Klasyfikacja struktur
organizacyjnych

Podział struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne można podzielić ze
względu na:

▫ Spiętrzenie i rozpiętość kierowania
▫ Układ więzi organizacyjnych
▫ Dominujące kryteria wyodrębnienia

podstawowych układów organizacyjnych instytucji

2

Spiętrzenie i rozpiętość kierowania

•

Struktury płaskie - małe spiętrzenie kierowania, małą liczbę
szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości
kierowania

•

Struktury smukłe - duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbą
szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości
kierowania

3

Wady i zalety struktur płaskich

Zalety
1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.
2. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.
3. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
4. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.
5. Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.
6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
7. Łatwiejsza koordynacja pionowa.
8. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej.

Wady
1. Trudności w koordynacji poziomej.
2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej, mniejsza elastyczność w ustalaniu

nietypowych

zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.

3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

4

Wady i zalety struktur smukłych

Zalety
1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki.
2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania

niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.

3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.
4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Wady
1.Dłuższe drogi czas przepływ informacji w kierunku pionowym.
2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
3. Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i

wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.

4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od

potencjalnej).

6. Wyższe koszty utrzymania kierowników.
7. Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.
8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

TRADYCYJNY

ARABSKI

WATYKAŃSKI

LATYNOAMERYKAŃSKI

CHIŃSKI

ROSYJSKI

WŁOSKI

FEMINISTYCZNY

POLSKI

KOLONIALNY

SAP AG

AMERYKAŃSKI

Alternatywne teorie dot. struktur organizacyjnych

Podstawowe rodzaje struktur
organizacyjnych

•

Liniowa

•

Funkcjonalna

•

Liniowo – sztabowa

•

Dywizjonalna

•

Zadaniowa

•

Macierzowa

•

Hybrydowa

•

Sieciowa

•

Kolegialna

Rozwój konfiguracji struktury organizacyjnej

struktura

liniowa

powoływanie
doradców

struktura

funkcjonalna

specjalizacj
a
w pracy
kierowniczej

struktura

zadaniowa

powołanie
doraźnych
zespołów

struktura pionów
scalonych

struktura

dywizjonalna

struktura zespołowa -
„ogniw łączących”

Tworzenie
departame-
ntów

dywizjo-
nalizacja

kolektywne
podejmowanie
kluczowych
decyzji

utrwalenie
podwójnego
podporządkowania

struktura

kolegialna

uczestnictwo
podwładnych
w
podejmowaniu
decyzji

struktura

macierzowa

powoływanie
doradców i
kierowników
przedsięwzięć

powoływanie
zespołów w
ramach
struktury sztabowej

struktura

hybrydowa

Schemat struktury liniowej

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora
ds. badań i rozwoju

Zastępca dyrektora
ds. produkcji

Zastępca dyrektora
ds. handlowych

Zastępca dyrektora
ds. finansowo -
księgowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Charakterystyka struktury liniowej

spotykana jedynie w bardzo małych systemach wytwórczych

Zalety:

•

jednoosobowe kierownictwo

•

jednolitość kierowania

•

ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność

•

możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania)

•

łatwość utrzymania dyscypliny

•

łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności

Wady:

•

mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji

•

stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie
indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych

•

trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu
organizacji (brak „rady kompetentnej”)

•

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania

•

długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów zatrzymania)

Schemat struktury funkcjonalnej

Zastępca dyrektora

ds. handlowych

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora

ds. produkcji

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji C

Charakterystyka struktury funkcjonalnej -

małe organizacje, ustabilizowany rynek, unikalne produkty, ograniczona gama
wyrobów

Zalety:

•

ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi
zawodowstwa (profesjonalizmu)

•

obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali

•

krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania informacji)

•

większa elastyczność działania

•

przejrzyste ścieżki awansu

Wady:

•

funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości popytu
(zapotrzebowania) klienta

