1

LEAN MANAGEMENT

Lean management to wyszczuplenie organizacji (,,zarządzanie wyszczuplające"). Dotyczy

struktury, procesów itp. Jest to koncepcja rozwoju organizacyjnego zarządzania zmianami.

Zasady myślenia

ludzi uczestniczących we wdrażaniu Lean Management:

prospektywność – przewidywanie, zgłębienie i kształtowanie przyszłych działań,

wrażliwość – zrozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne,

globalność – rozważanie efektów całościowych i odwaga wobec złożoności,

dynamiczność – wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów,

ekonomiczność – eliminacja wszelkiego marnotrawstwa.

Według T. Ohno kompleksowe myślenie kategoriami ekonomicznymi musi zaczynać się od

rozróżnienia pomiędzy wartością użytkową w rozumieniu klienta i pojęciem

muda,

oznaczającym w

języku japońskim marnotrawstwo. Rozróżnienie to ma doprowadzić do wyeliminowania
marnotrawstwa środków w całym łańcuchu tworzenia wartości dla każdego wyrobu. Łańcuch
tworzenia wartości obejmuje:

przygotowanie produkcji (od koncepcji do konstrukcji gotowej do produkcji),

tzw. management informacyjny (od przejęcia zlecenia do dostawy)

transformację materiałową (od surowca do gotowego wyrobu).

Te trzy główne procesy powinny być rozpatrywane równolegle w systemie Lean Management. Lean
Management tym różni się od reengineeringu, który dopuszcza rozpatrywanie wybranego,
pojedynczego procesu kluczowego, np. przebiegu realizacji zleceń.

Oprócz pięciu zasad myślenia wymienia się w monografiach również

dziesięć zasad pracy

w

systemie Lean Management. Są to zasady:

pracy grupowej,

odpowiedzialności osobistej,

sprzężenia zwrotnego,

racji klienta,

priorytetu wartości dodanej,

standaryzacji,

ciągłego ulepszania,

natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów,

przewidywania,

stopniowego doskonalenia.

Praca grupowa.

W nowoczesnych formach produkcji praca grupowa odgrywa decydującą rolę.

Wynika to z następujących powodów: percepcja grupy jest z natury rzeczy bardziej globalna niż
percepcja pojedynczej osoby, efekt uzyskiwany w grupie jest większy niż zwykła suma efektów
indywidualnych, w razie niepowodzenia jednostka uzyskuje oparcie w grupie, grupa stanowi rodzaj
więzi pomiędzy pracownikami i przedsiębiorstwem.

Odpowiedzialność osobista.

Zasada odpowiedzialności osobistej przejawia się głównie w tym,

że celem staje się przekazanie odpowiedzialności bezpośrednim wykonawcom zadań. Po osiągnięciu
tego celu decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu operacyjnym. Warunkiem koniecznym
wdrożenia w życie tej zasady jest podniesienie kwalifikacji wykonawców do poziomu pozwalającego
na podejmowanie skutecznych i efektywnych decyzji.

Sprzężenie zwrotne.

System Lean Management zakłada, iż nawet w warunkach pracy

taśmowej można wyzwolić potencjał twórczy pracowników. Punktem wyjścia takiego przekształcenia
jest doprowadzenie różnorodnej informacji do szczebla wykonawczego. Informacja szczegółowa o
wynikach uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników dociera w sposób spektakularny do
adresatów, by na zasadzie sprzężenia zwrotnego spowodować perfekcję wykonania zadań.

Racja klienta.

Zasada ta polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu, od fazy

zaopatrzenia po fazę dostawy, jest podporządkowany potrzebom klienta i danym rynkowym.

2

Priorytet wartości dodanej.

Wartość dodaną tworzą nie tylko czas zużyty na wytworzenie

produktu, myśl techniczna wykorzystana podczas jego konstruowania czy materiały, z których
uzyskano jego części składowe, ale także wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych
klientów. Wartość produktu w ogóle zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków rynkowych, w
jakich jest dystrybuowany. W przedsiębiorstwach promujących według systemu Lean Management
mniejszy nacisk kładzie się na kontrolę jakości już wykonanych produktów czy półfabrykatów, a
zasadniczy – na ich bezusterkowe wykonanie. Stąd w tych

Standaryzacja.

