1
NEGOCJACJE
czyli jak zmienić nieufność we współpracę
•
Czy denerwowałeś się kiedyś przed rozmową z szefem i zastanawiałeś, jakich argumentów użyć,
by dobrze przedstawić swoje racje?
•
Czy zdarzyło Ci się prowadzić trudną rozmowę z klientem?
•
Czy starałeś się kiedyś dojść do porozumienia z bliską osobą, która miała inne zdanie
w omawianym przez Was temacie?
•
Czy poszukiwałeś kiedyś rozwiązania, które mogłoby być korzystne dla wszystkich
zainteresowanych?
Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na któreś z tych pytań, oznacza to, że nieobce są Ci sytuacje
negocjacyjne. Spotykamy się z nimi ciągle w różnych okolicznościach życiowych i nasze umiejętności
w tym zakresie decydują o efektywności i satysfakcji z własnego działania.
ZANIM USIĄDZIESZ DO STOŁU NEGOCJACYJNEGO
Negocjować można niemal wszystko i codziennie. Negocjacje to nie tylko rozmowy biznesmenów,
prawników, dyplomatów, handlowców czy sprzedawców samochodów. Negocjacje to część codziennego
życia. Dzięki nim jesteśmy w stanie zdobyć to, czego pragniemy, wyrazić i zaspokoić swoje potrzeby.
Negocjujemy od chwili narodzin, kiedy wydajemy pierwszy krzyk, oznaczający: „Zimno, chcę wracać tam,
gdzie było ciepło i cicho!”, choć może nie wiemy, że wymieniamy argumenty z otoczeniem. Z wiekiem
nasze metody negocjacyjne nabierają rozmachu i finezji.
S
TRUKTURA I PRZEBIEG PROCESU NEGOCJACJI
1. Faza wstępna
W zależności od osobowości, kultury organizacyjnej, a często także kraju pochodzenia naszych
partnerów negocjacyjnych, wstępna faza negocjacji może przybierać mniej lub bardziej
rozbudowaną formę, polegającą na wspólnym zjedzeniu lunchu, kolacji, a nawet obejrzeniu meczu
lub wizycie w operze. Strony mają okazję się poznać, poszukać tego, co je łączy, co może stanowić
platformę porozumienia. Partner, zapraszając nas do swojej siedziby, najprawdopodobniej chce
przełamać lody, zdobyć zaufanie drugiej strony. Wspólny posiłek jest sugestią półoficjalnego
charakteru spotkania, chęci nawiązania porozumienia.
2
2. Faza uzgadniania ogólnej formuły porozumienia
Przygotowanie różnych wariantów rozwiązań, propozycji i kontrpropozycji jest cechą wytrawnych
negocjatorów. Przede wszystkim taka postawa powoduje, że przeciwnikowi trudno jest nas czymś
zaskoczyć, a poza tym nasza elastyczność i przygotowanie powoduje, że negocjacje przebiegają
sprawnie, a my zyskujemy w oczach przeciwnika. Twardość negocjacji powinna być dostosowana
do kontekstu sytuacyjnego, a także przedmiotu negocjacji. Inaczej będziemy przecież negocjować
warunki sprzedaży starego, niepotrzebnego samochodu, a inaczej kwestie bezpieczeństwa własnego
dziecka podczas jego pierwszej wycieczki klasowej za granicę. Ważną zasadą negocjacji jest
indywidualne podchodzenie do każdej propozycji wysuwanej przez drugą stronę. Często sztywność
stanowiska i brak przygotowania wariantów alternatywnych powodują fiasko negocjacji i źle
wpływają na dalsze stosunki partnerów negocjacyjnych.
3. Faza dopracowania szczegółów
Końcowa faza negocjacji obejmuje głównie sprawy techniczne. Polega na szczegółowej analizie
zagadnień organizacyjnych, logistycznych, administracyjnych, wynikających z przyjęcia takich, a nie
innych ustaleń. Strony powinny też przedyskutować problemy, które mogą pojawić się w czasie
realizacji porozumienia. Na zakończenie negocjacji gospodarczych strony sporządzają pisemny
kontrakt, utrwalający zasady współpracy i warunki realizacji postanowień. Wynikiem negocjacji
organizacyjnych lub dyplomatycznych może być protokół końcowy.
P
RZYGOTOWANIE STRATEGII NEGOCJACYJNEJ
Skuteczność negocjacji zależy od starannego przygotowania się do nich, ustalenia celu i planu. Warto
przeanalizować przyczyny, dla których spotykamy się przy stole negocjacyjnym:
•
Jak dotąd układała się współpraca?
•
Co jest powodem, wątkiem głównym spotkania, nazywanym przez negocjatorów problemem
negocjacyjnym?
Kiedy już poznamy przyczyny pojawienia się problemu negocjacyjnego, czyli tematu negocjacji, łatwiej
będzie nam sprecyzować kwestie, które będą głównym przedmiotem rozmów.
Sześć ważnych pytań
Przygotowując się do negocjacji, musisz odpowiedzieć sobie na ważne pytania:
•
Jakie konkretne zagadnienie jest problemem negocjacyjnym, czego naprawdę dotyczą
negocjacje?
•
Z jakim reprezentantem przeciwnika będziemy negocjować? Kto będzie siedział po drugiej stronie
stołu negocjacyjnego?
•
Jaki jest najlepszy dla nas czas trwania negocjacji? Jak zorganizować rozmowy?
•
Jaką zamierzamy stworzyć atmosferę? Partnerską, „twardą”, chłodną i profesjonalną?
•
Jakie mamy aspiracje? Jak bardzo przywiązani jesteśmy do celów negocjacyjnych? Jakie
przedstawimy oferty wyjściowe i jak bardzo elastyczni zamierzamy być?
