1.

Pojęcie zarządzania strategicznego.

To proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli), którego celem jest
rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym
uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania
negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i
realizację celów przedsiębiorstwa.

2.

Na czym polega ciągłość zarządzania strategicznego i

jakie ma znaczenie

?

Ciągłość zarządzania strategicznego polega na:



zminimalizowaniu potencjalnych strat wynikających z przerwania krytycznych procesów biznesowych,



rozpoznaniu podatności organizacji,



określeniu zasobów objętych szczególną ochroną a w konsekwencji opracowanie rozwiązań alternatywnych,



minimalizowaniu ryzyka i poniesionych strat poprzez wprowadzenie zab

ezpieczeń minimalizujących ryzyko,



utrzymywaniu organizacji na minimalnym akceptowalnym poziomie realizowanych procesów,



bezpieczne wstrzymanie do odwołania procesów biznesowych uznanych za niekluczowe.

3.

Jakie są zależności pomiędzy kreowaniem i realizowaniem strategii w procesie zarządzania

strategicznego?

Poszczególne etapy zarządzania strategicznego należy zatem realizować nieustannie, bez przerwy. W trakcie ich
realizacji należy bezpośrednio nawiązywać do pozostałych i czerpać z nich inspirację, a równolegle stale dostarczać
im nowych informacji inspirujących do kolejnych dokonań.
Samo wykreowanie produktu nie przyczyni się do odniesienia sukcesu. Musi być ono podparte ciągłym realizowaniem
strategii p-stwa.

4. Schemat procedury zarządzania strategicznego.

5. Z jakich etapów składa się proces zarządzania strategicznego, jakie są ich wzajemne zależności?

Etapy procesu zarządzania strategicznego:



analiza strategiczna,



wyznaczenie celów rozwoju,



określenie strategii,



proces realizacji strategii.

Prognozo

wanie przyszłości jest niemożliwe bez analizy służącej rozpoznaniu możliwości rozwoju w otoczeniu

przedsiębiorstwa i diagnozie pozycji samego przedsiębiorstwa i jego potencjału rozwojowego.

Bez takiej wiedzy nie można świadomie kreować rozwoju choć z drugiej strony często trudno czekać z podjęciem
decyzji do czasu kompleksowego rozpoznania warunków im towarzyszących. Jednocześnie obszar poddany
analizie wynika często z wcześniej przyjętych założeń rozwojowych. Nieodłączną cechą zarządzania
strategicznego j

est podporządkowanie sposobów działania aspiracjom i celom rozwojowym. Uwzględnione wizje,

marzenia i aspiracje przedsiębiorców przesądzają o kierunkach, a zarazem warunkują motywacje dla
poszukiwania atrakcyjnych możliwości rozwojowych.

6. Jakie znaczenie

ma kolejność etapów w procesie zarządzania strategicznego?

W ten sposób powstaje stosunkowo złożony, ale możliwy do praktycznego wykorzystania model organizacji
procesu zarządzania strategicznego. Jego praktyczne wypełnienie oznacza w każdym przypadku precyzyjne
wytypowanie uczestników, dokonanie wyraźnego podziału ich ról, wreszcie wyznaczenie im klarownego
harmonogramu pracy. Jeśli się tego nie dokona istnieje niemal 100% pewność, że proces zarządzania
strategicznego zdegeneruje się i powoli zaniknie nie przynosząc efektów.
Zasadnicza kolejność podstawowych etapów zarządzania strategicznego prowadzi od wyznaczenia założeń,
poprzez analizę, do podjęcia decyzji strategicznych, a wreszcie ich przełożenia na działania. Sekwencja taka
wydaje się w pełni logiczna, a każdy poprzedni etap może być inspirujący do kreatywnych działań w fazie
kolejnej. W ten sposób wizja czy misja może pobudzić do niekonwencjonalnych poszukiwań w ramach analizy
strategicznej. Z kolei wizja, misja włącznie z ustaleniami analizy mogą zainspirować atrakcyjne koncepcje
strategiczne, a to może pobudzić i zdynamizować proces wdrażania strategii.
Niezależnie od powyższych współzależności istnieją i inne relacje, naruszające liniową procedurę postępowania.
Wdrażanie strategii nie tylko wprowadza w życie wcześniej podjęte decyzje, ale zarazem stanowi inspirację dla
kolejnych koncepcji. Analiza strategiczna nie tylko poprzedza proces formułowania koncepcji i ich wdrażania, ale
zarazem służy zbadaniu konsekwencji podejmowanych działań i nowych uwarunkowań towarzyszących ich
wdrożeniu. Z kolei określenie podstawowych celów, wizji, misji nie może się odbywać raz na zawsze i w
oderwaniu od rzeczywistości, ale musi nieustannie towarzyszyć procesom kreowania i realizowania strategii.
Poszczególne etapy zarządzania strategicznego należy zatem realizować nieustannie, bez przerwy. W trakcie ich
realizacji należy bezpośrednio nawiązywać do pozostałych i czerpać z nich inspirację, a równolegle stale
dostarczać im nowych informacji inspirujących do kolejnych dokonań.

7.

Funkcje zarządzania strategicznego we współczesnych przedsiębiorstwach.

1.

Tworzenie misji przedsiębiorstwa

o

Określanie założeń misji przedsiębiorstwa

o

Wybór metodologii formułowania misji

o

Formułowanie misji

o

Przygotowanie p

rojektu wdrażania misji

o

Wdrożenie misji przedsiębiorstwa

2.

Formułowanie zasad określających pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu politycznym, prawnym,

ekonomicznym, społecznym, technologicznym, naturalnym

o

Ustalenie racji istnienia przedsiębiorstwa w kategoriach otoczenia

o

Obserwacja i analiza zmienności otoczenia

o

Prognozy zmian w otoczeniu

o

Określenie szans i zagrożeń

o

Określenie przedmiotu działalności przedsiębiorstwa i jego zmian

o

Uproszczenie zasad polityki przedsiębiorstwa

o

Wdrożenie zasad polityki przedsiębiorstwa

3.

Ustalanie celów przedsiębiorstwa

4.

