24

Z

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Długofalowe wyzwanie

Kaizen to DNA Toyoty

Z Masaaki Imai, światowym guru ciągłego doskonalenia Kaizen, rozmawia Przemysław Ozga.

Jak definiuje Kaizen guru ciągłego doskonalenia,
Masaaki Imai?
Stary paradygmat Kaizen mówi, że zawsze istnieje
lepsza droga, aby wykonać dane zadanie, pracę. Nowa
definicja Kaizen, według mnie, to ciągłe doskonalenie
każdego elementu organi-
zacji, począwszy od małych
stopniowych udoskonaleń,
skończywszy na wielkich
strategicznych udoskonale-
niach. Kaizen to stan umysłu,
paradygmat nie pozwalający cieszyć się z tego, co za-
stajemy danego dnia i to nie tylko w firmie, ale również
w życiu prywatnym. Ciągłe doskonalenie powinno an-
gażować wszystkie osoby w przedsiębiorstwie, od pre-
zesa po podstawowych pracowników. Top management
nie może traktować narzędzi Kaizen jako coś wyłącznie
przeznaczonego dla pracowników linii produkcyjnej.
Do obowiązków menedżerów należy właściwa postawa
przejawiająca się w okazywaniu odpowiedniej determi-
nacji we wdrażaniu technik ciągłego doskonalenia oraz
ustanowienia długofalowej strategii na tym polu, ponie-
waż Kaizen jest długofalowym wyzwaniem.
Przed większością firm produkcyjnych stoją trzy podsta-

wowe zadania: zaprojektowanie produktu, wyprodukowa-
nie go oraz sprzedanie. W wielu z tych przedsiębiorstw
top management, interesując się m.in. procesami pro-
jektowania, technologiami, inżynierią, zaniedbuje mniej
„spektakularną” produkcję. Menedżerowie często uwa-

żają, że produkcja to nie ich
obowiązek, mają ważniej-
sze sprawy na głowie. Taka
postawa sprawia, że cierpi
na tym cała firma. Mene-
dżer, jak już wspomniałem,

powinien być szczególnie zaangażowany w doskonale-
nie wszystkich procesów swojej firmy, winien wykorzy-
stywać metodę Gemba Kaizen.

Jak ważne miejsce w całej filozofii Lean zajmuje
Kaizen?
Lean zaczyna się od Kaizen i z biegiem czasu angażuje
wszystkich pracowników danej organizacji. Toyota jest
firmą, która pod względem mentalnym kładzie najwięk-
szy nacisk na Kaizen spośród wszystkich japońskich
firm. Można powiedzieć, że Kaizen to DNA Toyoty. Eiji
Toyoda mawiał, że jeśli wejdziesz do fabryki Toyoty, po-
czujesz Kaizen w powietrzu, będziesz nim oddychał.

Dostosowanie linii produkcyjnej do

gwałtownych wahań popytu nie jest dla

szczupłej organizacji problemem

25

Dystrybucja i zaopa

trzenie

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Czy szczupła produkcja może być remedium na trudne czasy
rynkowe?
Należy pamiętać, że system oparty na szczupłej produkcji jest dosko-
nały nie tylko podczas dobrej koniunktury, ale również, gdy nastają
trudne czasy. Wysoka elastyczność systemu produkcyjnego Toyoty po-
zwala podczas recesji dopasować się do nowych warunków, przez co
nawet przy dużym spadku popytu produkcja samochodów jest nadal
rentowna. Dostosowanie linii produkcyjnej do gwałtownych wahań po-
pytu nie jest dla szczupłej organizacji problemem, ponieważ produkcja
opiera się jedynie na aktualnych zamówieniach klientów. Dzięki temu
Toyota posiada wiedzę o rynku, która w przypadku niespodziewanych
spadków lub wzrostów obrotów pozwala szybko dostrzec i wyciągnąć
wnioski z niepokojących tendencji ekonomicznych. Tak było na przy-
kład w latach siedemdziesiątych, gdy nadeszła ogólnoświatowa recesja.
Toyota była wówczas pierwszą firmą, która to zauważyła i zareagowała
ograniczeniem mocy produkcyjnych w swoich fabrykach. Później, po
pierwszych oznakach ożywienia, firma jako pierwsza zaczęła zwiększać
moce wytwórcze. Taka racjonalizacja nie była możliwa w przypadku
innych firm, które miały wiele niesprzedanych samochodów, mnóstwo
procesów w toku niedopasowanych do aktualnych zamówień, gdyż
tradycyjne firmy motoryzacyjne, takie jak General Motors czy Ford,
opierają produkcję o prognozy sprzedaży, a nie o bieżące zamówienia.