•

utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko nieporozumień

między działami (biurami) oraz złej koordynacji

•

uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z istoty swej

mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa

•

naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa

•

możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania

•

trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności

•

łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych

Schemat struktury liniowo – sztabowej

ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną

Dyrektor

Zastępca
dyrektora ds.
badań i rozwoju

Zastępca
dyrektora ds.
produkcji

Zastępca
dyrektora ds.
zbytu

Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych

Sztab
kierowniczy

Komisja
koordynacyjna

Zastępca
dyrektora ds.
zaopatrzenia

Schemat struktury liniowo – sztabowej

ze sztabami na różnych szczeblach hierarchii

Dyrektor

Zastępca
dyrektora ds.
badawczo -
rozwojowych

Zastępca
dyrektora ds.
zaopatrzenia

Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych

Zastępca
dyrektora ds.
produkcji

Sztab

Sztab

Sztab

Schemat struktury liniowo – sztabowej

ze sztabami połączonymi więziami hierarchicznymi

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Dyrektor

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo -

księgowych

Sztab

Sztab

Sztab

Sztab

Charakterystyka struktury
liniowo-sztabowej

– występują najczęściej

Zalety:

•

jednoosobowe kierownictwo

•

jednolitość kierowania

•

ściśle określona odpowiedzialność

•

możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko

wykwalifikowanych ekspertów

•

możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania

Wady:

•

możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem
liniowym

•

możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i

komórek wykonawczych

•

możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe

16

Schemat struktury dywizjonalnej

Dyrektor

Sztab

Planowanie

strategiczne

Finanse

Kadry

Kierownik

dywizjonu

Produkt A

Kierownik

dywizjonu

Produkt C

Zastępca

kierownika ds.

badawczo -

rozwojowych

Zastępca

kierownika ds.

produkcji

Zastępca

kierownika ds.

zbytu

Kierownik

dywizjonu

Produkt B

Charakterystyka struktury dywizjonalnej
-

stosowane w dużych organizacjach

Zalety:

•

możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i
poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów)

•

zbliżenie do rynków i klientów

•

przejrzystość ocen

•

elastyczność działania

Wady:

•

„walka” o dostęp do zasobów firmy

•

możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym
idzie wzrost kosztów zarządzania

•

konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością

Schemat struktury zadaniowej

Schemat struktury zadaniowej

(projektowej)

z kierownikiem – koordynatorem

Dyrektor

Kierownik –

koordynator

Projekt A

Kierownik –

koordynator

Projekt B

Zastępca dyrektora

ds. badawczo-

rozwojowych

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo-

księgowych

Schemat struktury zadaniowej

(projektowej)

z uprawnieniami komórek liniowych

Wdrożenie

Dyrektor

Zastępca dyrektora

ds. badawczo-

rozwojowych

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca dyrektora

ds. finansowo-

księgowych

Kierownik

projektu A

Kierownik

projektu B

Planowanie

Kontrola

Charakterystyka struktury zadaniowej

sprowadza się ona do tworzenia, najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej,
zespołów zadaniowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania

Zalety:

•

jednoosobowe kierownictwo

•

ściśle określona odpowiedzialność

•

kompetentna porada ze strony fachowców

Wady:

•

wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek
organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań

•

trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów

•

trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu

•

trudny powrót, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do
macierzystych jednostek organizacyjnych

22

Schemat struktury macierzowej

Dyrektor

Kierownik

produktu A

Kierownik

produktu B

Kierownik

produktu C

Kierownik

ds.

badawczo –

rozwojowych

Kierownik

ds. produkcji

Kierownik

ds.

handlowych

Kierownik

ds.

finansowo -

księgowych

Schemat struktury macierzowej

24

Schemat struktury macierzowej

25

Charakterystyka struktury macierzowej

dostosowana jest do przedsiębiorstw, których istota działalności polega głównie
na zdobywaniu zleceń, problemów (tematów) do rozwiązania i sprzedawaniu
rozwiązań

Zalety:

