Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
1
STRATEGIA JAKO PROSTE
REGUŁY
Wykład Teoria Strategii – MSD/MSW V r.
Prowadzący dr Tomasz Ludwicki – wykład prof. dr hab. K Obłoja
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
2
Punkt wyjścia:
•
inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami
znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dodatnim
sprzężeniem zwrotnym
•
Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby,
Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę)
albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń
itd..)
•
Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)
Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w
którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów
tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np. kompetencje i zasoby
dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
2
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
3
Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne
budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć
strategiczne znaczenie:
reguła pozycji na ‘przyjęciu’ (jeśli jesteś w linii ty - A-B to trwa ruch;
jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –
www.icosystem.net/game.htm
)
Southwest - nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo
zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów
Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych – lakiernia
maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z
żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte
niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na
czerwony)
Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub
podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od
najwolniejszego do najszybszego
Definicja strategii
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
4
Strategia to proste reguły postępowania, które
zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają
w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących
strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):
•
Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]
•
Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby
traktowania pracowników etc.) [JAK?]
•
Reguły rządzące czasem [KIEDY?]
Przykłady prostych reguł:
•
Focus – koncentracja na kluczowym biznesie
•
Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback
•
Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub
departamentów lub subsidiary (filie)
•
Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
3
Przykłady prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
5
Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)
•
Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową
odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są
dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi
•
Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są
inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie
produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy
•
Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider
odchodzi projekt jest automatycznie zamykany
Przykłady z badań Obłoja:
•
Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm –
otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out
jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z
nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)
Założenie nr 1
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
6
Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność
korzystania z przelotnych szans i wykorzystania
‘disruptive technologies’.
(C. Christensen, 1997, 2003)
Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są
mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład – ewolucja nośników
pamięci – od dyskietki 5 ¼ do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego
etc.)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
4
Nowe technologie –
nieciągłe zmiany
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
7
„Shift happens”
http://www.youtube.com/watch?v=C2jDOkzrVew
Założenie nr 2
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
8
Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach
wymaga innowacyjnych strategii.
Innowacje w branży – model Anity McGhan (2004)
Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są
trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych
zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które
mogą z biegiem czasu tracić swoją skuteczność i
użyteczność.
Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na
skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy
opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych
kompetencji.
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
5
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
9
Kluczowe
umiej
ę
tno
ś
ci
zagro
ż
one
Kluczowe
umiej
ę
tno
ś
ci
nie zagro
ż
one
Kluczowe
aktywa
zagro
ż
one
Radykalna
zmiana –
wszystko mo
ż
e
si
ę
zmieni
ć
Zmiana
kreatywna -
bran
ż
a stale
rozwija nowe
aktywa i zasoby,
tworzy nowe
konfiguracje
Kluczowe
aktywa nadal
u
ż
yteczne
Zmiana
po
ś
rednia –
zmienia si
ę
logika relacji z
klientami i
dostawcami
Zmiana
progresywna –
kolejne,
inkrementalne
zmiany i
adaptacja
Innowacje w branży model A McGhan
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
10
•
radykalnej zmiany
(overnight delivery, agencje turystyczne) - model
biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli są
jeszcze niedojrzałe (email, Internet)
•
zmiany pośredniej
(dilerzy aut, domy aukcyjne) – klienci uzyskali
nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych
traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są
ciągle użyteczne
•
zmiany kreatywnej
(przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna,
farmacja) – sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest
ciągle kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów
•
zmiany progresywnej
(aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny) –
zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani
są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian
Innowacje w branży – trajektorie
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
6
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
11
Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która
będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego
modelu biznesowego firmy:
a)
Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach,
modelach działania, zachowaniach
b)
Rozpoznanie nowych megatrendów
c)
Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli
biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje
branży i rynku – poprzez kontestację branżowych
dogmatów.
Poszukiwanie źródeł innowacji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
12
Nieciągłości jako tworzywo innowacji
•
trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHCĄ się
zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie, Madonna w
rozrywce, witaminy i odżywki w OTC);
•
Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu
komórkowego, przez palmtopy po laptopy);
•
Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i koleją wraz z
potrzebą podróżowania (Southwest (US), Ryaniar (EU) )
•
Dominacja firm-konwojów nad firmami-samotnikami
W poszukiwaniu źródeł innowacji:
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
7
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
13
Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -
‘’turystyka’,
dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’
. Co łączy te zjawiska, co jest
megatrendem?
