Filozofia Kaizen i jej zastosowanie w polskich
przedsiębiorstwach

Paweł Tomalski, Karolina Korda, TaxFin, 29-05-2010

Nowoczesne metody zarządzania, takie jak

Kaizen, TQM czy techniki 5S cieszą się coraz większą

popularnością, nie tylko w rozwiniętych gospodarkach,

ale także w tych rozwijających się. Warto zatem bliżej

przyjrzeć się, co kryje się za tymi pojęciami oraz

przeanalizować najistotniejsze punkty z ich definicji.

TQM oznacza kompleksowe zarządzanie jakością. Jest to

bardzo szerokie pojęcie, bazujące na doświadczeniach

zarówno z Japonii, jak i z krajów Europy Zachodniej czy

Ameryki Północnej. Podkreślić należy, że TQM jest

szerszym pojęciem od Kaizen, gdyż zasada ciągłego

doskonalenia, czyli właśnie Kaizen, jest jedną z reguł, na

których opiera się TQM. Pozostałe to: zaangażowanie

kierownictwa, koncentracja na kliencie i pracowniku,

koncentracja na faktach i powszechne uczestnictwo.

Szczególny nacisk w myśleniu TQM kładzie się na

zintegrowaniu celów firmy z celami jej klientów, przy

pełnej współpracy wszystkich pracowników, w tym także

kadry zarządzającej. SixSigma, Just in time, Kanban,

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) to tylko

niektóre spośród metod, które oprócz Kaizen i 5S

pozwalają skutecznie wprowadzić zasady TQM. Z kolei

filozofia Kaizen jest oparta na dwóch głównych filarach:

otwartego dialogu pomiędzy kadrą zarządzającą i

pracownikami oraz wykorzystywaniu technik Ciągłego

Ulepszania. W Kaizen niezwykle istotne są stosunki

społeczne pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami.

Według tej koncepcji menadżer jest charyzmatycznym

liderem,

potrafiącym

wyzwolić

w

pracownikach

Słownik pojęć:

Total Quality Management – filozofia
kompleksowego zarządzania jakością, opierająca
się na 5 zasadach:

1.

zaangażowanie managementu

2.

skupienie na kliencie oraz na pracowniku

3.

koncentracja na faktach

4.

systematyczne doskonalenie (filozofia

Kaizen)

5.

powszechny współudział

Kaizen – wywodząca się z Japonii filozofia
zarządzania, której celem ciągły proces ulepszania
wszystkich aspektów działalności firmy.

5S - podejście do organizacji i zarządzania
miejscem procesem pracy, zmierzającym do
zwiększenia produktywności

Six Sigma – metoda zarządzania jakością mająca na
celu wyeliminowanie zmienności, uznawanej za
główny powód problemów związanych z jakością,
wydajnością i wysokimi kosztami.

QFD – metoda zarządzania mająca na celu analizę
informacji rynkowej oraz jej wdrożenie w celu
ulepszenia produktu/usługi.

FMEA – metoda zarządzania polegająca na
regularnej identyfikacji wad produktu lub procesu
oraz ich redukcji lub minimalizacji skutków.

Kanban – metoda zarządzania produkcja, której
celem jest odpowiednie sterowanie zapasami, co w
konsekwencji ma prowadzić do niemal całkowitej
eliminacji magazynów.

Just in Time –strategia zarządzania zapasami,
której celem jest redukcja poziomu zapasów

Lean management – technika zarządzania
przedsiębiorstwem, która ma celu stworzenie
prostych struktur oraz przypisanie większego
znaczenia zasobom pracy.

innowacyjność i poczucie przynależności do danej firmy. Pracownicy natomiast biorą

aktywny udział w zarządzaniu firmą i są zaangażowani w jej rozwój. Taka jest idea koncepcji

Kaizen. Ze strony operacyjnej wdrażanie tej koncepcji polega na przeprowadzaniu częstych

spotkań z pracownikami, podczas których dyskutowane są możliwości ulepszeń miejsca

pracy, aktualna sytuacja finansowa i strategia firmy, redagowany jest periodyk zakładowy czy

wprowadza się skrzynki, do których pracownicy mogliby zgłaszać pomysły usprawnień.

Metoda 5S jest ściśle związana z filozofią Kaizen. 5S czyli selekcja (serii), systematyka

(seiton), sprzątanie (seiso), schludność (seiketsu) oraz samodyscyplina (shitsuke) to praktyki

porządkowania miejsc pracy. Menadżerowie wykorzystują ją do zwiększania zaangażowania

pracowników na rzec udoskonalania procesów w firmie.

