Podstawy logistyki – B_R

17

ZAŁ

Ą

CZONE MATERIAŁY S

Ą

WYŁ

Ą

CZNIE DLA CELÓW DYDAKTYKI.

TYLKO DLA GRUP, Z KTÓRYMI MAM WYKŁADY
NIE WOLNO ICH POWIELA

Ć

ANI ROZPOWSZECHNIA

Ć

!!!

Jerzy Kwa

ś

nikowski

4. Logistyka a rynkowa orientacja przedsi

ę

biorstw „na odbiorc

ę

“

W latach 50-tych pojawił si

ę

nowy sposób my

ś

lenia i działania

- marketing dynamiczny. Przewrót w sposobie podejmowania decyzji

gospodarczych nazwany został „rewolucj

ą

marketingow

ą

“.

Oznaczało to przyj

ę

cie

„orientacji na odbiorc

ę

“ zamiast wcze

ś

niejszej „orientacji na

produkt“.

Zasadniczy cel działania przedsi

ę

biorstw, maksymalizacja zysku w

długim okresie- nie zmienił si

ę

. Jednak w marketingu dynamicznym,

zgodnie

z hasłem „klient nasz pan“ nale

ż

ało pogodzi

ć

dwa cele: interesy

przedsi

ę

biorstwa i konsumenta lub u

ż

ytkownika. Zasada ta szczególnie

obowi

ą

zuje przy ustalaniu strategii marketingowej przedsi

ę

biorstw, przy

komponowaniu składników „marketing-mix“, do których zalicza si

ę

produkt, cen

ę

, promocj

ę

i dystrybucj

ę

(4 P: Product_Price_Promotion_Place (Place= Distribution))

Zintegrowanych działa

ń

marketingowych nie wspomagały jednak

zintegrowane działania logistyczne. Bernard LaLonde, wybitny

ameryka

ń

ski ekspert logistyczny, skomentował to tak (1989 ?)

„W Ameryce dominowała filozofia zarz

ą

dzania: je

ś

li jeste

ś

wystarczaj

ą

co sprytny,

aby to wyprodukowa

ć

, wystarczaj

ą

co agresywny, aby to sprzeda

ć

- to na pewno

znajdzie si

ę

bałwan, który to kupi! Teraz płacimy za t

ą

filozofi

ę

.“

Najlepiej zaplanowane strategie marketingowe mog

ą

zawie

ść

,

je

ś

li nie wspomogła ich odpowiednie działania logistyczne. Produkt

nie mo

ż

e by

ć

kupiony, je

ś

li nie znajdzie si

ę

na półce, gdy klient b

ę

dzie

chciał go naby

ć

.

Podstawy logistyki – B_R

18

Sprzeda

ż

najlepszych nawet produktów, atrakcyjnych cenowo

i skutecznie promowanych mo

ż

e okaza

ć

si

ę

bardzo trudna, gdy nie

zostanie nale

ż

ycie zaplanowana i wykonana od strony logistycznej.

W uproszczeniu, produkt oferowany przez przedsi

ę

biorstwo mo

ż

e

by

ć

opisany przez cechy zwi

ą

zane z cen

ą

, jako

ś

ci

ą

i serwisem.

Nabywcy dokonuj

ą

wyboru kieruj

ą

c si

ę

ch

ę

ci

ą

realizacji swych

postulatów dotycz

ą

cych okre

ś

lonego zestawu tych cech.

Dobrzy dostawcy umiej

ę

tnie dobieraj

ą

ró

ż

ne zestawy cech tych trzech

podstawowych grup, aby przyci

ą

gn

ąć

ro

ż

ne grupy ludzi i

ró

ż

ne segmenty rynku do swojej oferty towarowej.

Cho

ć

efekty działa

ń

logistycznych i ich koszty znajduj

ą

pewne

odzwierciedlenie w cenach i - mniejszym stopniu - w jako

ś

ci produktu,

to zasadniczy wpływ maja one na oferowany klientowi serwis

(obsług

ę

).

Działania logistyczne maj

ą

szczególny wpływ na realizacj

ę

dostaw

towarów. Przykładami działa

ń

maj

ą

cych swój wyraz w poziomie obsługi

klienta s

ą

np. ustalenia

dotycz

ą

ce poziomu utrzymywanych zapasów,

wyboru gał

ę

zi transportu (operatora transportu) czy

ustalania procedur realizacji zamówie

ń

klientów.

A one maj

ą

wpływ na czas dostawy towarów, dokładno

ść

wykonania

zamówienia, jako

ść

dostarczonych towarów i ich dost

ę

pno

ść

w

składzie, które s

ą

konkretnym wyrazem obsługi postrzeganym przez

klienta.

Zgodnie z koncepcj

ą

marketingow

ą

, klient musi by

ć

zadowolony. Stanie

si

ę

tak, je

ś

li pozytywnie wypadnie ocena nie tylko samego produktu,

jego jako

ś

ci i ceny, ale tak

ż

e jego dost

ę

pno

ś

ci w czasie i przestrzeni.

Oferta zaproponowana przez producenta i wzbogacona przez

Podstawy logistyki – B_R

19

marketing mo

ż

e by

ć

dodatkowo zwi

ę

kszona o atuty logistyczne.

Zadowolenie klienta obejmuje bowiem tak

ż

e

maksymalizacj

ę

u

ż

yteczno

ś

ci miejsca i czasu.

U

ż

yteczno

ść

miejsca mo

ż

na zdefiniowa

ć

jako warto

ść

stworzon

ą

lub

dodan

ą

do produktu poprzez umo

ż

liwienie kupna lub konsumpcji

w odpowiednim miejscu.

U

ż

yteczno

ść

czasu jest pomy

ś

lana jako warto

ść

stworzona poprzez

udost

ę

pnienie produktu we wła

ś

ciwym czasie.

Produkty nie s

ą

tak cenne dla klientów, je

ś

li nie s

ą

dost

ę

pne

dokładnie

w tym czasie, gdy s

ą

potrzebne (zapotrzebowane).

