Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
1
I
STOTA
SUKCESU STRATEGII
:
RYNKI CZY ZASOBY
?
I
STOTA
SUKCESU STRATEGII
:
RYNKI CZY ZASOBY
?
Dr Tomasz Ludwicki na podstawie
de Wit i Meyer (1998) oraz Obłój (2007)
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
Sprzedawaj tam gdzie mo
ż
esz, nie zaspokoisz
wszystkich.
William Szekspir (1564-1616) As you like it
Zawsze b
ą
d
ź
najlepszy i wyró
ż
niaj si
ę
od
pozostałych
Homer (8 w pne) Iliada
,
DOKĄD DALEJ
?
Założona w 1886 jako California Perfume Company
Olbrzymi sukces i wzrost sprzedaży dzięki bezpośredniej
sieci sprzedaży (Avon Ladies) „
Ding Dong Avon Calling
”:
3 mln. rep. 143 kraje,
obroty 6 mld. $ (60% poza USA),
35% sprzedaży to inne dobra niż kosmetyki
Największy wzrost w Chinach i Europie Wschodniej
Andrea Jung zostaje pierwszą kobietą prezesem AVON;
Wizerunek Avon jako firmy dla starszych kobiet
Odpowiedź na sprzedaż kosmetyków przez Internet;
Reakcja na rozwój sieci sklepów takich jak Sephora
Trudności w rekrutacji nowych reprezentantek – co raz więcej
kobiet pracuje i nie ma chętnych do takiej pracy (w przeciwieństwie
do lat 50 - 60-tych;
2
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
http://www.avon.com/
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
2
,
DOKĄD DALEJ
? (2)
Działania podjęte przez nową Prezes:
Poprawa wizerunku:
Kampania „Let’s Talk” i hasło „The Company for Women” Poprawa jakości
opakowań i działań operacyjnych, Program Beauty Advisor.
„The Brand is Bigger than a channel”:
Kioski w supermarketach i luksusowa marka beComing w Sears a potem w
JC Penny
Aktywizacja sprzedaży przez Internet
www.avon.com
Avon Wellness (witaminy, odżywki, sprzęt fitness itp..)
Próba zdobycia młodszych klientek: marka „mark” (nowa sieć reprezentantek,
sprzedaż w szkołach etc.)
Początkowe sukcesy związane z sytuacją ekonomiczną ale
wkrótce JC Penny wycofuje się ze współpracy
Czy firma nie rozmieniła na drobne swoich sił: wiele marek, nowe
segmenty, nowe produkty, nowe kanały?
Operator telefonii komórkowej, sieci SPA
3
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
I
STOTA SUKCESU STRATEGII
:
P
ARADOKS RYNKÓW I ZASOBÓW
Priorytet:
Rynek ważniejszy od zasobów
Zasoby ważniejsze od rynków
Ukierunkowanie
Wynika z rynku
Wynika z zasobów
Punkt wyjścia
Struktura branży
Silne strony firmy
Dopasowanie
Adaptacja do otoczenia
Adaptacja otoczenia
Cel strategii
Utrzymanie pozycji
Stworzenie odpowiednich zasobów
Ruchy taktyczne
Pozyskanie odpowiednich zasobów Wejście do branży i pozycjonowanie
4
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
Perspektywa od zewnątrz
do wewnątrz
Perspektywa od wewnątrz
do zewnątrz
Szkoła pozycyjna
Szkoła zasobowa
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
3
P
RZESŁANKI SZKOŁY POZYCYJNEJ
:
Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej;
punktem wyjścia jest otoczenie firmy;
istotą strategii jest walka konkurencyjna;
istnieją dwie bazowe strategia: lidera kosztowego i
zróżnicowania.
Pozycjonowanie w branży (strategia) a pozycjonowanie na
rynku (marketing).
5
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(Obłój, 2007)
C
ZTERY PODSTAWOWE ŹRÓDŁA
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
:
1.
optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych)
2.
integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i
dzięki temu przechwytywanie marż w całym łańcuchu – od
produkcji po sprzedaż i ew. serwis (Ford zm. koszty
produkcji Forda T o 75% w osiem lat)
3.
ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej
doświadczenia – BCG częściowo zniwelowana Lean
MfgSystem Toyoty i nowoczesnymi systemami
produkcyjnymi sprzężonymi z ERP)
4.
ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku – od
czasu GM i Sloana aż po Tesco – częściowo dzisiaj
niwelowana przez Małych Mistrzów lub Category Killers)
6
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
4
S
TRATEGIE POZYCYJNE
P
ORTERA NA
PRZYKŁADZIE KONCERNU
VW:
7
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Pozycja
niskiego kosztu
Unikatowość
postrzegana przez klienta
LIDER
KOSZTOWY
DYFERENCJACJA
(Zróżnicowanie)
SZEROKI
zasięg
konkurencji
np. Skoda
np. Volkswagen
WĄSKI
zasięg
konkurencji
KONCENTRACJA
np. Seat
np. Audi, Bentley
Ugrzęźnięcie (stuck in the middle)
(Porter, 1985)
Gdy cena jest dominującym kryterium
zakupów
Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier,
kartofle, benzyna, audyt)
Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo
ograniczone
Gdy nabywcy wykorzystują produkty w
podobny sposób i mają podobne oczekiwania
Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec
dostawców
8
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
S
TRATEGIA KOSZTOWA MA NAJWIĘKSZY SENS
:
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
5
jest wiele sposobów budowania odmienności w
oparciu o techniczne parametry, ekonomię,
wymiary jakości, obsługę posprzedażową
gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z
oferty jest zróżnicowany
gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty
imitacji są wysokie
standardowe sposoby masowego konkurowania
zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze
względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców
9
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
S
TRATEGIA ZRÓśNICOWANIA MA NAJWIĘKSZY
SENS GDY
:
W
YMAGANIA ZWIĄZANE Z POSZCZEGÓLNYMI
STRATEGIAMI
10
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Rodzaj strategii
Potrzebne zazwyczaj umiejętności
i zasoby
Potrzeby organizacyjne
Widząca pozycja
pod względem
kosztów
całkowitych
♦
Ciągłe nakłady inwestycyjne, dostęp do
kapitałów
♦
Umiejętności projektowania technologii
♦
Ś
cisły nadzór nad siłą roboczą
♦
Technologizacja konstrukcji wyrobów
♦
Ś
cisła kontrola kosztów
♦
Częste i szczegółowe sprawozdania
kontrolne
♦
Ustrukturalizowana organizacja i zakresy
odpowiedzialności
♦
Zachęty oparte na ścisłym wykonywaniu
planów ilościowych
Zróżnicowanie
♦
Duże umiejętności marketingowe
♦
Projektowanie wyrobów
♦
Uzdolnienia twórcze
♦
Duże możliwości prowadzenia badań
podstawowych
♦
Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja
organizacji w dziedzinie techniki
♦
Długa tradycja w danym sektorze albo
szczególna kombinacja umiejętności
ludzi przyciągniętych z innych firm
♦
Ś
cisła koordynacja funkcji badawczo-
rozwojowych, opracowywania wyrobów i
marketingowych
♦
Subiektywne oceny i zachęty zamiast
pomiarów ilościowych
♦
Atrakcyjne warunki przyciągające
wysoko wykwalifikowanych
pracowników, naukowców ludzi
twórczych
Koncentracja
♦
Kombinacja powyższych zasad
postępowania, nakierowana na określony
segment strategiczny
♦
Kombinacja powyższych zasad
postępowania, nakierowana na określony
segment strategiczny
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
6
R
YZYKA ZWIĄZANE ZE STRATEGIAMI
P
ORTERA
:
11
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Ryzyka strategii lidera
kosztowego
Ryzyko strategii
dyferencjacji
Ryzyko strategii
koncentracji
Utrata przywództwa
kosztowego poprzez:
•
Imitację przez
konkurentów
•
Zmiany technologii
•
Utrata innych podstaw
strategii
Utrata dyferencjacji
poprzez:
•
Imitację przez
konkurentów
•
Utratę znaczenia przez
podstawę dyferencjacji
Imitacja strategii;
Segment staje się nie
atrakcyjny poprzez:
•
Zmiany w strukturze;
•
Spadek popytu.
Firmy ukierunkowane na
cały rynek przejmują
segment:
Utrata przywództwa
kosztowego
Utrata pozycji
dyferencjacji.
Maleje różnica pomiędzy
segmentem a resztą rynku;
Wzrost znaczenie szerokich
linii produktowych.
Firmy realizujące strategię
koncentracji i przywództwa
kosztowego -zyskują.
Firmy realizujące strategię
koncentracji i
zróżnicowania- zyskują.
Nowe firmy znajdują nowe
metody koncentracji.
(Porter, 1985)
W
YNIKI BADAŃ BAZY
PIMS (1):
0
5
10
15
20
25
30
35
#5 lub
gorze j
#4
#3
#2
#1
d
r
T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii
W
Z
U
W
12
ROI rośnie z udziałem
#5 lub
gorzej
#4
#3
#2
#1
Relatywna
jakość (perc.)
