1

Rachunek odpowiedzialności

Rachunek odpowiedzialności

Rachunek odpowiedzialności

ƒ

Korzyści zarządzania w organizacjach

zdecentralizowanych:

–

zarząd koncentruje się na decyzjach strategicznych i koordynacji działań

jednostek w ramach całej organizacji

–

lepsza informacja dla podejmowania decyzji na tym szczeblu, na którym jest

problem do rozwiązania

–

lepsze zarządzanie wiedzą menedżerów, uczą się wraz ze wzrostem

organizacji i odpowiedzialności

–

lepszy system motywacyjny

–

większa elastyczność organizacji zdecentralizowanych

–

decentralizacja umożliwia bardziej efektywną ocenę menedżerów

ƒ

Potrzeba rozwoju kontroli zarządzania

–

kontrola ma na celu zapewnienie osiągnięcia zamierzonych przez zarząd

celów

ƒ

Rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności -

dostarcza informacji dla potrzeb kontroli zarządzania

2

Ośrodki odpowiedzialności (1)

Ośrodki odpowiedzialności (1)

Ośrodki odpowiedzialności (1)

ƒ

Ośrodek odpowiedzialności, centrum odpowiedzialności

(ang. responsibility center)

–

jednostka organizacyjna, która ponosi odpowiedzialność za

zarządzanie wyodrębnioną grupą działań i na czele której

stoi menedżer z przypisanym zakresem kompetencji i

odpowiedzialności

ƒ

Warunki dla efektywnej kontroli zarządzania:

–

struktura organizacyjna z wyodrębnionymi jednostkami

–

opracowany zakres uprawnień i odpowiedzialności dla

zarządzających jednostkami

–

jasno określone relacje między zwierzchnikami a podwładnymi

ƒ

Rodzaje centrów odpowiedzialności:

–

za koszty, za zysk, za inwestowanie

3

Ośrodki odpowiedzialności (2)

Ośrodki odpowiedzialności (2)

Ośrodki odpowiedzialności (2)

Centrum

kosztów

Centrum

kosztów

Centrum

zysków

Centrum

zysków

Centrum

inwestycyjne

Centrum

inwestycyjne

Centrum

Centrum

odpowiedzialności

odpowiedzialności

4

Centrum kosztów

Centrum kosztów

Centrum kosztów

ƒ

Centrum kosztów

(ang. cost center)

–

najniższy zakres odpowiedzialności

–

zarządzający odpowiadają za proces powstawania kosztów

–

zarządzający mają prawo podejmować decyzje mające

wpływ na poziom kosztów i powinni otrzymywać informacje

konieczne dla kontroli realizacji decyzji i poziomu kosztów

ƒ

Identyfikacja centrów odpowiedzialności:

–

przestrzenna

–

organizacyjna

–

informacyjna

–

przedmiotowa

–

decyzyjna

ƒ

Pomiar wykonania centrum kosztów:

–

minimalizacja kosztów całkowitych dla stałego poziomu

działalności

5

Centrum kosztów - problemy

Centrum kosztów

Centrum kosztów

-

-

problemy

problemy

ƒ

Odpowiedzialność centrum kosztów:

–

podejmowanie decyzji zapewniających wykonanie zadań
oraz zgodność kosztów kontrolowanych z planem
(budżetem, standardami)

–

wyjaśnienie powstałych odchyleń, również powstałych z
przyczyn niezależnych od centrum kosztów

ƒ

Ograniczenia możliwości kontrolowania kosztów:

–

w krótkim okresie niewielka zdolność zmian w kosztach

–

subiektywna ocena, które koszty są kontrolowane

–

wpływ zewnętrznych czynników ekonomicznych

–

wpływ zdarzeń losowych

–

problem współzależności między centrami
odpowiedzialności

6

Centrum zysków

Centrum zysków

Centrum zysków

ƒ

Centrum zysków,

ośrodek rentowności (ang. profit center)

–

wyższy poziom zarządzania niż centra kosztów

–

zarządzający odpowiedzialni są za powstawanie kosztów i
uzyskiwanie przychodów (zysków)

–

wyodrębnianie centrów zysków odbywa się na podstawie
tych samych kryteriów co centrów kosztów