Ludzie biorą śluby po trzydziestce
Email i Internet zajmują coraz więcej czasu
Samotne osoby wychowują coraz częściej samotnie dzieci
Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.)
– przynajmniej subiektywnie
•
Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na
nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich
•
Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld
dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego
jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);
•
Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)
i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)
W poszukiwaniu źródeł innowacji:
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
14
Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na
rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej
jakości ubrania?
•
Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo,
krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne
wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i
ceny.
•
Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary, H&M:
TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i
reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji z 12 miesięcy do 3
tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara – pełna
integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu.
W poszukiwaniu źródeł innowacji –
dylematy (1)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
8
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
15
Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta
może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i
specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno
lokalnie i jak i w całym kraju?
•
Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany
przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie
zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik
odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo
specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego
segmentu odbiorców.
•
Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej
odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek
tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie
Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media
W poszukiwaniu źródeł innowacji –
dylematy (2)
Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
16
Co z dotychczasowych standardów
modelu biznesowego zlikwidować
całkowicie (np. centralne lotnisko
lub recepcję)?
Wagę jakiego elementu z
dotychczasowych
standardów modelu
biznesowego zmniejszyć (np.
sprzedawców i serwis?)
Wagę jakiego elementu z
dotychczasowych standardów
modelu biznesowego zwiększyć
(np. szybkość, wygodę, cenę)?
Jaki element, który nigdy jeszcze
nie występował dodać jako nowy
standard (np. usługi doradcze i ...)?
Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu
innowacyjnych strategii:
Narz
ę
dzie: Analiza konfiguracji
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
9
Analiza konfiguracji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
17
Analiza konfiguracji jako systemu
Wymień istotne zmienne
Nadaj im wszystkie główne wartości
Stwórz system bazowych zależności
Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości
Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych
Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje i
doskonalenie – model tabeli, sieci, grzebienia
Analiza konfiguracji
na przykładzie firm dostarczających żywność
18
OBSZARY :
MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze
Produkt
Kompletne posiłki Kompletne dania
Dania bez garni
Garni / warzywa
Serwis - sposób
dostarczenia
Restauracje
fast food
Markety
Dostawa do domu
Brak
Poziom cen
Bardzo
wysoki
Wysoki
Przeciętny
Niski
Bardzo niski
Stopień
standaryz.
Indywidualizacja
Częściowa standaryzacja
Całkowita standaryzacja
‘Gotowość’ do
spożycia
Bezpośrednio do
spożycia
Gotowe do
spożycia po
podgrzaniu
Wymaga
przyrządzenia
Nie przyrządzone
porcje
Forma
opakowania
Pojedyncze
opakowania
Opakowania ‘rodzinne’
Duże opakowania
Rodzaj klienta
Pojedyncze
osoby
Rodziny
Restauracje
Jadłodajnie w
firmach
Jadłodajnie w
instytucjach
Miejsce spożycia
Obiad w domu
Obiad (prywatny)
poza domem
Obiad w czasie
pracy poza nią
Obiad w pracy
Kanał
dystrybucji
Bezpośrednia
dystrybucja
Franczyzanci Wyspecjalizowa
ni detaliści
Sklepy
detaliczne
Wszyscy
sprzedawcy
Obsługiwany
rynek
Lokalny
Regionalny
Krajowy
Międzynarodowy
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
10
Analiza konfiguracji – przykład 2
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ UW
19
Specjalista Klinika
Wysoka
AZOM ANALIZA KONFIGURACYJNA – projekt doradczy VIII nitka
LECZENIE
SPECJALISTYCZNE
LEKI
AZOM
Szpital
Przychodnia
Apteka
LECZENIE
KOMPLEKSOWE
LECZENIE
SZPITALNE
P.O.Z.
Rodzaj konkurencji
Standardowe/indywidualne -
dodatkowe
Bardzo wysoka
Wysoka
Przeci
ę
tna
Niska
Standardowe
Indywidualne
Bardzo wysoka
Rozproszona
Niska
Kasa chorych
Kasa Chorych/Indywidualna
Indywidualna
Zgodno
ść
z EU
Lokalny
Regionalny
Krajowy
Spółka cywilna
Pacjent/Zbiorowy
Jako
ść
usług
Ź
ródło finansowania
Lokalizacja usług
Obsługiwany rynek
Cz
ęś
ciowa
Brak
Bardzo silna
Ż
adna
Silna
Słaba
Bardzo niska
Profit
Non profit
Inne
Pacjent
Inne
Spółka akcyjna
Spółka z o.o.