Opracowanie strategii przedsiębiorstwa jako całości

o

Określenie wariantów strategicznych

o

Analiza wariantów strategicznych

o

Charakterystyka kryteriów wyboru i wybór wariantu strategicznego

o

Projekt założeń strategii funkcjonalnych oraz ich konfrontowanie z obszarami funkcjonalnymi

przedsiębiorstwa

8. Na czym polega porządkująca rozwój rola strategii?

W dzisiejszej gospodarce sukcesy osiągają tylko ci, którzy perfekcyjnie zaspokajają wybrane potrzeby. Niezbędna jest
w tym celu bezwzględna koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, unikanie rozproszenia działań i środków.
Zarazem naturalnym stanem wielu przedsiębiorstw jest chaos. Pod presją bieżących potrzeb podejmuje się zbyt wiele
działań, z których wszystkie wydają się niezbędne. Poszczególnie inicjatywy nieraz są wzajemnie sprzeczne. Często
brak czasu czy środków wyklucza ich równoległą realizację

W tej sytuacji zarządzanie strategiczne może być niezwykle dogodnym narzędziem porządkującym rozwój.

Spojrzenie przyszłościowe pozwala na dokonanie hierarchizacji zadań. Na plan pierwszy można wysunąć te które
mają decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, a na dalszym planie umieścić inne, które na perspektywy
rozwojowe wywierają wpływ mniejszy, choćby w perspektywie bieżącej wydawały się niezmiernie ważne. Wybór
priorytetów rozwoju, pozwala na nich skupić największą uwagę. Pozostałe przedsięwzięcia można wówczas
realizować w miarę możliwości, byle nie kosztem działań priorytetowych

9. Na czym pole

ga odkrywanie nowych możliwości rozwoju poprzez zarządzanie strategiczne w

przedsiębiorstwie?

Odkrywanie nowych możliwości i perspektyw rozwojowych to funkcja strategii co najmniej równie ważna jak
porządkowanie rozwoju. Obecnie standardowe, tradycyjne metody działania nie dają najmniejszych nawet szans na
sukces. Niezbędne jest poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń
dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów.
Odkrycia mogą mieć fundamentalny charakter oznaczając zupełnie nowe produkty, zaspokajające dotąd nie
zauważone potrzeby, kreujące zupełnie nowe rynki. Odkrywcze mogą być też i mniej rewolucyjne przedsięwzięcia,
choćby modyfikujące dotąd stosowane metody działania, wykorzystujące nowe przewagi konkurencyjne.

10, Jakie są konsekwencje podporządkowania zarządzania strategicznego motywacji bardziej formalnej
czy merytorycznej?

11,

Kto i w jakiej formie powinien być zaangażowany w proces zarządzania strategicznego w

przedsiębiorstwie?

Proces zar

ządzania strategicznego zazwyczaj odbywa się według jednego z wymienionych niżej schematów:

-

proces zmonopolizowany przez wąski krąg najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, dominuje zwłaszcza w

mniejszych przedsiębiorstwach. Ich właściciele – przedsiębiorcy nie czuja potrzeby konsultowania swych wyborów
ze swymi współpracownikami. Nie dostrzegają nawet konieczności informowania o rozstrzygnięciach, tym
bardziej, że koncepcje strategiczne przybierają w tym przypadku z reguły niesformalizowany charakter. podobny
model procesu zarządzania strategicznego obowiązuje w licznych, dużych przedsiębiorstwach. I tam strategia
wypracowywana bywa w sposób ściśle autokratyczny, w wąskim kręgu ścisłego zarządu.

-

koncepcja strategiczna projektowana przez zespół zewnętrznych doradców dziś praktykowany jest coraz

rzadziej. Wynika to głównie z faktu, że przedsiębiorstwa zlecające wcześniej prace strategiczne zewnętrznym
profesjonalistom szybko przekonały sie o niewielkiej przydatności praktycznej tego typu opracowań. Nie trafiające
w rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstw, nie do końca rozumiane i akceptowane przez ich kierownictwa niewiele
wniosły do praktyki zarządzania przedsiębiorstwami.

-

koncepcja strategiczna wypracowana w szerokim kręgu autorskim w formie warsztatowej. Szereg

przedsiębiorstw i innych organizacji weszło na ta drogę licząc na poszerzenie kręgu zainteresowanych

zarządzaniem strategicznym. Niebagatelnym argumentem za wyborem tego typu rozwiązania była niewątpliwie
jego wygoda, a w pewnym stopniu i bezpiec

zeństwo takiej formuły. Nie ulega wątpliwości , że zorganizowanie

prac warsztatowych, choćby wielodniowych, z udziałem szerokiego kręgu kierownictwa przedsiębiorstwa i innych
liderów jest bardzo proste i wygodniejsze od codziennej pracy nad koncepcjami str

ategicznymi. Co więcej przy

tego typu formie organizacji prac kierownictwo przedsiębiorstwa do pewnego stopnia zrzuca z siebie
odpowiedzialność za wypracowana strategie na barki szerszego gremium. Jest to dogodne zwłaszcza wówczas,
gdy usiłuje sie unikać trudnych, kontrowersyjnych decyzji strategicznych.

12.

Jakie są konsekwencje jednostronności w organizacji prac strategicznych i wykluczania

poszczególnych grup ich uczestników.

13. Jaki powinien być i od czego jest uzależniony horyzont czasowy strategii?

Koncepcja strategiczna ma z założenia charakter długofalowy. Nadmierne przedłużenie horyzontu myślenia
strategicznego grozi tym, że zarządzanie strategiczne stanie się fantazjowaniem. Z drugiej strony skrócenie
perspektywy strategicznej do roku, czy nawet

w wielu wypadkach trzech lat może podważać sens zarządzania

strategicznego.

Długofalowość strategii to wymóg stojący w pozornej sprzeczności z burzliwością i nieprzewidywalnością warunków
rozwoju współczesnych przedsiębiorstw. Mimo to strategia musi przewidywać nieprzewidywalne i kształtować
przyszłość w perspektywie czasowej wykraczającej poza możliwości dokładnego prognozowania. Przyjmowanie co
najmniej 5-

letniego, a tylko w bardzo wyjątkowych wypadkach 3-4 letniego horyzontu myślenia strategicznego to

wielkie wyzwanie dla strategii, ale w krótszej perspektywie istotniejsze zmiany strategiczne w przedsiębiorstwach są z
reguły niewykonalne.

Nowatorskie pomysły i rozwiązania raczej nie mają szans pojawić się w trakcie bieżącego zarządzania

rozwojem przed

siębiorstwa. Presja wydarzeń i trudności aktualnych jest zwykle tak duża, że w krótkiej perspektywie

czasowej bardzo niewiele można zrobić. Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja gdy zmieni się punkt widzenia z
bieżącego na długofalowy. Przyjmując horyzont pięcio- czy dziesięcioletni okazuje się, że osiągalne jest niemal
wszystko, co oznacza, że dopiero wówczas dostrzec można zupełnie nowe możliwości i wyznaczyć sposób ich
wykorzystania.