Dla przykładu, przedsi

ę

biorstwo przetwórstwa spo

ż

ywczego potrzebuje surowców

ż

ywno

ś

ciowych, opakowa

ń

i innych artykułów przed rozpocz

ę

ciem procesów

produkcyjnych, a po rozpocz

ę

ciu tego procesu, zanim zapasy tych komponentów

wyczerpi

ą

si

ę

. Niepowodzenie otrzymania tych pozycji we wła

ś

ciwym czasie mo

ż

e

spowodowa

ć

kosztowne wstrzymanie produkcji i postawi

ć

firm

ę

w niekorzystnej

sytuacji konkurencyjnej.

Działania logistyczne maj

ą

na celu wła

ś

nie

ł

ą

czne dodanie u

ż

yteczno

ś

ci czasu i miejsca do produktu.

Podstawy logistyki – B_R

20

5. Logistyka jako instrument racjonalizacji i obni

ż

ki kosztów

przedsi

ę

biorstwa

Znaczenie logistyki dla pozycji konkurencyjnej przedsi

ę

biorstw na

rynku, ma te

ż

drugi aspekt - logistyka jest instrumentem

racjonalizacji i obni

ż

ki kosztów przedsi

ę

biorstwa.

Pełne („globalne”) koszty logistyczne przedsi

ę

biorstw stanowi

ą

od 10

do 40% warto

ś

ci sprzedanych towarów, s

ą

t

ą

grup

ą

kosztów, w

której istniej

ą

najwi

ę

ksze rezerwy działa

ń

oszcz

ę

dno

ś

ciowych, tote

ż

waga tej problematyki dla realizacji podstawowego celu działania

przedsi

ę

biorstwa -

maksymalizacji jego długookresowego zysku - staje si

ę

oczywista.

Znaczenie obni

ż

ki kosztów (w tym logistycznych) dla finansowych wyników przedsi

ę

biorstwa obrazuje

przykład,

zestawiaj

ą

cy je z alternatyw

ą

- maj

ą

cego podobny wpływ na zyski - wzrostu sprzeda

ż

y.

Je

ś

li zysk netto stanowi 2% warto

ś

ci sprzeda

ż

y, to....

oszcz

ę

dno

ść

jest ekwiwalentna wzrostowi sprzeda

ż

y

0,02$

1,00$

2,00$

100,00$

. . .

. . .

20.000,00$

1.000.000,00$

Punktem wyj

ś

cia do racjonalizacji i obni

ż

ki kosztów logistycznych

jest zrozumienie ich kompleksowego charakteru.

Pomagaj

ą

to zrozumie

ć

trzy poj

ę

cia:

−

globalnych kosztów logistycznych,

−

współzale

ż

no

ś

ci kosztów i

−

unikania suboptymalizacji.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych zakłada,

ż

e wszystkie

działania przedsi

ę

biorstwa maj

ą

ce znaczenie w fizycznym przepływie i

składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów

gotowych powinny by

ć

traktowane jako cało

ść

, a nie indywidualnie.

Podstawy logistyki – B_R

21

W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny by

ć

uwzgl

ę

dnione takie podstawowe koszty cz

ą

stkowe (ju

ż

wcze

ś

niej

wymieniane), jak:

−

koszty transportu,

−

koszty utrzymywania zapasów,

−

koszty utrzymania/wynajmu powierzchni składowej,

−

koszty zaopatrzenia,

−

koszty realizacji zamówienia,

−

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .itd.

Lista tych kosztów nie jest pełna, w konkretnych przypadkach mo

ż

e by

ć

uzupełniana o takie pozycje kosztowe, jak np.

−

koszty opakowania i/lub ł

ą

czenia

(konsolidacji) i rozł

ą

czania (dekonsolidacji)

partii towarów

−

administracji,

−

czynno

ś

ci pomocniczych,

−

prognozowania popytu,

−

planowania produkcji ...

Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych

jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych

(podej

ś

cie systemowe) w trakcie podejmowania decyzji logistycznych.

Podj

ę

cie ka

ż

dej z takich decyzji powoduje z reguły, i

ż

pewne koszty

logistyczne b

ę

d

ą

wzrastały, inne spadały, za

ś

niektóre mog

ą

pozosta

ć

na tym samym poziomie. Celem logistyka jest znalezienie

wariantu z najni

ż

szymi kosztami globalnymi, przy zało

ż

eniu

osi

ą

gni

ę

cia odpowiedniego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja kosztów globalnych jest nierozł

ą

cznie zwi

ą

zana z koncepcj

ą

współzale

ż

no

ś

ci kosztów (por. rysunki)

Podstawy logistyki – B_R

22

[Pfohl]

Podstawy logistyki – B_R

23

Koncepcja współzale

ż

no

ś

ci kosztów wspomaga globalne podej

ś

cie

(systemowe) do logistyki uznaj

ą

c,

ż

e zmieniaj

ą

c działania logistyczne

mo

ż

emy spowodowa

ć

wzrost jednych kosztów i spadek innych.

Oczekiwanym efektem netto tych zmian powinien by

ć

spadek kosztów

globalnych - przy akceptowanym poziomie obsługi, który odczuje

albo klient albo inny dział przedsi

ę

biorstwa.

Współzale

ż

no

ś

ci podstawowych kosztów logistycznych wynika ze

współzale

ż

no

ś

ci okre

ś

lonych działa

ń

logistycznych podejmowanych

najcz

ęś

ciej przez ró

ż

ne piony funkcjonalne przedsi

ę

biorstwa. I tak np.:

•

Decyzje transportowe, na przykład

* wybór gał

ę

zi transportu,

* wybór drogi przewozu czy te

ż

* wielko

ść

przewo

ż

onej partii ładunku

mog

ą

mie

ć

wpływ na

* koszty utrzymania zapasów,

* koszty zaopatrzenia,

* poziom obsługi klienta,

* koszty opakowania.

