Zeszyty Naukowe

Wyższej Szkoły

Zarządzania i Marketingu

w Sochaczewie

Zeszyt 11/2011

4

Zeszyt ten jest kolejną pozycją z serii wydawnictw naukowych WSZiM w Sochaczewie























Wydanie I


ISSN 1643-1103


Wydawca: Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

Projekt okładki i druk cyfrowy:
Poligraphica, 95-050 Konstantynów Łódzki, ul. Dąbrowska 44
http://www.CentrumPoligrafii.pl

Arkuszy wydawniczych 2,0
Arkuszy drukarskich 2,0

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

3

SPIS TREŚCI

Janusz Filipczuk

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem i procedura jej przeprowadzania

5

Janusz Filipczuk

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

51

Informacja o autorze

60

Instrukcja dla autorów

61

Od Redakcji

Bieżący numer Zeszytów Naukowych Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w

Sochaczewie

zawiera opracowanie dr Janusza Filipczuka poświęcone problematyce analizy

strategicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem i procedurom jej przeprowadzania.

Na przykładzie firmy Pollena-Ewa S.A. przedstawione zostały działania diagnozujące

to przedsiębiorstwo i jego otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu
strategicznego wraz z jego realizacją. Autor prezentuje wybrane metody analizy, które
pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Oprócz badania otoczenia procedura przeprowadzania analizy strategicznej musi

zawierać także metody badania potencjału przedsiębiorstwa, ponieważ identyfikacja jego
zasobów i sposobów realizowania poszczególnych funkcji warunkuje skuteczność
wykorzystania pojawiających się szans oraz formułowania konkurencyjnej strategii. W
prezentowanej pracy Autor wykorzystał metody BCG, Mc. Kinseya i Ch. Hofera.

Obie analizy – otoczenia i zasobów przedsiębiorstwa – pozwalają na sporządzenie

zbiorczego zestawienia mocnych i słabych stron firmy Pollena-Ewa S.A z jej szansami i
zagrożeniami, w postaci strategicznej analizy SWOT.

Istotnym elementem decydującym o sukcesie firmy w długim okresie jest także problem

doboru kadry zarządzającej. To ona jest kreatorem tego sukcesu w strategicznej
perspektywie. Opracowanie "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi "jest więc swego
rodzaju uzupełnieniem procesu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Sekretarz Naukowy

Janusz Górczyński

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

5

ANALIZA STRATEGICZNA W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM I PROCEDURA JEJ
PRZEPROWADZANIA

J

ANUSZ

F

ILIPCZUK

WSTĘP ........................................................................................................................... 7

ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY POLLENA-EWA S.A................................ 10

1.

P

REZENTACJA FIRMY

.............................................................................................. 10

1.1. Historia firmy.................................................................................................. 10

1.2. Akcjonariusze.................................................................................................. 12

1.3. Przedmiot działalności.................................................................................... 13

1.4. Asortyment ...................................................................................................... 13

1.5. Charakterystyka poszczególnych grup asortymentowych ............................... 15

1.6. Krótka charakterystyka techniczno - technologiczna...................................... 16

2.

A

NALIZA BRANŻY

................................................................................................... 19

3.

A

NALIZA MAKROOTOCZENIA

(

METODA SCENARIUSZOWA

) .................................... 25

3.1. Określenie skali ocen potencjalnej, pozytywnej i negatywnej siły

oddziaływania w otoczeniu .............................................................................. 25

3.2. Analiza trendów w otoczeniu .......................................................................... 25

3.3. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy .......................................... 26

3.4. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy.......................................... 26

3.5. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia firmy ................... 27

3.6. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy ..................................... 27

4.

A

NALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

............................................................. 29

4.1. Siła oddziaływania dostawców ....................................................................... 29

4.2. Siła oddziaływania odbiorców ........................................................................ 31

4.3. Natężenie walki konkurencyjnej..................................................................... 35

6

Janusz Filipczuk

5.

B

ARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA Z SEKTORÓW

............................................................. 39

5.1. Bariery wejścia ............................................................................................... 39

5.2. Bariery wyjścia ............................................................................................... 39

6.

K

LUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

.............................................................................. 40

7.

M

ACIERZ

BCG ....................................................................................................... 42

8.

M

ACIERZ

M

C

K

INSEY

’

A

......................................................................................... 44

9.