14.

W jakich przypadkach horyzont czasowy strategii może być skrócony i do jakiego poziomu?

W dłuższej perspektywie, 4 lub 10-cio letniej można dostrzec nowe możliwości rozwoju. Wówczas otwiera się
znaczące pole manewru, pozwalające poszukiwać atrakcyjnych możliwości rozwoju, wykraczających poza
dotychczasowe dokonania. W prakty

ce przedsiębiorcy wykazują silną tendencje do przesadnego skracania

horyzontu czasowego strategii, argumentując to niemożliwością długofalowego przewidywania w burzliwej
gospodarce, ograniczają się do bieżącego i średnioterminowego planowania. Takie plany mogą być przydatne
przedsiębiorstwu, ale nazywanie ich strategicznymi jest zasadniczym nieporozumieniem. Dwuletnie plany rozwoju
czy inwestycji dla banku, stoczni, czy przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego, choćby najtrafniejsze to nadużycia
terminu strategia.

15. Jakie

są konsekwencje nadmiernego skracania horyzontu czasowego strategii.

P

rzedsiębiorcy i zarządzający przedsiębiorstwami wykazują niezwykle silną tendencję do przesadnego

skracania horyzontu czasowego strategii. ważny jest dalekosiężny charakter myślenia strategicznego, bez
czego traci ono wszelki sens i staje się myśleniem taktycznym bądź bieżącym. Skrócenie perspektywy
strategicznej do roku, czy nawet w wielu wypadkach trzech, czterech lat może podważać wszelki sens
zarządzania strategicznego. To co nieosiągalne i nierealne w ciągu roku czy dwóch lat może być osiągnięte w
dalszej przyszłości

16. Znaczenie i zakres analizy strategicznej makrootoczenia,

Typowy, klasyczny zakres analizy strategicznej makrootoczenia to najczęściej czynniki ujęte w schemacie PEST,
czyli czynniki:



ekonomiczne



polityczno-prawne



społeczne



technologiczne

Każdy z powyższych czynników powinien być analizowany z różnych perspektyw przestrzennych, czyli w
wymiarze:



globalnym,



krajowym,



lokalnym.

Analiza strategiczna makrootoczenia j

est pierwszym, standardowym elementem prawie każdej analizy

strategicznej przedsiębiorstwa, jednak wydaje się ona najsłabszym, najbardziej niedocenianym ogniwem analiz
strategicznych. Z reguły jest ona zbyt ogólnikowa, opiera się na ogólnodostępnych, pobieżnie analizowanych
danych, nie posiłkuje się celowo prowadzonymi badaniami. Jest to stan bardzo niekorzystny zwłaszcza w sytuacji,
gdy czynniki makrootoczenia są coraz bardziej nieprzewidywalne, a ich wpływ na możliwości rozwojowe
przedsiębiorstw dynamicznie rośnie. Szczególnie w okresie globalizacji, ekspansji polityki do sfer gospodarczych,
gwałtownych zmian zachowań społecznych i standardów technicznych. Są to czynniki, które jednoznacznie
wskazują na konieczność zdecydowanego podniesienia rangi analizy strategicznej makrootoczenia. Największa
trudność skutecznej analizy makrootoczenia tkwi w jej wielostronności, obejmowaniu obszarów bardzo różnych, a
zarazem niezwykle trudnych do zbadania.

17. Znaczenie i zakres analizy strategicznej mikrootoczenia

To bez wątpienia newralgiczny składnik analiz strategicznych. Jej ranga jest wyjątkowa na tle pozostałych, bardzo
ważnych i wielce wymagających elementów analizy. Decydują o tym dwa podstawowe czynniki:
-

po pierwsze analiza mikrootoczenia dotyczy czynników o największym wpływie na sukcesy bądź porażki

przedsiębiorstw, którymi dziś są niewątpliwie zachowania konkurentów i klientów – chęć ich przewidywania
stanowi czołowy powód prowadzenia wszelkich analiz strategicznych,
-po drugie analiza mikrootoczenia jest najtrud

niejszą częścią analizy strategicznej co wynika ze szczególnej

trudności w docieraniu do podstawowych informacji źródłowych, które są nie tylko trudno dostępne, ale także w
znacznej części celowo ukrywane (zwłaszcza przez konkurentów).

Analiza strategiczn

a mikrootoczenia utożsamiana jest zazwyczaj z analizą konkurencji. W niektórych

wypadkach może to być mylące, zwłaszcza wówczas gdyby potraktować konkurencję wąsko, koncentrując się na
bliższych bądź dalszych rywalach. Analiza konkurencji może stanowić synonim analizy strategicznej
mikrootoczenia tylko wówczas gdy zostanie odpowiednio poszerzona i nie pominie jednostek partnerskich oraz
klientów finalnych. Badania rynku czy relacji współpracy są kluczowym elementem analiz strategicznych, dla
których jedyny

m właściwym miejscem jest analiza mikrootoczenia

18. Jakie s

ą konsekwencje niekompletności analizy strategicznej otoczenia?

W analizie otoczenia przedsiębiorstwo próbuje, ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, generować wiedzę,
aby podjąć decyzje ugruntowane poznawczo. Nierzadko jednak - co powinno być przede wszystkim
podkreślone – mimo wszystkich usiłowań, po zakończeniu analizy zasób informacji jest niekompletny i pełen
luk. Wtedy można tylko i musi się działać przy wysokim stopniu niepewności. Z tym równocześnie związany
jest pewien problem strukturalny: decyzje strategiczne są zasadniczo decyzjami niepewnymi. Analiza
strategiczna może w pewnej skali pomniejszyć niepewność, ale nie może jej usunąć. Dlatego analiza
otoczenia nie może przedsiębiorstwa uchronić przed niespodziankami. Przedsiębiorstwo musi być na nie
zawsze przygotowane.

19. Co obejmuje wewn

ętrzna analiza strategiczna?