–

w skład ośrodków zysków może wchodzić jeden, kilka lub
kilkanaście centrów kosztów

–

jeśli centra zysków świadczą swoje usługi dla innych
centrów zysków w firmie, to do wyceny świadczeń
wewnętrznych stosowane są ceny transferowe (wewnętrzne)

ƒ

Pomiar wykonania centrum zysków:

–

na podstawie zysku

7

Centrum zysków - problemy

Centrum zysków

Centrum zysków

-

-

problemy

problemy

ƒ

Ustalenie właściwych cen transferowych wewnątrz firmy

ƒ

Alokacja kosztów wspólnych do centrum odpowiedzialności

ƒ

Centra zysków koncentrujące się tylko i wyłącznie na swoich
zyskach, często ignorują działania które wpływają na wyniki
innych centrów odpowiedzialności

8

Centra inwestycyjne

Centra inwestycyjne

Centra inwestycyjne

ƒ

Centra inwestycyjne

, ośrodki inwestycji (ang. investment

centers)

–

posiada najszerszy zakres odpowiedzialności

–

zarządzający odpowiadają za przychody, koszty i zasoby

–

centra inwestowania mogą składać się z jednego lub kilku
centrów zysku

–

dla decyzji inwestycyjnych konieczne są informacje ex-ante o
kosztach i przychodach oraz informacje o wpływach i
wydatkach w odniesieniu do różnych opcji decyzyjnych

ƒ

Pomiar wykonania centrów inwestycyjnych:

–

Zwrot na inwestycjach (ROI)

–

Zysk rezydualny (RI)

–

Ekonomiczna wartość dodana - Economic value added (EVA

®

)

9

Centra inwestycyjne - problemy

Centra inwestycyjne

Centra inwestycyjne

-

-

problemy

problemy

ƒ

Wybór miernika stosowanego do oceny wykonania

–

konieczność uwzględnienia kosztów i przychodów
wspólnych z innymi ośrodkami oraz świadczeń
występujących między ośrodkami

–

uwzględnienie efektywności procesów inwestycyjnych

ƒ

Trudności w porównaniu centrów o różnych rozmiarach

10

Stopa zwrotu z inwestycji - ROI

Stopa zwrotu z inwestycji

Stopa zwrotu z inwestycji

-

-

ROI

ROI

ƒ

Stopa zwrotu z aktywów – ROI

(ang. return on investment)

ROI

ROI

=

=

Wynik z działalności operacyjnej

Wynik z działalności operacyjnej

Średnie aktywa operacyjne

Średnie aktywa operacyjne

jednostki

jednostki

11

Sposób ustalania ROI

Sposób ustalania ROI

Sposób ustalania ROI

Koszt sprzedanych
produktów i towarów

Koszt sprzedanych
produktów i towarów

Koszt sprzedaży i
ogólnego zarządu

Koszt sprzedaży i
ogólnego zarządu

Pozostałe przychody
operacyjne
– pozostałe koszty
operacyjne

Pozostałe przychody
operacyjne
– pozostałe koszty
operacyjne

Koszty

operacyjne

Koszty

operacyjne

Sprzedaż

Sprzedaż

Wynik z

działalności

operacyjnej

Wynik z

działalności

operacyjnej

ROI

ROI

ROI

Sprzedaż

Sprzedaż

Wskaźnik zwrotu

ze sprzedaży

Wskaźnik zwrotu

ze sprzedaży

Wskaźnik rotacji

aktywów

Wskaźnik rotacji

aktywów

Aktywa

operacyjne

Aktywa

operacyjne

Środki pieniężne

Środki pieniężne

Należności

Należności

Zapasy i krótkoterminowe
rozliczenia
międzyokresowe czynne

Zapasy i krótkoterminowe
rozliczenia
międzyokresowe czynne

Środki trwałe

Środki trwałe

Wartości niematerialne i
prawne

Wartości niematerialne i
prawne

Długoterminowe
rozliczenia
międzyokresowe czynne

Długoterminowe
rozliczenia
międzyokresowe czynne

Aktywa

obrotowe

Aktywa

obrotowe

Aktywa

trwałe

Aktywa

trwałe

12

Jak obliczyć ROI?