Je

ś

li np. mened

ż

er transportowy zdecyduje si

ę

zast

ą

pi

ć

szybsz

ą

gał

ąź

transportu wolniejsz

ą

w celu obni

ż

ki kosztów przewozu, to musi si

ę

liczy

ć

ze wzrostem kosztów zapasów (por. rysunek).

Podstawy logistyki – B_R

24

Tu np.: rys. 4 str. 27 B-R

Podstawy logistyki – B_R

25

•

Decyzje podejmowane w sferze zapasów, na przykład:

* wielko

ś

ci zamawianej partii,

* cz

ę

stotliwo

ść

składania zamówie

ń

,

* system kontroli zapasów

wpływaj

ą

przede wszystkim na

* poziom obsługi klienta (redukcja zapasów wpływa z reguły na

wzrost

tzw. „utraconych mo

ż

liwo

ś

ci sprzeda

ż

y”), ale równie

ż

na

* koszty zaopatrzenia,

* wymagania wzgl

ę

dem powierzchni składowej,

* koszty transportu.

I tak np. je

ś

li zmniejsza si

ę

poziom zapasów, mog

ą

si

ę

tak

ż

e

zmniejszy

ć

koszty utrzymania/wynajmu składów. Przyj

ę

cie systemu

cz

ę

stych zakupów małych ilo

ś

ci towarów mo

ż

e prowadzi

ć

do

znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu.

•

Decyzje dotycz

ą

ce zmian w polityce składowej, na przykład:

* liczba składów,

* typ składów,

* lokalizacja składów

znajduj

ą

zwykle odzwierciedlenie w

* kosztach utrzymywania zapasów ,

* kosztach transportu,

jak równie

ż

mog

ą

mie

ć

wpływ na

* poziom obsługi klienta.

Zwi

ę

kszenie liczby składów mo

ż

e mie

ć

wpływ na podwy

ż

szenie kosztów

utrzymania/wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz

równocze

ś

nie oznacza

ć

ni

ż

sze koszty transportu mo

ż

liwe dzi

ę

ki

uzyskaniu rabatów ilo

ś

ciowych przy przewozie du

ż

ych towarów do

składu (por. rysunek)

Podstawy logistyki – B_R

26

Tu rysunki, np. : rys. 5 str. 28 B-R

Podstawy logistyki – B_R

27

•

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych na przykład:

• wybór miejsca zakupów,

• wielko

ść

zamawianej partii,

• cz

ę

stotliwo

ś

ci zakupów

• wpływaj

ą

na poziom zapasów, maj

ą

te

ż

du

ż

y wpływ na:

- koszty transportu,

- planowanie produkcji, itd.

Np. zakup du

ż

ych partii materiałów do produkcji obni

ż

a koszty dzi

ę

ki

mo

ż

liwo

ś

ci uzyskania rabatów ilo

ś

ciowych, lecz równocze

ś

nie zwi

ę

ksza

zwykle koszty utrzymywania zapasów. Z drugiej strony, zamawianie

małych ilo

ś

ci mo

ż

e prowadzi

ć

do utraty rabatów ilo

ś

ciowych, jak równie

ż

do podwy

ż

ki kosztów administrowania zakupami ze wzgl

ę

du na wi

ę

ksz

ą

liczb

ę

składanych zamówie

ń

.

•

Sposób realizowania zamówie

ń

, na przykład:

• sposób przyjmowania zamówie

ń

(w tym forma kontaktu),

• terminy realizacji,

• stopie

ń

komputeryzacji systemu zamówie

ń

wpływa nie tylko na poziom obsługi klienta - z punktu widzenia

szybkiej realizacji zamówienia klienta i czasu dostawy, lecz mo

ż

e tak

ż

e

mie

ć

wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania

transportowe.

Je

ś

li przykładowo system realizacji zamówie

ń

jest wolny i podatny na

popełnienie bł

ę

dów, to koszty realizacji zamówie

ń

mog

ą

by

ć

niskie, lecz

mo

ż

e to wymusza

ć

utrzymanie wysokiego poziomu zapasów lub

stosowanie szybszych i dro

ż

szych wariantów transportowych w celu

wyj

ś

cia naprzeciw postulatom klientów.

Podstawy logistyki – B_R

28

Bior

ą

c pod uwag

ę

wszystkie ww. aspekty, mened

ż

er logistyczny musi

te

ż

unika

ć

suboptymalizacji.

O suboptymalizacji mo

ż

na mówi

ć

wtedy, gdy mimo

najlepszych wska

ź

ników cz

ęś

ci składowych

systemu nie osi

ą

ga si

ę

optymalnego rezultatu z punktu widzenia

systemu jako cało

ś

ci.

Dlatego dochodzi do suboptymalizacji? Przydarza si

ę

to wówczas, gdy

ka

ż

de oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swa

zdolno

ść

realizowania okre

ś

lonych -

najcz

ęś

ciej sprzecznych ze sob

ą

- celów zarz

ą

dzania.

Dla przykładu, dyrektor składu w przedsi

ę

biorstwie dysponuj

ą

cym nie tylko

powierzchnia składowa, lecz tak

ż

e samochodami ci

ęż

arowymi, mo

ż

e podj

ąć

decyzj

ę

o niepłaceniu robotnikom pracuj

ą

cym w składzie nadgodzin za

naładunek ci

ęż

arówek.

Zmniejsza to wydatki składu, lecz jest niezwykle kosztowne z punktu widzenia

planu wykorzystania samochodów ci

ęż

arowych i terminów dostaw towarów do

klientów.

Inn

ą

powszechna przyczyn

ą

suboptymalizacji s

ą

arbitralne decyzje

podejmowane przez niektóre działy przedsi

ę

biorstwa, które uniemo

ż

liwiaj

ą

osi

ą

gni

ę

cia pełnej efektywno

ś

ci innych działów. Np. dział produkcji mo

ż

e

postawi

ć

sobie za cel minimalizacj

ę

jednostkowych kosztów produkcji.

