Kopania Sylwia

Ekonomia st. Stacjonarne IV Semestr SUM

Specjalność Bankowość

ANALIZA STRATEGICZNA JAKO ETAP ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.

Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania.

Strategię można też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów:

- analiza strategiczna

- planowanie strategiczne

- realizacja strategii.

Ujęcie zarządzania strategicznego zostało przedstawione na rysunku 1.

Rysunek 1 Proces zarządzania strategicznego

Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995.

Rozwój metod analizy strategicznej ma ścisły związek z pojawieniem się i ewolucją zarządzania strategicznego. Wzrastające od przełomu lat 50. I 60., niestabilność i złożoność świata otaczającego przedsiębiorstwo spowodowały nasilenie zainteresowania naukowymi metodami ułatwiającymi przewidywani zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowany i racjonalny. Narodziny analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny lokuje się w końcu lat 50. I wiąże to zdarzenie z sukcesami działalności doradczej amerykańskich firm konsultingowych, takich jak Boston Consulting Group czy McKinsey.

Analiza strategiczna jest pierwszym etapem zarządzania strategicznego. Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Pierwsza cecha – to łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań. Jest to sposób postępowania mający korzenie w sztuce strategii wojennej, zupełnie zaś obcy tradycyjnej analizie przedsiębiorstwa.

Druga cecha – to interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

Prawidłowo przeprowadzona analiza strategiczna powinna obejmować wszystkie sfery przedsiębiorstwa i jego otoczenia, badać przeszłość, teraźniejszość i przygotowywać informacje do sporządzenia scenariuszy przyszłości.

Zasada równoczesnego badania firmy i jej otoczenia nie jest przestrzegana w praktyce. Kierownicy i specjaliści przedsiębiorstw, koncentrują się na analizach na wnętrzu przedsiębiorstwa, pomijając czy niedoceniając zjawiska zewnętrzne. Wynika to z niedostatków wiedzy menedżerów, trudności zebrania potrzebnych informacji, a często też z konieczności zatrudnienia drogich konsultantów.

Zainteresowanie analizą strategiczną nasila się zazwyczaj w okresach gorszej koniunktury gospodarczej, gwałtownych zmian w wymiarze globalnym, skokowego rozwoju technologii. Wydarzeniami, które prowokują przedsiębiorstwa do rozszerzania i doskonalenia analizy strategicznej, są powtarzające się kryzysy organizacyjne, zmniejszająca się dynamika rozwoju, spadek udziału w rynku lub jego utrata, konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach. Często bodźcem do doskonalenia analizy strategicznej staje się zmiana kierownictwa firmy, reorganizacja i podjęcie prac nad nową strategią.

W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Strategia firmy jest kształtowana przez wiele różnorodnych czynników. Ich wiarygodna analiza jest niezbędnym warunkiem opracowania efektywnej i realnej strategii. Można stwierdzić, iż opracowana strategia będzie na tyle dobra, na ile dobra będzie analiza stanowiąca podstawę jej określenia. Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznej. Jej celem jest określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości.

Wykorzystanie analizy strategicznej firmy zwiększa pewność podjęcia najlepszej decyzji w kluczowych dla biznesu momentach, takich jak ustalanie strategii rozwoju, zdywersyfikowanie, bądź konsolidowanie działalności firmy, czy zakończenie zaangażowania w dany projekt inwestycyjny. Analiza w jasny i przystępny sposób wskaże, jakie szanse i zagrożenia znajdą się na drodze firmy oraz jak umiejętnie wykorzystać silne i słabe strony, aby odnieść sukces i zrealizować zakładane cele.

Zakres analizy powinien być dostosowany do jej użytkownika. Najszerszy zakres analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej i specjalistom przedsiębiorstw, podczas, gdy banki finansujące są zainteresowane głównie wynikami finansowymi i ryzykiem inwestycyjnym, akcjonariusze wskaźnikami giełdowymi i rocznymi wynikami finansowymi, a potencjalni inwestorzy określeniem barier wejścia do sektora oraz jego finansową atrakcyjnością.

ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, ale także szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktur. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).

analiza makrootoczenia

Badanie makrootoczenia zwanego też otoczeniem globalnym jest trudne na poziomie przedsiębiorstwa, wymaga dobrej znajomości systemu prawnego, polityki, sytuacji demograficznej, zasobów naturalnych i wielu innych danych. Makrootoczenie to zespół warunków prawnych, strukturalnych, politycznych i zasobów, w jakich działa przedsiębiorstwo w danym czasie i miejscu. Cechą makrootoczenia jest to, że silnie określa możliwości działania przedsiębiorstwa, ale przedsiębiorstwo nie ma wpływu na zmianę tych warunków. Wpływ makrootoczenia jest szczególnie silny w okresach kryzysów politycznych i gospodarczych oraz zmian systemowych.

ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO)

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstwa w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.