•
Jaki ma być rezultat? Co jest priorytetem: pokonanie przeciwnika, umocnienie własnej pozycji czy
raczej zależy nam na stworzeniu korzystnej atmosfery dalszej współpracy?
Źródło: M. Watkins,
Kierowanie przebiegiem negocjacji
, One Press, Warszawa 2005.
3
Aspiracje negocjacyjne, możliwe ustępstwa i BATNA
Przystępujemy do negocjacji, chcąc zrealizować określone cele, ambicje. Przewidywany wynik negocjacji
określa się zawsze dwoma wymiarami: wymiarem poziomu aspiracji i granicy ustępstw.
POZIOM ASPIRACJI – to najbardziej pożądany wynik, który chciałby osiągnąć negocjator.
Rzadko udaje się osiągnąć wszystkie założone cele zgodnie z poziomem naszych aspiracji. Jeżeli
założeń nie uda się zrealizować w stu procentach, nie należy wycofywać się z negocjacji
z poczuciem porażki! Tak naprawdę odmawianie nam, niespełnienie naszych próśb i zostawianie nas
bez pomocy czy w trudnej sytuacji, nie przychodzi naszym partnerom łatwo. Ludzie lubią o sobie
myśleć, że są miłymi, kompetentnymi osobami! Zatem osobie odmawiającej najczęściej sprawia
trudność całkowite i stanowcze odesłanie drugiej strony „z kwitkiem”, odcięcie się od postulatów
partnera. A więc drzwi do negocjacji stoją otworem! Odrzuciwszy jakiś nasz postulat, partnerowi
trudno będzie odmówić ponownie. Możemy zatem sformułować postulat alternatywny!
GRANICA USTĘPSTW – to najniższy możliwy do zaakceptowania wynik, poniżej którego
negocjacje zostaną przez nas uznane za porażkę lub zerwane.
Granica naszych ustępstw definiuje cele alternatywne i rozwiązania, na które jesteśmy w stanie
się zgodzić i które łatwiej zaakceptuje partner. Jest to z góry ustalona pozycja, na którą możemy się
wycofać bez poczucia porażki negocjacyjnej.
Na przykład:
– „Dobrze, co proponujecie zamiast pokrycia kosztów transportu? Ubezpieczenie?”
– „Jakie inne rozwiązanie wchodzi w grę? Wyjedziemy dopiero w listopadzie, ale za to na trzy
tygodnie”.
BATNA
(
Best Alternative To Negotiated Agreement
) – to najlepsza alternatywa
negocjowanego porozumienia.
Zawsze należy przygotować się na rozwiązanie alternatywne, jeśli nie zrealizujemy celu, który
chcieliśmy osiągnąć w negocjacjach. Jakie mamy inne możliwości na wypadek fiaska negocjacji?
Istnieje zasada, która mówi, że w negocjacjach na słabszej pozycji jest ten, kto nie ma alternatywy,
komu bardziej zależy. Pomyślmy zatem, co zrobimy, jeśli nie dojdzie do porozumienia?
Taka alternatywa, wyjście awaryjne, przemyślane i przygotowane na wypadek fiaska, to BATNA.
Ustalenie BATNA przed negocjacjami zwiększa nasze poczucie pewności siebie i chroni nas przed
nieprzemyślanym przyjmowaniem całkowicie niekorzystnych warunków i przed godzeniem się
z porażką, z poczuciem, że „nie było innego wyjścia”.
Na przykład:
– „Mogę przejrzeć oferty konkurencji”.
– „W okolicy sprzedaje się też inne domy”.
– „Mogę przydzielić to zadanie innemu pracownikowi”.
– „Możemy poszukać opiekunki dla Kuby”.
SKUTECZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE
4
H
ARWARDZKI
M
ODEL
N
EGOCJACJI
W zależności od tego, co jest głównym celem negocjatorów, można prowadzić rozmowy na różne
sposoby.
•
Model twardy – celem jest demonstracja siły. Strona negocjująca twardo dąży
do przeforsowania swoich postulatów. Właściwie nie szuka się tutaj kompromisów. Wynik ma być
taki, że jedna strona będzie wygranym, a druga przegranym. To model skuteczny tylko w sytuacji,
gdy wiemy na pewno, że mamy w rękach wszystkie atuty, a przeciwnik właściwie nie ma
alternatywy poza zgodzeniem się na nasze propozycje.
•
Model miękki – głównym celem stron jest podtrzymanie dobrych stosunków. Trzeba rozwiązać
problem, ale bez urażenia drugiej strony. Strona negocjująca miękko jest gotowa pójść na duże
ustępstwa, byle tylko zachować dobre stosunki.
•
Model rzeczowy – negocjacje rzeczowe zakładają wynik: wygrany-wygrany. Opisuje się je
również za pomocą tzw. Harwardzkiego Modelu Negocjacji.
Założenia Harwardzkiego Modelu Negocjacji:
1. Oddzielaj ludzi od problemów
Wynik negocjacji zależy w dużej mierze od stosunków między negocjatorami. Jeśli zaczną się oni kłócić
i walczyć o udowodnienie swojej przewagi – trudno będzie o osiągnięcie porozumienia, zwłaszcza gdy
emocje wezmą górę nad chęcią rozwiązania problemu i strony staną się wrogami. Dlatego, jeśli to
możliwe, trzeba pamiętać o tym, że obie strony mają problem i chcą go rozwiązać. To problem
negocjacyjny jest „wspólnym wrogiem obu stron”.