Kierownik produkcji planuje długie serie produkcyjne poł

ą

czone z mo

ż

liwie

minimaln

ą

liczb

ą

zmian programów produkcyjnych. Obni

ż

a to jednostkowe

koszty produkcji, jednak równocze

ś

nie powoduje nadmierne zapasy

wyrobów oczekuj

ą

cych na sprzeda

ż

, poprzez co zwi

ę

ksza koszty

zwi

ą

zane z utrzymywaniem tych zapasów.

Inny przykład dotyczy bran

ż

y detalicznej. Regionalny mened

ż

er transportowy

firmy był wysoko ceniony przez kierownictwo przedsi

ę

biorstwa za swe

zdolno

ś

ci obni

ż

ania kosztów transportu. Centralne kierownictwo chciało si

ę

dowiedzie

ć

, dlaczego inni regionalni mened

ż

erzy transportowi nie osi

ą

gaj

ą

tak

Podstawy logistyki – B_R

29

dobrych wyników. Analiza wykazała,

ż

e „gwiazda” pionu transportu

przedsi

ę

biorstwa parali

ż

owała w rzeczywisto

ś

ci działania pionu sprzeda

ż

y.

Kierownicy pionów marketingu i odpowiedzialni za poszczególne towary byli

gotowi powiesi

ć

mened

ż

era transportowego. Dlaczego? Poniewa

ż

oszcz

ę

dno

ś

ci były mo

ż

liwe dzi

ę

ki stosowaniu wolniejszych i bardziej

zawodnych

ś

rodków transportu. W rezultacie wiele towarów sezonowych

trafiało do sieci sprzeda

ż

y z opó

ź

nieniem, tworz

ą

c niesprzedane zapasy. Wiele

innych przesyłek dochodziło w stanie uszkodzonym. W ostatecznym rachunku

mened

ż

er transportowy

zaoszcz

ę

dził kilkaset tysi

ę

cy dolarów, był jednak odpowiedzialny za

utracone mo

ż

liwo

ś

ci sprzeda

ż

y liczone w milionach.

Korzy

ś

ci dla przedsi

ę

biorstwa, uwzgl

ę

dniaj

ą

ce cały jego system

logistyczny, z wprowadzenia najnowszych technologii w sferze

realizacji zamówie

ń

(zast

ą

pienie przestarzałych systemów realizacji

zamówie

ń

oraz systemów zarz

ą

dzania informacjami - nowoczesnymi)

to mo

ż

liwo

ść

osi

ą

gni

ę

cia niektórych, a nawet wszystkich z poni

ż

szych

celów:

•

wy

ż

szy poziom obsługi klienta,

•

redukcja zapasów,

•

szybsze inkasowanie nale

ż

no

ś

ci,

•

mniejszy stopie

ń

rozdrobnienia realizowanych zamówie

ń

na

oddzielne przesyłki,

•

ni

ż

sze koszty transportu dzi

ę

ki konsolidacji ładunku,

•

ni

ż

sze koszty składowe,

•

popraw

ę

dokładno

ś

ci prognozowania i planowania produkcji,

•

popraw

ę

cash flow oraz wska

ź

nika rentowno

ś

ci aktywów.

Podstawy logistyki – B_R

30

6. Zarz

ą

dzanie logistyczno-marketingowe

Du

ż

a rola logistyki w realizacji strategicznych celów przedsi

ę

biorstwa ma

swój wyraz w nowoczesnych koncepcjach zarz

ą

dzania merketingowo-

logistycznego. Na rysunku przedstawiono koncepcje marketingu z

perspektywy zarz

ą

dzania logistycznego.

Tu: rysunki, np. rys. 6 str. 30 B-R

Zadowolenie klientów przedsi

ę

biorstwa osi

ą

gane jest - obok

skoordynowanych działa

ń

marketingowych dotycz

ą

cych produktu,

ceny, promocji i dystrybucji - przez oferowan

ą

przez logistyk

ę

maksymalizacj

ę

u

ż

yteczno

ś

ci czasu i miejsca.

Osi

ą

gniecie przez przedsi

ę

biorstwo akceptowalnego poziomu zysku

w długim okresie jest determinowane obni

ż

k

ą

globalnych kosztów

Podstawy logistyki – B_R

31

logistycznych, osi

ą

gan

ą

przy zachowaniu okre

ś

lonego poziomu

obsługi klienta.

Sprawny i efektywny system logistyczny jest traktowany podobnie jak

aktywa w ksi

ę

dze finansowej przedsi

ę

biorstwa. Jest on te

ż

trudny do szybkiego skopiowania przez konkurencj

ę

.

Zdolno

ść

przedsi

ę

biorstwa do szybkiego i taniego dostarczania

klientom zapotrzebowanych przez nie produktów umo

ż

liwia mu

osi

ą

gni

ę

cie przewagi rynkowej nad swymi konkurentami.

Mo

ż

e to by

ć

osi

ą

gni

ę

te poprzez sprzeda

ż

towaru po ni

ż

szej cenie -

w wyniku wysokiej efektywno

ś

ci własnego systemu logistycznego, b

ą

d

ź

przez zaoferowanie wy

ż

szego poziomu obsługi, co pomaga

jednocze

ś

nie w tworzeniu lepszego image’u firmy.

Gdyby mo

ż

na to wykaza

ć

w bilansie przedsi

ę

biorstwa, to znalazłoby si

ę

to w grupie tzw. aktywów niematerialnych obok patentów, znaków

handlowych czy inwestycji w badania i rozwój.

Podstawy logistyki – B_R

32

7.Krótka charakterystyka podstawowych sfer

działa

ń

logistycznych

(rodzajów („elementarnych”) usług

logistycznych)

Racjonalne zarz

ą

dzanie przepływami rzeczowymi i składowaniem w

sferach (fazach powstawania produktu) zaopatrzenia, produkcji

i dystrybucji mo

ż

e przyczyni

ć

si

ę

do

redukcji kosztów oraz

poprawy wyników finansowych

oraz wzrostu image’u firmy jako wyniku wzrostu poziomu obsługi

klientów.