MACIERZ

C

HARLESA

H

OFERA

............................................................................. 46

10.

ANALIZA

SWOT................................................................................................ 48

11.

P

ROGNOZA ROZWOJU FIRMY

................................................................................. 49

12.

B

IBLIOGRAFIA

...................................................................................................... 50

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

7

W

STĘP

Zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami staje wobec określonych wyzwań,

jakie niesie ze sobą przyszłość. Oznacza to konieczność ciągłego poszukiwania nowych
wzorców instytucjonalnych i zachowań kierowniczych w praktyce. Taka sytuacja pociąga
za sobą nowe wyzwania dla przedsiębiorstw, co oznacza potrzebę stałego redefiniowania
misji i strategii podmiotów, struktur, umiejętności budowy strategicznych odpowiedzi na
warunki występujące w otoczeniu, tj. odnawiania przedsiębiorstwa. Działania te są z jednej
strony rezultatem szeroko rozumianej wiedzy i praktyki ludzi, z drugiej natomiast metodą
powstawania i rozwijania wiedzy kapitału ludzkiego, jak i – przede wszystkim organizacji,
w której kapitał ludzki funkcjonuje, czyli stanowi podstawę mechanizmów kształtowania
wiedzy organizacyjnej. Jeżeli wiedza współcześnie staje się podstawowym, strategicznym
zasobem, na której buduje się przewagę na konkurencyjnym rynku, to również zarządzanie,
zwłaszcza zarządzanie strategiczne, staje się jednym z najważniejszych obszarów
zarządzania przedsiębiorstwem.

Wobec zmian nieregularnych o charakterze nieciągłym zarówno w skali mikro, jak i w

skali makro powstają duże trudności w ekstrapolowaniu czy też antycypowaniu przyszłych
zjawisk ekonomicznych. Nowe technologie i globalizacja zmuszają przedsiębiorstwa do
przyjmowania niestabilności jako stanu normalnego (niepewność i ryzyko). Postrzegając
współczesne zmiany twierdzi się, że jedyną stałą rzeczą w gospodarowaniu jest stała
zmiana. Jeżeli przedsiębiorstwo dąży do odniesienia sukcesu, to powinno się zmieniać.
Dążyć do ustalenia takiej strategii na jutro, która zmierzać będzie do antycypowania
prawdopodobnych zmian, budowania strategii, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie
korzyści z tego, co nieprzewidziane i nieprzewidywalne. Jakościowa zmiana wspomnia-
nych uwarunkowań występujących w świecie wymaga od przedsiębiorstw reorientacji w
podejściu do strategii długookresowej, co wymaga odpowiedniej wiedzy i wyobraźni.

W dziedzinie strategii występuje wiele teorii, podejść metodycznych i filozofii

zarządzania przedstawionych jako klucz do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem i
uzyskania sukcesu na rynku.

Dotychczasowa ewolucja zarządzania strategicznego skutkuje wielkością różnych

definicji i prób ujęcia istoty, które skupiają uwagę na różnych wyróżnikach.

8

Janusz Filipczuk

Myślenie strategiczne jest niezbędne w każdej zorganizowanej działalności, która

cechuje się określonym stopniem zależności i złożoności. Myślenie strategiczne może być
przesłanką trwałego rozwoju podmiotu poprzez potencjalną możliwość jego wielokrotnego
odradzania się. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w programowaniu wielowariantowych
scenariuszy w odniesieniu do warunków, w których przedsiębiorstwo będzie funkcjono-
wać. Można więc przyjąć, że zarządzanie strategiczne stanowi kompleksowy,
interdyscyplinarny, wieloszczeblowy i wielofazowy proces formułowania strategii.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jest zbiorem działań diagnozujących przed-

siębiorstwo i jego otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i
jego realizację. W sensie narzędziowym natomiast jest ona zestawem metod analizy, które
pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Celem analizy strategicznej jest przede wszystkim:

• identyfikacja szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie,
• możliwie

wczesne

wykrycie

nieprawidłowości w

funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa,

• stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjęcia

koniecznych działań zmierzających do zdynamizowania firmy i uruchomienia
niezbędnych procesów rozwojowych,

• konfrontacja szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu,
• bilans mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa pod kątem możliwości

budowania przewagi konkurencyjnej,

• optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ogólna ocena ryzyka związanego z

prowadzeniem poszczególnych rodzajów działalności.