Mi
ę
dzynarodowy
Zbiorowy
Niska
Koszty
Niskie bran
ż
owe
Wysokie
Bardzo wysokie
Ś
rednie bran
ż
owe
PRODUKT
Wysoka
Ś
rednia
Pełna
Struktura
Klient
Cena usług
dodatkowych
Stopie
ń
standaryzacji
Serwis - sposób
dostarczenia
Atrakcyjno
ść
dla
inwestora
Zgodno
ść
z norm
ą
prawn
ą
Pełna
Ś
rednia
Skupiona
SBU
Scentralizowana
Potrzeba zmian
Inna
Forma Prawna
Rodzaj Działalno
ś
ci
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
20
Wysoka
Niska
Cena
Korozja
Koszty
Koszty paliwa
Ekologia
Estetyka
Komfort
utrzymania
Analiza konfiguracji –
NABI vs. Typowy konkurent
NABI
Typowy
konkurent
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
11
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
21
•
Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets –
samoloty dla 16 firm)
•
Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i
inne fitness clubs)
•
Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers
(Bloomberg vs Reuters)
•
Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy)
•
Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne
wymiary (Swatch i inne zegarki; QB House – funkcjonalne
zakłady fryzjerskie w Japonii)
•
Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i
iTunes
)
Tworzenie konfiguracji budujących
nowe rynki
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
22
Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z
szans opierają się na kilku istotnych procesach i
prostych regułach , które je regulują.
muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy;
muszą być spójne i powtarzalne;
muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy.
(porównaj definicję kluczowych kompetencji)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
12
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
23
Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm
Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują
skuteczne strategie na polskim rynku?
Projekt badań obejmował około 10 lat i miał następujący przebieg:
Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców
Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około
20 firm w różnych branżach.
Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w których warunki działania
(nowy rynek, niskie bariery wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm zagranicznych)
pozwalały w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki,
zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z
firmami alter ego
Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm – testowanie głównych wyników
badań
Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003; K. Obłój i M. Pratt,
Happy kids and mature loosers: W: R. Bettis, Strategy in transition, Blackwell,
Oxford 2005
Proste reguły – dominująca logika
– badania Prof. Obłoja
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
24
•
Dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się
„po przyjacielsku” z socjologią. Zamiast ‘albo – albo’ mamy ‘i-i’
•
Dominująca logika jest teorią, która nadaje się dobrze do
analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu się
różnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach
silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz
homogenizacji.
•
Dominująca logika jest teorią, która jest dobrze ugruntowana w
istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de
facto szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie
projektów badawczych
Dominująca logika jako teoria strategii
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
13
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
25
Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich
można by oczekiwać.
Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A.,
Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles DDB Optimusa
S.A. czy Alpinus SA nie jest dziełem bardzo
racjonalnych strategii!
Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych
innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów.
Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie
prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie
tradycyjne filary dobrego zarządzania.
Strategia polskich ‘zwycięzców’
jako zbiór prostych reguł
Strategia polskich ‘zwycięzców’
jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
26
Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich
firmach
jako strategiczne, ale proste reguły
typu nieformalnych ”przykazań”, regulujących
postrzeganie świata (mindset), decyzje i działanie
A poprzez to strategie firm.
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
14
„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
27
Redukcja
kosztów
Koncentracja na
wa
ż
nych odbiorcach
Kasuj
nieudane
eksperymenty
Wykorzystuj
potencjał
ludzi
Wielkie, prawdziwe
wyzwania
Pami
ę
taj
pora
ż
ki
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
28
Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż
wydaje się to możliwe.
Ich cele mają charakter wielkich – zorientowanych
zewnętrznie – optymistycznych wyzwań,
mobilizujących firmy i ludzi.
Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
15
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
29
Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to
KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY.
Marzenia wielkich wyzwań są równoważone
brutalnymi faktami o biznesowej rzeczywistości.
I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji
marzeń. Każde poluźnienie tej reguły oznacza
szybko kłopoty.