Obsługa klienta

u

ż

ywana jest w dwu znaczeniach

• w

ęż

sza - bezpo

ś

redni kontakt z klientem (przyjmowanie i obsługa

zamówie

ń

itp.)

• szeroka - suma „netto” wszystkich działa

ń

logistyczno-

marketingowych.

Logistyk musi w tym celu uwzgl

ę

dni

ć

szereg sfer działa

ń

przedsi

ę

biorstwa, z których do najwa

ż

niejszych nale

żą

:

•

obsługa klienta,

•

transport,

•

kontrola zapasów,

•

składowanie,

•

lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów,

•

realizacja zamówie

ń

,

•

zaopatrzenie materiałowe produkcji,

•

prognozowanie popytu,

•

zarz

ą

dzanie informacjami,

•

manipulacje materiałowe,

•

zaopatrywanie w cz

ęś

ci zamienne i usługi posprzeda

ż

ne,

•

pakowanie,

•

obsługa zwrotów towarowych oraz

•

gospodarowanie

odpadami i złomem.

Centralne miejsce w

ś

ród działa

ń

logistycznych przedsi

ę

biorstw

Podstawy logistyki – B_R

33

stosuj

ą

cych nowoczesne zasady zarz

ą

dzania marketingowo-

logistycznego zajmuje obsługa klienta.

Celem działa

ń

logistycznych jest dostarczenie wła

ś

ciwemu

♠

klientowi

wła

ś

ciwych

♠

towarów, we wła

ś

ciwej

♠

ilo

ś

ci, we wła

ś

ciwej

♠

kondycji,

we wła

ś

ciwym

♠

czasie, we wła

ś

ciwe

♠

miejsce

i po wła

ś

ciwych

♠

kosztach ) tzw. zasada „

7 w”

,

twierdzi si

ę

, i

ż

produktem logistyki jest nale

ż

yte obsłu

ż

enie klienta.

Ka

ż

de z działa

ń

logistycznych firmy ma wpływ na otrzymanie przez

wła

ś

ciwego klienta wła

ś

ciwego produktu, we wła

ś

ciwej ilo

ś

ci i kondycji,

we wła

ś

ciwym miejscu i czasie oraz po wła

ś

ciwych kosztach,

tote

ż

d

ąż

enie do wła

ś

ciwej obsługi klienta sprowadza si

ę

do

zintegrowanego zarz

ą

dzania wszystkimi wymienionymi działaniami

logistycznymi w taki sposób, aby osi

ą

gn

ąć

zało

ż

ony poziom

zadowolenia klienta przy mo

ż

liwie najni

ż

szych kosztach

całkowitych.

Transport

ma zasadnicze znaczenie w przemieszczaniu produktów z

miejsc ich pochodzenia do miejsc ich konsumpcji lub u

ż

ytkowania, jak

równie

ż

ich mo

ż

liwych zwrotów.

Rol

ę

systemu transportowego w systemie logistycznym

przedsi

ę

biorstwa mo

ż

na porówna

ć

do roli systemu krwiono

ś

nego w

ludzkim organi

ź

mie.

W wielu przedsi

ę

biorstwach wydatki na transport s

ą

najwi

ę

kszym

pojedynczym kosztem logistycznego ła

ń

cucha dostaw.

Przemieszczanie produktów wymaga od logistyka podejmowania wielu

decyzji dotycz

ą

cych takich problemów jak np. wybór gał

ę

zi transportu

(kolejowy, morskim samochodowy, wodny

ś

ródl

ą

dowy, lotniczy,

przesyłowy lub kombinowany), wybór okre

ś

lonego przewo

ź

nika,

Podstawy logistyki – B_R

34

sposobu przewozu

i drogi przewozu, spełnienie ró

ż

nych wymogów zwi

ą

zanych z

regulacjami prawnymi, jak równie

ż

krajowych i mi

ę

dzynarodowych

wymogów wysyłkowych (spedycyjnych).

W przypadku posiadania przez przedsi

ę

biorstwo transportu własnego

zachodzi potrzeba sprawnego i efektywnego zarz

ą

dzania własnym

taborem przewozowym.

Transport jest czynno

ś

ci

ą

niezwykle wa

ż

n

ą

z punktu widzenia zarówno

kosztów, jak i obsługi klienta.

Decyzje dotycz

ą

ce

zarz

ą

dzania zapasami

s

ą

wa

ż

ne wobec

finansowych aspektów utrzymania wystarczaj

ą

cej poda

ż

y materiałów do

zapewnienia ci

ą

gło

ś

ci produkcji oraz wyrobów gotowych do

zaspokojenia potrzeb klientów.

Utrzymywanie surowców, cz

ęś

ci i wyrobów gotowych w formie

zapasów konsumuje nie tylko powierzchnie składow

ą

, lecz równie

ż

zasoby kapitałowe.

Pieni

ą

dze zamro

ż

one w zapasach s

ą

niedost

ę

pne do wykorzystania w

innych celach.

W pa

ń

stwach wysoko rozwini

ę

tych szacuje si

ę

,

ż

e roczne koszty

utrzymania zapasów wynosz

ą

ś

rednio ok.25% warto

ś

ci zapasów,

jakkolwiek w zale

ż

no

ś

ci od produktu, koszty te mog

ą

zawiera

ć

si

ę

w

przedziale od kilku do 50% warto

ś

ci zapasów.

Racjonalna kontrola zapasów obejmuje okre

ś

lenie poziomu zapasów

niezb

ę

dnego do si

ę

gni

ę

cia okre

ś

lonego poziomu obsługi klienta, przy

pełnym wzi

ę

ciu pod uwag

ę

kosztów wykonywania innych działa

ń

logistycznych.

Do utrzymywania zapasów niezb

ę

dne s

ą

składy (magazyny)

. Dopóki

produkty nie s

ą

potrzebne klientowi dokładnie w momencie ich

Podstawy logistyki – B_R

35

wykorzystania do produkcji lub konsumpcji., musz

ą

one by

ć

składowane

w zakładzie produkcyjnym lub specjalnym składzie.

