Problemy negocjacyjne i ich przezwyciężanie

Wstęp
1. Emocje i ich wpływ na skuteczność negocjowania

1.1. Emocje
1.2. Trzy drogi wzbudzania emocji partnera
1.3. Pobudki motywacyjne
1.4. Aspiracje

2. Stres w negocjacjach
3. Osobowość negocjatora

3.1. Autodiagnoza
3.2. Autoprezentacja i pierwsze wrażenie
3.3. Pytania w negocjacjach
3.4. W ferworze walki
3.5. Cechy negocjatora

4. Pułapki myślenia i oceniania — schematy myślowe i automatyzmy
5. Zachowania negocjatorów
Słownik
Bibliografia

2

Wstęp

Moduł ten poświęcony jest najczęściej występującym problemom negocjacyjnym
i technikom ich przezwyciężania. Omawiane tu zagadnienia dotyczą różnego ro-
dzaju przyczyn impasu w negocjacjach, powstawania nieporozumień oraz niebez-
pieczeństwa zerwania kontaktu. Wiadomości przedstawione w module mają za
zadanie uzupełnić wiedzę dotyczącą funkcjonowania w sytuacjach trudnych, po-
kazują reguły rządzące wzajemnymi stosunkami, zwłaszcza w sytuacji sporu, od-
mienności zdań. Wiedza ta pozwoli zrozumieć, a nawet przewidzieć część zacho-
wań partnerów negocjacyjnych, a tym samym zwiększy szansę efektywnego docho-
dzenia do celu, bez używania presji wobec drugiej strony.

3

1. Emocje i ich wpływ na skuteczność

negocjowania

Człowiek jest istotą nieracjonalną — dążącą do racjonalności.

K. Obuchowski

To stwierdzenie jednego z bardziej znanych polskich psychologów dobrze oddaje
naturę większości naszych przyszłych partnerów negocjacyjnych. Nawet najbardziej
„chłodne” i racjonalne typy negocjatorów, których spotkamy, poddają się wpływo-
wi własnych emocji. Człowiek uważnie rozważający wszystkie za i przeciw, zainte-
resowany jedynie danymi liczbowymi, twierdzący, że na jego decyzje mają wpływ
tylko fakty, może na przykład bardzo bać się niepewności, potrzebować bezpie-
czeństwa, nie znosić myśli, że ktoś próbuje go oszukać, przechytrzyć... A zatem
cała jego racjonalność wynika z... jego emocjonalności. Pytanie tylko, jakie emocje
nim rządzą, czego chce, czego nie chce, co czuje? Jeśli poznamy odpowiedź na te
pytania, będziemy potrafili zbudować bardzo skuteczną linię argumentacji.

1.1. Emocje

Emocje — te prawdziwe i te symulowane — stają się częścią większości negocjacji.
Okazując w odpowiednim momencie niezadowolenie, nawet złość, można zade-
monstrować własne zdecydowanie, podkreślić wagę danego zagadnienia dla dal-
szej współpracy z partnerem negocjacyjnym. Zabieg ten będzie jednak skuteczny
pod warunkiem, że zastosujemy go w sposób przemyślany i nie nadużyjemy siły
własnej ekspresji. Jeśli pozwolimy na narastanie niezgodności i wrogich emocji, ry-
zykujemy stłumieniem racjonalnych osądów, a to nie służy rozwojowi współpracy
(por. Watkins, 2005).

Cechą emocji jest ich cykliczne narastanie i opadanie. W sytuacji nowej, zaskaku-
jącej, gdy przeciwnik przedstawia niespodziewane kontrargumenty, napięcie emo-
cjonalne z reguły wzrasta, aby po pewnym czasie, gdy negocjatorzy przemyślą spra-
wę, zyskają ogląd sytuacji, oswoją się z nią, opaść. Uczestnicy negocjacji zazwyczaj
doświadczają cyklów optymizmu na przemian ze zniechęceniem, czasem wynikają-
cym ze zmęczenia lub poczucia utraty kontroli nad sytuacją. Nastawienie uczestni-
ków staje się bardziej optymistyczne, gdy negocjacje podążają w dobrym kierunku,
zniechęcenie nadchodzi natomiast w przypadku impasu negocjacyjnego i w chwi-
lach, gdy trzeba dokonywać trudnych wyborów. Jednakże optymizm niekoniecz-
nie musi być elementem jednoznacznie pozytywnym, a zniechęcenie nie w każdym
przypadku przesądza o porażce. Zbytnia pewność siebie może przyczynić się do
błędów wynikających z braku czujności lub spowodować niechęć ze strony part-
nera w rozmowach, a momenty trudne, w których następuje chwilowe zwątpienie
w siłę własnych argumentów, mogą doprowadzić do przewartościowania celów
(por. Watkins, 2005).

4

1.2. Trzy drogi wzbudzania emocji partnera

Poniżej omówiono trzy zasadnicze grupy potrzeb, z którymi wiążą się poszczegól-
ne sposoby wzbudzania emocji partnera (por. Terelak, 1999; Proctor, 1998; Lam-
bert, 1999).

Dobra materialne

W negocjacjach biznesowych, ale nie tylko w nich, często chodzi o pieniądze i róż-
nego rodzaju dobra materialne. Negocjacje dotyczące ceny towarów i usług, roz-
mowa kwalifikacyjna, podczas której ustala się wysokość pensji i pakiet upraw-
nień, warunki wypłacenia odszkodowania, ubezpieczenia, warunki rękojmi i gwa-
rancji, a czasem nawet miejsce i sposób spędzenia urlopu — to wszystko sprowadza
się tak naprawdę do pytania „Ile?”. Wszyscy ludzie odczuwają potrzebę posiadania.
Dla jednych oznacza ona bezpieczeństwo i pewność jutra, dla innych możliwość re-
alizowania zainteresowań, podróże, władzę, wolność. Jeśli wynik negocjacji może
przyczynić się do wzbogacenia drugiej strony lub ochronienia jej majątku — pod-
kreślmy, jakie konkretne korzyści wiążą się z zaakceptowaniem naszych propozycji
przez drugą stronę! Pokażmy, ile może ona zaoszczędzić, jak zwiększy się jej bezpie-
czeństwo materialne, albo też co może stracić, jeśli nie skorzysta z naszych sugestii.

Warto zapamiętać!

1. Podkreślajmy możliwości powiększania lub chronienia majątku partnera nego-

cjacyjnego.

2. Pokażmy, że możemy uchronić go przed dodatkowymi kosztami.
3. Zaproponujmy rabat, ale nigdy nie zaczynajmy od tego negocjacji, rabat ma być

czymś, co zostało wspólnie wypracowane w wyniku innych ustaleń. Przeciwnik
ma czuć, że go uzyskał, a nie, że mu się należał.

4. Kiedy sami kupujemy: pytajmy o rabaty i upusty, bądźmy również przygotowani

na to, że o rabat zapyta klient naszej firmy.

5. Podkreślmy np. fakt, że płacimy gotówką, kupujemy dużą ilość, chętnie zostali-

byśmy stałymi klientami itp. Przygotujmy się na to, że podobnych argumentów
będą używać klienci.

6. Nie udawajmy, że sami nic na tym nie zarobimy — to mało wiarygodne. Podkre-

ślajmy, ile zyska druga strona.

Poczucie wyjątkowości

Wielu naszych partnerów będzie chciało czuć się ważnymi, zauważonymi, trakto-
wanymi z szacunkiem. To naturalna ludzka potrzeba — u jednych rozwija się ona
bardziej, u innych mniej, jedni chcą na sobie skupiać wzrok całego świata, innym
zależy na kilku wybranych osobach, ale każdy chce być dla kogoś ważny. Ludzie
chcą być doceniani za wysiłek, pracę, osiągnięcia i swoje zalety. Lubią być wysłu-
chani, zrozumiani, potraktowani z atencją.

Warto zapamiętać!

1. Tam, gdzie można się do tego odwołać, należy podkreślać prestiż np. dzielni-

cy miasta, marki samochodu, ręcznej technologii zdobienia. Ceny mieszkań idą
zwykle w górę, gdy tylko rozejdzie się wiadomość, że to prestiżowa dzielnica,
choć nikt nie zna definicji „prestiżowej dzielnicy” (ładna? — rzecz gustu, mod-
na? — rzecz chwili, niezatłoczona? — kwestia czasu).

2. Powołujmy się na innych, którzy już skorzystali z twojej oferty — najlepiej, żeby

byli sławni lub posiadali autorytet.

3. Podkreślajmy ekskluzywność, fakt, że niewielu ludzi zna się na tym, co stanowi

przedmiot negocjacji i jest w stanie go docenić (stary samochód może stać się eg-
zemplarzem „z duszą”).

4. Ociągajmy się ze sprzedażą, podkreślając, że trudno nam rozstać się z przedmio-

tem transakcji.

5

5. Stwórzmy atmosferę partnerskiej wymiany poglądów, niekoniecznie tylko na te-

mat przedmiotu transakcji — traktujmy partnera jak wyjątkowego znawcę, oso-
bę bardzo na coś wrażliwą lub w czymś biegłą, ale nie przesadźmy z komplemen-
tami — sprawimy wrażenie osoby interesownej.