Analiza procesów organizacji i zarzadzania powinna

być wszechstronna. Z jednej strony dotyczy ona struktury

organizacyjnej, umiejscowienie w niej poszczególnych komórek, ich wzajemnych

współzależności, zakresu

kompetencji poszczególnych jednostek organizacyjnych. Z drugiej strony istotne jest funkcjonowanie organizacji w
praktyce, a wiec poziom faktycznej delegacji

uprawnień, sposób podejmowania, konsultowania decyzji, warunki

współpracy pomiędzy poszczególnymi pionami, komórkami itp. W analizie systemu organizacji i zarzadzania
istotne jest rozpoznanie

sprawności funkcjonowania, w postaci takich rezultatów jak wskaźniki wydajności pracy,

stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych czy na przykład czas wprowadzenia nowego produktu. Analiza
strategiczna sytuacji marketingowej

przedsiębiorstwa powinna objąć wszystkie aspekty marketingu np. wg

schematu marketingu mix.

Niezbędna jest ocena portfela produktów przedsiębiorstwa i analiza konkurencyjności

poszczególnych produktów.

Ważne jest rozpoznanie skuteczności działań promocyjnych, ocena skuteczności

systemu dystrybucji i polityki cenowej.

Niezbędnym elementem analizy marketingowej jest kompleksowa ocena

pozycji rynkowej

przedsiębiorstwa, tendencji w tym względzie, znajomości, rozpoznawalności marki itp.

Podsumowującym elementem wewnętrznej analizy strategicznej jest ocena finansowej kondycji przedsiębiorstwa,
co bynajmniej nie oznacza, że ten fragment analizy musi być prowadzony na jej zakończenie. Analiza sytuacji
finansowej dla potrzeb strategii musi mieć charakter syntetyczny, a wiec nie może być ta sama z bieżąco
prowadzonymi szczegółowymi analizami finansowymi. Tym niemniej obok syntetycznych danych dotyczących
kształtowania sie obrotów, przychodów, rentowności czy płynności przedsiębiorstwa warunkiem skutecznej analizy
strategicznej jest jej

pogłębienie i w tym fragmencie. Dla strategii rozwoju kluczowe znaczenie może mieć

określenie rentowności poszczególnych produktów czy działów przedsiębiorstwa. Niezwykle istotna role może
odegrać zdolność kredytowa czy ocena możliwości pozyskiwania środków finansowych na rozwój ze źródeł
zewnętrznych.

20.

W jaki sposób można zapewnić obiektywizację wewnętrznej analizy strategicznej?

a)

przyjęcie założenia, iż ocena własnych wad i zalet powinna mieć charakter względny (zbieranie informacji

nie tylko o własnej sytuacji, ale również o punktach odniesienia),

b)

wykorzystywanie w ramach analizy wewnętrznej ocen ekspertów zewnętrznych,

c)

odpowiednia kompleksowość: analizy:



zasobów kadrowych,



zasobów materialnych,



procesów organizacji i zarządzania,



sytuacji marketingowej,



finansowa

d)

wykorzystywanie zewnętrznych źródeł informacji: analizy sektorowe, ekspertyzy zewnętrznych jednostek,

e) wykorzystywanie metod analitycznych: metody portfelowe

21.

Jakie są konsekwencje nadmiernego subiektywizmu wewnętrznej analizy strategicznej?

Naturalny nadmiar subiektywizmu w ocenie samych siebie powoduje, iż rozpoznanie własnych możliwości bywa
znacznie mniej trafne, aniżeli znajomość podmiotów i możliwości w otoczeniu. Z drugiej strony znajomość własnej
sytuacji bywa wysoce fragmentaryczna co także nie służy dobrze identyfikacji kluczowych, wewnętrznych warunków
rozwojowych

22. Ja

kie jest znaczenie nieszablonowości pomysłów i koncepcji rozwojowych?

Strategie tworzon

e według sprawdzonych recept, spełniają wszelkie wymogi profesjonalizmu i poprawności, a

mimo to okazują się całkiem nietrafne, gdyż brak im świeżości spojrzenia, odwagi podejmowania nowych wyzwań
strategicznych. Tylko akceptacja wymogów skutecznej strategii i podjecie trudu budowy koncepcji nowatorskich,
wizjonerskich, wyrazistych, a zarazem otwartych na udoskonalenia daje szanse wzbudzenia kreatywności w
przedsiębiorstwach. Konieczne jest zasadnicze odświeżanie koncepcji strategicznych.

Opracowanie strategii jest twórczym procesem. Strategia powinna wskazywać nowe kierunki rozwoju. Z drugiej
strony przy tworzeniu strategii powinno występować poczucie realizmu – gdyż w przeciwnym wypadku strategia w
zderzeniu z realiami gospodarki „zwykle obraca się przeciw sobie”. Niepraktyczne jest tworzenie strategii, które
trafiają jedynie na półki ( są to strategie standardowe i nudne). Także niepraktyczne jest tworzenie odważnych,
ag

resywnych koncepcji rozwojowych przez pasywne, zachowawcze przedsiębiorstwa.

23.

Jakie są metody kreowania nieszablonowych pomysłów rozwojowych?

24.

Jakie są konsekwencje szablonowości koncepcji w zarządzaniu strategicznym?

Ważne jest „wyróżniaj się lub zgiń”, koncepcje pozbawione jakichkolwiek świeżych myśli, idei bazując na
stosunkowo banalnych, oczywistych rozwiązaniach, przeważnie znanych i stosowanych we wcześniejszej
praktyce

prowadzą do zastoju, zmniejszają szanse rozwoju.

Konserwatyzm

autorów prowadzi w dużym stopniu do podważenia dyskredytowania wyborów odważnych na

rzecz rozwiązań łatwiejszych do realizacji i mniej ryzykownych.

Minimalizacja szans

odważniejszych koncepcji rozwojowych.

25.

Jakie znaczenie w strategii ma dokonywanie wyboru wśród działań rozwojowych?

Podczas doboru odpowiedniej koncepcji strategicznej dla przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę stale zmieniającą się
gospodarkę, bardzo łatwo popełnić błąd, którego skutki mogą okazać się nieodwracalne. Decydująca w tym
momencie staje się trafność wyborów strategicznych. Jej ranga jest na tyle istotna, że właściwe staje się definiowanie
strategii jako koncepcji wyboru działań kluczowych dla rozwoju i rezygnacji z działań mniej znaczących dla
przyszłości. W dzisiejszych realiach szanse na sukces mają jedynie przedsiębiorstwa perfekcyjnie zaspokajające
określone potrzeby. Trzeba być najlepszych przynajmniej pod jakimś względem by pozyskać klientów. Nie sposób
tego osiągnąć, gdy rozproszy się zasoby i działania, dlatego tak ważne jest skupianie się na właściwym wyborze
wśród możliwych opcji. Szanse na sukces daje skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach sukcesu i osiągnięcie
perfekcji w danej kategorii..