2. Koncentruj się na zadaniach, a nie poglądach
Poglądów jest wiele, każdy ma prawo do swoich. Jeśli jednak negocjacje zamienią się w dyskusję
o poglądach i upodobaniach, trudno będzie ustalić jakieś racjonalne rozwiązania. Zadania do rozwiązania
są natomiast bardzo konkretne i ściśle określone. To na zadaniach powinniśmy się koncentrować.
Rozwiązywanie kolejnych zadań przybliża nas do sukcesu negocjacyjnego. Wymiana poglądów służy
jedynie wydłużaniu czasu rozmów.
3. Szukaj korzyści dla wszystkich
Dobrzy negocjatorzy, przygotowując się do negocjacji, opracowują kilka różnych wariantów rozwiązania.
Jeśli strony przedstawią tylko po jednym rozwiązaniu, z pewnością rozwiązania takie będą stronnicze
– korzystne tylko dla autora. W takiej sytuacji pojawia się zagrożenie impasu negocjacyjnego.
Poszukiwanie wspólnych korzyści, rozważanie różnych wariantów jest stanowczo korzystniejsze niż
trwanie w bezruchu.
4. Stosuj obiektywne kryteria
Jeśli negocjacje zamienią się w ścieranie się subiektywnych punktów widzenia – staną się jałowe. Każda
ze stron będzie próbowała przeforsować swoje korzyści. Dlatego, oceniając proponowane rozwiązania,
na ogół stosuje się obiektywne kryteria wynikające z zasad działania rynku, rachunku ekonomicznego,
opracowań ekspertów, podstaw prawnych czy wreszcie meritum sprawy. Porozumienie przyjęte
5
na podstawie obiektywnych kryteriów jest dla obu stron motywatorem do utrzymywania dalszej
współpracy.
P
RZEŁAMYWANIE IMPASU I BARIER NEGOCJACYJNYCH
Negocjacje są formą nawiązywania kontaktu. Biorą w nich udział ludzie, a nie komputery. A ludzie kierują
się czasem emocjami, mają różne hierarchie wartości. W trakcie rozmowy nasze poglądy i obraz sytuacji
zmieniają się. Taki wielowątkowy i skomplikowany proces podatny jest zatem na różne zakłócenia. Warto
zatem poznać rodzaje barier negocjacyjnych i sposoby radzenia sobie z nimi.
Bariery negocjacyjne:
•
Stereotypy
Stereotypy to uproszczone obrazy rzeczywistości. Myślenie stereotypami to błąd robią
niedoświadczeni negocjatorzy, wyobrażając sobie reprezentantów drugiej strony: „typowy
bankier”, „typowy urzędnik”, „typowy nastolatek”, „typowa nauczycielka”, „typowy szef”. A takie
wyobrażenie często nastawia nas emocjonalnie, zanim jeszcze spotkaliśmy drugą stronę.
I możemy w ten sposób zablokować negocjacje, zanim się one jeszcze zaczną. Z dużym
prawdopodobieństwem może się jednak okazać, że spotkamy osobę przychylnie do nas
nastawioną i poszukującą porozumienia, tak jak my.
•
Zagrania wysokie i niskie
Zagranie wysokie, czyli silnie zawyżona oferta wyjściowa, podobnie jak zagranie niskie, czyli silnie
zaniżona oferta początkowa, mogą skutecznie zablokować negocjacje. Istnieje ryzyko, że strony
nie dojdą do porozumienia, bo jedna z nich musiałaby silnie zaniżyć oczekiwania lub druga
musiałaby silnie podwyższyć swoją ofertę. Strona, która ustępuje, traci wtedy wiarygodność.
Wytrawni negocjatorzy znajdują jednak rozwiązania również w takich sytuacjach.
•
Subiektywna wartość przedmiotu negocjacji
Najczęściej dzieje się tak, że przedmiot negocjacji przedstawia dla obu stron różną wartość
subiektywną. To, co dla kupującego może być wadą, sprzedawca może przedstawiać jako zaletę.
Jeśli obie strony usztywnią stanowiska, rozpocznie się jałowa dyskusja o poglądach, czy dana
cecha przedmiotu sprzedaży jest wadą, czy zaletą.
Sposoby wychodzenia z impasu negocjacyjnego:
•
„Siła wyższa”
Czasem, kiedy negocjator chce odrzucić propozycję lub postulat drugiej strony, odwołuje się
do „siły wyższej”. Dzięki temu nie stwarza wrogiej atmosfery podczas rozmowy, ale daje
do zrozumienia, że nie może zaakceptować oferty drugiej strony z powodów niezależnych: „Nie
wiem, co moja żona na to”, „Nasz prezes tego nie zaakceptuje”, „Prawo wyklucza takie
rozwiązanie”. Siłą wyższą, czynnikiem, na który nie mamy wpływu, jest też upływający czas.
Dając przeciwnikowi do zrozumienia, że czas mija i za chwilę nie będziemy już skłonni
do negocjacji, zwiększamy rzeczowość rozmowy. „Przykro mi, ale za chwilę muszę być
na lotnisku”, „Niestety, muszę Państwa opuścić, ponieważ spodziewam się następnego klienta”.
•
Ostateczny termin i presja czasu
Nikt nie lubi być stawiany pod presją czasu, podobnie niewielu ludzi lubi stawiać pod presją czasu
innych. Ale w przypadku powstania poważnego nieporozumienia i impasu negocjacyjnego, można
go przerwać, odwołując się właśnie do postawienia ostatecznego terminu zakończenia negocjacji.
Można powołać się na nasze inne zobowiązania, terminy, obowiązki, a następnie próbować ustalić
ostateczny termin, po którym zwrócimy się do konkurencji lub będziemy kontynuować nasze
działania bez oglądania się na opóźniającą postęp negocjacji stronę.