6. Kiedy sami kupujemy: wykażmy się znajomością tematu — to poprawi naszą po-

zycję negocjacyjną. Nie dajmy się jednak uwieść komplementowaniu twojej wy-
jątkowości.

Poczucie pewności i bezpieczeństwa

Reakcję emocjonalną większości ludzi wywołują także zagadnienia związane z bez-
pieczeństwem, jego podwyższaniem lub możliwością utraty, ochroną najbliższych
i osób dla nas ważnych. Obrona ludzkiego życia lub zdrowia jest najczęściej spra-
wą prestiżową. Zwróćmy uwagę jak bardzo rosną ceny wszystkich produktów, je-
śli są one opatrzone informacją, że przeznaczone są dla kobiet w ciąży, matek kar-
miących, małych dzieci i podnoszą ich komfort, dbają o ich zdrowie i prawidłowy
rozwój.

Warto zapamiętać!

1. Podkreślajmy pewność obiecywanych zysków, niezawodność mechanizmów,

gwarancję, wszelkie oznaki jakości i solidności.

2. Odwołujmy się do bezpieczeństwa domowników (nawet przyszłych dzieci lub

dzieci ewentualnych gości) i zwierząt domowych.

3. Podkreślajmy konieczność podjęcia zdecydowanych kroków, gdyż w innym

przypadku stan np. remontowanego domu może się pogorszyć i szkody będą
nieodwracalne — „zagraj na strunie” obaw przed definitywną utratą możliwo-
ści działania.

4. Podkreślajmy szkodliwe działanie upływającego czasu, zwłaszcza czasu, w któ-

rym przeciwnik zwleka z decyzją.

5. Kiedy sami kupujemy: zastanówmy się, czy dany przedmiot negocjacji napraw-

dę ma wpływ na nasze poczucie bezpieczeństwa i komfortu, czy potrzebny nam
zegarek, z którym można nurkować na dużych głębokościach (jak często nurku-
jemy w oceanie?).

1.3. Pobudki motywacyjne

Negocjatorzy we własnym postępowaniu często kierują się różnymi rodzajami po-
trzeb związanych z emocjonalnym funkcjonowaniem człowieka. Wpływ na sposób
podejmowania decyzji przez partnerów negocjacyjnych mają też, poza emocjami,
różnego rodzaju motywacje. Psychologowie wyróżniają kilka rodzajów motywacji
i badają ich wpływ na sposób funkcjonowania ludzi. Umiejętna ocena motywacji
przeciwnika pozwala zwiększyć skuteczność własnej argumentacji, a także łatwiej
nawiązać kontakt z partnerem, znaleźć optymalny styl prowadzenia rozmów. Oce-
niając pobudki motywacyjne drugiej strony (a także własne), można odwołać się
do wymienionych poniżej kategorii motywacji. Warto zastanowić się, jakie wypły-
wają z nich implikacje i konsekwencje dla dalszej strategii (por. Cohen, 2005; Woj-
ciszke, 2004).

Kategorie motywacji:
—

utrzymywanie kontroli

— niektórzy ludzie funkcjonują skutecznie tylko wtedy,

kiedy mają poczucie kontroli nad otoczeniem — im silniejsza jest u nich moty-
wacja przejmowania kontroli, tym mniej wykazują tolerancji wobec różnego ro-
dzaju nieprzewidzianych okoliczności, tym ściślej planują rozmowy, a wszelkie

6

ustalenia drobiazgowo opisują, tym bardziej są skłonni do dominowania w pro-
cesie negocjacji;

—

demonstrowanie władzy

— niektórzy negocjatorzy czują się komfortowo jedynie

w okolicznościach, w których podkreślony jest zakres władzy, mocy decyzyjnej
poszczególnych osób, a atmosfera jest raczej oficjalna, pełna dystansu; negocja-
torzy tacy w procesie rozmów będą skupiać się na tym, aby zakres ich władzy
wzrastał, niechętnie natomiast będą ją oddawać;

—

zachowanie reputacji

— funkcjonowanie człowieka jest w dużej mierze zdeter-

minowane jego potrzebą zaprezentowania się otoczeniu w określony sposób;
ludzie przez całe życie przyjmują różne role: dziecka swoich rodziców, przeło-
żonego swoich podwładnych, męża swojej żony itd.; autoprezentacja silnie wią-
że się z motywacją dotyczącą zachowania „twarzy”, budowania reputacji, wize-
runku; jeśli partner będzie dążył do zbudowania reputacji „twardego”, silnego
negocjatora, nasze argumenty muszą się do takiego „twardego” sposobu nego-
cjowania odnosić (dużo konkretów, liczb, danych, mało argumentów sentymen-
talnych);

—

zachowanie konsekwencji

— ludzie w swoim życiu dążą do znalezienia sensu wła-

snych zachowań i często kierują się zasadą nazywaną przez psychologów regułą
konsekwencji — dlatego skłonni są bronić raz wypowiedzianych poglądów, na-
wet jeśli nie są pewni, czy do końca są one słuszne, jednak skoro już je wypowie-
dzieli, chcą być konsekwentni; na regule konsekwencji w dużej mierze opierają
się techniki sprzedaży, gdy przekonujemy klienta: „Skoro kupuje pan samochód
za 100 tysięcy, wypadałoby wyposażyć go w dodatkowe skórzane elementy wy-
kończenia wnętrza...”;

—

utrzymanie relacji

— partnerzy negocjacyjni mają w różnym stopniu rozwiniętą

motywację związaną z poszukiwaniem aprobaty społecznej; nikt nie jest odpor-
ny na dowody sympatii czy uznania ze strony otoczenia, ale niektórzy są w sta-
nie zrobić wiele, aby być lubianymi, powszechnie akceptowanymi — ten typ mo-
tywacji ujawnia się często w sytuacjach, w których ktoś wyświadcza nam przy-
sługę, nawet taką, o którą nie prosiliśmy — wtedy natychmiast próbujemy się
jakoś odwdzięczyć (sprzedawca w sklepie częstuje nas owocami, nowym rodza-
jem cukierków, co może zwiększyć naszą skłonność do wydania w tym sklepie
dodatkowych pieniędzy — Kożusznik, 1994; Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).

1.4. Aspiracje

Negocjatorzy zasiadają za stołem negocjacyjnym, mając określone cele, aspiracje,
ambicje. Wyniki negocjacji, do których będą dążyć, można zawsze określić dwoma
wymiarami:
— wynik najbardziej pożądany, osiągniecie którego sprawia negocjatorom naj-

większą satysfakcję,

— najniższy możliwy do zaakceptowania wynik, taki, poniżej którego negocjacje

mogą zostać zerwane lub uznane za porażkę.

Proces estymowania osobistego sukcesu i porażki jest z natury subiektywny. Suk-
ces często definiuje się w odniesieniu do punktu wyjścia — zysku czy też straty
w stosunku do tego, czym dysponowaliśmy dotąd. Badania wykazują, że większość
osób dużo dotkliwiej odczuwa stratę, a zatem walczy o jej uniknięcie, niż pracu-
je, aby zdobyć zyski równoważące straty (por. Wojciszke, 2004). Zatem dobry ne-
gocjator powinien spróbować przewidzieć, jakie punkty odniesienia stosuje prze-
ciwnik przy ustalaniu swoich celów. Co jest dla przeciwnika sukcesem, a co po-
rażką, kiedy można jeszcze liczyć na dalsze ustępstwa, a kiedy ryzykuje się zerwa-

7

niem rozmów? Innymi słowy, kiedy istnieje ryzyko popełnienia błędu związanego
z zagraniem niskim (znacznym zaniżeniem oferty), a kiedy z zagraniem wysokim
(znacznym zawyżeniem oferty)? (por. Cohen, 2005).

Najczęstszą przeszkodą w zawarciu porozumienia są nierealistyczne oczekiwania.
Negocjatorzy zbytnio zaangażowani w określone zagadnienie, działający na przy-
kład zgodnie z regułą konsekwencji lub motywowani chęcią przejęcia kontroli, cza-
sem zawzięcie dążą do osiągnięcia celu, mimo że stało się jasne, że jest to cel niere-
alistyczny, nawet wiążący się ze stratami w dłuższej perspektywie. Jeżeli nie osią-
gnięto porozumienia, a była możliwość obustronnie korzystnego rozwiązania, być
może negocjacje padły ofiarą nadmiernego zaangażowania i zbyt silnego oddziały-
wania którejś z reguł dotyczących motywacji uczestników rozmów.