Reguła 2: Marzenia są kosztowne
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
30
Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej
„strategicznych” decyzji niż firmy przeciętne
(przeciętnie jedną na rok, w przeciętnych firmach
było to jedna na trzy lata).
Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJĄ z nowymi
rynkami, produktami, sposobami zarządzania.
Czasami są to decyzje błędne!
I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują,
a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach.
Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
16
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
31
Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich
klientów, starając się ich stale zdobywać,
usatysfakcjonować, analizować i zrozumieć.
Ale nie wszystkich!
Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy
dają im największy potencjał wzrostu, reputację,
marże!
Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
32
Reguła jest prosta – ludzie to najcenniejsze aktywa.
I to wiedzą prawie wszystkie firmy
Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły
–
Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie
alokowane – najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań.
–
Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny
pracowników - mobilizują swoich najlepszych ludzi,
nagradzają swoich najlepszych ludzi i eliminują tych
najsłabszych.
–
Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia,
wychodzenia problemom naprzeciw.
Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie
potencjał pracowników
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
17
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
33
Być może najbardziej paradoksalną regułą, która
potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej
nie chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych
Porażek.
Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe
porażki – często nie jedną – i je pamiętają jako
‘uczące doświadczenia’.
Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
34
„Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie
powinny być proste”, (Eisehardt & Sull, 2001)
Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy
funkcje:
1.
Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie
‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania – planowanie
staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne
szanse są wykorzystane
2.
Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność
działania
3.
Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji
najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i
niematerialnych
Podsumowanie: Sukces dzięki prostym
regułom strategicznym
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
18
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
35
W badaniach odnaleziono dwa wzorce dominującej logiki o
odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach,
które różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku.
Firmy – liderzy (happy kids) mają logikę prostych reguł:
optymizmu, elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji.
Firmy przeciętne (mature loosers) mają logikę standardowych
rozwiązań – budują porządne plany, dopasowują struktury i
procedury – ich proces uczenia się jest bardzo ograniczony,
koncentrują się na swoich konfiguracjach, a nie na budowie
przewagi konkurencyjnej.
Czy jest to konkluzja trywialna a’la Peters &Waterman i
wszyscy następni aż po Collinsa?
Dominująca logika – wyniki badań
(1/3)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
36
•
Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych
laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map
poznawczych przez naszych menedżerów
•
Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki są
bardziej efektywne niż inne
•
Pokazano bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej
logiki w firmach przeciętnych
•
Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach
szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy zarządzania
nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej różnorodności – co wiemy
od dawna z cybernetyki
Dominująca logika - wyniki badań
(2/3)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
19
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
37
I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie,
że sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest
zarówno absolutyzacja racjonalnego decydenta i
ekonomicznej koncepcji rynku (Porter) jak i traktowanie
menedżerów jak błądzących w mgle i poszukujących sensu,
intuicyjnych ogrodników (Mintzberg , Weick).
Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w badaniach nie
jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny,
psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym.
Decydenci prowadzący najlepsze firmy są racjonalni,
wiedzą czego chcą, planują i egzekwują – robią to po
prostu w ramach logiki prostych reguł, a nie gorsetów
sformalizowanych systemów zarządzania.
Dominująca logika – wyniki badań
(3/3)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
38
Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów
strategii jest rozwiązana.
Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych.
Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia
strategicznego:
działać szybciej w oparciu o ulotne szanse
działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie
zaakceptować wyższy poziom ryzyka
Ułomności szkoły prostych reguł
brak wyrafinowania teoretycznego
ubóstwo warsztatowe
Teoria prostych reguł - podsumowanie
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
20
Strategia jako proste reguły –
porównanie szkół wg Eisenhardt & Sull
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
39
Cecha
Szkoła pozycyjna
Szkoła zasobowa
Szkoła prostych reguł
Logika strategii
Zbudować pozycję
Wykorzystać zasoby
Wykorzystanie szans
Kroki w strategii
Znaleźć atrakcyjny rynek
Zbudować bezpieczną
pozycję
Ufortyfikować się i bronić
Stworzyć wizje
Zbudować zasoby
Wykorzystać je na różnych
rynkach
Wejść w chaos
Iść dalej
Znaleźć szanse
Wygrywać
Kluczowa kwestia strategii
Gdzie powinniśmy być?
Kim powinniśmy być?
Jak postępować?
