Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

1

© Tomasz Ludwicki 2009

1

Strategia organizacji

Dr Tomasz Ludwicki

Zakład zarządzania strategicznego,

Wydział Zarządzania UW

© Tomasz Ludwicki 2009

2

Motta zajęć:

„Jeśli jedynym narzędziem jakie masz jest młotek,

wszystko traktujesz jak gwóźdź.”

Abraham Maslow (1908-1970)
„Dla każdego złożonego problemu jest jedno proste

rozwiązanie,
które zazwyczaj jest błędne.”

George Bernard Shaw (1856-1950)

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

2

© Tomasz Ludwicki 2009

3

Macierz problemów w organizacji:

Z

ys

k

Zysk

X

K

o

sz

ty

Koszty

X

Ja

k

o

ść

Jakość

X

P

en

sj

e

Pensje

X

Z

w

ią

zk

i

za

w

o

d

o

w

e

Związki
zawodowe

X

K

u

lt

u

ra

o

rg

a

n

iz

a

cj

i

Kultura
organizacji

X






































 















© Tomasz Ludwicki 2009

4

Proste i złożone problemy:

Mo

żliwość

sformu

łowania

problemu:

Mo

żna sformułować

definicj

ę problemu

Nie ma wyczerpuj

ącej definicji

Relacja problem
- rozwi

ązanie

Mo

żna oddzielić problem

od rozwi

ązania

Nie mo

żna oddzielić problemu od

rozwi

ązana

Mo

żliwość

testowania:

Mo

żna, znajdując błędy i

w

łaściwe lub błędne

rozwi

ązania

Nie mo

żna, jedynie można

powiedzie

ć, że dane rozwiązanie

jest lepsze od innego

Finalno

ść

Mo

żna określić koniec

wyst

ępowania problemu

Nie sposób jest okre

ślić

zako

ńczenie problemu

Mo

żliwość

rozwi

ązania

Istnieje sko

ńczona ilość

mo

żliwych rozwiązań

Nie ma mo

żliwości określenia

liczby rozwi

ązań

Mo

żliwość

wyja

śnienia

Ró

żnica pomiędzy tym co

jest, a co powinno by

ć

Wiele ró

żnych wyjaśnień tego,

gdzie le

ży problem

Poziom analizy

Mo

żna określić naturalną

form

ę problemu i

podstawowe przyczyny

Ka

żdy problem może być

symptomem innego, wszystko
zale

ży od poziomu analizy

Powtarzalno

ść

Ten sam problem mo

że

zdarzy

ć się wiele razy

Ka

żdy problem jest unikalny

proste

złożone

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

3

© Tomasz Ludwicki 2009

5

Jak radzić sobie ze złożonymi problemami?

• Zapewnić udział wszystkich zainteresowanych;
• Zapewnić dostęp do informacji z wielu źródeł.
• Jak postępować?

– Przekazywać jasne informacje i komunikować wszelkie założenia leżące u jej

podstaw;

– stawiać pytania i kwestie w taki sposób aby można było na nie spojrzeć z

różnych perspektyw;

– zbierać argumenty za i przeciw każdej propozycji;

• Metody:

– uczestniczące, oparte na dyskusji, integrujące, wykorzystujące wiedzę i

doświadczenia menedżerów

(Folie 3-5 na podstawie: Mason i Mitroff (1981) Complexity:
The Nature of Real World Problems)

© Tomasz Ludwicki 2009

6

Trzy aspekty strategii:

• Strategia jako proces:

– sposób w jaki powstaje strategia: jak, kiedy i kto

jak, kiedy i kto ma

tworzyć, analizować, wdrażać i oceniać strategię.

• Treść strategii:

– wynik procesu strategii: co

co jest, powinno być strategią

firmy i jej części.

• Kontekst strategii:

– gdzie, tzn. w jakich warunkach, firmie, otoczeniu

odbywa się proces tworzenia strategii.