26. Kryteria wyboru optymalnego wariantu strategii.



stopień zbieżności wariantów strategii z założeniami rozwojowymi zawartymi w misji, wizji i celu

nadrzędnym przedsiębiorstwa



ocena poziomu ryzyka



możliwości realizacyjnych



spodziewanych efektów ekonomicznych



oraz czasu oczekiwania na te efekty

27.

Jakie są konsekwencje braku jednoznacznego i wyrazistego wyboru koncepcji strategicznej?

-

rozproszenie środków na realizację zadań przypadkowych, najłatwiejszych

-

brak możliwości realizacji większości z wyznaczonych zadań

-przesuwanie kluczowych decyzji na dalszy plan
-wyzn

aczanie rozbieżnych rozwiązań

-

unikanie wielowariantowości strategii

-

ograniczenie dróg rozwoju przedsiębiorstwa

-

tworzenie strategii niespójnych wewnętrznie

28.

W jaki sposób koncepcja strategiczna przekształcana jest w program wdrożeniowy?

3 podstawowe obszary:

uszczegółowienie koncepcji strategicznej do postaci programów wdrożeniowych Zadaniem zarządzania

strategicznego jest w tym przypadku na tyle szczegółowe sformułowanie koncepcji strategicznej by była ona w pełni
jasna dla specjalistów zarządzania operacyjnego.

- komunikowanie strategii i pozyskiwanie jej realizatorów-

Kluczem do powodzenia procesu wdrażania

strategii jest też niewątpliwie skuteczna komunikacja. Strategia nie może być tajnym dokumentem znanym jedynie
nielicznym wtajemniczonym gdyż ogromne jest wówczas prawdopodobieństwo, że zakończy swój żywot na półce nie
przynosząc efektów praktycznych.

Strategia musi być znana pracownikom przedsiębiorstwa, akceptowana przez nich, gdyż tylko wówczas mogą

oni stać się jej świadomymi, a przez to skutecznymi realizatorami.

- stworzenie sformalizowanego systemu monitorowania i korygowania strategii-

Wdrażanie i ciągłe

rozwijanie strategii to niewątpliwie złożony, skomplikowany proces organizacyjny. Trzeba mu nadać ramy formalne i
odpowiednią rangę bo w przeciwnym wypadku trudno liczyć na wystarczającą konsekwencję i dynamikę działań.
Przełożenie długofalowej koncepcji na bieżące, praktyczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie jest nigdy łatwe pod
naturalną presja codziennych wydarzeń, które często często skutecznie wprowadzają rozwój przedsiębiorstwa na inne
tory niż te zaprojektowane w strategii. Dzieje się tak zwłaszcza wówczas gdy operacyjne procedury funkcjonowania
przedsiębiorstwa są sformalizowane, utrwalone, poszczególne zadania są przydzielone konkretnym komórkom
organizacyjnym, osobom, które są z tych działań rozliczane, a procesy realizacji strategii są na tym tle dużo bardziej
„płynne” i pozostawione improwizacji.

29.

Jakie są konsekwencje nieskuteczności w przekształcaniu strategii w programy wdrożeniowe?

Aż 95% dobrych strategii nigdy nie zostaje skutecznie wdrożonych z powodu błędów na etapie aplikacji.

Błędy fazy wdrożeniowej powodują, iż ogromna większość strategii kończy swe życie na półkach co podważa

jakikolwiek sens całych procedur zarządzania strategicznego.

30.

W jaki sposób włączać wykonawców w proces realizacji strategii?

Wizja, misja -

grupa twórców strategii powinna być możliwie wąska, ograniczona do maksimum paru osób.

Analiza strategiczna

– max. poszerzenie kręgu autorów. W tej fazie szczególnie pożądane jest wykorzystanie

wsparcia różnego typu jednostek zewnętrznych – zespołów eksperckich, badawczych.

Kreowanie pomysłów i koncepcji rozwojowych - ponownie wymaga zawężenia kręgu autorów.

W dalszych fazach procesu zarządzania strategicznego krąg uczestników powinien się już tylko

rozszerzać.

31.

Jakie są konsekwencje niesatysfakcjonującego włączania możliwie licznych wykonawców w proces
realizacji strategii?

Realizacja strategii, choć ściśle wkomponowana w kompleksowy proces zarządzania strategicznego wymaga
specyficznych umiejętności, rozwiązań i metod postępowania. Ich dopracowanie i włączenie w proces zarządzania
warunkują skuteczną realizacji, rozumianą nie tylko jako umiejętność nieustannego rozwoju ale też zdolność
doprowadzenia ich do końca.

Jedną z metod realizacji strategii jest delegowanie zadań.

Realizacja strategii nabiera dynamiki dopiero z chwilą przekazania odpowiedzialności za poszczególne
przedsięwzięcia konkretnym osobom. Przedsięwzięcia „niczyje” nigdy nie zostaną zrealizowane, gdyż nie będzie
wiadomo od kogo ich wyegzekwować.

Wykonawcy strategii-

czyli najczęściej pracownicy niechętnie przyjmują obowiązek realizacji strategii, ponieważ

wykracza ona poza standardowe działania przedsiębiorstwa i kwestie, którymi pracownicy zajmują się na co dzień.
Wiąże się to z ryzykiem i jest traktowane jako dodatkowe zadanie- często trudne i ryzykowne. Pracownicy po prostu
chcą uniknąć ryzyka. Jednak niektórzy chętnie włączają się w proces realizacji strategii, ponieważ wiążę się to z
doda

tkową wypłatą, premią a nawet i awansem. Ważna jednak jest konsekwencja w działaniach kadry zarządzającej.

Jeśli jednak w proces realizacji strategii włączy się zbyt liczne grono skutki mogą być takie, że zlecone im działania
nie zostaną zrealizowane w sposób satysfakcjonujący i zgodny ze strategią. Mogą również występować konflikty i
kłótnie między pracownikami oraz zbyt duży chaos, oraz brak dobrego przepływu informacji między pracownikami.

32.

Jak powinien przebiegać proces kontroli strategicznej i jakie ma znaczenie dla skutecznego procesu
wdrożeniowego?

- Ogólnie: kontrola to porównanie stanu faktycznego ze stanem zaplanowanym!

-

Kontrola dokonywana jest na każdym etapie

Proces kontroli:

1. Pomiar rzeczywistego wykonania
2.

Porównanie z jakimś standardem

3.