ANALIZA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niematerialnych, które tworzą określony system. Jest to obszar analizy najlepiej znany kadrze menedżerskiej, wymaga łączenia analiz finansowych, marketingowych i technicznych. Obejmuje badanie zasobów strategicznych przedsiębiorstwa, w tym zasobów ludzkich, badawczych, techniczno-produkcyjnych i finansowych.

Materialne składniki zasobów to zasoby fizyczne takie jak budynki, urządzenia, maszyny surowce, wyroby, a ponadto zasoby finansowe organizacji będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia. Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto takie zasoby jak nazwa przedsiębiorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty firmy, położenie Umiejętności firmy odgrywają niezwykle ważną rolę w wyborze strategii i składają się na nie wiedza i doświadczenie naczelnego zarządu, średniego personelu, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i robotników.

W kontekście wpływu zasobów na strategię firmy mówi się o zdolności strategicznej firmy. Zdolność strategiczna firmy to wynikająca z zasobów zdolność do opracowania i wdrożenia efektywnej strategii rozwoju. Jest ona zależna od materialnych i niematerialnych zasobów firmy.

Celem analizy wewnętrznej jest zidentyfikowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mocne strony są pozytywnymi, wewnętrznymi cechami, które przedsiębiorstwo może wykorzystać do osiągnięcia swoich celów strategicznych. Mocne strony decydują o przewadze konkurencyjnej i umocnieniu pozycji konkurencyjnej na rynku. Słabe strony, są takimi cechami wewnętrznymi, które nie pozwalają lub ograniczają możliwości wykorzystania szans występujących w otoczeniu.

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

JAKO WSTĘP DO OKREŚLENIA STRATEGII (POZYCJONOWANIE)

Końcowym akordem każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy strategicznej jest zderzenie wyników analiz otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określeniem pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Pozwala to ocenić zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania i rozwoju oraz wybrać najodpowiedniejszą strategię działania.

Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecna sytuacje przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne natomiast wydają się metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii.

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Dorobek literatury, zwłaszcza amerykańskiej, dotyczący metod analizy strategicznej jest znaczny, przy czym są prezentowane różne podejścia i metody. Do podstawowych metod należą:

- analiza typu SWOT

- model Portera (analiza tzw. pięciu sił konkurencji)

- analiza kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

Oczywiście wszystkie metody mogą być z pożytkiem stosowane pod warunkiem posiadania odpowiednich informacji. W przeciwnym razie uzyskane rezultaty będą miały charakter subiektywnych ocen.

1. Analiza SWOT

Analiza SWOT jest znana na świecie i chetnie stosowaną przez specjalistów od zarządzania metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. Jest to narzędzie analizy łatwe w użyciu nawet dla nieprofesjonalistów, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy.

SWOT jest akronimem angielskich słów: Strenghts (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse) i Threats (zagrożenia).

Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa: według miejsca powstawania (wewnętrzne i zewnętrzne) oraz według sposobu oddziaływania ( pozytywne i negatywne).

Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników przedstawione na rysunku 2.

Rysunek 2 Analiza SWOT

Źródło: opracowanie własne

Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym.

Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.

Mocne strony to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze i regionie.

Słabe strony są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer działania.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także ocenie możliwości osłabiania lub wzmacniania ich wpływu.

1. Model 5 sił Portera

M. E. Porter proponuje analiz sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla aktualnych i przyszłych inwestorów, stąd metoda ta jest popularnie nazywana analizą pięcioczynnikowa. Czynniki te to:

- siła oddziaływania dostawców sektora

- siła oddziaływania nabywców

- natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

- groźba pojawienia się nowych produktów

- groźba pojawienia się substytutów.

Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabywców, im większa możliwość wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się substytutów oraz im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami sektora. Zdaniem Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora, a w rezultacie jego rentowność, a więc finansową atrakcyjną dla inwestorów.

1. Kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie lub porażce.

Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się wraz z upływem czasu. Określenie listy czynników kluczowych dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej. W praktyce zaleca się rozszerzenie tej listy do kilkunastu czynników mierzących kondycję firmy w sześciu następujących obszarach:

- pozycja firmy na rynku

- pozycja firmy w dziedzinie kosztów

- image firmy i jej produktów

- umiejętności techniczne i wartość technologii

- rentowność i potencjał finansowy

- poziom organizacji i zarządzania.

Listę kluczowych czynników sukcesu traktuje się w analizie strategicznej jako ważne narzędzie wykrywania słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa i porównywania ze sobą przedsiębiorstw tego samego sektora. Ocena punktowa stosowana w tej metodzie pozwala nie tylko na precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze, ale daje istotne wskazówki dla formułowania strategii rozwoju. Zaletą tej metody jest jej niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną, wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa, a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania.

Metoda ta jest szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy strategicznej ponieważ pozwala skoncentrować uwagę na wybranych, kluczowych obszarach działania firmy i zrozumieć powody jej sukcesów czy niepowodzeń.

BIBLIOGRAFIA

1.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000.

2. Obłój K., Trybuchowski M., Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A. (red.), Piotrowski W., Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000.

3. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji menedżera, Warszawa 1995.

4. Sudoł S., Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006.