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

4

© Tomasz Ludwicki 2009

7

Podstawowe kwestie w strategii:

Kwestia

Napi

ęcie:

Perspektywa:

My

ślenie

strategiczne

Logika - kreatywno

ść

racjonalne - twórcze
my

ślenie

Formu

łowanie

strategii

Celowo

ść -

samopowstawanie

planowanie -
inkrementalizm

Zmiana
strategiczna

Rewolucja - ewolucja

Nieci

ągła – stała zmiana

Strategia biznesu

Rynki – zasoby

Outside-in lub Inside-out

Strategia
korporacji

Reakcja - synergia

Portfel - kluczowe
kompetencje

Strategia sieci

Konkurowanie -
kooperowanie

Discret - Embedded
organization.

Kontekst bran

ży

Dostosowanie - wybór

Ewolucja lub tworzenie
bran

ż

Kontekst
organizacji

Kontrola - chaos

Przywództwo –
dynamika org.

Kontekst
mi

ędzynarodowy

Globalizacja – lokalno

ść

Globalna zbie

żność

lokalna ró

żnorodność

Cel organizacji

Zyskowno

ść -

odpowiedzialno

ść

Akcjonariusz -
Interesariusz

(Na podstawie de Wit i Meyer, 1999: 15)

p

ro

ce

s

tr

eść

k

o

n

te

k

st

© Tomasz Ludwicki 2009

8

Jak radzić sobie z tymi problemami?

Nacisk na A

Nacisk na A

Nacisk na A

Nacisk na A

N

a

c

is

k

n

a

B

N

a

c

is

k

n

a

B

N

a

c

is

k

n

a

B

N

a

c

is

k

n

a

B

Nacisk na A

1 Najlepsze
rozwi

ązanie

Dokona

ć wyboru

Znalezienie
kompromisu

2 w 1

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

5

© Tomasz Ludwicki 2009

9

Jak radzić sobie z tymi problemami?

• Jak z krzyżówką.

– Jedno optymalne rozwiązanie.

• Jak z dylematem.

– Dwa rozwiązania z których żadne nie może być logicznie

uznane za najlepsze.

• Jak z kompromisem (trade-off)

– Wiele rozwiązań, z których jedno może być wybrane tylko

kosztem innego.

• Jak z paradoksem.

– Sytuacja, w której dwa z pozoru sprzeczne rozwiązania są

jednocześnie prawdziwe.

© Tomasz Ludwicki 2009

10

Podstawowe wybory strategiczne:

Wizja strategiczna

Dominuj

ący model

dzia

łania

Rynki i produkty

Na podstawie [1]: (Ob

łój, 2007: 19)

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

6

© Tomasz Ludwicki 2009

11

Podstawowe elementy procesu budowy

strategii organizacyjnej

::

Analiza organizacji:
•zasoby i umiej

ętności;

•powi

ązania i łańcuch działań

tworz

ących wartość dodaną

Analiza otoczenia:
•

środowisko;

•bran

ża;

•grupa strategiczna;

Si

ły, słabości, unikalne szanse

umiej

ętności

Wyzwania, zagro

żenia

Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominuj

ący model działania.

© Tomasz Ludwicki 2009

12

Proces budowy strategii org.:

Analiza organizacji:
•zasoby i umiej

ętności;

•powi

ązania i łańcuch działań

tworz

ących wartość dodaną

Analiza otoczenia:
•

środowisko;

•bran

ża;

•grupa strategiczna;

Si

ły, słabości, unikalne szanse

umiej

ętności

Wyzwania, zagro

żenia

Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominuj

ący model działania.

Funkcjonalne programy dzia

łania:

Marketing, Finanse, Zarz

ądzanie personelem

Produkcja, Struktury i procedury

Efekty strategii:
Unikalny system zasobów i umiej

ętności;

Unikalny system relacji wewn

ątrzorganizacyjnych

i z otoczeniem

Tomasz Ludwicki - Strategia organizacji
MSM

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania
- MSM

7

© Tomasz Ludwicki 2009

13

Po co komu

zarządzanie strategiczne???

• Menedżerom / właścicielom firm;

• Osobom analizującym sytuację rynkową;

• Zwykłym szeregowym pracownikom (z marzeniami na ... )

• Każdemu, kto pisze projektową lub analityczną pracę

magisterską – wiele praktycznych narzędzi i metod

postępowania.

© Tomasz Ludwicki 2009

14

Materiały do zajęć

http://moodle.e-uczelnia.info/

1) Rejestracja (działający adres email, prawdziwe

imię i nazwisko oraz własne hasło)

2) Klucz do zajęć: MSM-strategia