Podjęcie działań do skorygowania odchyleń od standardów lub zmiany nieodpowiednich standardów

PROCES KONTROLI STRATEGICZNEJ:



W planowaniu strategicznym filtrowane są informacje, ustalane priorytety i przyjmowane pewne wzorce

interpretacyjne



Następuje wytwarzanie stanu jednoznaczności



Planowanie strategiczne jest więc selektywne



Kontrola nad ryzykiem selekcji



Sprawdzanie, czy założenia o rozwoju zdarzeń w przestrzeni sprawdzają się



Sprawdzanie czy ustalane stany są osiągane



Wskazówki co do konieczności przeformułowania strategii

Podczas formułowania strategii ustalane są normy działań, które są sprawdzane podczas kontroli. Fałszywe
założenia strategiczne uruchamiają dodatnie sprzężenie zwrotne na poziomie operacyjnym. Następuje korekta
wyników odbiegających od normy . Kontrola strategiczna powinna opierać się na badaniu aktualności strategii.

Proces kontroli ma takie znaczenie dla procesu wdrożeniowego, że odpowiada na pytania czy strategia wdrażana jest
zgodnie z planem i przynosi zamierzone wyniki.

33. Jakie

są konsekwencje niezadowalającej kontroli strategii?

Niezadowalająca kontrola strategii przyczynia się do podjęcia działań korelacyjnych, np.:



Zmiany sposobu działania organizacji



Ustalenie bardziej śmiałych celów i standardów



Zmiana procesu funkcjonowania procesu strategicznego



Zmiana procesu kontroli strategicznej

Ponadto jeśli kontrola strategii wykaże minusy należy zastanowić się nad ponownym sformułowaniem bądź
przeformułowaniem ogólnej strategii, bądź nad zmianą procesu kontrolowania

34. Cechy skutecznej strategii.



odległy horyzont czasowy



skupienie działań wokół celów strategicznych



podział na etapy



wszechobecność ( znaczy, że każdy odpowiedzialny jest za jej realizacje i ma na nią realny wpływ)



dobry system monitorowania działań i możliwość szybkiego i bezkonfliktowego wprowadzania zmian

35.

Czy i w jakim stopniu strategia powinna być nieszablonowa?

Powinna być nieszablonowa. Nieszablonowa w stopniu takim by wszystkie działania w niej zawarte były podobne
do działań „szablonowych” strategii ale jednocześnie aby lekko się różniły (nie mowa tu o np. horyzoncie
czasowym by nie był na 2 lata tylko na 2 lata i 6 dni i 4 godziny), lekko na korzyść firmy, lekko na tyle by ich
zrealizowanie stworzyło firmę z rozpoznawalnym image'em, wyróżniająca się. Nieszablonowość może polegać na
pójściu w stronę, w którą nikt wcześniej nie szedł ale takie działania muszą być podparte kilkakrotnie większymi i
głębszymi analizami czy to się opłaci i czy jest ogólnie mówiąc sensowne.

36.

Jaka powinna być relacja między wizjonerstwem i pragmatyzmem w strategii?

Prymat odwagi myślenia nad poprawnością

Ważne jest, aby w misji firmy znalazły swe odzwierciedlenie marzenia oraz wizja przyszłości przedsiębiorstwa,
ponieważ to one inspirują do przełamywania schematów, stereotypów. Uruchamia się w ten sposób nowatorskie,
rewolucyjne koncepcje rozwojowe, które są znacznie trudniejsze do osiągnięcia w przedsiębiorstwach, w których
wizjonerstwo zastąpione jest wąskim pragmatyzmem.

Pragmatyczne strategie bazują z reguły na banalnych, oczywistych rozwiązaniach, znanych i stosowanych we
wcześniejszej praktyce, ale nie wnoszących do rozwoju firmy niczego nowego. Winą za taki stan rzeczy
obarczana jest trudna, niesprzyjająca rozwojowi sytuacji sektorów czy przedsiębiorstw. Kreatywność nie wiąże się

je

dnak z koniunkturą ani z sytuacją firmy. Co więcej paradoksalnie sytuacją sprzyjającą przełomowym pomysłom

dla firmy częściej jest kryzys aniżeli jego ekspansja i sukcesy.

37.

Jaka powinna być relacja między kompleksowością strategii, a jej koncentracją na kluczowych
czynnikach rozwoju?

Prymat wyrazistych priorytetów nad kompleksowością

Rozwijająca się we współczesnej gospodarce konkurencja, która premiuje przede wszystkim unikalność,
indywidualność, nieprzeciętność, powoduje, że coraz wyraźniej ujawnia się reguła Pareto, że zaledwie 20%
naszych działań (a często jedynie 10%) przynosi aż 80% końcowych wyników, podczas gdy pozostałe 80%
działań ma dla ostatecznego sukcesu zaledwie 20-procentowe znaczenie. Nieraz do osiągnięcia sukcesu
wystarczy jedna wybi

tna umiejętność czy pojedyncze szczególne przedsięwzięcie zdolne wyróżnić

przedsiębiorstwo na tle całego otoczenia. Dążąc do odnoszenia zwycięstw należy skupić się na tych czynnikach,
które o tych zwycięstwach będą przesądzać. Nie jest to zadanie proste, gdyż tworzenie strategii jest procesem
wielowątkowym, w którym skupiają się praktycznie wszystkie problemy przedsiębiorstwa. W tym sensie każda
strategia musi mieć charakter kompleksowy, to znaczy objąć wszystkie problemy rozwojowe. Dużą trudnością jest
dok

onanie świadomego wyboru czynników o faktycznym znaczeniu strategicznym, aby wokół nich konstruować

koncepcje rozwojowe.

38.

Jaka powinna być relacja między stabilnością i elastycznością strategii?

Każda strategia powinna być poprawna, czytelna, względnie stabilna, kompleksowa. Musi wskazywać
rozwiązania problemów bliższej przyszłości i wewnętrznych spraw przedsiębiorstwa, ale to wszystko za mało, by
była satysfakcjonująca. Są to bowiem cechy ważne, a dla niektórych projektów i planów rozwojowych
najważniejsze, ale dla koncepcji strategicznych niewystarczające. Niezbędne strategii wizjonerstwo, zdolność
wskazywania nowych perspektyw rozwojowych to warunek i szansa, choć nie gwarancja doskonałości.

Za

cechy strategii w pełni satysfakcjonującej można uznać:



prymat odwagi myślenia nad poprawnością,



prymat przyszłości odległej nad bliższą,



prymat problemów zewnętrznych nad własnymi



prymat wyrazistych priorytetów nad komplek

sowością,



prymat nieustannego rozwoju strategii nad jej stabilnością

Tylko akceptacja wymienionych wymogów skutecznej strategii i

podjęcie trudu budowy koncepcji nowatorskich,

wizjonerskich, wyrazistych, a zarazem otwartych na udoskonalenia daje szanse wzbudzenia

kreatywności we

wszystkich przedsiębiorstwach.