Dla Lean Management charakterystyczna jest rotacja stanowiskowa:

pracownicy odbywają swoista wędrówkę po różnych stanowiskach związanych z wytwarzaniem
danego produktu. Aby ułatwić to przechodzenie od stanowiska do stanowiska, w Lean Management
stosuje się standaryzację wykonywania operacji.

Ciągle ulepszanie.

Wśród wszystkich koncepcji i metod wykorzystywanych w systemie Lean

Management bez wątpienia najczęściej przytaczana jest japońska koncepcja

Kaizen.

Oznacza ona

proces ciągłego ulepszania. Etapy procesu ciągłego ulepszania stanowią ideę przewodnią Lean
Management. U podstaw ciągłego ulepszania leży przekonanie, że nie ma niczego, co nie mogłoby
być udoskonalone, i że wszystkie osoby realizujące dany proces powinny czynnie uczestniczyć w jego
udoskonaleniu.

Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów.

W systemie Lean Management wielką wagę

przywiązuje się do badania jakości, w tym także do statystycznej kontroli jakości. Jest to związane z
przeświadczeniem, że ujawnione wady i usterki są tylko symptomami bardziej złożonych słabości
badanego systemu. Z tego względu w Lean Management wykrycie błędu traktuje się jako pewnego
rodzaju szansę ulepszenia źle funkcjonującego systemu czy procesu. Warunkiem wykorzystania tej
szansy jest poznanie przyczyn powstawania błędu. Dlatego w Lean Management przyjęto jako
wskazówkę pomocniczą hasło: „Poszukując przyczyny błędu, stawiaj sobie 5 razy pytanie dlaczego?”.

Przewidywanie.

W systemie Lean Management dużą wagę przykłada się do tego, by w

planowaniu przyszłej działalności uczestniczyli pracownicy zaliczani do personelu wykonawczego.
Wiąże się to z decentralizacją wielu decyzji. Przygotowanie decyzji w systemie Lean Management
zakłada nie tylko wykorzystanie wiedzy, zawartej w słowie pisanym i liczbach, ale także
doświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa, które niejednokrotnie przybiera postać
„argumentów emocjonalnych".

Stopniowe doskonalenie.

Postępowanie w systemie Lean Management zakłada stopniowe

doskonalenie działalności przedsiębiorstwa. Samo utrzymanie dotychczasowego poziomu też wymaga
strategii stosowanej przez alpinistów (dobrze obmyślane, małe kroki). W systemie Lean Management
nie ma bowiem zabezpieczeń w postaci licznych stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, pociągających
za sobą nakłady finansowe i czasowe. W tej sytuacji „zły krok" na danym stanowisku grozi
progresywnymi stratami na innych, współdziałających stanowiskach.

Metody i techniki wykorzystywane w „zarządzaniu wyszczuplającym" ściśle korespondują z

niektórymi zasadami pracy i są jakby ich przedłużeniem, uszczegółowieniem. Na przykład metoda
„kół jakości" koresponduje z zasadą pracy zespołowej, metoda analizy wartości z zasadą ciągłego
ulepszania itp. Ogół powiązań metodologicznych w systemie Lean Management ukazuje rysunek.

Odpowiedzialność
osobista

Perspektywiczność

wrażliwość

globalność

dynamiczność

ekonomiczność

Sprzężenie
zwrotne

Standaryza-
cja

Przewidywa-
nie

Stopniowe
doskonalenie

Ciągłe
doskonalenie
„kazein”

Racja
klienta

Praca
grupowa

Priorytet
wartości
dodanej

Eliminacje
przyczyn błędów

Analiza wartości

Marketing
prospektywn
y

Koła
jakości

Just in time

TQM

FAST

SMED

KANBAN

TQC

AMDEC

ZASADY
MYŚLENIA




ZASADY
PRACY







GŁÓWNE
METODY

WYBRANE
METODY
POMOCNICZE
I TECHNIKI

3