Korzyści przeprowadzenia analizy strategicznej wydają się oczywiste:

1. pozwala ona na bardziej realistyczny podział i uporządkowanie przed-

siębiorstwa,

2. oferuje proste pomysły, pozwalając wyraźnie ocenić sytuację strategiczną,
3. wprowadza ścisły związek między sytuacją strategiczną i finansową,

pozwalający połączyć we wspólną całość produkcję, marketing i badania.

Generalnie procedura analizy strategicznej obejmuje trzy etapy:

• analizę otoczenia z podziałem na badania makrootoczenia i otoczenia konku-

rencyjnego,

• analizę potencjału przedsiębiorstwa,
• zestawienie

wyników analizy otoczenia i samej firmy.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

9

W proponowanej procedurze przeprowadzania analizy strategicznej, akcent położony

został na analizę otoczenia, gdyż dla budowy strategii rynkowej współczesnego
przedsiębiorstwa ewolucja otoczenia ma większe znaczenie niż działania wewnątrz jego
struktury i potencjału. Zastosowano więc scenariusze stanów otoczenia, które pozwalają na
identyfikację przyszłych, korzystnych dla przedsiębiorstwa, sfer otoczenia, jak również
zjawisk stanowiących zagrożenie dla jego pozycji rynkowej.

Przedsiębiorstwo musi także wziąć pod uwagę charakter i strukturę branży w której

działa. Oprócz badania otoczenia procedura przeprowadzania analizy strategicznej musi
zawierać także metody badania potencjału przedsiębiorstwa, ponieważ identyfikacja jego
zasobów i sposobów realizowania poszczególnych funkcji warunkuje skuteczność
wykorzystania pojawiających się szans oraz formułowania konkurencyjnej strategii.

W analizowanym przypadku wykorzystano metodę BCG, metodę Mc. Kinseya i metodę

Ch. Hofera.

Obie analizy – otoczenia i zasobów przedsiębiorstwa – pozwalają na sporządzenie

zbiorczego zestawienia mocnych i słabych stron firmy z jej szansami i zagrożeniami, w
postaci strategicznej analizy SWOT.

Zalety przedstawionej niżej procedury analizy strategicznej, z punktu widzenia jej

praktycznej użyteczności, można określić następująco:

1. procedura ta pozwala na określenie kierunków i sposobów działań

strategicznych przedsiębiorstwa,

2. jest ona metodą kompleksową, która obejmuje różne sposoby badania

otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa,

3. mimo złożoności samej analizy strategicznej, procedura ta jest metodą

relatywnie łatwą w stosowaniu i prostą w swej konstrukcji,

4. procedura ta ułatwia funkcjonowanie założeń strategii rynkowej

przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna firmy Pollena-Ewa S.A. przedstawiona poniżej została zrealizo-

wana w czasie kilku sesji strategicznych w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu
w Sochaczewie.

10

Janusz Filipczuk

A

NALIZA STRATEGICZNA FIRMY

P

OLLENA

-E

WA

S.A.

1.

P

REZENTACJA FIRMY

1.1. Historia firmy

Pollena-Ewa to firma z ponad 90-letnią tradycją i ogromnym doświadczeniem

w produkcji kosmetyków. Została ona założona w 1919 r. przez dwóch łódzkich
przedsiębiorców Hugo Guttel'a i Józefa Wójtowicza, jako fabryka Mydła i Kosmetyków
"Hugo Guttel" z siedzibą w Łodzi i rozpoczęła swoją działalność od produkcji mydeł
i wód kolońskich. 2 stycznia 1926 r. została przekształcona w spółkę firmową – Wytwórnię
Mydeł Toaletowych i Wody Kolońskiej – Józef Wójtowicz, Hugo Guttel i Spółka, a
następnie w Fabrykę Mydła i Kosmetyków PIXIN. 12 lutego 1948 r. Fabryka Mydła i
Kosmetyków PIXIN na mocy orzeczenia Ministra Przemysłu i Handlu stała się własnością
państwową. W dniu 22 czerwca 1951 r. dokonano zmiany nazwy na Fabrykę Kosmetyków
Pollena „EWA” przedsiębiorstwo państwowe. Kolejna zmiana na Fabrykę Kosmetyków
Pollena-Ewa S.A. nastąpiła w oparciu o zarządzenie Ministra Przemysłu Rolnego i
Spożywczego z 6 października 1971 r.