6
P
ROFESJONALNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE
Spadające krople
Technika spadających kropli polega na stopniowym pokazywaniu argumentów, dzięki czemu wzrasta ich
efekt. Pozwalamy argumentom „skapywać” powoli, tak jak kroplom. Poza tym dobieramy je stosownie
do kontrargumentów przeciwnika. Aby zastosować tę technikę skutecznie, przed negocjacjami trzeba się
bardzo dobrze przygotować: opracować różne warianty argumentacji i zastanowić się, jaka może być
kontrargumentacja przeciwnika.
Pozorowany zysk
Proponujemy początkowo dość niekorzystną dla klienta ofertę, w dodatku mówiąc o tym, że oferta tańsza
nie będzie do końca solidna ani bezpieczna. Po pewnym czasie przedstawiamy jednak rozwiązania, które
powodują, że przeciwnik ma poczucie, iż zyskał w negocjacjach. Stosując tę technikę, musimy pamiętać
o ważnej zasadzie związanej z ustępstwami: każde nasze ustępstwo powinno być przez przeciwnika
wywalczone. Nie zaczynajmy rozmowy od rabatów i upustów. Niech przeciwnik o nie powalczy, tak aby
naprawdę je cenił. Aby włożył w ich uzyskanie wysiłek i miał poczucie, że je pozyskał, a nie że mu się
od początku należały.
Plasterki salami
Technika ta jest dość często wykorzystywana przy sprzedaży samochodów. Polega na tym, że cena wersji
podstawowej jest powoli rozszerzana o kolejne opcje i dodatki. Kiedy już płacimy 70 000 zł za samochód,
kolejne 500 zł wydaje się drobnym wydatkiem. Kiedy już odkroiliśmy duży kawał salami, odkrojenie
kolejnego plasterka wydaje się drobnostką. Kiedy już poczyniliśmy ustalenia dotyczące dużego kontraktu,
kolejne ustępstwa - porcjowane jak plasterki - są o wiele łatwiejsze do uzyskania. Uzyskanie tych
wszystkich ustępstw naraz mogłoby być bardzo trudne.
Podkreślanie kompetencji partnera
W celu zwiększenia własnej skuteczności negocjacyjnej możemy zastosować technikę polegającą na
podkreślaniu zdolności i kompetencji partnera, czasem równocześnie można wskazać na własne
niedostatki w tej dziedzinie, w odniesieniu do której przed chwilą chwaliliśmy rozmówcę. „Ty sobie z tym
tak świetnie radzisz. Ja kompletnie nie wiedziałbym, jak to załatwić”. Jest to jednak technika, która
powinna być stosowana z umiarem i wyczuciem. Tłumaczenie współpracownikom, że są w czymś świetni,
i obciążanie ich naszymi obowiązkami w sposób notoryczny może ich skutecznie zniechęcić do udzielania
nam jakiejkolwiek pomocy, a w dodatku uznani zostaniemy za osobę mało samodzielną. Pomniejszanie
swoich kompetencji w oczach szefa może być korzystne tylko wtedy, gdy nie rozmawiamy o
kompetencjach zawodowych. Szef może nam pomóc w wyborze prezentu dla stryja, jeśli zamierzamy
kupić stryjowi wędkę, a szef jest zapalonym wędkarzem.
Ostatni mur
Technika ostatniego muru wykorzystywana jest często w negocjacjach wielowątkowych. Kiedy większość
problemów negocjacyjnych została rozwiązana, rokowania zbliżają się do ustaleń i następuje impas
negocjacyjny związany z jednym z wątków, z jakąś kwestią, co do której trudno znaleźć porozumienie.
Warto wtedy przypomnieć, jak dużo zostało już osiągnięte. Zaprzepaszczenie całych rozmów
7
i doprowadzenie do fiaska negocjacji po wysiłku, jaki obie strony włożyły w dotychczasową współpracę nie
jest przecież w niczyim interesie.
Szachowe strategie negocjacyjne
Niektóre techniki negocjacyjne można porównać do strategii szachowych. W szachach chodzi nie tylko
wygraną, lecz także grę i o to, aby nasz przeciwnik chciał kiedyś z nami zagrać znowu.
• Otwarcie, czyli dobrze zacząć
Jest zasada mówiąca, że dobry negocjator nigdy pierwszy nie podaje konkretnej sumy. Zapytany
o taką sumę stara się pokazać czynniki, od których ona zależy. Pozwól przeciwnikowi zrobić
pierwszy ruch, pamiętając jednak, że jego oferta będzie zaniżona w stosunku do jego możliwości.
Jeśli uważasz, że lepiej być konkretnym lub jeśli druga strona naciska na to, abyśmy podali
konkretne sumy, warto być na taką ewentualność przygotowanym. Sprawdź, jaka jest cena rynkowa
podobnych usług, jakie ceny akceptował wcześniej przeciwnik, z którym negocjujesz, jaką cenę za
Twoje usługi oferuje konkurencja Twojego przeciwnika.
• Ruch czarnymi, czyli kontrpropozycja
Są kraje, w których niezłożenie kontrpropozycji poczytane może być za nieuprzejmość. Pasjonaci
negocjacji uważają, że ich szybkie zakończenie zamyka możliwości dalszej rozmowy, jest rodzajem
gafy towarzyskiej – tak jest choćby w krajach arabskich. Poza tym, zbyt łatwe zaakceptowanie
oferty przeciwnika może pozostawić wrażenie, że tak naprawdę spodziewaliśmy się, że pójdzie nam
dużo gorzej i zgodzilibyśmy się nawet na znacznie mniej korzystną ofertę.