43
45
47
51
69
Realatywna
cena (%)
103,0
103,2
103,4 103,8
105,7
Ilość
biznesów:
301
240
347
549
877
(R. Buzzell i Bradley Gale, (1987) The PIMS Principles: Linking
Strategy to Performance, Free Press, New York)
Badaniom poddano ponad 3000 firm z USA przez ponad 15 lat.
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
7
W
YNIKI BADAŃ BAZY
PIMS (2):
13
37
29
26
26
20
18
18
16
10
0
10
20
30
40
Wysoka Średnia
Niska
Mały
Ś
redni
Duży
Relatywna
jakość
Udział
w rynku
31
32
33
23
21
20
14
14
13
0
10
20
30
40
mała
ś
rednia
duża
Mały
Ś
redni
Duży
Koncentracja
branży
Udział
w rynku
Jakość i udział w rynku a ROI
Koncentracja i udział w rynku a ROI
W
YNIKI BADAŃ BAZY
PIMS (3):
0
5
10
15
20
25
30
35
40
#5
#4
#3
#2
#1
Ważna produkcja
Ważne B+R i Mktg
14
R
O
I
%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
#5
#4
#3
#2
#1
Niskie Inwest/Sprzed.
Wysokie Inwest/Sprzed.
R
O
I
%
ROI a branże produkcyjne i B+R
ROI a relacja inwestycje/sprzedaż
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
8
P
ĘTLA PRZYCZYN I SKUTKÓW WG
PIMS
Najwyższa jakość jest osiągana dzięki wykorzystaniu
kombinacji czynników takich jak projektowanie
wyrobu czy też wybór rynku docelowego
Zaoferowanie najwyższej jakości umożliwia zdobycie
udziału w rynku i podnoszenie cen
Dzięki wzrostowi udziału w rynku firma osiąga efekt
ekonomii skali i doświadczenia, co daje w efekcie
niższe koszty (nie zaprzecza to strategii
zróżnicowania)
Ponadprzeciętne zyski są efektem wyższych cen,
kosztów niższych lub porównywalnych do
konkurentów oraz siły przetargowej względem
dostawców i bardziej efektywnemu wykorzystaniu
zainwestowanego kapitału
15
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
S
TRATEGIA POZYCJA
-
PODSUMOWANIE
:
Punktem wyjścia do budowy strategii jest
otoczenie firmy: model 5 sił jako schemat
analizy
Istotą strategii jest budowa trwałej przewagi
Działanie strategiczne oznacza walkę z
konkurencją: model grup strategicznych
Istnieją bazowe strategie sukcesu:
minimalizacja kosztów i zróżnicowanie oferty
16
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(Obłój, 1998)
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
9
recepty a talenty „kucharza” czyli menedżera.
Ufność w niezawodność racjonalnych rozwiązań, lekceważenie
roli intuicji i przypadku
problem pętli przyczyn i skutków
problem pojęcia „sukcesu” firmy i sposobów pomiaru-
krótki horyzont czasowy
„ekonomiczna” perspektywa firmy
17
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
S
TRATEGIA POZYCJA
-
OGRANICZENIA SZKOŁY
:
(Obłój, 1998)
ROIC –
DANE ZA LATA
92-06
18
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(
ź
ródło: Porter, 2008)
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
10
E
FEKT NOWYCH REGUŁ KONKURENCJI
-
TEMPO WZROSTU
PRZYCHODÓW JEST BARDZIEJ ZRÓśNICOWANE W RAMACH
BRANśY NIś MIĘDZY BRANśAMI
!
19
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(
Ź
ródło: A.T.Kearney, 2004)
Z
AŁOśENIA SZKOŁY ZASOBOWEJ
:
Źródła sukcesu firmy leżą w konfiguracji unikalnych
zasobów i umiejętności (k.k.);
Zasoby strategiczne powinny być cenne, rzadkie, trudne
do imitacji i optymalnie wykorzystywane (VRIO)
Pomiędzy zasobami a zamierzeniami firmy musi istnieć
dynamiczne napięcie (stretch)
20
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(Uwaga: kluczowe kompetencje=kluczowe cechy konkurencyjności
w polskim tłumaczeniu książki Hamela i Prahalada, 1999)
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
11
K
ONFIGURACJA UNIKATOWYCH
ZASOBÓW I UMIEJĘTNOŚCI
(
K
.
K
.);
Zasoby materialne (ludzkie, produkcyjne, finansowe)
Zasoby niematerialne:
normy, wartości i wiedza pracowników;
marki produktów;
reputacja firmy
21
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
1.