Aby uniknąć ryzyka bezrefleksyjnego poddania się którejś z rozbudzonych potrzeb
emocjonalnych lub motywacyjnych, negocjatorzy powinni wykształcić w sobie
otwartość na zdobywanie wiedzy, elastyczność i zdolność do tworzenia kompromi-
sów pozwalających zachować reputację i komfort w kontaktach społecznych. Istot-
ne jest wykształcenie w sobie umiejętności taktownego wycofywania się ze sporów.
Umiejętność taka sprowadza się do zaakceptowania faktu, iż na początku negocja-
cji nie jesteśmy w posiadaniu wszystkich informacji. A zatem w trakcie rozmów
musimy na bieżąco uaktualniać naszą wiedzę o intencjach i wymaganiach przeciw-
nika. W miarę zaś zdobywania wiedzy na temat obszaru zainteresowań, motywacji
oraz interesów drugiej strony, możemy odpowiednio modyfikować własne aspira-
cje (por. Kożusznik, 1994; Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).

Wskazówki dotyczące kierowania intencjami i aspiracjami

Zastanówmy się nad sytuacją negocjacyjną, która zakończyła się porażką, brakiem
satysfakcji, zerwaniem rozmów. Odpowiedzmy sobie na następujące pytania:
— Które z naszych działań mogły przyczynić się do powstania nieporozumień i im-

pasu?

— Czy początkowe kontakty i relacje miały znaczący wpływ na dalszą część nego-

cjacji?

— Czy któryś z negocjatorów postępował zgodnie z zasadami dotyczącymi nad-

miernego rozbudzenia emocji lub motywacji (zasada konsekwencji, chęć zacho-
wania reputacji...)?

— Czy przekroczyliśmy granicę, związaną z najniższym akceptowalnym wynikiem

założonym przez przeciwnika?

— Gdybyśmy mieli szanse zrobić wszystko od nowa, czy wybralibyśmy inną kolej-

ność lub sposób działania?

8

2. Stres w negocjacjach

Negocjacje z definicji stanowią sytuację trudną. Gdyby nie było problemów, gdy-
by nie istniało zarzewie konfliktu, niezgodność stanowisk, częściowa różnica zdań,
nie zasiadalibyśmy przecież do stołu negocjacyjnego. Niniejszy temat poświęcony
jest swoistemu „przyglądaniu się” technikom radzenia sobie z napięciem powstają-
cym w sytuacjach negocjacyjnych oraz wpływowi sytuacji trudnych na nasze funk-
cjonowanie w roli negocjatora.

Emocje, które doszły do głosu, rozpraszają się powoli. Psychologicznych i hormo-
nalnych skutków wzburzenia nie można po prostu wyłączyć, rezultatem może być
tymczasowa niezdolność do racjonalnego myślenia o kosztach i korzyściach wła-
snych działań. Musi minąć trochę czasu, zanim uspokoimy się i poddamy refleksji
i perswazji. Wprawni negocjatorzy śledzą „temperaturę” emocji własnych i drugiej
strony, aby wiedzieć, kiedy można „przycisnąć”, kiedy wycofać się, a kiedy pozwo-
lić opaść emocjom.

Należy też uważać, aby nie pozwolić emocjom wywrzeć nieodwracalnego wpły-
wu na wzajemne postawy negocjatorów. Poczucie zdrady lub urazy osobistej może
zatruć proces i przyczynić się do powstania cyklu błędnego. Dobry negocjator po-
winien spróbować skupić się podczas negocjacji na istotnych sprawach i nastawić
na rozwiązywanie problemów. Nie powinien dać wciągać się w gry społeczne typu
„kto tu rządzi” ani ataki osobiste, nawet jeśli przeciwnik będzie go do tego prowo-
kował (por. Edelmann, 2002; Cooper, Payne, 1987).

Stres i trema

Ostatnimi czasy bardzo popularne jest wynajdywanie nowych sposobów zwal-
czania stresu. Mówi się dużo o jego szkodliwym wpływie na działanie człowieka
— i słusznie, zbyt silny i długotrwały stres działa niekorzystnie na nasze zdrowie
i funkcjonowanie w otaczającym świecie. Ale równie zgubny wpływ na nasze dzia-
łanie miałoby całkowite wyeliminowanie stresu. Każdy z nas ma charakterystyczny
dla siebie optymalny poziom stresu, który wpływa na nas motywująco. Wyobraź-
my sobie człowieka, który w życiu nic nie musi, nie ma nic do załatwienia, nic
do zrobienia, nikt na niego nie czeka. Czy istnieje zatem powód, żeby rano wstać
z łóżka? Owszem, można rozkoszować się słodkim nieróbstwem kilka dni lub ty-
godni, ale co potem? To stres powoduje, że uczymy się do egzaminów, śpieszymy
się rano do pracy, w pracy skupiamy się na projekcie, za który odpowiadamy, za-
łatwiamy wszelkie sprawy urzędowe, pilnujemy terminów, piszemy, czytamy, do-
trzymujemy umów. To stres i trema motywują nas do solidnego przygotowania się
do negocjacji. Należy pamiętać, że tak samo zestresowany jest przeciwnik, choć
może na pierwszy rzut oka tego nie widać (por. Cooper, Payne, 1987).

Gniew

W ferworze walki, żywiołowo prowadzonych rozmów, może dojść do niekontrolo-
wanego wybuchu gniewu. Być może doszło do prawdziwych strat (ktoś stracił ży-
cie) lub naruszone zostały normy moralne, społeczne, prawne (druga strona postą-
piła nieetycznie, niezgodnie ze wcześniejszymi ustaleniami). Poczucie utraty kon-
troli nad sytuacją może wywołać reakcje obronne u negocjatorów o silnie rozwi-
niętej motywacji utrzymania kontroli. Gniew może być spowodowany niemożno-
ścią wyjścia ze sporu przy zachowaniu reputacji, jego wybuch może nastąpić na
skutek zbyt wysokich lub zbyt niskich zagrań drugiej strony. Generalnie, emocje
związane z wybuchem prawdziwego, nieudawanego gniewu, który nie jest „zagra-

9

niem” negocjacyjnym, pojawiają się u negocjatorów na skutek niekontrolowanego
zagrożenia.

Strona, którą porwie gniew najczęściej przegrywa negocjacje. Po pierwsze dlatego,
że w gniewie przestajemy racjonalnie rozważać argumenty i konsekwentnie prowa-
dzić grę negocjacyjną. Zapominamy zatem o własnych kontrargumentach, przesta-
jemy być skupieni i tracimy możliwość twórczego poszukiwania najlepszych roz-
wiązań. Po drugie, okazanie silnych negatywnych emocji ustawia nas w gorszej po-
zycji negocjacyjnej — tracimy wizerunek profesjonalisty, zyskujemy etykietę osoby
nerwowej, niebędącej partnerem do rozmów, działającej pod wpływem nastrojów.
W gniewie możemy powiedzieć drugiej stronie za dużo, odkryć słabe strony, które
potem zostaną wykorzystane przeciwko nam (por. Cloke, Goldsmith, 2000).

Gniew pozorowany

Sposobem na przełamanie impasu w negocjacjach może być technika tzw. gniewu
pozorowanego, kiedy to negocjator udaje osobę zdenerwowaną brakiem postępu
w negocjacjach i niewłaściwą postawą drugiej strony. Jest to jednak technika dość
ryzykowna — korzystając z niej, musimy mieć pewność, że naprawdę kontrolu-
jemy wszystkie emocje, inaczej zamieni się ona w prawdziwy wybuch, a wtedy...
przegraliśmy. Należy również uważać, aby pozorując gniew nie rozgniewać dru-
giej strony jakąś niestosowną uwagą. Pamiętajmy więc, że wyrażając własne „świę-
te” oburzenie, musimy ograniczyć się tylko do konkretnego elementu zachowania
przeciwnika, na przykład do jego wątpliwości co do solidności twojej oferty. Gro-
żąc przerwaniem negocjacji, nie posuwajmy się za daleko, jeśli naprawdę nie chce-
my ich w danym momencie przerwać.

Uspokajanie partnera

Próbom „podgrzewania” atmosfery musi towarzyszyć wiedza na temat tego, jak ją
„ostudzić”. Jest na to kilka sposobów:
1. Siła emocji spada z czasem, dlatego popularnym sposobem na „uratowanie” ne-

gocjacji jest zawieszenie ich na kilka minut, jeśli problem nie był zbyt wielki.
W innym wypadku należy zaproponować spotkanie następnego dnia lub za kil-
ka dni, gdy obie strony zweryfikują własną strategię i poglądy.

2. Starajmy się poznać przyczynę zdenerwowania partnera. Często konflikty wyni-

kają z nieporozumień lub niewłaściwego odczytania cudzych intencji. Wyjaśnij-
my, że nasze uwagi nie miały na celu zdyskredytowania osoby partnera, a jedy-
nie odnosiły się do jakiejś konkretnej kwestii.

3. Przepraszajmy! To nie jest oznaka słabości. Przeciwnie, to cecha dobrego nego-

cjatora — umiejętność skupienia się na celu negocjacji, którym nie jest przecież
udowodnienie drugiej stronie, że jest gorsza (jest nim przecież doprowadzenie
do ugody).

4. W ostateczności możemy iść na ustępstwa, aby „ugłaskać” przeciwnika, ale uwa-

żajmy — przeciwnik mógł wykorzystać technikę gniewu pozorowanego.