• Gambit, czyli pionek chroniący wieżę
Stosując tę technikę, poświęcamy mniej istotną dla nas część kontraktu na rzecz istotniejszej.
Poświęcając pionek – ocalamy wieżę. Na tym właśnie polega negocjacyjny gambit, czyli optymalne
ustępstwo.
• Ruch konika szachowego, czyli różne aspekty sprawy
Często negocjacje prowadzone są w taki sposób, że dany problem rozważany jest w odniesieniu do
kilku aspektów, kilku wątków. Należy o tym pamiętać i w miarę możliwości starać się rozdzielać
poszczególne aspekty sprawy. Pamiętajmy, że negocjacje to szukanie wspólnych korzyści
i optymalnych rozwiązań. Kiedy odrzucamy propozycję drugiej strony, wskażmy na te jej aspekty,
które są dla nas nieakceptowalne i wyjaśnijmy, dlaczego. Nie odrzucajmy z góry całej propozycji.
• Szach, czyli poważne ustępstwo
Wytrawny negocjator nigdy nie idzie pierwszy na znaczące ustępstwo w negocjacjach. Aby jednak
bronić skutecznie swojej pozycji i obronić się przed „szachem”, musimy być perfekcyjnie
przygotowani do negocjacji. Dlatego dobrze jest przewidzieć pytania klienta, zaopatrzyć się
w dokumenty potwierdzające wysoką jakość proponowanych przez nas rozwiązań oraz odwoływać
się do opinii niezależnych ekspertów. W ten sposób budujemy silną pozycję negocjacyjną.
Powyższe strategie są skuteczne, ale pod jednym warunkiem: musimy być bardzo dobrze przygotowani
do negocjacji. Przygotowanie do negocjacji to umiejętne stawianie pytań i zbieranie informacji
8
oraz ćwiczenie technik negocjacyjnych. Należy wprowadzać je powoli do swoich codziennych zachowań,
tam gdzie błąd negocjacyjny nie będzie nas kosztował zbyt dużo, powoli poszerzając swój repertuar
technik negocjacyjnych, aż opanujemy je wszystkie i będziemy się nimi posługiwać swobodnie.
OBRONA PRZED MANIPULACJĄ
W procesie negocjacji możemy spotkać się z próbami manipulacji, zwanymi też nieczystymi zagraniami
negocjatorów. Niektórzy wręcz utożsamiają słowa „negocjacje” i „manipulacja”. Doświadczeni
negocjatorzy znają jednak pewną podstawową prawdę: można skutecznie zmanipulować partnera, ale
można to zrobić tylko raz. Kiedy nasz partner negocjacyjny zorientuje się, że został oszukany, kiedy oceni
zakończone negocjacje jako nieudane, niekorzystne dla niego, prawdopodobnie nigdy więcej nie będzie
chciał z nami współpracować. Grając nieczysto, wygramy zatem jednorazowe spotkanie, ale przegramy
szansę długiej, udanej współpracy bazującej na obustronnym zaufaniu. Zatem nie warto.
Uciekając się do jakiejś techniki manipulacyjnej ryzykujemy też, że nasz przeciwnik ją zna, łatwo ją
przejrzy, a my zostaniemy uznani za osobę mało wiarygodną i skompromitujemy się w oczach
wykształconych i doświadczonych partnerów, używając „prymitywnych sposobów na łatwą wygraną”.
A trzeba pamiętać, że wytrawni negocjatorzy znają większość sztuczek manipulacyjnych.
D
OBRY I ZŁY POLICJANT
Ten sposób manipulacji polega na tym, że nasi przeciwnicy pozornie zajmują odrębne stanowiska. Chodzi
o to, żeby stworzyć wrażenie, że „dobry” jest po naszej stronie i będzie nas bronił przed „złym”, a my
w dowód wdzięczności mamy mu „pomóc”, czyli odstąpić od własnych żądań. To dlatego ten „zły”
najpierw atakuje, a potem wychodzi. Wówczas „dobry” może obiecać pomoc i pozornie zawrzeć pakt
mający udobruchać „złego”.
Aby obronić się przed tą techniką, należy najpierw wysłuchać propozycji „dobrego”, bo być może
zaproponuje on akurat to, na czym nam zależy. Jeśli jednak propozycje „dobrego” nie bardzo nam
odpowiadają, można dać do zrozumienia, że przejrzało się sztuczkę przeciwników. Najlepiej bez sarkazmu,
z uśmiechem powiedzieć: „Proponuję, żebyście Panowie uzgodnili swoje stanowiska, jako że trudno mi się
odnosić do propozycji tylko części Państwa zespołu negocjacyjnego. Możemy zrobić teraz kilkuminutową
przerwę techniczną, a Panowie będziecie mieli okazję się porozumieć ze sobą”.
L
EKCEWAŻĄCA POSTAWA PRZECIWNIKA
Technika ta polega na próbie zdekoncentrowania przeciwnika poprzez demonstracyjne zajmowanie się
wszystkim, tylko nie rozmową i okazywanie braku zainteresowania lub braku szacunku. Manipulator liczy
na to, że się zdenerwujesz, poniosą nas emocje i nawet jeśli pozornie nie damy po sobie poznać
zdenerwowania, przestaniemy trzeźwo myśleć i racjonalnie argumentować. Jest to sztuczka obliczona
na wyprowadzenie drugiej strony z równowagi. Strona, która w negocjacjach poczuje gniew
lub zdenerwowanie natychmiast traci siłę własnej pozycji.