Nasuwa się pytanie czy takie metody zarządzania mają prawo bytu w polskiej

rzeczywistości? Wydaje się, że jest to możliwe, chociaż trudne. Przedsiębiorstwa, którym się

to udaje, zdają sobie sprawę z trudności wprowadzenia tych technik. Jeśli chodzi o samą

filozofię Kazein, menadżerowie muszą pamiętać o najczęstszych przyczynach niepowodzeń

jej wprowadzania, czyli o zbyt silnym nastawieniu na krótkookresowe wyniki,

wygórowanych oczekiwaniach odnośnie charakteru usprawnień, zbyt dużej ilości propozycji

wdrażanych jednocześnie. Główna przyczyna trudności to przede wszystkim różnice

kulturowe. Polacy nie są przyzwyczajeni do otwartego dialogu z kadrą zarządzającą i nie

wierzą, że ich pomysły mogą znaleźć zastosowanie w faktycznym zarządzaniu

przedsiębiorstwem. A nawet jeśli ten warunek byłby spełniony, nie czują potrzeby ulepszania

i dążenia do rozwoju przedsiębiorstwa, w którym pracują bez jakichkolwiek korzyści

ekonomicznych. Oczywiście jest to szeroka idąca generalizacja, ale w tym wypadku jest ona

potrzebna. Trzeba także zaznaczyć, że wprowadzanie koncepcji Kaizen, 5S lub innych ma

jedynie możliwość powodzenia w przypadku, gdy sytuacja finansowa w przedsiębiorstwie

jest uporządkowana, gdyż tylko w takich warunkach mogą one przynieść pożądane efekty.

Filozofia Kaizen w czystej postaci nie znajdzie zastosowanie na gruncie polskim i

trudno się z tym faktem nie zgodzić. Próby zaangażowania pracowników w faktyczne

zarządzanie przedsiębiorstwem w polskiej rzeczywistości nie będą efektywne bez zmiany

nastawienia. I trzeba zaznaczyć także, że wina nie leży jednie po stronie pracowników, ale

także managerów. Kadra zarządzająca, angażując pracowników i próbując pobudzić ich

innowacyjność musi faktycznie wierzyć w efektywność działań, a nie tylko naśladować

zachodnie wzorce. Jednak, można spróbować dostosować technikę Kaizen do naszych

warunków. Do pionierów wdrożenia tych technik należą Warszawskie Zakłady Mechaniczne,

które jako pierwsze wprowadziły zasady komunikacji w firmie przypominające te z Japonii.

W firmie tej kierownictwo raz w miesiącu spotyka się z menadżerami liniowymi, a

mistrzowie i pracownicy spotykają się 2-3 razy w tygodniu. Celem spotkań jest pobudzenie

innowacyjności wśród pracowników i jak twierdzi dyrekcja cel ten jest osiągany, gdyż ilość

uwag, pomysłów usprawnień jest bardzo duża. Z kolei w Masterfoods Polska od dawna

istnieje specjalny menadżer do spraw Ciągłego Ulepszania. W firmie widać działalność

zespołową, gdyż spotkania pracowników odbywają się nie na zasadzie spotkania

przełożonego z podwładnym, lecz spotykają się całe zespoły pracownicze, dyskutując i

wspólnie analizując innowacyjne pomysły. Kaizen został także wprowadzony w zakładach

Hochland w Kazimierzu. Przykładami zastosowania tej metody zarządzania było stworzenie

specjalnych skrzynek, do których pracownicy mogli wrzucać kartki z propozycjami

usprawnień, wprowadzenie nagród dla 3 najlepszych pomysłodawców czy seria szkoleń,

pokazujących pracownikom najlepsze rozwiązania u konkurencji.

Przykłady tych firm pokazują zatem, że w Polsce możliwe jest zastosowanie filozofii

Kaizen w procesie zarządzania. Kluczową rolę odgrywa odpowiednie przygotowanie

pracowników oraz wypracowanie indywidualnych rozwiązań dopasowanych do specyfiki

firmy oraz ludzi w niej zatrudnionych. Niezbędny jest również odpowiedni system

monitorujący efekty wprowadzonych zmian oraz odpowiedni system motywujący

pracowników do zaangażowania w proces Ciągłego Ulepszania.

Ź

ródło:

1.

Dorota Olejniczak, Praktyczne aspekty systemu Kaizen w zakładach produkcyjnych Hochland, Polskie

Centrum Produktywności, 23 sierpnia 2007,

www.pcp.com.pl

2.

Andrzej Góralczyk, KAIZEN w Polsce, marzec 2005, CEO Magazyn Top Menażdzerów,

www.ceo.cxo.pl