Źródła przewagi
Powoli zmieniające się,
dobrze ustrukturyzowane
rynku
Zmieniające się w średnim
tempie, dobrze
ustrukturyzowane rynki
Szybko zmieniające się,
niejasne rynku
Trwałość przewagi
Trwała
Trwała
Trudna do określenia
Ryzyka
Nie będzie możliwa
zmiana pozycji w
przypadku zmiany
uwarunkować
Firma zbyt wolno będzie
budowała nowe zasoby, a
posiadane stracą na
znaczeniu
Menedżerowie nie będą w
stanie zadeklarować się i
wykorzystać
przemijających szans.
Cel strategii
Zyskowność
Dominacja w horyzoncie
długoterminowym
Wzrost
STRATEGIA JAKO BUDOWA
REALNYCH OPCJI
Dr Tomasz Ludwicki na podstawie
K. Obłój (2007) Strategia organizacji. Warszawa: PWE
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
21
Strategia jako budowa realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
41
Strategia jest budowaniem realnych opcji (real options)
w warunkach niepewności
•
Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i
wdrożenia działań
•
Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania
alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV
•
Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka
Nie ma podstaw do zbudowania prognozy
Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych
Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i
jakie będą regulacje prawne
Etc.
•
Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?
Problem niepewności jest kluczowy w
teorii realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
42
P o z io m p i e r w s z y - C l e a r e n o u g h f u t u r e
J e d n o s p o j r z e n ie n a p r z y s z ło ś ć
A
B
C
P o z io m d r u g i - a l te r n a t iv e f u t u r e s
O g r a n i c z o n y z b ió r m o ż li w y c h s c e n a r iu s z y ,
z k tó r y c h je d e n s ię s p e ł n i
P o z i o m t r z e c i - r a n g e o f f u tu r e s
C ią g ł y o g r a n i c z o n y z a k r e s m o ż li w y c h
s c e n a r iu s z y
P o z i o m c z w a r ty - tr u e a m b ig u it y
N i e s k o ń c z o n y z a k r e s m o ż l iw y c h
s c e n a r iu s z y
C z t e r y p o z i o m y n i e p e w n o ś c i
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
22
Klasyczne odpowiedzi strategiczne w
przypadku poziomu 3 i 4:
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
43
•
Nie robić nic, czekać
•
Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne
sformułowanie wariantów działania
•
Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty,
maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów
•
Podejmować totalne ryzyka tzw. Big Bets - program globalnej telefonii komórkowej
Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na
orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza
budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7 $ za minutę rozmowy i udało się zgromadzić
10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe
Założenie 1: Teoria realnych opcji proponuje trochę inne
podejście traktując niepewność jako SZANSĘ
i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można
budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji
Definicja - Strategii jako realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
44
Definicja: Strategia jest zbiorem decyzji inwestycyjnych
realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji
Przykłady:
Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy
(6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go
rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury
gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów
lokalnej populacji?
0zł
Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
23
Strategia jako budowa realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
45
Przykłady cd.
Lasy Państwowe sprzedają prawo na wycięcie (ekologiczne) sektora lasu
w okresie następnych trzech lat. Jeśli las nie jest wycięty opcja ekspiruje;
trzeba zainwestować ok. 0,5 mln w drogi i przecinki aby móc rozpocząć
wycinkę.
NISKA
Cena drewna w okresie następnych trzech lat
WYSOKA
Cashflow z
tytułu wycinki
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
46
Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną
wartość dla różnych organizacji, w zależności od
konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów,
umiejętności i historii.
Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i
Iana MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000):
•
Opcje odroczenia
•
Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)
•
Opcje stopniowe (schodkowe)
•
Opcje zmiany skali działania
•
Opcje zaniechania
Teoria realnych opcji - założenie nr 2
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
24
Główne typy opcji menedżerskich
(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
47
Opcje odroczenia (options to defer) /
pozycjonujące (positioning options)
– inwestycja
pozwalająca czekać na korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np.