39.

Jak należy rozumieć stabilność strategii i jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa?

Stabilność strategii - przyjmowania jakichkolwiek form książkowych procedur zarzadzania strategicznego oraz
koncepcji budowy strategii. Grozi to

niemożnością zorganizowania, skoordynowania prac, a w efekcie zanikiem

zarzadzania długofalowego wypieranego przez zarzadzanie bieżące przedsiębiorstwem oraz utratą pozycji
przedsiębiorstwa przez niedostosowanie strategii do istniejących warunków rynkowych.

40.

Jak należy rozumieć elastyczność (zmienność) strategii i jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa?

Współczesne organizacje działają w stale i gwałtownie zmieniających się warunkach otoczenia. Niejednokrotnie
jednak cechuje je tendencja do postępowania z utartymi wzorcami zachowań, i to nie tylko wtedy gdy działają w
miarę stabilnych i przewidywalnych warunkach otoczenia. Warunkiem sukcesu dla tych firm są zmiany
wewnętrzne. Zmiany przejawiają się w nabywaniu przez organizacje przede wszystkim umiejętności bycia
elastycznym, co przejawia się m.in. w podjęciu natychmiastowej odpowiedzi na płynące sygnały z otoczenia.
Zasadniczą cechą, która wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i w dużym stopniu przesądza o jej
powodzeniu, jest stopień zmienności i niepewności otoczenia. Uelastycznienie przedsiębiorstwa ma na celu
przede wszystkim umożliwienie minimalizowania negatywnych skutków, jakie może nieść ze sobą zmiana, a także
a także obrona przed potencjalnym zagrożeniem ze strony konkurencji.

41.

Pomiędzy jakimi strategiami wybieramy określając domenę działalności organizacji?

Określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasie powszechnego bałaganu
na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia
przetrwania ale nie długofalowy rozwój. Firma bez własnego rynku i bez własnych klientów nie ma tożsamości.
Może funkcjonować sprawnie ale tylko do czasu.

42.

Pomiędzy jakimi strategiami wybieramy określając przewagę konkurencyjną?,

Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych - Polega na zdobyciu wiodącej pozycji w
sektorze pod względem kosztów całkowitychza pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania (obniżanie
kosztówcałkowitych, oferowanie produktów po cenach niższych niż konkurenci, zwiększanieudziału w rynku

Strat

egia zróżnicowania -Polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę i

stworzeniuczegoś, co jest unikalne na rynku; może dotyczyć wzoru wyrobu, marki, technologii,cechy produktu,
obsługi posprzedażowej, sieci dystrybucyjnej, itp. Zróżnicowaniemoże dotyczyć produktu lub sfery działań
marketingowych. Pozwala na osiągnięciedodatkowych korzyści finansowych (możliwość podnoszenia ceny

Strategia koncentracjina wybranych segmentach rynku -P

olega na koncentracji działań na określonej grupie

nabywców

, na określonymwycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym; jest tworzona w celu

szczególnie dobrej obsługi danego segmentu. W ramach segmentu może obejmować:przywództwo w zakresie
kosztów;

przywództwo w zakresie zróżnicowania.

43. Na czym polega strategia dywersyfikacji?

Strategia dywersyfikacji -

oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i

stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także
pozyskania nowych zasobów.

44.

Jakie są wady i zalety strategii dywersyfikacji?

zalety
-

Zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej przez jego rozproszenie ;

-

Pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, który polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z

połączenia różnych zasobów i umiejętności;
-

Pozwala przedsiębiorstwu na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działało dotychczas;

-

Stwarza się firmie szanse na długofalowy rozwój, wykorzystując w sposób efektywny jej potencjał;

-

Zapewnia stabilność dochodów firmy i jej bezpieczeństwo finansowe;

-

Wymusza się rozwój i postęp przedsiębiorstwa, jego kreatywność w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Wady
-

Możliwość zatracenia specjalizacji firmy;

-

Trudności w zarządzaniu zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem;

-

Zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji i sprzedaży.

45.

W jaki sposób można realizować strategię dywersyfikacji?

Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie
innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. Jednocześnie jest kosztowna i stosunkowo trudna w realizacji. Wymaga
znajomości rynku i nowych rozwiązań w dziedzinie produkcji, pozwalających produkować nowe i zmodyfikowane
wy

roby, oraz nabycia nowych umiejętności i kwalifikacji przez pracowników, pracowników tym także przez

menedżerów.

46. Na czym polega strategia koncentracji?

polega na ograniczeniu działalności do wybranego segmentu odbiorców, określonego rynku geograficznego lub
określonego portfela produktów. Prowadzi ona do wysokiej specjalizacji przedsiębiorstwa co jest znacznie łatwiejsze
do osiągnięcia w przypadku wąskiego zakresu działalności

47.

Jakie są wady i zalety strategii koncentracji?

Wady strategii - katastrofa w pr

zypadku załamania się rynku na dany produkt (nowa technologia, zmiana

mody, wprowadzenie wyrobów substytucyjnych).

Skuteczne stosowanie -

rozwój technologiczny sektora jest powolny, zapotrzebowanie na produkty jest stałe i

wynika np. z tradycji danego rynku

, zmiany poziomu sprzedaży są niewielkie, bariery wejścia do sektora

wysokie, nie występuje cyklicznośd sprzedaży.

48.

W jaki sposób można realizować strategię koncentracji?

śledzi zmiany na rynku
bada oczekiwania klientów
przygląda się rozwojowi techniki
szuk

a sposobów na kreowanie nowych zastosowań wytwarzanych wyrobów

pracuje nad efektywniejszymi systemami dystrybucji
dąży do redukcji kosztów w celu obniżenia cen

49.

Jakie są możliwości wiązania strategii koncentracji z dywersyfikacją?

50. Na czym polega strategia przewagi kosztowej?

Zakłada osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą
ceną produktu, bez obniżenia jakości wyrobu; Przedsiębiorstwa, które mogą sobie pozwolić na wytwarzanie po
najniższych kosztach to te, które osiągają korzyści z efektu doświadczenia (całkowity koszt jednostkowy zmniejsza się
ostały procent każdorazowo, gdy wartość produkcji się podwaja). Graficzny model efektu doświadczenia ma ostać
krzywej doświadczeń. Przyczynami pojawiania się efekty doświadczenia są korzyści skali, efekt wprawy oraz
substytucyjność kapitału i pracy.