Jak obliczyć ROI?

Jak obliczyć ROI?

ROI

=

Wynik z działalności operacyjnej

Wynik z działalności operacyjnej

Aktywa operacyjne

Aktywa operacyjne

jednostki

jednostki

Wynik z działalności operacyjnej

Wynik z działalności operacyjnej

Wartość sprzedaży

Wartość sprzedaży

Wartość sprzedaży

Wartość sprzedaży

Aktywa operacyjne jednostki

Aktywa operacyjne jednostki

=

x

=

Wskaźnik zwrotu

Wskaźnik zwrotu

ze sprzedaży

ze sprzedaży

x

Wskaźnik rotacji

Wskaźnik rotacji

aktywów

aktywów

13

Przykład obliczenia ROI

Przykład obliczenia ROI

Przykład obliczenia ROI

Aktywa operacyjne jednostki

100 000 $

Wynik z działalności operacyjnej

18 000 $

Sprzedaż

200 000 $

Wynik z działalności operacyjnej

Wynik z działalności operacyjnej

Aktywa operacyjne

Aktywa operacyjne

jednostki

=

18 000

18 000

100 000

100 000

ROI =

=

18%

jednostki

=

Wskaźnik zwrotu

Wskaźnik zwrotu

ze sprzedaży

18 000

18 000

200 000

ze sprzedaży

200 000

= 9%

Wskaźnik rotacji

Wskaźnik rotacji

aktywów

=

200 000

200 000

100 000

100 000

= 2 razy

aktywów

ROI = 9% x 2 = 18%

14

Ograniczenia stosowania ROI

Ograniczenia stosowania ROI

Ograniczenia stosowania ROI

ƒ

Używanie ROI do oceny wykonania ma ograniczenia:

–

miernik ROI nie jest powiązany bezpośrednio z celem
maksymalizacji wartości firmy dla jej właścicieli

–

stosowanie ROI jako miernika oceny menedżerów może
prowadzić do błędnych decyzji inwestycyjnych

–

ROI jest miernikiem krótkoterminowym

15

Zysk rezydualny

Zysk rezydualny

Zysk rezydualny

ƒ

Zysk rezydualny – RI

(ang. residual income)

–

czyli nadwyżka wyniku na działalności operacyjnej – wynik
na działalności operacyjnej, który jest w stanie wygenerować
centrum inwestycyjne ponad pewną minimalną stopę zwrotu,
przy wykorzystaniu posiadanych aktywów operacyjnych

ƒ

RI jako miernik wykonania:

–

cel centrum inwestycyjnego: maksymalizacja zysku
rezydualnego

16

Jak obliczyć RI?

Jak obliczyć RI?

Jak obliczyć RI?

Przychody ze sprzedaży 12

000

000

Przeciętna wartość aktywów operacyjnych

8 000 000

Zysk na działalności operacyjnej

1 200 000

ROI (1 200 000/8 000 000) x 100%

15%

Minimalny wymagany wynik
na działalności operacyjnej (12% x 8 000 000)

960 000

RI

(1 200 000 – 960 000)

240 000

17

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)

ƒ

Założenia: Firma ALFA może zainwestować 300 000 zł w uruchomienie nowej
linii produkcyjnej, co spowoduje wzrost sprzedaży o 636 000 zł rocznie, kosztów
wyrobów sprzedanych o 500 000, kosztów sprzedaży o 56 000 i kosztów
ogólnego zarządu o 40 000.

1 240 000

40 000

1 200 000

Zysk na działalności operacyjnej

800 000

-

800 000

Pozostałe koszty operacyjne

400 000

-

400 000

Pozostałe przychody operacyjne

1640 000

40 000

1 600 000

Zysk na sprzedaży

440 000

40 000

400 000

Koszty ogólnego zarządu

1 056 000

56 000

1 000 000

Koszty sprzedaży

3 136 000

136 000

3 000 000

Zysk brutto na sprzedaży

9 500 000

500 000

9 000 000

Koszty sprzedanych towarów i produktów

12 636 000

636 000

1 200 0000

Przychody ze sprzedaży towarów i produktów

Po

realizacji

projektu

Przyrost w

wyniku

projektu

Przed

realizacją

projektu

Rachunek zysków i strat firmy ALFA

18

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)