Generalnie, im wi

ę

kszy jest odst

ę

p czasowy mi

ę

dzy wytworzeniem

a wykorzystaniem/konsumpcj

ą

produktów, tym wi

ę

ksze jest

zapotrzebowanie na przestrze

ń

i usługi składowe.

Składowanie obejmuje ró

ż

ne działania niezb

ę

dne do zarz

ą

dzania

obiektami słu

żą

cymi do utrzymywania i obsługi zapasów.

Do specyficznych problemów decyzyjnych zwi

ą

zanych ze

składowaniem nale

żą

decyzje dotycz

ą

ce własno

ś

ci wykorzystywanych

składów (własne, dzier

ż

awione lub publiczne), ich wielko

ś

ci i liczby oraz

lokalizacji, wewn

ę

trznego rozplanowania

i organizacji, systemów bezpiecze

ń

stwa i ochrony składów, szkolenia

personelu itp.

Niezale

ż

nie od tego, czy obiekty s

ą

własne, dzier

ż

awione b

ą

d

ź

publiczne, decyzje dotycz

ą

ce

lokalizacji zakładów produkcyjnych

i/lub składów

nale

żą

do najwa

ż

niejszych z punktu widzenia

logistyków.

Wpływ lokalizacji na koszty przedsi

ę

biorstw wzrósł znacznie w latach

siedemdziesi

ą

tych i osiemdziesi

ą

tych w wyniku cen paliw, konkurencji

mi

ę

dzynarodowej, inflacji itp.

Rosn

ą

ce koszty transportu zacz

ę

ły przyprawia

ć

o stały ból głowy

wi

ę

kszo

ść

przedsi

ę

biorstw, szczególnie tych, które nie mogły

podwy

ż

sza

ć

cen oferowanych przez siebie produktów.

Strategiczne decyzje logistyczne mog

ą

poprawi

ć

poziom obsługi klienta

poprzez zlokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów w pobli

ż

u

rynków zbytu przedsi

ę

biorstwa.

Wła

ś

ciwa lokalizacja obiektów mo

ż

e równie

ż

obni

ż

y

ć

koszty transportu

wynikaj

ą

ce z przemieszczania produktów z zakładu do składu, miedzy

Podstawy logistyki – B_R

36

zakładami czy ze składu do klienta, umo

ż

liwiaj

ą

c wykorzystanie ni

ż

szych

stawek przewozowych dla wi

ę

kszych partii ładunku.

Okre

ś

lona lokalizacja zakładów przemysłowych i ich dostawców mo

ż

e

by

ć

warunkiem sine qua non realizowania nowoczesnych koncepcji

logistycznych, jak np. „just-in-time” czy „modular sourcing”.

Podczas gdy system transportowy porównany został powy

ż

ej do układu

krwiono

ś

nego człowieka, to

realizacja zamówienia

mo

ż

e by

ć

porównana do centralnego systemu nerwowego w ludzkim organi

ź

mie,

uruchamiaj

ą

cego proces logistyczny i kieruj

ą

cego czynno

ś

ciami

podejmowanymi w celu usatysfakcjonowania składaj

ą

cych zamówienia.

Cz

ęś

ci składowe procesu realizacji zamówienia mog

ą

by

ć

rozbite na trzy

grupy:

* elementy operacyjne, takie jak np. zredagowanie zamówienia i jego

przesłanie czy przygotowanie kompletu dokumentów zwi

ą

zanych z

realizacj

ą

transakcji;

* elementy wymiany informacji jak np.: modyfikacja zamówienia,

uzyskiwanie dodatkowych informacji, poprawianie bł

ę

dów i zapytania

dotycz

ą

ce produktu;

* elementy dotycz

ą

ce kredytu i płatno

ś

ci, jak np.: sprawdzanie

zdolno

ś

ci kredytowej czy procedura ustalania i inkasowania

nale

ż

no

ś

ci.

Szybko

ść

i dokładno

ść

wykonywania czynno

ś

ci zwi

ą

zanych z realizacj

ą

zamówienia wpływa bezpo

ś

rednio na poziom obsługi klienta

oferowanych przez przedsi

ę

biorstwo.

Nowoczesne systemy realizacji zamówie

ń

s

ą

w stanie znacznie

skróci

ć

czas miedzy zło

ż

eniem zamówienia przez klienta a wysyłk

ą

zamówionych towarów ze składu lub zakładu produkcyjnego

przedsi

ę

biorstwa.

Podstawy logistyki – B_R

37

Procesy produkcyjne wymagaj

ą

sprawnego systemu

zaopatrzenia

.

Ka

ż

de przedsi

ę

biorstwo jest uzale

ż

nione w mniejszym lub wi

ę

kszym

stopniu od surowców, materiałów i cz

ęś

ci oraz usług dostarczanych

przez inne firmy.

I tak np. wi

ę

kszo

ść

firm ameryka

ń

skich wydaje

od 40 do 60% swych przychodów ze sprzeda

ż

y na

produkty i usługi pochodz

ą

ce ze

ź

ródeł zewn

ę

trznych.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmuj

ą

m.in. wybór lokalizacji

ź

ródeł

zaopatrzenia, okre

ś

lenie form zakupu materiałów, harmonogram

czasowy zakupów, okre

ś

lenie (rozpoznanie, negocjacje) cen, kontrol

ę

jako

ś

ciow

ą

i wiele innych czynno

ś

ci. W ostatnich latach zmieniaj

ą

ce si

ę

otoczenie ekonomiczne - co widoczne jest m.in. w zró

ż

nicowaniu

dost

ę

pno

ś

ci i cen materiałów - sprawiło,

ż

e rola procesów

zaopatrzeniowych w systemie logistycznym przedsi

ę

biorstwa wzrosła

jeszcze bardziej.