Sposobem obrony jest po pierwsze, uświadomienie sobie, że to zwykły manewr negocjacyjny. To da nam
więcej pewności siebie. A poza tym, należy znów bez okazywania sarkazmu zaproponować: „Widzę,
że w tej chwili nie będziemy mogli podjąć żadnych efektywnych rozmów. Proponuję przerwę, podczas
9
której będzie Pan miał okazję uporać się z bieżącymi sprawami, po czym będziemy mogli zająć się pracą
nad zadaniami negocjacyjnymi”.
A
TAKI OSOBISTE
Ataki osobiste to wszelkiego rodzaju negatywne osądy, zarzuty, uproszczone wnioski stawiane
w odniesieniu do czyjegoś wieku, płci, narodowości, rasy, wyglądu, zawodu, pochodzenia itd.
Umniejszanie wartości drugiej osoby ma na celu zastraszenie jej, onieśmielenie i wyprowadzenie z
równowagi.
A jak zachowa się wytrawny negocjator w obliczu wymierzonego w niego ataku osobistego? Z całą
pewnością nie da się sprowokować, wiedząc, że osoba, która da się ponieść emocjom, traci pozycję
negocjacyjną. Najlepszym rozwiązaniem jest potraktowanie absurdalnych zarzutów przeciwnika z ogromną
powagą i logiczne rozważenie ich sensu. Taki zabieg tym silniej unaoczni przeciwnikowi absurdalność jego
zarzutów. „Kobiety nie potrafią prowadzić? Ciekawa teoria, czy można o niej poczytać w jakiejś książce?
Niedługo zaczynam wozić dzieci do przedszkola, więc mnie Pan zmartwił”. Nie obawiaj się, nie unoś,
po prostu potraktuj przeciwnika bardzo serio, bez ironii.
Zarówno techniki negocjacyjne, jak i manipulacyjne są zachowaniem,
które wpływa na działanie partnera. Czym zatem się różnią?
Kryterium jest proste: manipulacje i oszukiwanie to zaplanowane działania na szkodę partnera, a techniki
negocjacyjne to sposoby na skuteczne zaprezentowanie naszych atutów, bez chęci szkodzenia partnerowi.
Na przykład, stosując technikę „podnoszenia kompetencji partnera” i prosząc go o pomoc lub przejęcie
części zobowiązań, nie oszukujemy, szukamy sposobu na zaprezentowanie swojego stanowiska
i argumentów! Jeśli firma partnera ma większe doświadczenie i możliwość załatwiania formalności
związanych z ubezpieczeniem dostaw towaru za granicę – traktujemy to jako ich zaletę i prosimy, żeby to
oni zajęli się załatwianiem owych formalności. Niewątpliwie jest to dla nas korzystne, ale w końcu oni
naprawdę robią to lepiej.
SKUTECZNY NEGOCJATOR I JEGO ZESPÓŁ
Z
ACHOWANIA NEGOCJATORÓW
Motywacja materialna
Negocjowanie pensji, ceny usług, ceny zakupu domu, samochodu, warunków współpracy to wszystko
problemy negocjacyjne związane z dobrami materialnymi. Posiadanie różnego rodzaju dóbr jest jak
najbardziej naturalną potrzebą każdego z nas. Daje nam ono poczucie kontroli, podwyższa poczucie
własnej wartości, możliwość zabezpieczenia przyszłości naszych bliskich, czy wreszcie pozwala korzystać
z różnego rodzaju przyjemności i rozrywek.
10
Warto więc wykorzystać potrzeby materialne drugiej strony do budowania własnej argumentacji, szukania
wspólnych korzyści: „wszyscy na tym zarobimy”. Zapamiętaj poniższe zasady i wykorzystaj je w najbliższej
sytuacji negocjacyjnej (choćby jutro – robiąc zakupy w sklepie muzycznym).
1.
Podkreśl możliwości zwiększenia lub zabezpieczenia dóbr, dochodów partnera.
2.
Zaproponuj rabat, ale nigdy nie zaczynaj od tego negocjacji. Przeciwnik ma go uzyskać,
a nie mieć poczucie, że dostałby go niezależnie od własnych zabiegów.
3.
Sam pytaj o rabaty i upusty. Szukaj dodatkowych argumentów – kupujesz dużo, za gotówkę,
chętnie zostaniesz stałym klientem itp.
Motywacja związana z poczuciem pewności
Szczególne emocje wzbudza bezpieczeństwo naszych dzieci i osób nam bliskich, ludzkie życie i zdrowie.
Także pewność i bezpieczeństwo związane z solidnością partnera negocjacyjnego może mieć kluczowe
znaczenie dla podejmowanych decyzji. Dodatkowym, ważnym czynnikiem wpływającym na ludzkie
poczucie pewności jest świadomość, że nasze działania są właściwie rozłożone w czasie, panujemy
nad sytuacją.
1.
Podkreślaj pewność i niezawodność proponowanych rozwiązań, solidność marki i firmy.
2.
Odwołuj się do bezpieczeństwa użytkowników, mieszkańców, dzieci, przechodniów, zwierząt
domowych i wszystkich istot, na których może zależeć kontrahentowi.
3.
Podkreśl konieczność podjęcia szybkich, zdecydowanych działań, związaną z tym, że czas płynie,
termin zakończenia inwestycji się zbliża, niedługo nie będzie warunków do pracy lub z innych
powodów może być za późno i straty będą nieodwracalne.
Źródło:
H. Cohen,
Negocjować możesz wszystko
, One Press, Warszawa 2005.
M. Watkins,
Kierowanie przebiegiem negocjacji
, One Press, Warszawa 2005.