inwestycja w dwie konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne,
nieczynne przez większą część roku drogie w eksploatacji
elektrociepłownie na węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują
technologie lub standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce
niepewne
–
Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie systemy
operacyjne
–
Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call
(źródło : Rita McGrath i Ian MacMillan (The Entrepreneurial Mindset,
2000)
Główne typy opcji menedżerskich
(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
48
Opcje eksperymentalne (scouting options)
–
eksperyment
przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji na
nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków
–
Przykład - New Life kupuje licencję na technologię opóźniającą
uszkodzenia tkanin w ekstremalnych warunkach + opracowuje nowy
rodzaj tkaniny + rozwój mocy + nowe aplikacje - jeśli produkt się
przyjmie o nowe aplikacje w parasolach, czyli tzw. Nested options:
PV { wprowadzenie tkaniny + call option[(II- rozwój mocy)+call
option (III- nowe aplikacje)] }
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
25
Realne opcje wg Luhermana
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
49
(T. Luehrman, Strategy as a Portfolio of Real Options, HBR, September-October 1998)
Poziom
zmienności – na
ile może się
zmienić otoczenie
zanim decyzja o
inwestycji
ostatecznie musi
być podjęta
(VOLATILITY)
Value – to – cost: wartość aktywów, które chcemy
nabyć / zdyskontowane koszty inwestycji
1
Mniejsza
niż 1
Większa
niż 1
NIGDY
TERAZ
PRAWDOPODOB
NIE NIGDY
MOŻE
PÓŹNIEJ
MOŻE
PÓŹNIEJ
MOŻE
TERAZ
II
III
?
?
?
wysoki
niski
Główne typy opcji menedżerskich
(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
50
Opcje stopniowe (stepping-stone options)
– opcje dające
firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i wiedzy
do konkurowania na obiecującym rynku
Przykład - inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako opcja
do wejścia na rynek Europy,
wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje w
rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji na
kolejne rynki
W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności:
rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianą jako
zbiór powiązanych (nested) opcji działania
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
26
Strategia jako zbiór działań i opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
51
(Rita McGrath i Ian MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000)
Opcje pozycjonuj
ą
ce
Opcje stopniowe
Tworzenie przyczółków
Opcje
eksperymentalne
Oczywiste inwestycje
NISKI
WYSOKI
N
IS
K
I
W
Y
S
O
K
I
P
O
Z
IO
M
N
IE
P
E
W
N
O
Ś
C
I
T
E
C
H
N
O
L
O
G
IC
Z
N
E
J
POZIOM NIEPEWNO
Ś
CI RYNKOWEJ
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
52
Założenie 3:
Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji
realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej
ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji
strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.
Model Luhermana:
zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane
strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów
inwestycyjnych)
skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako
odchylenie standardowe zmienności strumieni finansowych w czasie)
Teoria realnych opcji – założenie 3
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
27
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
53
Przykład firmy XZY:
wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie
rzeczywistej inwestycji – zaczynamy dystrybucję
ograniczonego portfela produktów i budowę marki
opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez
zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i
inwestycje w promocję
opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)
Strategia jako budowa realnych opcji -
przykład
Strategia jako budowa realnych opcji
– przykład
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ UW
54
Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła)
na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana
( )
E
PV
X
X
t
σ
Z
m
ie
n
n
o
ś
ć
p
ro
je
kt
u
Źródło: Ewa Barkan, Andrzej Jabłoński, Ryszard Niżewski, Andrzej Pikoń,
Zalecenia strategiczne wejścia firmy Solgar na rynek polski,
Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.
Efekt do nakładu
TERAZ (1)
TERAZ (1)
TERAZ (1)
TERAZ (1)
1
NIGDY (6)
NIGDY (6)
NIGDY (6)
NIGDY (6)
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
NIGDY (5)
NIGDY (5)
NIGDY (5)
NIGDY (5)
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
MOŻE
MOŻE
MOŻE
MOŻE
TERAZ (2)
TERAZ (2)
TERAZ (2)
TERAZ (2)
niska
wysoka
0
A
B
B
C
C
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
28
Strategia jako budowa realnych opcji
- wnioski
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
55
•
Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów,
ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych
wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności
•
Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów
działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego
inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w
momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu
decyzyjnego, do logiki strategii
•
Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne
decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze
(koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)
Strategia jako budowa realnych opcji
– wnioski (2)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
56
Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich
specyficznej wartości dla poszczególnych firm –
związek z RBA
ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania
aparatu matematycznego, konieczności danych
historycznych (wykorzystania w farmacji – tzw.
second patents problem; przemyśle wydobywczym;
podzielnych inwestycjach)