Strach

Bodźce stresujące są nieprzewidywalne, nie podlegają kontroli. Ktoś może po-
wiedzieć: „Jak to? Ja zawsze stresuję się przed wizytą u dentysty, a przecież sam
się umawiam, więc nie jest ona niekontrolowalna i nieprzewidywalna”. Otóż jest.
Unieruchomieni na fotelu nie jesteśmy w stanie panować nad wszystkim, co może
się wydarzyć, nie wiemy, jaka będzie diagnoza, jakie zostaną podjęte środki, wiemy
natomiast, że nie można uniknąć tego wydarzenia, bo inaczej w przyszłości będzie-
my zmuszeni przygotować się na serię takich wizyt.

Jak zatem redukować stres w negocjacjach?
— próbujmy uczynić sytuację możliwie przewidywalną — przygotujmy się solid-

nie, zasięgnijmy informacji o przeciwniku,

10

— próbujmy uczynić sytuację możliwie kontrolowalną — sprawdźmy wszystkie

fakty, przemyślmy strategię, znajdźmy sprzymierzeńców, negocjujmy na wła-
snym terenie, przygotujmy BATNA,

— próbujmy zwiększyć swój komfort i szanse powodzenia — zaprowadźmy porzą-

dek w notatkach, ale także i w myślach.

Straszenie przeciwnika

Metodą wykorzystywaną w negocjacjach jest skłanianie przeciwnika do zgody na
nasze warunki, z sugestią, że jeśli nie zgodzi się on wystarczająco szybko, dalsze ne-
gocjacje nie będą miały sensu (ponieważ: sprzedamy konkurencji, kupimy u kon-
kurencji, straci on możliwość korzystnego ulokowania kapitału, zmienią się warun-
ki itd.). Metodę tę wykorzystać mogą obie strony. Szkopuł w tym, kto „zastraszy”
skuteczniej. Dowiadujemy się oto, że promocja na sprzęt AGD trwa tylko do jutra
i w dodatku w sprzedaży są ostatnie modele, ponieważ rozchodzą się one bardzo
szybko. Zaczynamy bać się, że stracimy okazję. Ale zaraz, przecież sprzedawcy
w tym sklepie pracują na swoją prowizję. Oznajmiamy zatem, że zamierzamy kupić
sporo tego sprzętu, więc właściwie moglibyśmy wydać gotówkę tutaj, gdzie obsłu-
ga jest taka fachowa i pomocna, jednak chyba zrezygnujemy z przykrością, może-
my przecież dokonać zakupu u konkurencji, czy w sklepie internetowym. Teraz to
sprzedawca boi się stracić okazję (por. Watkins, 2005).

Punkty krytyczne

W konfliktach, w których mamy do czynienia z eskalacją emocji, pozornie drobne
prowokacje mogą przerodzić się w otwartą wojnę.

Przygotowany do pracy negocjator musi wziąć pod uwagę punkty krytyczne, po
przekroczeniu których obowiązywać będą inne zasady gry. Druga strona może zo-
stać doprowadzona do granicy, za którą nie będzie racjonalnie reagować na na-
sze argumenty. Negocjatorzy powinni wykazywać dużą ostrożność, podejmując te-
maty postrzegane przez drugą stronę jako drażliwe (np. zadośćuczynienie drugiej
stronie za różnego rodzaju straty poniesione wcześniej lub kwestie związane z uwa-
runkowaniami kulturowymi i historycznymi) (por. Cohen, 2005).

11

3. Osobowość negocjatora

3.1. Autodiagnoza

Przed przystąpieniem do analizowania materiału teoretycznego należy wykonać
test. Nie jest to ćwiczenie weryfikujące wiedzę, lecz rodzaj autodiagnozy.

Odpowiadając na poniższe pytania, należy zaznaczyć P, jeśli stwierdzenie jest we-
dług was prawdziwe, oraz F, jeśli jest fałszywe.

1. Osoby sugerujące konieczność podsumowania faktów najczęściej same chcą

tego podsumowania dokonać.

2. Rysowanie czegoś na papierze na ogół pomaga w wysłuchaniu partnera.
3. Ludzie nie lubią słuchać o tym, z czym się nie zgadzają.
4. Porozumiewanie się jest łatwe.
5. Słowa znaczą zawsze tyle, ile ich słownikowe definicje, nie warto czytać mię-

dzy wierszami.

6. Jeżeli ktoś nie przestaje mówić, oznacza to, że ma do przekazania mnóstwo

ważnych informacji.

7. Sposób, w jaki stoi się podczas rozmowy może być ważną informacją dla prze-

ciwnika.

8. Uważne słuchanie jest rzeczą naturalną.
9. Jeśli zranione zostały czyjeś uczucia, sposób negocjowania był nieskuteczny.

10. Uśmiech zawsze oznacza zadowolenie.
11. Zachęcanie drugiej strony do zabierania głosu jest niewłaściwą strategią nego-

cjacyjną.

12. Ludzie dający się najszybciej przekonać, to prawie zawsze ci, którzy najszybciej

pojmują w czym rzecz.

13. Negocjacje przeważnie przebiegają sprawniej, kiedy partnerzy są w dobrym na-

stroju.

14. Najlepszym sposobem na wyrażenie złości jest podniesienie głosu.
15. Człowiek inteligentny rozumie podane informacje za pierwszym razem.
16. Osoba zadająca wiele pytań nie rozumie zagadnienia.
17. Osoby posiadające bogate słownictwo najczęściej skuteczniej negocjują.

Klucz do testu:
1 P, 2 F, 3 P, 4 F, 5 F, 6 F, 7 P, 8 F, 9 P, 10 F, 11 F, 12 F, 13 P, 14 F, 15 F, 16 F, 17 P.

Interpretacja:
Test, który wykonaliście bada wiedzę na temat skutecznego prowadzenia negocja-
cji i nawiązywania porozumienia z drugą stroną. Za każda prawidłową odpowiedź
otrzymaliście 1 punkt.

1–5 punktów — wróć do zagadnień omawianych w module I. Przemyśl jeszcze raz
swoje odpowiedzi. Czy nie wydaje ci się, że negocjując bierzesz rzeczy zbyt dosłow-
nie, za mało zwracasz uwagi na to, co chce przekazać ci druga strona, ponieważ
skupiony jesteś wyłącznie na własnych celach negocjacyjnych?

6–10 punktów — wydaje się, że udzielałeś odpowiedzi w sposób dość przypadko-
wy, nieprzemyślany. Przejrzyj jeszcze raz omawiane dotychczas zagadnienia. Czy
wiesz już skąd się biorą niektóre nieporozumienia zdarzające się, kiedy próbujesz

12

rozwiązać jakiś problem, osiągnąć jakiś kompromis, zrealizować jakiś ważny cel
negocjacyjny?

11–14 punktów — masz sporą wiedzę, którą warto wykorzystywać w trakcie ne-
gocjacji, zarówno w życiu codziennym, jak i w spotkaniach biznesowych. Przemyśl
odpowiedzi błędne, zajrzyj do poprzednio omawianych zagadnień. Czy znalazłeś
w swoim zachowaniu jakieś błędne nastawienie, nieprawdziwe przekonanie?

15–17 punktów — masz sporą wiedzę dotyczącą negocjacji i sposobów nawiązywa-
nia porozumienia z innymi ludźmi. Zastanów się, czy wprowadzasz teorię w prak-
tykę, czy te wiadomości, którymi mogłeś się tu wykazać, służą ci do poprawy sku-
teczności realizowania własnych celów negocjacyjnych.

Test ten nie jest żadną zwalidowaną, zatwierdzoną przez Polskie Towarzystwo Psy-
chologiczne metodą diagnostyczną. Powstał na podstawie treści podręcznika. Za-
tem należy go traktować bardziej jak pretekst do zastanowienia się nad swoimi
wiadomościami niż jak diagnozę psychologiczną. Podobne testy można znaleźć
w książce Billa Reddina, 1993: Testy dla menedżerów stawiających na efektyw-
ność” Wydawnictwo Almapress, Warszawa.

3.2. Autoprezentacja i pierwsze wrażenie

Sposób rozpoczęcia negocjacji, podobnie jak moment nawiązywania wszystkich
innych relacji międzyludzkich, rzutuje na dalszy przebieg kontaktów obu stron.
Pierwsze wrażenia odniesione na podstawie pobieżnej obserwacji, intuicyjne osą-
dy, trudno poddają się zmianom. Jeśli partnerzy stworzą atmosferę wzajemnego
szacunku i porozumienia na samym początku, najprawdopodobniej przebieg nego-
cjacji będzie bardziej płynny, a wyniki bardziej satysfakcjonujące dla obu stron niż
po negocjacjach prowadzonych w atmosferze „pojedynku”. Racjonalne, poprze-
dzone dobrym przygotowaniem przedstawianie kolejnych argumentów pozwala na
stworzenie „zaplecza”, porozumienia, które zaowocuje obopólnymi korzyściami.
W związku z tym należy bardzo starannie dobierać członków zespołu negocjacyj-
nego, ponieważ kompetencje społeczne, zdolności komunikacyjne oraz wrażliwość
na normy etyczne, prawne i kulturowe mają tu ogromne znaczenie (por. Kotter,
Heskett, 1992; Cochen, 2005).