T
YPY ZASOBÓW
Zasoby niematerialne:
wykorzystywane jednocześnie w kilku miejscach np. wiedza;
w trakcie wykorzystywania nie tracą, lecz zyskują na wartości np.
marka;
trudno jest je nabyć np. kultura organizacyjna.
22
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
Zasoby firmy
Zasoby niematerialne
Zasoby materialne
• ziemia
• budynki
• materiały
• pieniądze
Kompetencje
• wiedza
(‘patenty’)
• Umiejętności
(‘programy’)
• Nastawienie
Zasoby oparte na
relacjach
• relacje
(‘kontrakty’)
• reputacja
(‘marka’)
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
12
K
LASYFIKACJA UMIEJĘTNOŚCI
23
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Nacisk na otoczenie
Nacisk na organizację
Procesy z
zewnątrz
do wewnątrz
Procesy z
wewnątrz
do zewnątrz
Procesy spajające
Badanie rynku
Budowanie relacji z
klientami
Związanie kanałów
dystrybucji
Monitorowanie technologii
Realizacja zamówienia
Ustalanie cen
Zaopatrzenie
Rozwój produktów
Przygotowanie strategii
Zarządzanie finansami
Kontrola kosztów
Rozwój technologii
Logistyka
Produkcja
Zarządzanie personelem
Zarządzanie BHP
(wg George Day [1994])
K
LUCZOWE KOMPETENCJE POWINNY
:
Honda -tworzenie silników, mechanizmów przenoszenia
napędu, oraz zarządzanie siecią dystrybucji.
Canon -mechanika precyzyjna, optyka,
mikroelektronika, elektroniczna obr. obrazu
24
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
•
wnosić istotny wkład do postrzeganych przez
konsumenta korzyści z użytkowania produktów
finalnych;
•
odznaczać się trudnością w imitacji;
•
zapewniać potencjalny dostęp do wielu rynków;
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
13
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
25
D
RZEWO KOMPETENCJI
:
Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU)
Stanowi
ą
podstaw
ę
całych rodzin produktów.
PRODUKTY KO
Ń
COWE
1
SBU 1
SBU 2
SBU 3
SBU 4
PRODUKT
PODSTAWOWY 1
PRODUKT
PODSTAWOWY 2
2
4
6
8
0’
1’
2’
9
7
3
5
KOMPETENCJA 1
KOMPETENCJA 2
KOMPETENCJA 3
KOMPETENCJE 4
(Hamel i Prahalad, 1990)
P
OZIOMY KONKURENCJI O KOMPETENCJE
:
26
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Konkurowanie o pozyskanie lub rozwinięcie
składowych technologii lub umiejętności
Konkurowanie na poziomie tworzenia
kluczowych kompetencji
Konkurowanie na poziomie tworzenia
podstawowego produktu
Konkurowanie w celu maksymalizacji udziału
rynkowego końcowego produktu (+OEM)
cz
as
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
14
K
OALICJE DLA PRZYSZŁYCH RYNKÓW
:
27
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Interaktywna TV
Time
Warner
Matsushita
AT&T
Toshiba
Sega
TCI
QVC
Liberty
Media
Komunikacja osobista
General
Magic
Motorola
Philips
Fujistsu
Matsushita
NTT
AT&T
Apple
IBM
Sharp
Sony
(Hamel i Prahalad: 1994: 190-1)
W
YKORZYSTYWANIE KLUCZOWYCH
KOMPETENCJI
:
28
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Kluczowe
kompetencje
Rynek
Premier plus 10
Jakie nowe kompetencje
są nam potrzebne dla
ochrony i wzmocnienia
naszej obecnej pozycji?
Mega-szanse
Jakie k.k. Musimy
stworzyć aby działać w
najbardziej atrakcyjnych
rynkach przyszłości?
Wypełnianie luk
Jak możemy lepiej
wykorzystać posiadane
k.k. dla poprawy naszej
pozycji?
Białe plamy
Jakie nowe prodkty lub
usługi można stworzyć
twórczo wykorzystując
posiadane k.k.?
istniejący
nowy
nowe
istniejące
(Hamel i Prahalad, 1994)
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
15
M
ODEL
VRIO:
Cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i
adaptację do otoczenia; (Valuable)
Rzadkie, (Rare)
Trudne do imitacji: (Inimitable)
unikatowość (marka, lokalizacja);
historia (np. Coca-Cola);
niejasne związki przyczynowo-skutkowe (GW)
Optymalnie wykorzystane (well Organized);
29
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
2.
(Barney, 1991: 99-120)
M
OBILIZACJA ORGANIZACJI
Na przykład:
Canon wygrał z Xeroxem będąc 10 x mniejszy
(sprzedaż);
CNN zaczynał z budżetem pozwalającym CBS na 12’
wieczornych wiadomości;
30
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
3.