Prognozowanie popytu

obejmuje ustalenie ilo

ś

ci produktu

i towarzysz

ą

cego mu serwisu, które b

ę

d

ą

zapotrzebowane przez

klientów w danym okresie w przyszło

ś

ci. Potrzeba dokładnego

rozeznania, ile produktu b

ę

dzie zapotrzebowane, jest wa

ż

na z punktu

widzenia działalno

ś

ci wszystkich pionów przedsi

ę

biorstwa, w

szczególno

ś

ci jednak pionów marketingu, produkcji i logistyki.

Pion marketingu potrzebuje prognozy przyszłego popytu w celu

okre

ś

lenia strategii promocyjnych, alokacji wysiłków personelu

sprzeda

ż

y, strategii cenowych czy kierunków bada

ń

rynku.

Pion produkcji potrzebuje prognoz do okre

ś

lenia planów produkcji,

strategii zakupów i zaopatrzenia oraz decyzji dotycz

ą

cych zapasów

wewn

ą

trz jednostek produkcyjnych.

Podstawy logistyki – B_R

38

Dla pionu logistycznego prognozy popytu s

ą

niezb

ę

dne aby okre

ś

li

ć

, ile

i jakich materiałów do produkcji pochodz

ą

cych z ró

ż

nych rynków

oraz ile ka

ż

dego z produktów wytwarzanych przez przedsi

ę

biorstwo i

przeznaczonych na ró

ż

ne rynki musi zosta

ć

uwzgl

ę

dnione w planach

transportowych.

Pion logistyczny musi tak

ż

e wiedzie

ć

, gdzie popyt wyst

ę

puje (wyst

ą

pi),

aby móc zgromadzi

ć

i składowa

ć

odpowiednie ilo

ś

ci towaru

w poszczególnych regionach. Znajomo

ść

poziomu przyszłego popytu

umo

ż

liwia mened

ż

erom logistycznym podział ich

ś

rodków pieni

ęż

nych

mi

ę

dzy te działania logistyczne, które b

ę

d

ą

miały wpływ na obsług

ę

tego

popytu.

Jest zatem konieczne, aby pewne typy bada

ń

popytu zostały podj

ę

te

przez przedsi

ę

biorstwo, za

ś

ich wyniki zostały przekazane do działów

marketingu, produkcji i logistyki przedsi

ę

biorstwa.

Takie badania mog

ą

by

ć

rozwijane przy zastosowaniu ró

ż

nych technik,

m.in. modeli komputerowych, analizy trendów czy

projekcji bazuj

ą

cych na szacunkach personelu sprzeda

ż

y.

Podstawy logistyki – B_R

39

Podstaw

ą

nowoczesnych systemów logistycznych jest sprawne

i efektywne

zarz

ą

dzanie informacjami

. Współczesne przedsi

ę

biorstwa

zarz

ą

dzaj

ą

kompleksowymi systemami informacyjnymi.

Poziomy przepływu informacji mo

ż

na zgrubnie podzieli

ć

na od

najwy

ż

szych (najbardziej ogólne (najwi

ę

ksze) – mi

ę

dzy osobami

prawnymi) do najni

ż

szych – szczegółowych. Tak wi

ę

c sprawny

i efektywny obieg informacji musi mie

ć

miejsce mi

ę

dzy:

*

sektorami i rynkami

,

* uczestnikami zintegrowanego logistycznego ła

ń

cucha dostaw,

a co najmniej mi

ę

dzy

przedsi

ę

biorstwem i jego klientami,

zarówno dostawcami jak i nabywcami,

*

głównymi pionami funkcjonalnymi

przedsi

ę

biorstwa - marketingu,

produkcji, logistyki oraz finansów/ksi

ę

gowo

ś

ci,

* ró

ż

nymi

sferami działa

ń

logistycznych

, jak np.: obsługa klienta,

transportem, składowaniem, realizacj

ą

zamówie

ń

czy kontrol

ą

zapasów;

* ró

ż

nymi

cz

ęś

ciami składowymi ka

ż

dej ze sfer działa

ń

logistycznych

(np. w ramach kontroli zapasów mi

ę

dzy systemami zarz

ą

dzania

zapasami materiałów do produkcji, zapasami „w drodze” i zapasami

wyrobów gotowych w składach).

System informacji jest centralnym ogniwem koordynuj

ą

cym

cały

proces logistyczny

wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa

i integruj

ą

cym go z otoczeniem

zewn

ę

trz

nym.

Odpowiednia i terminowa informacja jest kamieniem w

ę

gielnym

pomy

ś

lnego zarz

ą

dzania logistycznego. System informacyjny

przedsi

ę

biorstwa mo

ż

e by

ć

wysoce zło

ż

ony w wyniku funkcjonowania

komputerowych systemów zarz

ą

dzania

(z przepływem

i przetwarzaniem informacji - ang. Management Information Systems -

MIS), b

ą

d

ź

prosty oparty o ustn

ą

informacj

ę

przekazywan

ą

mi

ę

dzy

jednostkami.

Podstawy logistyki – B_R

40

Manipulacje materiałowe

dotycz

ą

wszelkich aspektów

przemieszczania lub przepływu surowców, materiałów do produkcji i

wyrobów gotowych wewn

ą

trz zakładu produkcyjnego b

ą

d

ź

składu. Do

podstawowych postulatów odnosz

ą

cych si

ę

do manipulacji

materiałowych nale

żą

:

* ich eliminacja wsz

ę

dzie tam, gdzie jest to mo

ż

liwe,

* redukowanie odległo

ś

ci przemieszczania do absolutnego minimum,

* przyspieszenie tych czynno

ś

ci poprzez organizowanie standardowych

przepływów bez w

ą

skich gardeł,

* redukowanie ilo

ś

ci materiałów w procesach produkcyjnych w celu

przyspieszenia obrotu kapitałem obrotowym oraz

* minimalizacja strat w wyniku marnotrawstwa, uszkodze

ń

, psucia si

ę

i

kradzie

ż

y.

Przedsi

ę

biorstwa nara

ż

one s

ą

na koszty w ka

ż

dym przypadku czynno

ś

ci

manipulacyjnych. Czynno

ś

ci te nie dodaj

ą

zasadniczo

ż

adnej warto

ś

ci

do produktu, wobec czego winny one by

ć

redukowane do minimum.