3.3. Pytania w negocjacjach

Zadawanie pytań

Zawsze warto zadawać pytania drugiej stronie. Większość ludzi ma skłonność do
odpowiadania na pytania, nawet jeśli wcale nie zamierzali dzielić się z rozmówcą
niektórymi informacjami. Odpowiadają wtedy wymijająco, nie trzymają się fak-
tów, ale dla interlokutora to także bardzo ważna informacja. A co robić, jeśli sami
zostaniemy zaskoczeni niewygodnym pytaniem? Odpowiedzieć tak, jak doświad-
czeni politycy: „Bez komentarza”, „Ta kwestia nie ma związku z meritum”. To na
ogół kończy dyskusję, nie musimy wymyślać stosownej odpowiedzi, a ze sposo-
bu, w jaki chcemy się „wykręcić” od odpowiedzi nic nie wynika. Można też zadać
kontrpytanie, uważajmy jednak na to, czy nie trafiliśmy na zręczniejszego od nas
gracza.

13

Osobowość przeciwnika, czyli pytania ogólne

We wstępnej fazie negocjacji warto zadawać tak zwane pytania ogóle. Z reguły do-
tyczą one faktów i informacji, które już i tak sprawdziliśmy, przygotowując się do
negocjacji, ale odpowiedź na nie dostarczy wielu informacji o... partnerze. Obser-
wujmy jak się wypowiada, na co kładzie nacisk, jakim jest rozmówcą. Przy okazji
sami możemy zaznaczyć, że co nieco wiemy na temat drugiej strony (np. „A więc za
państwa obsługę prasową odpowiada firma X, a wcześniej to byli Y? Jak wypadło
porównanie?”). Nie przesadźmy jednak z liczbą pytań ogólnych, żeby nie sprawiać
wrażenia osób, które z jakiś powodów nie chcą przejść do meritum sprawy, są nie-
przygotowane lub prowadzą jakąś grę (por. Warner, 1999; Stankiewicz, 1999).

3.4. W ferworze walki

Ataki osobiste

Nigdy nie należy posuwać się do osobistych ataków na drugą stronę. Taka po-
kusa jest szczególnie silna, gdy negocjujemy w okolicznościach mniej oficjalnych,
z członkami rodziny, znajomymi. Bezpośredni atak na partnera tylko go rozwście-
czy i negocjacje zawisną w próżni, albo nawet zostaną odłożone na rzecz kłótni.
Nie należy atakować wyglądu drugiej osoby, rasy, płci, pochodzenia, narodowości,
religii, zawodu, firmy. Nie należy również podważać jej doświadczenia i kompeten-
cji oraz używać argumentu wieku.

Atakować można nie tylko werbalnie, zatem nie należy:
— robić min świadczących o irytacji (przewracanie oczami, wydymanie ust, po-

gardliwy uśmiech),

— rzucać papierami, książkami, sprzętem,
— wykonywać gestów groźby.

Odpieranie ataków osobistych

Nic tak nie zaskoczy przeciwnika jak nasz spokój w momencie, kiedy jesteśmy ce-
lowo prowokowani do gniewu. Osoba, która pierwsza okaże gniew „traci punkty”.
Kiedy jesteśmy traktowani nieuprzejmie przez sprzedawcę w sklepie, dającego nam
do zrozumienia, że nic tu po nas, nic tak nie zbije go z tropu, jak nasza niezwykła
elegancja i uprzejmość w zachowaniu. W sytuacjach bardziej skomplikowanych niż
krótka wizyta w sklepie, warto pokazać przeciwnikowi, że traktujemy go bardzo
serio. Im bardziej absurdalny zarzut wysunął przeciwnik i im bardziej poważnie za-
czniemy go rozważać, tym większy będzie kontrast i efekt uwypuklenia absurdal-
ności zarzutów przeciwnika. Nie brońmy się, pokażmy, że głęboko zastanawiamy
się nad przyczynami wniosku wysuwanego przez drugą stronę — „Hmmm... mówi
pan, że wszyscy rudzi ludzie są fałszywi. To tak trochę jakby z bajek dla dzieci o li-
sach chytrusach i tak dalej, prawda? No, większość pewnie nie jest. Nie wiem, czy
ma to związek z kolorem włosów, ale faktycznie są takie przesądy”. Atak w pew-
nym sensie ominął nas, nie wzięliśmy go do siebie.

Neutralizowanie konfliktów osobowości

Istnieje ważna zasada negocjacyjna, mówiąca o oddzielaniu problemów od ludzi.
Dotyczy ona umiejętności skupienia się na problemie, na zadaniu, kwestii do roz-
wiązania, a nie na formułowaniu negatywnych ocen na temat osobowości drugiej
strony, tylko dlatego, że reprezentuje inny punkt widzenia. Celem negocjatorów jest
rozwiązanie kwestii spornych, a nie udowodnienie przeciwnikowi, że jest gorszy.
Często poglądy reprezentowane przez drugą stronę będą skrajnie różne od naszych.
Co zatem zrobić? Można próbować od początku zneutralizować spór, przyznając,
że do wypracowania jest wiele różnych kwestii, bardzo dużo nas dzieli (w tej sytu-

14

acji jednakże warto użyć dwóch magicznych słów: rozsądny i uczciwy). Cechami, na
które większość z nas jest uczulona, jest nasza moralność i inteligencja. Zapewnia-
jąc przeciwnika, że widzimy w nim osobę moralną — uczciwą, a także inteligentną
— rozsądną, kompetentną, profesjonalną, otwieramy sobie drogę do porozumienia.
Z drugiej strony nigdy nie należy podważać moralności i inteligencji przeciwnika
— to pewna droga do „zapaści” negocjacyjnej (por. Wojciszke, 2004).

Wartości i zasady

Jeśli jakieś zagadnienie jest kwestią systemu wartości, wyznawanych zasad lub ide-
ologii, z którą identyfikuje się druga strona, bardzo trudno będzie ją przekonać,
że może owe zasady naruszyć na rzecz negocjowanego porozumienia. Czy chcieli-
byśmy, aby nas ktoś zmuszał do jedzenia żywych owadów, które są przysmakiem
w niektórych krajach afrykańskich? A więc może moglibyśmy ustąpić na rzecz dru-
giej strony, która z jakichś powodów nie chce spotykać się z nami na przykład w so-
botę? Zwłaszcza, jeśli podkreśla ona, że to kwestia zasad. W sprawach drobnych
warto ustąpić. W sprawach merytorycznych można natomiast:
— próbować wykazać, że jego zasady nie odnoszą się do kwestii, która może sta-

nowić przedmiot sporu, choćby inaczej nazywając ową kwestię („Oczywiście, że
uwzględnimy sjestę w grafiku czasu pracy, w tym celu rozszerzamy przerwę na
lunch do 45 minut plus ośmiogodzinny dzień pracy”),

— próbować obejść jego zasady („Jeśli koniecznie musi pan zapalić cygaro po obie-

dzie, zapraszamy na nasz uroczy taras z widokiem na góry”) (por. Cloke, Gold-
smith, 2000).

Pomocna dłoń

Gdy zawiodą inne sposoby szukania porozumienia i konflikt między stronami jest
niemożliwy do rozwiązania, można zwrócić się do osób trzecich — profesjona-
listów wykształconych w kierunku rozwiązywania konfliktów lub po prostu do
osób, których wiedza lub doświadczenie może pomóc. Należą do nich:
— mediatorzy — neutralna „trzecia strona”, która może pomóc zrozumieć stano-

wiska i wzajemne żądania; jako że są to osoby niezaangażowane w spór, łatwiej
im ocenić sytuację i wspólnie szukać rozwiązań;

— arbitrzy — osoby władne rozstrzygnąć spór; strony zwracając się do arbitrów,

z reguły zgadzają się na podporządkowanie się ich woli; to oni oceniają sytuację
po wysłuchaniu obu stron i wydają osąd, wyrok.

3.5. Cechy negocjatora

Podsumowując dotychczasowe rozważania, możemy stwierdzić, co następuje:

Korzystnymi cechami

negocjatorów są:

— kompetencje w zakresie negocjowanych zagadnień,
— umiejętność precyzyjnego myślenia i skutecznego działania w stresie,
— zdolność precyzyjnego formułowania myśli i kalkulacji ryzyka,
— silna osobowość, charyzma,
— asertywność.

Niekorzystnymi cechami

są natomiast:

— łatwowierność, naiwność,
— chęć dominacji,
— agresja,
— uległość, silna potrzeba aprobaty
— unikanie sytuacji trudnych.

15

Osobowościowe cechy dobrego negocjatora, wymienione wyżej, łączą się z jego
kompetencjami profesjonalnymi. Należą do nich:
— zaangażowanie, troska o losy firmy,
— silne normy moralne i etyczne,
— talent oratorski, umiejętność przekonywania i nawiązywania kontaktu z innymi

(znajomość psychologii),

— umiejętność obserwacji i słuchania innych,
— wiedza fachowa, znajomość zawodowego słownictwa,
— znajomość języków obcych (szczególnie istotna w negocjacjach międzynarodo-

wych).