Dynamiczne napięcie
Dynamiczne napięcie - niedopasowanie
(lub też po prostu dramatyczna
przepaść!) pomiędzy posiadanymi
zasobami a stawianymi celami
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
16
B
UDOWANIE PRZEWAGI PRZEZ
K
OMATSU
:
M
ARU
C
AT
[
ERPILLAR
]
31
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Ochrona rynku
Japońskiego przed
Caterpillarem
Redukcja kosztów
i utrzymanie
jakości
Wejście na rynki
ś
wiatowe:
Odpowiedź na
zewnętrzne zagrożenia
Tworzenie nowych
produktów i rynków
Wczesne 60te:
podpisanie umów
licencyjnych z
Cummins Engine,
International
Harvester i Bucyrus-
Erie dla zdobycia
technologii i wiedzy
1961 Projekt A jak
as, poprawa jakości
małych i średniej
wielkości
buldożerów
1962 wprowadzenie
kół jakości i szkoleń
dla wszystkich
pracowników
1965 Program C
D (cost down)
1966 Program
Total C D
Wczesne lata 60te
wejście na rynki
Europy wschodniej
1967 założenie filii w
Europie
1970 założenie filii w
Komatsu
1972 Projekt B dla
poprawy jakości i
redukcji kosztów
dużych buldożerów
1972 Projekt C dla
poprawy jakości
ładowaczy
1972 Projekt D dla
poprawy
hydraulicznych
koparek
1974 Założenie biur
wspomagających prace
projektowe w krajach
rozwijających się
1975 Program V-10
mający na celu
redukcję kosztów o
10% przy utrzymaniu
jakości i zmniejszeniu
ilości części o 20%
1977 Program 180 ¥ -
przygotowania
budżetów w oparciu o
kurs 180 ¥ za 1 $
(aktualny 240)
1979 Program E dla
zdwojenia wysiłków
dla redukcji kosztów i
podniesienia jakości w
odpowiedzi na kryzys
naftowy
Późne lata 70.
Przyspieszenie
wprowadzania
nowych produktów
1979 Future and
Frontiers - Program
dla znalezienie
nowych rynków w
oparciu o potrzeby
społeczne i know how
firmy
1981Program
EPOCHS dla analizy
szerokiej linii
produktowych i
poprawy
efektywności
działania.
S
TRATEGICZNE NAPIĘCIE MOśNA
ZMNIEJSZYĆ POPRZEZ
:
Szybszą akumulację i wykorzystanie (Japonia)
Koncentrację zasobów (Stocznia Szczecińska:
średniej wielkości kontenerowce)
Łączenie i koordynacja (EMI - tomograf
komputerowy)
Wielorakie wykorzystanie zasobów (Cartier:
biżuteria, zegarki, ubrania itd.. Sharp: LCD)
32
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
17
P
ORÓWNANIE WYDATKÓW NA
B+R
(
ZA ROK
1993,
JAKO
%
SPRZEDAśY
)
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
33
Siemens
10%
Thomson 8,3%
ABB
8,1%
IBM
7,9%
Kodak
7,9%
Bayer
7,5%
Philips
6,8%
Hitachi
6,7%
Sharp
6,7%
Sony
6,1%
Matsushita
5,6%
Canon
5,2%
Mitsubishi
4,6%
Firmy rejestrujące najwięcej patentów w USA (7 rok z rzędu):
1. Canon; 2. Toshiba; 3. Mitsubishi; 4.Hitatchi
K
IEROWANIE ŚCIEśKAMI MIGRACYJNYMI
:
34
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(Hamel i Prahalad, 1999:155)
Tworzenie i
kontrolowa
nie koalicji
Uczenie się
rynku i
ekspery-
mentowanie
Budowanie
globalnych
marek i
dystrybucji
Określanie
standardów i
wpływ na
przepisy
Inwestowan
ie w
kluczowe
kompetencj
e
Istota sukcesu strategii
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW
18
O
GRANICZENIA KONCEPCJI ZASOBOWEJ
:
„miękkie” metody analizy i pojęcia;
kłopoty definicyjne : jak i kiedy zasoby stają się
unikatowe?
bazowanie na przykładach, które można odmiennie
interpretować („naginanie rzeczywistości”).
otoczenie konkurencyjne znika z pola widzenia;
35
d
r T
o
m
a
sz
L
u
d
w
icki
-
Z
a
kł
a
d
st
ra
te
g
ii W
Z
U
W
(Obłój, 1998)