14,94%

13%

15%

ROI

1 240 000

40 000

1 200 000

Wynik na działalności operacyjnej

8 300 000

300 000

8 000 000

Średnie aktywa operacyjne

Po

realizacji

projektu

Przyrost w

wyniku

projektu

Przed

realizacją

projektu

ƒ

Inwestycja w projekt zmniejsza wskaźnik ROI, dlatego menedżer
firmy ALFA, oceniany na podstawie ROI, odrzuci projekt

19

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)

ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)

244 000

4 000

240 000

RI

996 000

36 000

960 000

Minimalny wymagany wynik na działalności
operacyjnej

14,94%

13%

15%

ROI

1 240 000

40 000

1 200 000

Zysk na działalności operacyjnej

8 300 000

300 000

8 000 000

Średnie aktywa operacyjne

12 600 000

600 000

12 000 000

Sprzedaż

Po

realizacji

projektu

Przyrost w

wyniku

projektu

Przed

realizacją

projektu

ƒ

Inwestycja w projekt podnosi miernik RI, co oznacza, że menedżer

oceniany na podstawie RI przyjmie projekt

ƒ

Ograniczenia stosowania RI: nie można stosować do centrów

inwestycyjnych o różnych wielkościach, większe mogą wykazywać

większy wskaźnik RI

20

Ekonomiczna wartość dodana - EVA

®

Ekonomiczna wartość dodana

Ekonomiczna wartość dodana

-

-

EVA

EVA

®

®

EVA

®

= Wynik operacyjny – koszt kapitału x zainwestowane środki

ƒ

EVA

®

(ang. economic value added)

–

miernik odzwierciedlający wartość jaką działalność danego centrum

inwestycyjnego „dodaje” do wartości przedsiębiorstwa

–

odzwierciedla cel działań przedsiębiorstwa – maksymalizację jego

wartości

ƒ

Ograniczenia stosowania EVA

®:

–

miernik krótkoterminowy oparty o dane roczne

–

jego stosowanie może prowadzić do błędnych decyzji inwestycyjnych

podejmowanych przez menedżerów zainteresowanych korzyściami w

krótkim okresie czasu

ƒ

Modyfikacje EVA

®:

–

np. bank bonusów – menedżerowie tracą motywację do realizacji

projektów nieopłacalnych w długim okresie

21

EVA

®

w podejmowaniu decyzji (1)

EVA

EVA

®

®

w podejmowaniu decyzji (1)

w podejmowaniu decyzji (1)

2 500 000

1 500 000

Zysk na działalności operacyjnej

400 000

500 000

Pozostałe koszty operacyjne

400 000

400 000

Pozostałe przychody operacyjne

2 500 000

1 600 000

Zysk na sprzedaży

1 500 000

2 000 000

Koszty ogólnego zarządu

1 000 000

1 200 000

Koszty sprzedaży

5 000 000

4 800 000

Zysk brutto na sprzedaży

15 000 000

7 400 000

Koszty sprzedanych towarów i produktów

20 000 000

12 200 000

Przychody ze sprzedaży towarów i produktów

2002 r.

2001 r.

Rachunek zysków i strat firmy Gamma

ƒ

Wartość aktywów w 2001 r. - 10 000 000 zł, w 2002 r. - 20 000 000 zł

ƒ

Wartość zobowiązań w 2001 r. - 3 000 000 zł, w 2002 r. – 4 000 000 zł

ƒ

Koszt kapitału ustalono na poziomie 10%

22

EVA

®

w podejmowaniu decyzji (2)

EVA

EVA

®

®

w podejmowaniu decyzji (2)

w podejmowaniu decyzji (2)

2,5mln-16mln*10%=0,9 mln

1,5 mln-7mln*10%=0,8 mln

obliczenia

900 000

800 000

EVA

®

12,5%

15%

ROI

1

1,22

Wskaźnik rotacji aktywów

12,5%

12,29%

Stopa zwrotu ze sprzedaży

2002 r.

2001 r.

ƒ

Spadek ROI: pogorszenie efektywności centrum inwestycyjnego?

ƒ

Wzrost EVA

®

: poprawa efektywności centrum inwestycyjnego?