Ważny jest też odpowiedni wygląd negocjatora, jego maniery i takt, a także znajo-
mość zasad prowadzenia rozmów (por. Nosal, 1997; Salacuse, 1994; Terelak, 1999).

16

4. Pułapki myślenia i oceniania

— schematy myślowe i automatyzmy

Naszym zachowaniem rządzą różnego rodzaju nawyki, nieświadomie nawet po-
wtarzane przez nas scenariusze i odruchowo uruchamiane reakcje na konkretne
informacje. Niektóre dostępne nam informacje przetwarzamy w sposób automa-
tyczny, nie zastanawiając się, dlaczego tak, a nie inaczej — są to automatyzmy.
Dlaczego odruchowo podajmy rękę osobie, która wyciąga do nas rękę? Czy zasta-
nawialiście się kiedyś, czy zamknęliście drzwi, wracaliście żeby sprawdzić i oczy-
wiście były zamknięte? Gdybyście usłyszeli opowieść o panu Kowalskim, który jak
co dzień dopełnił niezwykle starannej toalety i gładko ogolony poszedł do pracy,
a potem zostalibyście zapytani, czy rano pan Kowalski poszedł do pracy, co byście
odpowiedzieli? Prawdopodobnie: „Tak”, bo przecież opisany tu „scenariusz” cha-
rakterystyczny jest dla poranka, prawda?

Sami negocjatorzy swoim sposobem funkcjonowania mentalnego wywierają piętno
na negocjacjach. To, co dzieje się w ich głowach — ich modele mentalne, pobudki
motywacyjne, aspiracje i emocje — kształtuje przebieg negocjacji oraz ich wynik,
często w decydujący sposób. Warto przyjrzeć się uważnie, jak procesy mentalne ne-
gocjatorów zmieniają się w miarę rozwoju zdarzeń i interakcji.

Schematy i skrypty

Większość z nas postrzega docierające informacje przez pryzmat różnego rodzaju
interpretacji i subiektywnych ocen, czyli schematów myślowych. Schematy takie
zawierają w sobie nasze przekonania co do związków przyczynowo-skutkowych,
zamiarów i cech innych osób. Oczywiście doświadczenia, wzajemne postrzeganie,
przekonania obu stron co do przeciwnika, mogą być skrajnie różne. Różnice te
mają dość silny wpływ na przebieg rozmów.

Gdybyśmy nie tworzyli schematów myślowych, musielibyśmy analizować każ-
dą nową sytuację od początku. Dzięki temu, że wyciągamy wnioski z przeszłości,
pewne sytuacje, podobne do wcześniejszych wydarzeń, są przez nas oceniane auto-
matycznie. Pomaga to w wykryciu niebezpieczeństwa (ciemna ulica w środku nocy,
w niebezpiecznej dzielnicy nie jest miejscem chętnie odwiedzanym przez większość
ludzi). Ale te automatyzmy sprzyjają czasem sztywności poznawczej i blokują zdol-
ność do nabywania nowych doświadczeń, analizowania nowych sytuacji. Schematy
myślowe są często tak mocno zakorzenione w psychice negocjatorów, że nie uświa-
damiają oni sobie własnych uprzedzeń. W rezultacie mogą przeoczyć informacje
sprzeczne z wypracowanymi postawami — jest to proces zwany percepcją selek-
tywną. Bywa też odwrotnie — ludzie starają się znaleźć dowody potwierdzające
ich uprzedzenia (skoro jeden przedstawiciel jakiejś nacji dopuścił się przestępstwa,
cała ta nacja to urodzeni przestępcy, wszyscy porządni obywatele danej narodowo-
ści nie stanowią tu żadnego argumentu) (por. Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).

Reguła uprzejmości

Jeśli ktoś jest dla nas miły, czujemy natychmiastową potrzebę odwzajemnienia się.
Dużo trudniej odmawia się prośbom osób miłych. Miły gest automatycznie nieja-
ko spotyka się z takim samym gestem z naszej strony. Wróćmy do przywoływanego
już przykładu ze sprzedawcą w sklepie. Wchodzimy do sklepu, w którym codzien-
nie kupujemy bułki i zauważamy, że sprzedawca ma na ladzie świeże truskawki.

17

„O, są już truskawki?”, a sprzedawca na to: „Proszę się poczęstować, słodziutkie”.
Częstujemy się i nie wypada nie kupić choćby dziesięciu deko, prawda? Zasada ta
sprawdza się w negocjacjach. Z reguły nasza uprzejmość, drobne ustępstwo, jest
swoistym zobowiązaniem drugiej strony do ustępstw („No dobrze, to my zrezygnu-
jemy z tego, a w zamian państwo z tamtego”). Pamiętajmy: odpowiadając uprzej-
mością na cudzą uprzejmość działamy automatycznie, a zatem nieracjonalnie. Czy
nasze ustępstwo także było drobne?

Reguła brania

Wyciągnięta w naszą stronę ręka, która coś podaje jest dla nas sygnałem do auto-
matycznego chwycenia podawanego przedmiotu. Wiele osób przechodzących na
co dzień ruchliwymi ulicami pozbyło się już tego automatyzmu, nie chcąc przyno-
sić do domu stert ulotek reklamowych i darmowych gazet wręczanych przez różne
osoby na ulicy. Podobnie jednak w negocjacjach można coś komuś po prostu dać,
licząc na automatyczną akceptację tego, co dajemy (np. telefon komórkowy jako
bonus). Uważajmy jedynie, abyśmy sami nie wzięli automatycznie czegoś, co nie-
koniecznie okaże się wartościowe (czy służbowy telefon komórkowy to na pewno
przywilej?).

Efekt aureoli

Niektóre ludzkie cechy kojarzą nam się automatycznie z dużą wartością, dużą licz-
bą zalet osoby, która je posiada. Takie cechy to na przykład uroda i inteligencja.
Jeśli wiedzielibyście, że jedno z dzieci rozlało właśnie mleko, to jak sądzicie, któ-
re: śliczna Ala, z blond loczkami, kokardami we włosach i w sukience z falbanka-
mi, czy wiecznie umorusany Józio z oberwanym guzikiem, bez przedniego zęba
i rozczochrany. Cóż, gdybyście kierowali się automatyzmami, najprawdopodobniej
najpierw sprawdzilibyście czy Józio nie ma na spodniach plam po mleku. Otóż lu-
dziom ładnym przypisujemy szereg zalet, uważamy ich za sympatycznych, miłych,
grzecznych, otwartych, atrakcyjnych towarzysko. Podobnie ludziom inteligentnym
automatycznie dodajemy „aureolę” uczciwości, lojalności i innych zalet ducha. Tak
naprawdę świetnie o tym wiemy, bo przecież przygotowując się do ważnego spo-
tkania, zwracamy uwagę na to, żeby atrakcyjnie wyglądać i równocześnie staramy
się zrobić na rozmówcy wrażenie swoją erudycją i błyskotliwością.

Reguła konsekwencji

Przypomnijmy regułę, o której wspominaliśmy już wcześniej. Lubimy postrzegać
siebie jako osoby konsekwentne, trzymające się własnych, zadeklarowanych prze-
konań. Dlatego często, jeśli wypowiemy już głośno jakiś pogląd, nawet gdy począt-
kowo nie byliśmy do niego specjalnie przekonani, w toku dyskusji zaczynamy go
uparcie bronić, ponieważ jest nasz, a jesteśmy przecież konsekwentni i nie rzucamy
„słów na wiatr”. Jak zatem wykorzystać tę regułę w negocjacjach. Cóż, choćby za
pomocą pytań naprowadzających — takich, dzięki którym partner wypowie jakieś
poglądy, przyzna, że ceni jakieś wartości, a potem już tylko należy udowodnić, że
porozumienie osiągnięte w negocjacjach będzie tym wartościom służyć. Stosując
taką technikę uważajmy jednak, aby nie otrzymać odpowiedzi niezgodnej z na-
szymi oczekiwaniami, ponieważ takiego głośno wypowiedzianego poglądu nasz
partner będzie konsekwentnie bronił. Jeśli zauważamy, że przeciwnik nieco nagina
fakty, sugerując, że przecież jego propozycja jest zgodna z naszym, dopiero co wy-
powiedzianym poglądem, pamiętajmy, że liczy on na działanie automatyzmów. Po-
prośmy o przerwę, zastanówmy się, czemu ta sytuacja jest niekomfortowa i — po-
zbierawszy myśli — spokojnie doprecyzujmy, co jest, a co nie jest objęte definicją
wynikającą z naszych poglądów.