Emocje w negocjacjach – gniew pozorowany
Jak zobaczyliśmy wcześniej, manipulacje w negocjacjach służą często wyprowadzeniu przeciwnika
z równowagi, wtedy przestaje on myśleć racjonalnie i podejmuje nierozważne decyzje. Ale okazanie
gniewu można wykorzystać na swoją korzyść. Rzecz polega na zastosowaniu gniewu pozorowanego
– okazaniu świętego oburzenia związanego z powątpiewaniem partnera w solidność naszych rozwiązań
lub naszą wiarygodność.
Emocje w negocjacjach – studzenie emocji
W negocjacjach możemy wykorzystać emocje kierujące zachowaniem naszego partnera negocjacyjnego
na naszą korzyść. Ale jeśli wyprowadzenie partnera z równowagi i podziałanie na jego emocje ma być
korzystne, musimy także umieć ostudzić emocje. Dotyczy to zarówno emocji partnera, jak i własnych, jeśli
w ferworze walki stracimy nad nimi panowanie. Pamiętajmy, że emocjonalnie zaangażowani w walkę
przeciwnicy przestają być partnerami negocjacyjnymi, a stają się wrogami. A wrogość i walka są prostą
drogą do impasu, zerwania negocjacji i strat po obu stronach.
Zasadą, o której warto pamiętać, jest jak w większości sytuacji negocjacyjnych zadawanie dodatkowych
pytań. Dla uniknięcia nadmiernej eskalacji emocji i zerwania negocjacji obie strony powinny pamiętać
o wytłumaczeniu powodów, dla których zajmują dane stanowisko i o pytaniu drugiej strony o szczegóły jej
propozycji. Starajmy się poznać przyczynę zdenerwowania partnera, wyjaśniajmy, że nasze propozycje nie
miały na celu zdyskredytowania jego osoby, wykluczenia go z udziału w przedsięwzięciu, robienia czegoś
jego kosztem.
11
Poza tym – przepraszajmy! Przepraszanie nie jest objawem słabości, przeciwnie – pozwala na wyjaśnienie
nieporozumienia, wycofanie się z jakiejś niezręcznej wypowiedzi. Wyjaśnijmy, że nie było naszym
zamiarem obrażenie partnera negocjacyjnego.
Działanie emocji spada z czasem, dlatego negocjatorzy w sytuacjach, w których następuje eskalacja
emocji, ogłaszają przerwę techniczną. Strony mają czas zasięgnąć opinii ekspertów, naradzić się w gronie
współpracowników lub po prostu ochłonąć. Przerwa może trwać kilka minut, jeśli problem nie był bardzo
poważny, ale czasem negocjacje zostają zawieszone nawet na kilka tygodni. Taka uzasadniona przerwa
w negocjacjach służy na ogół poprawieniu ich efektywności po powrocie do stołu negocjacyjnego.
Efekt aureoli
Polega on na tym, że ludziom, o których wiemy, że są inteligentni lub atrakcyjni, przypisujemy wiele
innych pozytywnych cech – uczciwość, szlachetność, pracowitość itd. Odpowiadając na kwestie poruszane
przez partnera negocjacyjnego, zaczynamy od tych, o których potrafimy powiedzieć najwięcej.
To wzmacnia naszą pozycję negocjacyjną, a nasza oferta będzie się wydawać niezwykle wartościowa.
Reguła brania
Reguła ta jest stosowana przy rozdawaniu ulotek reklamowych. Wyciągnięta w naszym kierunku ręka,
podawanie nam czegoś powoduje, że automatycznie wyciągamy rękę i bierzemy. A jak już wzięliśmy,
to nawet jeśli za chwilę to wyrzucimy, spoglądamy na ulotkę. Dlatego taka reklama jest skuteczna. Często
jakaś oferta wydaje się atrakcyjniejsza, bo coś jest do niej dodane, za darmo, jako bonus. Na tym polega
sprzedaż gazet z darmowymi płytami CD albo uatrakcyjnianie posady dzięki służbowemu telefonowi
i laptopowi.
Reguła wiarygodności
Ta reguła służy budowaniu relacji z klientem. Polega na pokazaniu, że zależy nam również na korzyściach
drugiej strony. Zyskujemy wówczas na wiarygodności – nie troszczymy się wyłącznie o siebie, można nam
zatem zaufać. Jeśli kelner w restauracji odradzi nam zamawianie najdroższej potrawy, ale poleci nieco
tańszą, która dziś szczególnie dobrze udała się szefowi kuchni – zapłacimy mniejszy rachunek,
ale z pewnością odwdzięczymy się kelnerowi hojniejszym napiwkiem, a następnym razem, przychodząc
do restauracji, poprosimy, żeby to on nas obsługiwał.
Reguła wspólnego problemu
Czasem musimy zasygnalizować zastrzeżenia do współpracy, jakości usług czy wiarygodności przeciwnika.
Przygotowujemy się na starcie i gwałtowną wymianę argumentów. Jakież jest nasze zdumienie, kiedy
okazuje się, że osoba z drugiej strony barykady mentalnie wymija ową barykadę i zamiast stać
naprzeciwko nas, staje po naszej stronie naprzeciw wspólnego problemu. Pamiętajmy, że w negocjacjach
najczęściej nie dochodzi się do konstruktywnych rozwiązań, jeśli udowadniamy swoją przewagę
nad przeciwnikiem. Lepszym sposobem jest dążenie do porozumienia i współpraca podczas poszukiwania
nowych rozwiązań. Poza tym, wykazując wolę współpracy, stawiamy przeciwnika w sytuacji, w której
również on będzie moralnie zobowiązany do czynienia drobnych ustępstw na naszą korzyść.