W swoich wystąpieniach i książkach robi pan wyraźny podział
na firmy tradycyjne i Lean.
W dzisiejszym świecie istnieją dwa rodzaje firm. Pierwsze z nich na-
zywam firmami tradycyjnymi. Typowym przedstawicielem przedsię-
biorstwa tradycyjnego jest obecnie General Motors. Drugi rodzaj firm
praktykuje techniki Kaizen i są te firmy w swym działaniu Lean. Taką
właśnie organizacją jest Toyota.

Jakie różnice może pan wskazać pomiędzy dwoma modelowymi
przykładami obu typów organizacji?
Tradycyjne firmy wykorzystują maksymalne zasoby: to jest surowce,
materiały, przestrzeń, pieniądze, najdroższe maszyny, do minimal-
nej produkcji. Przez minimalną produkcję rozumiem tutaj minimal-
ne wymagania klienta. Na tym polu firma Lean stanowi odwrotność
tradycyjnego przedsiębiorstwa. Dominują w niej minimalne zasoby
i surowce wykorzystywane do produkcji maksymalnie dopasowanej
do wymagań klienta. Jak łatwo zauważyć, koszt operacyjny w firmach
tradycyjnych jest o wiele wyższy.
Kolejną różnicą jest fakt, że firma Lean nastawiona jest na wytwarzanie
jak najlepszej możliwej jakości. Ułatwieniem w tym przypadku jest przy-
pisywanie w szczupłej firmie mniejszej ilości ludzi do danego procesu,
a mniejsza ilość ludzi oznacza mniejsząliczbę potencjalnych błędów do
popełnienia. Lean jest warunkiem zwiększenia jakości. Co dalej?
W tradycyjnym modelu przedsiębiorstwo nastawione jest na tworze-
nie wartości dla akcjonariatu, gdyż to właśnie akcjonariusze są pojmo-
wani jako główni klienci. Nacisk położony jest tym samym na finanse,
osiąganie maksymalnych zysków w krótkim okresie czasu. W takiej
firmie pracownicy postrzegani są jako koszty stałe. Jakakolwiek re-
dukcja kosztów dokonywana jest poprzez ich cięcia, dodatkowo, jakość
i koszt nie są ze sobą powiązane, nie są kompatybilne. Skala firmy tra-
dycyjnej opiera się na paradygmacie: większy i szybszy znaczy lepszy
– przedsiębiorstwo robi wszystko, aby rosnąć, stawać się coraz więk-
sze. Traktowane jest to jako warunek osiągania większych zysków, wa-
runek sukcesu. Takie przedsiębiorstwo, w odróżnieniu od organizacji
Lean, dopuszcza większe zapasy. W nastawieniu na zmiany dominuje
brak elastyczności wobec zróżnicowanego rynku.
W przedsiębiorstwach Lean oczywiście akcjonariusze są ważni, ale
jeszcze ważniejsza jest satysfakcja klienta. Kluczową rolę gra rozwój
procesów operacyjnych odbywający się w długim czasie poprzez wdra-

26

Z

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

żanie kolejnych technik, takich jak Jidohka, Kaizen, JIT,
itd. Wymienione przez mnie narzędzia wymagają od
firmy cierpliwości. W szczupłych firmach pracownicy
traktowani są jako środki trwałe, redukcja kosztów osią-
gana jest dzięki właściwemu zarządzaniu, przy wdra-
żaniu technik Lean i osiąganym dzięki temu efektom.
Koszty będą szły w dół ze względu na realizację żądań
klientów odnośnie wysokiej jakości i niskich cen, przy
czym oba czynniki muszą być kompatybilne. Rozmiar,
wielkość oraz szybkość działania organizacji Lean są
adekwatne do istniejących warunków rynkowych. Taka
firma, w odróżnieniu od tradycyjnych organizacji, dąży
do jak największej redukcji zapasów. I w końcu, co nie
mniej ważne: jedną z głównych różnic pomiędzy orga-
nizacjami Lean i tradycyjnymi jest wysoka elastyczność
tych pierwszych wobec nagłych zmian i zróżnicowań
rynkowych.