Uliczne teorie osobowości

Dla lepszego zobrazowania pewnych zjawisk i sytuacji negocjacyjnych w trakcie
tego kursu posługujemy się różnymi typologiami. Należy jednak pamiętać, że każ-
dy podręcznik, kurs czy szkolenie prezentuje pewne typy „czyste”. W rzeczywisto-

18

ści ludzie łączą w sobie cechy różnych typów, a ich zachowanie najczęściej zależy
od sytuacji. Powszechny pogląd każe nam sądzić, że ludzie zachowują się w jakiś
sposób, bo tacy są. A najczęściej ludzie zachowują się różnie — w zależności od
okoliczności. Gdyby ktoś spotkał nas w sytuacji, kiedy nie z własnej winy staliśmy
się uczestnikami stłuczki samochodowej i na podstawie kilkuminutowej obserwa-
cji oświadczył, że jesteśmy osobami wiecznie krzyczącymi, do wszystkiego chcący-
mi wzywać policję i ciągle zdenerwowanymi, uznalibyśmy taką „diagnozę” za nad-
użycie, czyż nie? Podobnie inni ludzie, których spotykamy, zmieniają swoje zacho-
wanie w zależności od okoliczności. Dlatego nie oceniajmy swojego partnera, nie
„klasyfikujmy go” już w pierwszych minutach znajomości. Pamiętajmy, że tak samo
jak my może on być zdenerwowany i niezbyt pewny. Nawet jeśli to on prowadzi
rozmowę kwalifikacyjną, a my staramy się o pracę (por. Wojciszke, 2004).

Reguła wiarygodności

Wyobraźmy sobie, że przychodzimy do siedziby firmy zajmującej się montowaniem
szaf wnękowych, z pytaniem o cenę i rodzaje usług. Osoba obsługująca nas poka-
zuje różne rodzaje materiałów i wykończenia takich szaf. Decydujemy się na dość
drogą, ale wyglądającą na solidną konstrukcję. A co robi osoba po drugiej stronie
biurka? Stwierdza, że oczywiście dokonaliśmy bardzo dobrego wyboru, ale jeże-
li chodzi o mechanizm, ona doradzałaby trochę inny. O wiele solidniejszy, bar-
dziej wytrzymały, a do tego... tańszy. A zatem osoba ta, doradzając nam postąpiła
w pewnym sensie wbrew własnym interesom. Zyskała jednakże coś całkiem inne-
go. Stała się dla nas wiarygodna. Odtąd prawdopodobnie dużo łatwiej będziemy
godzili się na inne jej sugestie. Poza tym jest szansa, że zamówimy jeszcze jedną sza-
fę w „takiej solidnej firmie”, no i z pewnością polecimy ją znajomym, zaznaczając,
że kiedy przyjdą powinni prosić, żeby obsługiwał ich nie kto inny, tylko np. pani
Ela. Wiarygodna staje się dla nas często osoba, która nie kieruje się w sposób ewi-
dentny własnym interesem, ale pokazuje, że równie ważne jest dla niej nasze dobro.
Pokazując drugiej stronie, że jej interes jest równie ważny, wytwarzamy atmosferę
współpracy i zaufania (por. Wojciszke, 2004).

Reguła wspólnego problemu

Wyobraźmy sobie, że wchodzimy do sklepu ze sprzętem audiowizualnym, chcąc
domagać się zwrotu pieniędzy za odtwarzacz, który właściwie nie jest wadliwy,
a jedynie nie spełnia naszych wymagań, poza tym jest nieco za ciężki i za duży.
Jesteśmy przygotowani na walkę o swoje pieniądze, na ciętą argumentacje zaha-
czająca o Ustawę o ochronie praw konsumenta itd. Natomiast osoba obsługująca,
dowiedziawszy się, że chcemy zwrócić odtwarzacz, ponieważ nam nie dopowia-
da, reaguje w następujący sposób: „Hmm... no jasne, zastanówmy się, co może-
my z tym problemem zrobić. Zobaczmy...”. Co się stało? Otóż osoba po drugiej
stronie lady wcale nie ustawiła się po drugiej stronie barykady. W pewnym sensie
mentalnie „obeszła” ladę i stanęła po naszej stronie, po przeciwnej stawiając pro-
blem. A zatem nie jest przeciwnikiem, lecz partnerem, współpracownikiem. Mamy
wspólny problem do rozwiązania. Czy teraz też będziemy powoływali się na usta-
wę? A może raczej chętnie zgodzimy się na współpracę, wymieniając przyniesiony
odtwarzacz na jakiś mniejszy, nowocześniejszy i minimalnie do niego dopłacając?
A dla zwieńczenia tak udanych interesów kupimy sobie jeszcze kilka płyt? Pamię-
tajmy, że celem negocjacji nie jest udowodnienie, która ze stron ma większą siłę
— jest nim rozwiązanie problemu. Najczęściej, jeśli nie zostanie on rozwiązany,
tracą obie strony.

Wskazówki dotyczące kształtowania sposobu myślenia negocjatora

Pomyślmy o partnerze negocjacyjnym, z którym ostatnio prowadziliśmy rozmowy,
próbowaliśmy rozwiązać jakiś problem:
— Czy zaobserwowaliśmy u niego działanie schematów, uprzedzeń, przytaczanych

reguł dotyczących automatyzmów w działaniu?

19

— Czy zaobserwowaliśmy działanie automatyzmów u siebie? Jak różniły się sche-

maty, którymi się posługiwaliśmy? Czy pracowaliśmy nad przezwyciężeniem
uprzedzeń?

— Jakie rodzaj motywacji kierował partnerem?
— Patrząc już na sytuację z dystansu, czy jest coś, co dziś zarobilibyśmy inaczej?
— Jaką rolę w naszych stosunkach odegrały wasze ambicje, cele, aspiracje?
— Czy nasz rozmówca był zbyt mało czy nadmiernie zaangażowany w swoje sta-

nowisko?

— Jaką rolę w negocjacjach odegrały kontrolowane i niekontrolowane emocje?

(por. Cohen, 2005; Cloke, Goldsmith, 2000).

20

5. Zachowania negocjatorów

Kto powinien wykonać pierwszy ruch przy składaniu oferty — my czy przeciwnik?

Przeciwnik powinien jako pierwszy podać ofertę, ponieważ:
— to on „wyłoży karty” — być może zaproponuje więcej niż chcielibyśmy dostać

lub mniej niż gotowi byliśmy zapłacić, jeśli zachowamy zimną krew, nie pokaże-
my jak ucieszyła nas ta oferta i będziemy starali się dalej ją „zbijać”,

— dowiemy się, jakie są jego możliwości, na ile nas ocenia, pamiętając, że jego

oferta jest zawsze nieco zaniżona, gdy to on płaci lub zawyżona, gdy sprzedaje
— wiemy już, o jakich sumach rozmawiamy i unikniemy późniejszego problemu
typu: „Ach, mogłem zażądać więcej!”.

Czy na pytanie: „Ile chce pan za ten samochód?” należy od razu podać konkretną sumę?

W pewnych sytuacjach cena towaru musi być wystawiona razem z towarem — nikt
nie chciałby np. tracić czasu na codzienne negocjowanie ceny bułek w piekarni.
Jednakże przy nieco większych transakcjach istnieje zawsze możliwość negocjo-
wania ceny. Nawet podczas kupowania samochodu w salonie firmowym, podczas
brania kredytu, albo choćby kupowania pary butów. Negocjować można wszystko.
Tylko od tego, czy zechcemy poświęcić swój czas na negocjacje będzie zależała cena
naszej nowej lodówki. Traktujmy cenę naklejoną na towarze jako wstępną ofertę
drugiej strony. Jesteśmy w komfortowej sytuacji. Nie musimy nawet czekać, żeby
przeciwnik uczynił pierwszy krok, sam się już odkrył.

Czy można po prostu odrzucić ofertę przeciwnika bez składania kontroferty?

Składanie kontroferty świadczy o poważnym podejściu do rozmów i zainteresowa-
niu rozwiązaniem problemu czy sfinalizowaniem transakcji. Składając kontrofer-
tę, pokazujemy, że chcemy być traktowani jak partnerzy. W wypadku rozmowy
kwalifikacyjnej i negocjowania naszego uposażenia jest to znak, że będziemy pra-
cownikami nastawionymi zadaniowo, na współpracę i potrafiącymi dyskutować
o problemach do rozwiązania, a nie biernie wszystko akceptującymi marionetka-
mi. Kontroferta to także możliwość przedyskutowania różnych okoliczności dodat-
kowych i rozwiązań, o których druga strona być może nie pomyślała.

Czy należy uzasadniać próbę zmiany ceny, wysokość kontroferty?

Podstawą negocjacji jest przygotowanie odpowiednich argumentów umacniających
własne stanowisko. Kontroferta jest swoistym wykazem naszych postulatów, po-
zwala przeciwnikowi na zrozumienie naszych potrzeb. Przykładowo, nasza przy-
szła pensja musi nam pozwolić na utrzymanie się, zabezpieczyć koszty przepro-
wadzki do innego miasta lub zrównoważyć cenę dojazdów, pozwolić na spokojne
życie, dokształcanie się i związane z nim aktywne angażowanie się w pracę oraz
zrównoważyć koszty związane z faktem, że zmieniamy otoczenie, środowisko i za-
kres obowiązków oraz rezygnujemy ze ustalonej pozycji w dotychczasowej firmie.