Nie zawsze wszyscy będą zadowoleni
Nie zawsze możliwa jest taka sytuacja, w której obie strony odchodzą od stołu przekonane o obopólnych
korzyściach i osiągnięciu porozumienia. Jeżeli przeciwnikowi nie zależy na poszukiwaniu rozwiązań
kompromisowych, nie ma sensu skupiać się na poszukiwaniu wspólnego dobra. Działajmy wtedy
12
wyłącznie we własnym interesie, bez zwracania uwagi na dobro drugiej strony. W końcu przeciwnik
postępuje dokładnie tak samo.
Takie działanie nie wróży długotrwałej współpracy, ale i tak nie warto budować długoterminowych
stosunków z przeciwnikiem, którego jedyną metodą nawiązywania kontaktów jest walka i konflikt. A poza
tym, czasem zdarza się, że po próbie sił, kiedy przeciwnik zorientuje się, że umiemy walczyć równie
twardo jak on sam, nabiera do nas szacunku i sam zaczyna dążyć do partnerskiej współpracy. Z tym, że
budowanie wzajemnego zaufania po tego rodzaju walce bywa czasem trudne. Dlatego może czasem lepiej
zrezygnować ze współpracy z partnerem, któremu nie ufamy, odejść z firmy, która oszukuje pracowników,
nie wchodzić w relacje z osobami mało zwracającymi uwagę na etykę działania i regulacje społeczne,
prawo, a nawet zwykłą przyzwoitość.
U
MIEJĘTNOŚCI SKUTECZNEGO NEGOCJATORA
1.
Gotowość do wzięcia współodpowiedzialności za losy reprezentowanej firmy.
2.
Silnie ugruntowane zasady etyki.
3.
Łatwość formułowania myśli i talent oratorski.
4.
Umiejętność uważnego obserwowania i słuchania innych.
5.
Wiedza fachowa – znajomość zagadnień będących przedmiotem negocjacji, wystarczająca, aby
swobodnie wypowiadać się w kwestiach technicznych i organizacyjnych (nie musi to być wiedza
ekspercka, ale z czasem negocjator staje się ekspertem w dziedzinie, w której prowadzi wiele
spotkań).
6.
Znajomość psychologii negocjacji.
7.
Znajomość języków obcych.
Źródło:
J.W. Minton i in.,
Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów
, Dom Wydawniczy
Rebis, Poznań 2005.
M. Watkins,
Kierowanie przebiegiem negocjacji
, One Press, Warszawa 2005.
N
AWYKI SKUTECZNEGO NEGOCJATORA
1.
Rozpoznawanie i kontrolowanie swojego głosu – należy pamiętać, aby nie mówić szybko
i niewyraźnie.
2.
Słuchanie innych bez przerywania im w połowie zdania i bez kończenia za nich ich wypowiedzi
– nie potrafimy przecież czytać w myślach innych ludzi.
3.
Nierozpoczynanie zbyt często zdania od „Ja” – podstawą skutecznych negocjacji jest słuchanie
i zdobywanie informacji, a nie przekrzykiwanie partnera.
4.
Świadomość tego, jakie robimy wrażenie i jak inni nas postrzegają
5.
Zadawanie pytań – nie będziemy mogli skutecznie argumentować, nie mając wystarczających
informacji i nie rozumiejąc stanowiska partnera.
13
Najczęstsze złe nawyki negocjatorów:
•
•
•
•
Bawienie się przedmiotami, nerwowe składanie i darcie papieru, rysowanie obrazków – to sprawia
wrażenie, że jesteśmy zdekoncentrowani i zestresowani. A to obniża naszą wiarygodność.
•
•
•
•
Ciągłe notowanie zamiast utrzymywania kontaktu z partnerem, słuchania go i zadawania mu
pytań. Jeśli koniecznie chcemy coś zanotować, możemy to zrobić, ale nie notujmy przerwy.
Możemy też poprosić o powtórzenie ważnych kwestii, które chcemy zapisać, podkreślimy w ten
sposób wagę, jaką przywiązujemy do słów partnera.
•
•
•
•
Tłumaczenie się w odpowiedzi na zarzuty. Kiedy się tłumaczymy, przechodzimy do defensywy.
Natomiast zadając partnerowi pytania i pozwalając mu samodzielnie wyciągać wnioski,
odzyskujemy kontrolę nad sytuacją.
Z
ESPÓŁ NEGOCJACYJNY
W zespole negocjacyjnym współpracują osoby o różnych uprawnieniach, pozycji w hierarchii organizacji
i doświadczeniu zawodowym. Przy tworzeniu zespołu bardzo ważne jest zaplanowanie różnych ról
i podzielenie funkcji pomiędzy członków zespołu.
W negocjacjach gospodarczych dyrektorzy lub właściciele po obu stronach spotykają się zazwyczaj na
początku, aby ustalić, czy współpraca ma szansę być korzystna dla firm, a potem ponownie na końcu
negocjacji, aby dokonać ostatnich ustępstw i oficjalnego aktu podpisania porozumień. Między tymi
spotkaniami ich podwładni wypracowują zasadniczą formułę, specjaliści dopracowują zagadnienia
organizacyjne i techniczne oraz tworzą projekt umowy. Większa część twardych negocjacji zlecona zostaje
biegłym podwładnym, specjalistom, a szefowie spotykają się na końcu, aby przypieczętować umowę.
Bardzo istotna jest zasada dotycząca uprawnień formalnych rozmówców. Jako obraza może być
traktowane podejmowanie „wysoko postawionego” reprezentanta drugiej strony przez rozmówcę niższego
rangą. Z dyrektorem generalnym firmy spotyka się osoba równa mu w hierarchii, a nie szef działu
technicznego.
Źródło:
J.W. Salacuse,
Negocjacje na rynkach międzynarodowych
, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1994.
J.P. Kotter, J.L. Heskett,
Corporate Culture and Performance,
Free Press, Nowy Jork 1992.