Podstawy logistyki – B_R

41

Poza przepływami surowców, materiałów do produkcji i wyrobów

gotowych logistyka musi zajmowa

ć

si

ę

tak

ż

e

zaopatrywaniem

nabywców w cz

ęś

ci wymienne i wieloma czynno

ś

ciami

posprzeda

ż

nymi

. Odpowiedzialno

ść

pionu logistyki nie ko

ń

czy si

ę

bynajmniej wtedy, gdy produkt zostanie dostarczony klientowi.

Zgodnie z zasadami polityki marketingowej przedsi

ę

biorstwo musi słu

ż

y

ć

klientowi swymi usługami serwisowymi tak

ż

e po dokonaniu sprzeda

ż

y.

Obejmuje to przykładowo realizacj

ę

wymiany cz

ęś

ci w przypadku

zepsucia si

ę

czy nieprawidłowego funkcjonowania produktu.

I tak np. dealerzy samochodowi musza utrzymywa

ć

efektywne działy

serwisowe, które oferuj

ą

kompletne przegl

ą

dy techniczne i naprawy

wi

ę

kszo

ś

ci samochodów krajowych i zagranicznych.

Odpowiednie zaopatrywanie klientów w cz

ęś

ci zapasowe i zamienne jest

istotnym wa

ż

kim elementem w ich działalno

ś

ci serwisowej

i reparacyjnej.

Logistyka jest odpowiedzialna za to, aby cz

ęś

ci te były dost

ę

pne

w czasie i miejscu, w których potrzebuje ich klient.

Dostawy odpowiednich cz

ęś

ci i pomoc serwisowa odgrywaj

ą

niezmiernie wa

ż

n

ą

rol

ę

zawsze wtedy, gdy usługi posprzeda

ż

ne

stanowi

ą

cz

ęść

polityki marketingowej przedsi

ę

biorstwa.

Podstawy logistyki – B_R

42

Opakowanie

spełnia dwie podstawowe funkcje –

marketingowa

logistyczn

ą

.

W sensie marketingowym opakowanie jest form

ą

promocji i reklamy.

Wielko

ść

, waga, kolor i informacja na opakowaniu słu

żą

przyci

ą

gni

ę

ciu

klienta oraz dostarczaj

ą

znacz

ą

cej wiedzy o produkcie oferowanym do

sprzeda

ż

y.

Z punktu widzenia logistyki opakowanie odgrywa rol

ę

podwójn

ą

1

o

- chroni ono produkt od uszkodze

ń

podczas transportu

i składowania.

2

o

- opakowanie mo

ż

e wspomaga

ć

efektywne składowanie produktów

i ró

ż

norodne czynno

ś

ci manipulacyjne zwi

ą

zane z nimi. Opakowanie

mo

ż

e np. ułatwi

ć

składowanie i przemieszczanie produktu poprzez

redukowanie niezb

ę

dnych czynno

ś

ci manipulacyjnych,

a poprzez to obni

ż

a

ć

koszty manipulacji materiałowych.

Obsługa zwrotów towarowych

, która jest cz

ę

sto nazywana dystrybucj

ą

odwrotn

ą

, jest istotn

ą

cz

ęś

ci

ą

procesów logistycznych.

Produkty mog

ą

by

ć

zwracane sprzedawcy z powodu wad, nadwy

ż

ek,

otrzymania przez nabywc

ę

nieprawidłowych towarów i innych wzgl

ę

dów.

Dystrybucja odwrotna jest cz

ę

sto porównywana do pojazdów

poruszaj

ą

cych si

ę

„pod pr

ą

d” po ulicy jednokierunkowej, gdy

ż

przewa

ż

aj

ą

ca cz

ęść

produktów przepływa jedynie w jednym kierunku.

Wi

ę

kszo

ść

systemów logistycznych jest nieprzygotowana do obsługi

przepływów towarowych w odwrotnym kierunku. W wielu bran

ż

ach,

gdzie produkty s

ą

zwracane w celu naprawy gwarancyjnej, wymiany lub

utylizacji, koszty dystrybucji odwrotnej mog

ą

by

ć

bardzo wysokie.

Ameryka

ń

scy specjali

ś

ci wyliczyli np.:,

ż

e koszty zwrotu produktu od

klienta do producenta wynosz

ą

do 9 razy wi

ę

cej ni

ż

koszty przepływu

tego samego produktu od producenta do klienta.

Podstawy logistyki – B_R

43

Coraz cz

ęś

ciej w gestii logistyków znajduj

ą

si

ę

problemy

gospodarowania odpadami, opakowaniami zwrotnymi

i obsługa recyklingu

.

Materiały odpadowe powstaj

ą

jako produkt uboczny procesów

produkcyjnych i dystrybucyjnych.

Je

ś

li materiały te nie mog

ą

zosta

ć

zu

ż

yte w innych procesach

produkcyjnych, nale

ż

y nimi zadysponowa

ć

w inny sposób. Jakikolwiek

nie byłby produkt uboczny - złom, makulatura i pozostało

ść

czy odpad

radioaktywny - nale

ż

y do obowi

ą

zków logistycznych zaj

ę

cie si

ę

jego

skutecznym i efektywnym transportem oraz składowaniem.

W tych przypadkach w których produkty uboczne mog

ą

zosta

ć

ponownie

u

ż

yte, zadaniem logistyki jest zarz

ą

dzanie przepływem tych materiałów

do miejsc ich powtórnego wykorzystania w procesach produkcyjnych

b

ą

d

ź

utylizacyjnych.

Podstawy logistyki – B_R

44

Wpływ ró

ż

nych obszarów (usług logistycznych) na pełne koszty

logistyczne (koszty „globalne”, koszty ł

ą

czne):

Pfohl

Podstawy logistyki – B_R

45

SSW

Podstawy logistyki – B_R

46

Zintegrowany

Podstawy logistyki – B_R

47