51.

Jakie są wady i zalety strategii przewagi kosztowej?

ZALETY:

-

Przynosi wyższe zyski od przeciętnych pomimo obecności mocnych sił konkurencyjnych;



Świadczy o tym, że firma będzie osiągać zyski nawet wówczas, kiedy konkurenci utrąca swoje w wyniku rywalizacji;



Chroni firmę przed dostawcami, gdyż zapewnia większą elastyczność przy podwyżkach cen surowców i

komponentów;



Stwarza firmie korzystne warunki w stosunku do konkurencji w zakresie substytutów.

WADY:

Zmiany techniczne mogą w danej branży następować tak szybko, że firma nie jest w stanie finansowo sprostać coraz
to nowym zakupom sprzętu;



Firma skupiona na obniżaniu kosztów może nie dostrzegać potrzeby wprowadzania koniecznych zmian w zakresie

marketingu.

52.

W jaki sposób może być realizowana strategia przewagi kosztowej?

Warunki, które musi spełniać przedsiębiorstwo chcące stosować strategie kosztowe:



Muszą być sprawnie zarządzane by pozwolić sobie na obniżenie kosztów wraz ze wzrostem wolumenu produkcji;



Muszą mieć dostatecznie wysoki, dominujący udział w rynku.

53. Na czy

m polega strategia wyróżnienia?

Strategia wyróżnienia opiera się na czerpaniu korzyści przez wyróżnienie ofert, przez nietypowe lub wyjątkowe cechy
określonego dobra. Cechami nazywa się nie cechy materialne, ale również koszt produkcji, marka półproduktów i
zachowania w ramach sieci dostawców. Takie cechy to możliwość dopasowania się do nowych klientów czy rynków.

54.

Jakie są wady i zalety strategii wyróżnienia?

Zalety:

-

Odróżnienie oferty od konkurentów,

- budowanie pozytywnego wizerunku,

-

kreowanie pozytywnych relacji z klientem/nabywcą,

-

zwiększenie stopy zysku,

Wady:

-

duże koszta (obciążenie finansowe przy budowaniu marketingu firmy),

- trudno

ści w zbudowaniu precyzyjnego planu marketingowego,

-

duże ryzyko niepowodzenia.

55.

W jaki sposób można realizować strategię wyróżnienia?

Strategię wyróżnienia można realizować na różne sposoby np.

- kreowanie pozytywnego wizerunku firmy/produktu,

- pozycjono

wanie produktów/usług,

-budowanie pozytywnych relacji z odbiorcami,

- tworzenie opcji produktu nie do podrobienia.

56.

Czy, a jeśli tak, to w jaki sposób można wiązać strategię przewagi kosztowej ze strategią wyróżnienia?

Strategie łączące przewagę kosztów i prestiżu.

Strategia przewagi prestiżu bywa określany różnymi bliskoznacznymi terminami: strategia przywództwa
jakościowego, wyróżnienia się, przewaga marki, renomy. Bardzo często (a być może najczęściej) używa się też
określenia „strategia zróżnicowania", co jednak wydaje się sformułowaniem najmniej trafnym.

Strategie zintegrowane, łączące przewagę kosztów i prestiżu, to bez wątpienia najbardziej wymagająca strategia
budowy przewagi konkurencyjnej. Zakłada ona bowiem przeprowadzenie wszelkich działań umożliwiających
osiągnięcie pozycji lidera kosztowego, a jednocześnie zrealizowanie przedsięwzięć niezbędnych dla wykreowania
unikatowości i wyjątkowego prestiżu firmy.
Nie można tej strategii traktować jako rozwiązania pośredniego pomiędzy wyborem przewagi kosztów i prestiżu. Jej
celem bowiem nie są koszty niskie, ale najniższe w sektorze, a nie wystarczy również, by renoma była wysoka,
powinna bowiem być najwyższa na tle wszystkich konkurentów.

Co więcej, niższa cena, będąca jednym ze sposobów wykorzystania przewagi kosztowej, zazwyczaj także nie służy
dobrze wysokiej renomie firmy. Jednocześnie przedsięwzięcia nastawione na wyróżnienie firmy na rynku poprzez
badania rozwojowe, reklamę, ekskluzywny system dystrybucji zwykle są bardzo kosztowne i istotnie utrudniają
zdobywanie przewagi kosztowej.

Wiele przedsiębiorstw coraz skuteczniej realizuje tego typu koncepcje przewagi strategicznej. Należy do nich z
pewnością Toyota, która wśród wszystkich przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej nieodmiennie króluje w rankingach
oceniających efektywność, zdol¬ność do obniżania kosztów, czasu przygotowania nowych modeli, wydajności pracy.
Zarazem Toyota niepodzielnie dominuje w rankingach jakości, niezawodności samochodów, a coraz częściej
wymieniana jest także wśród najbardziej podziwianych marek świata (mimo to najbardziej prestiżowe samochody
Toyoty sprzedaje się pod odrębną marką Lexus, co obrazuje zarówno możliwości łączenia strategii prestiżu z
przewagą kosztową, jak i bariery ich realizacji, niezależnie od oczywistychobiektywnych argumentów).

Zintegrowana strategia, łącząca przewagę konkurencyjną w dziedzinie zarówno kosztów, jak i prestiżu, w razie
skutecznego jej zrealizowania praktycznie zapewnia sukces.

Wydaje się, że jest to strategia osiągalna głównie dla przedsiębiorstw, które wcześniej zdobędą pozycję liderów w

dziedzinie kosztów bądź renomy.

Przedsiębiorstwa, które nie osiągnęły takiego pułapu, są często na pozycji przegranej, kiedy chcą ominąć etap
przewagi w jednym wymiarze (kosztów lub prestiżu) i osiągnąć bezpośrednio przewagę w obu płaszczyznach.
Najdogodniejszym rozwiązaniem w tym przypadku wydaje się działanie etapowe, polegające na dochodzeniu do
przewagi jednoczesnej, poprzez etap pośredni — przewagi kosztów bądź prestiżu. W przeciwnym razie grozi im
ugrzęźnięcie w niebezpiecznej pułapce, gdy niewystarczające przewagi w obu płaszczyznach narażą na nieuchronne
porażki w konfrontacji z liderami w dziedzinie kosztów z jednej strony i firmami bardziej prestiżowymi z drugiej.