Wielokrotnie podkreśla pan znajomość z Taiichi
Ohno. Na czym polegał sukces jego koncepcji
produkcji? Jak wyglądała słynna droga, która
doprowadziła do powstania Toyota Production
System?
Zanim Taiichi Ohno stworzył Toyota Production System,
nie istniało pojecie Lean – był jeden system produkcji
samochodów: amerykański Forda. System ten oparty był
na masowej produkcji: zaawansowane maszyny wykorzy-
stywały efekt skali w celu obniżenia kosztu pojedyncze-
go produktu. W owym czasie produktywność amerykań-
skiego przemysłu była w przybliżeniu dziewięciokrotnie
wyższa niż japońska. Wynalezienie sposobu produkcji
było dla Toyoty jednym z warunków przetrwania firmy
po przegranej wojnie. W firmie stwierdzono wówczas,
że jeśli Toyota nie osiągnie poziomu amerykańskiego
w przeciągu trzech lat, koncern nie będzie miał szans
na przetrwanie. Recesja, która przyszła do Japonii, spra-
wiła, że zakłady Toyoty oparte na amerykańskim syste-
mie produkcyjnym popadły w kłopoty finansowe m.in.
ze względu na zbyt duże zasoby. Stworzone w tym czasie
w Japonii konsorcjum bankowe było gotowe wesprzeć
Toyotę w trudnym okresie rynkowym, stawiało jednak
pewien niepodważalny warunek: znaczną redukcję per-
sonelu. Toyota na to przystała.
Mając mniej pracowników pod sobą, Taiichi Ohno zro-
zumiał, że produktywność nie leży wyłącznie w ma-
szynach, ale również w ludziach. Jako menedżer zarzą-
dzający pięciuset pracownikami zaczął obserwować ich
pracę i zauważył wiele niedodających wartości czynno-
ści wykonywanych podczas procesów produkcyjnych.
Doszedł do wniosku, że aby zwiększyć produktywność,
jeden człowiek powinien obsługiwać więcej maszyn.
Podczas przeprowadzanych testów wszystkie działania
i aktywności niedodające wartości stopniowo elimino-
wano. Okazało się, że jeden operator może obsługiwać
trzy, a później cztery maszyny, pod warunkiem ich wła-
ściwego ustawienia. Tak powstała koncepcja Multiplay
Machine Handling.

Następnie Taiichi Ohno dostrzegł, że każda z maszyn
wykazuje inne tempo pracy, nakazał więc operatorom
obsługę maszyn różnego typu, przeznaczonych do nie-
jednorodnych procesów. Zmieniono jednocześnie flow,
czyli przepływ produkcji; wprowadzono jednolite, zsyn-
chronizowane takty procesowe, dzięki czemu zmniej-
szono ilość ludzi potrzebnych na danym odcinku linii
średnio z piętnastu do dwóch. Taka była geneza Toyota
Production System.

Od czego ma zacząć polska firma produkcyjna,
która zdecyduje się na przyjęcie filozofii Lean?
Proszę pamiętać, że w trakcie powstawiania systemu
produkcyjnego Toyoty nie było trenerów od Kaizen,
książek o Lean i składających się na nie technikach,
a wszystkie wspomniane rozwiązania powstawały na
żywym organizmie. Teraz firmy mogą korzystać z narzę-
dzi stworzonych przez Ohno w przeszłości, ale najpierw
muszą koniecznie określić swoje najpilniejsze cele i za-
dania, ponieważ nie istnieje jedna prosta odpowiedź na
wszystkie problemy, jakie napotyka firma.

Dziękuję za rozmowę.

Należy pamiętać, że system

oparty na szczupłej produkcji jest

doskonały również na trudne czasy

Długofalowe wyzwanie