•

zapewnia organizacjom elastyczność

•

pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

•

angażuje ludzi i stawia im wyzwania

•

rozwija umiejętności pracowników

•

odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie

•

motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem

•

pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami

•

sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

•

wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii

•

zachęca do walki o władzę

•

wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

•

jest kosztowna we wdrażaniu

•

wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych

•

wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu

•

sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłuża się czas realizacji zadań

26

Schemat struktury hybrydowej

(tensorowej)

Dyrektor

Kierownik

produktu A

Kierownik

produktu B

Kierownik

produktu C

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Kierownik

regionu 1

Kierownik

regionu 2

Kierownik

regionu 3

Charakterystyka struktury hybrydowej

Zalety tej struktury są zbliżone do tych, które charakteryzują

strukturę macierzową. Jest to struktura elastyczna, innowacyjna
i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania
złożonych problemów.

Wady:

•

komplikacja struktury organizacyjnej

•

prowadzi do walki o władzę

•

autonomizacja komórek zmierzających do realizacji własnych,
partykularnych interesów

•

zwlekanie z podejmowaniem decyzji

•

wysokie koszty wprowadzenia i utrzymania struktury

•

ucieczka od odpowiedzialności

Schemat struktury zespołowej

29

Schemat struktury zespołowej

30

Charakterystyka struktury zespołowej

Układ ten polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych;
po określeniu zadania przełożony wyznacza kierownika zespołu,
który dobiera sobie współpracowników i tworzy wewnętrzną
strukturę grupy zadaniowej w celu sprawnego wykonania
powierzonego zadania; po jego wykonaniu, członkowie zespołu
powracają do swoich normalnych zajęć, które zawiesili na czas
pracy w zespole zadaniowym. Do kolejnego zadania, w
późniejszym, bądź nawet tym samym czasie, przełożony może
wyznaczyć wybranego innego pracownika jako kierownika grupy
zadaniowej.

Każdy kierownik należy jednocześnie do dwóch zespołów, przy
czym w jednym jest zwierzchnikiem zespołu, w drugim natomiast
szeregowym członkiem.

31

Schemat struktury sieciowej

32

Charakterystyka struktury sieciowej

Węzły sieci (uczestnicy sieci zdolni do połączenia
się z innymi) można podzielić według ról
przypisywanych partnerom sieciowym na

•

operacyjne,

•

administracyjno

– zarządcze,

•

zaopatrzeniowe,

•

integratora sieci.

W sieci pojawiają się również projektanci,
konsultanci, dystrybutorzy itd.

33

Charakterystyka struktury sieciowej

Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia

informacyjna.

Struktura sieciowa może powstać w wyniku:

•

stopniowego zacieśniania, bądź jednorazowego nawiązania
długofalowej współpracy handlowej przez niezależne
przedsiębiorstwa;

•

inwestycji prowadzących do włączenia nowych (tworzonych
lub wykupywanych) ogniw w układ kooperacji nadzorowany
przez co najmniej jedno przedsiębiorstwo realizujące
strategię ekspansji;

•

przekształceń wewnątrz struktury dużego scentralizowanego
przedsiębiorstwa.

34

Charakterystyka struktury sieciowej

Cechy:

•

istnieje komunikacja między poszczególnymi osobami

•

nie ma podziału ze względu na odległość służbową lub

organizacyjną

•

kilkuosobowe (zalecane max 8 osób)

•

szybko wypracowuje standardy dokumentowania pracy

•

małe przedsiębiorstwa mogą kontrolować produkcję

•

koordynator ma dostęp do kilku producentów tych

samych przedmiotów

Zastosowanie: firmy informatyczne (producenci

oprogramowania), głównie koncerny samochodowe

35

Struktura kolegialna

•

stałe lub okresowe kolegialne zarządzanie
organizacją przez zespół złożony z najwyższych
szczebli zarządzania

•

zalety grupowego podejmowania decyzji

•

wady grupowego podejmowania decyzji

•

w celu zwiększenia jakości podejmowanych
decyzji o podstawowym znaczeniu dla
funkcjonowania organizacji