Czy warto mocno zawyżyć cenę na początku rozmów?

Niedocenianie przeciwnika jest poważnym błędem negocjacyjnym. Mamy małe
szanse znaleźć niedoświadczonego przeciwnika, natomiast rosną szanse na ośmie-
szenie się. Przeciwnik może również dojść do wniosku, że nie traktujemy go po-
ważnie. Wysokość naszej oferty ustalmy, rozpoznając rynek. To, jaką podamy ofer-
tę świadczy również o tym, czy sami jesteśmy doświadczonymi fachowcami i zna-
my rynek usług, na którym działamy.

21

Co robić, jeśli przeciwnik „zagrywa wysoko”?

Warto zawsze wytłumaczyć, dlaczego propozycje drugiej strony nam nie odpowia-
dają — to ustawia ją w defensywie. Mamy argumenty na obronę własnego stanowi-
ska, a przeciwnik? Odrzucać ofertę przeciwnika należy zawsze w sposób, który nie
urazi osoby — odnosząc się jedynie do faktów. Nie chcemy przecież dawać prze-
ciwnikowi do ręki uzasadnienia dla całkowitego zerwania negocjacji.

Czy w trakcie finalizowania negocjacji i składania podpisów na dokumentach końcowych
można jeszcze dokonywać w nich zmian?

Istnieje zasada uważnego czytania wszystkiego, co podpisujemy, zwłaszcza części
pisanych „drobnym drukiem”. Szczególnie uważnie należy czytać dokumenty, któ-
re tworzyła druga strona, najprawdopodobniej będą one bowiem zwierały jakieś
dodatkowe klauzule, korzystne dla przeciwnika. W razie wątpliwości rozsądniej
jest zapytać przed podpisaniem niż podpisać coś, czego nie jesteśmy pewni. Orygi-
nał podpisanych umów należy przechowywać w bezpiecznym miejscu.

W jaki sposób strony powinny zakończyć negocjacje?

Wszystkie sposoby zakończenia negocjacji prowadzące do sfinalizowania umo-
wy, złożenia podpisów, zawiadomienia zainteresowanych, są dopuszczalne. Moż-
na podziękować za współpracę, pochwalić postawę drugiej strony. Natomiast nie-
korzystne jest dalsze prowadzenie rozmów na tematy już przedyskutowane — nie
należy wracać do kwestii zamkniętych. Wychodząc z sali negocjacyjnej, w oczeki-
waniu na windę można dyskutować o kursie jena, nowych projektach rządowych
(o ile nie były przedmiotem negocjacji), przypadkowo odkrytym wspólnym hobby,
a nawet o pogodzie, ale nie o zagadnieniach, które właśnie zostały rozwiązane. Sfi-
nalizowanie negocjacji, podpisanie umów to KONIEC negocjacji (por. Antoszkie-
wicz, 1998; Gesteland, 2000; Senge, 1998).

22

Słownik

Akronim

(gr. ákros — skrajny) — wyraz lub skrót bez kropki, złożony z pierwszych liter

lub pierwszych zgłosek kilku wyrazów tworzących zwykle jakąś nazwę (np. BBC).

Arbiter

— neutralny uczestnik negocjacji, posiadający władzę konieczną do roz-

strzygnięcia sporu.

Automatyzmy

— bezwiedne reguły przetwarzania informacji rządzące niektórymi

zachowaniami człowieka.

BATNA

— najlepsze rozwiązanie (alternatywa) negocjowanego porozumienia, usta-

lane w trakcie przygotowywania się do negocjacji na wypadek krachu negocjacyj-
nego, niemożności osiągnięcia porozumienia i niespełnienia oczekiwań.

Cele alternatywne

— ustępstwa, na które negocjator jest w stanie się zgodzić i które

łatwiej zaakceptuje partner. Z góry ustalona pozycja, na którą można się wycofać.

Cel podstawowy

— najważniejsze negocjowane postanowienie, powód zawiązania

negocjacji.

Decentracja

— umiejętność przyjęcia innego niż własny punktu widzenia, wyjścia

poza własną perspektywę patrzenia na problem.

Ekstrapolacja

— zdolność do wyciągania wniosków na podstawie przedstawianych

faktów. Umiejętność dopowiadania konkluzji do otrzymanych informacji.

Gambit

— w terminologii szachowej otwarcie, w trakcie którego poświęca się coś

(zwykle pionka), aby zyskać coś innego. W negocjacjach jest to strategia mająca na
celu znalezienie możliwego, drobnego ustępstwa, pozwalająca na kontynuowanie
negocjacji, zyskanie innych korzyści.

Ideologia

— zespół poglądów politycznych, filozoficznych, ideowych itp., wyznawa-

nych i przyjmowanych jako podstawa działania przez określoną grupę ludzi. Ca-
łość przekonań o tym, jak funkcjonuje społeczeństwo, jaki program działań po-
winno realizować.

List intencyjny

— pisemna, wstępna deklaracja zamiarów jednej ze stron możliwego

przyszłego stosunku gospodarczego.

Manipulacja

— celowe działanie zmierzające do oszukania przeciwnika i osiągnię-

cia własnych korzyści kosztem jego interesów.

Mediator

— osoba pośrednicząca w rozwiązaniu sporu, pomagająca zrozumieć stro-

nom wzajemne wymagania.

Negocjacje

— metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożądanych sta-

nów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludźmi, zwiększania możli-
wości działania wszystkich zainteresowanych.

Negocjowanie

— zespół czynności praktycznych polegających na przedstawieniu

poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kontraktu)
przez przedstawicieli negocjujących stron.

Osobowość

— w najszerszym znaczeniu: całość cech psychologicznych i mechani-

zmów wewnętrznych regulujących zachowanie człowieka, wrodzonych i nabytych.

23

Osoba upoważniona do podejmowania decyzji

— osoba władna, od której zależy za-

kończenie negocjacji. Osoba uprawniona do podpisania kontraktu, podjęcia i za-
twierdzenia ostatecznej decyzji, będącej rezultatem negocjacji.

Stereotyp

(z gr. stereos — ‘stężały, twardy’, typos — ‘wzorzec, odcisk’) — kon-

strukcja myślowa zawierająca uproszczony i często emocjonalnie nacechowany ob-
raz rzeczywistości, przyjęty przez jednostkę w wyniku własnych obserwacji, po-
glądów innych osób czy przekazywanych przez społeczeństwo wzorców zawartych
w przekazie społecznym lub kulturowym.

Zagranie niskie

— znacznie zaniżona oferta, np. oferowana zapłata.

Zagranie wysokie

— znacznie wygórowana oferta, np. cena żądana za usługi.

24

Bibliografia

1. Antoszkiewicz J. D., 1998: Firma wobec zagrożeń, Poltext, Warszawa.
2. Bono de E., 1981: Atlas myślenia dla menedżera, Wydawnictwo Medium, War-

szawa.

3. Borucki Z., 1988: Stres organizacyjny. Mechanizm. Następstwa. Modyfikato-

ry, „Zeszyty naukowe. Rozprawy i monografie”, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk.

4. Cameron K. S., Quinn R. E., 2003: Kultura organizacyjna — diagnoza i zmia-

na, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

5. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konflikty w pracy, Wydawnic-

two Amber, Warszawa.

6. Cohen H., 2005: Negocjować możesz wszystko, Wydawnictwo One Press, War-

szawa.

7. Cooper C. L., Payne R., 1987: Stres w pracy, PWN, Warszawa.
8. Drucker P. F., 1999: Społeczeństwo prokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
9. Edelmann R. J., 2002: Konflikty w pracy, GWP, Gdańsk.

10. Gesteland R., 2000: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, War-

szawa.

11. Hampden-Turner C., Trompenaars A., 1998: Siedem kultur kapitalizmu, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa.

12. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

13. Kotter J. P., Heskett J. L., 1992: Corporate Culture and Performance, Free

Press, New York.

14. Kożusznik B., 1994: Psychologia w pracy menedżera, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Śląskiego, Katowice.

15. Lambert T., 1999: Problemy zarządzania, Dom wydawniczy ABC, Warszawa.
16. Mitroff I. I., Pearson C. M., 1998: Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business

Press, Warszawa.

17. Nosal C. S., 1997: Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-

nej Szkoły Biznesu, Kraków.

18. Peters T., Waterman R., 1982: In Search of Excellence, Harper and Row, New

York.

19. Proctor T., 1998: Zarządzanie twórcze, Prentice Hall, Gebethner i Ska, War-

szawa.

20. Salacuse J. W., 1994: Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, War-

szawa.

21. Senge P. M., 1998: Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
22. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

23. Terelak J. F., 1993: Psychologia pracy i bezrobocia, ATK, Warszawa.
24. Terelak J. F., 1999: Psychologia menedżera, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
25. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch., 2002: Siedem wymiarów kultury. Zna-

czenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.

26. Warner T., 1999: Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

27. Watkins M., 2005: Kierowanie przebiegiem negocjacji, OnePress, Warszawa.
28. Wojciszke B., 2004: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii współczesnej, Wy-

dawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.