Spółka Fabryka Kosmetyków Pollena-Ewa S.A. powstała w wyniku procesów

prywatyzacyjnych na bazie dawnego przedsiębiorstwa państwowego działającego w Łodzi
pod nazwą: Fabryka Kosmetyków „POLLENA – EWA”.

Przełomowym w historii Fabryki okazał się rok 1992. Powstała spółka prawa

handlowego, o charakterze pracowniczym, pod firmą Fabryka Kosmetyków Pollena-Ewa
S.A. Zawiązana aktem notarialnym z dnia 19 czerwca 1992 r. i zarejestrowana 24 sierpnia
1992 r. w Dziale Rejestru Handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Łodzi, XXI
Wydział Gospodarczy. Firma spółki brzmi Fabryka Kosmetyków „POLLENA-EWA”
Spółka Akcyjna. Siedzibą Spółki jest Łódź.

Spółka posiada osobowość prawną i działa na podstawie Kodeksu Handlowego.

Założycielami spółki były 23 osoby, które w dniu 19 czerwca 1992 r., podpisały Akt
Notarialny – Akt Założycielski Spółki Akcyjnej oraz Statut i objęły 90.000 akcji Spółki.
Powstała spółka zawarła umowę w formie aktu notarialnego w dniu 16 grudnia 1992 r. ze
Skarbem Państwa, na mocy której przejęła do odpłatnego korzystania i pobierania

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

11

pożytków mienie Skarbu Państwa w postaci wszystkich składników majątkowych
zlikwidowanej Fabryki Kosmetyków „POLLENA – EWA” w Łodzi.

Na podstawie umowy z 1997 r., Minister Skarbu Państwa działający w imieniu Skarbu

Państwa przeniósł na rzecz Spółki własność zespołu składników materialnych i niematerial-
nych wchodzących w skład zlikwidowanego przedsiębiorstwa Fabryka Kosmetyków
Pollena-Ewa S.A. w Łodzi w tym również prawo użytkowania wieczystego gruntów.

Po kilku latach intensywnych przemian struktury własnościowej, 4 listopada 1999 r.

odbyło się pierwsze notowanie akcji Spółki na Warszawskiej Giełdzie Papierów
Wartościowych. W czerwcu 2003 r. miało miejsce kolejne ważne wydarzenie w historii
Firmy. Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych zakupiły 46% pakiet akcji, stając
się strategicznym udziałowcem Spółki.

Od 2003 r. zatrudnienie w F.K. Pollena Ewa zaczęło drastycznie spadać, powodem była

restrukturyzacja spółki mająca na celu obniżenie kosztów. Decyzja ta miała związek ze
zmianą właściciela firmy oraz przejęciem przez Toruńskie Zakłady Materiałów
Opatrunkowych większościowego pakietu akcji. Od 2008 r. do chwili obecnej stan
zatrudnienia pozostaje na stałym poziomie.

Tabela 1. Zatrudnienie – dane jednostkowe

Rok

Liczba zatrudnionych

Rok

Liczba zatrudnionych

2008

127

2000

401

2007

132

1999

431

2006

131

1998

430

2004

179

1997

395

2003

334

1996

395

2002

300

1995

403

2001

352

Ź

ródło: www.finanse.wnp.pl/akcje/PLE/zatrudnienie

12

Janusz Filipczuk

1.2. Akcjonariusze

Akcjonariusze posiadający bezpośrednio i pośrednio co najmniej 5% ogólnej liczby

głosów na walnym zgromadzeniu Spółki na dzień 26.08.2009 r.

Rysunek 1. Akcjonariusze. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2. Akcjonariusze

Akcje

Głosy na WZA

Nazwa

%

sztuk

Wartość

w PLN(*)

%

sztuk

Ostatnia

zmiana

Toruńskie Zakłady
Materiałów
Opatrunkowych SA

66,26 1 875 000

23 400 000 76,64 3 243 460 2009-07-10

BZ WBK AIB
Asset Management
SA (zarządzanie
portfelem)

19,49

551 531

6 883 107 13,03

551 531 2008-05-19

SUMA

85,75 2 426 531 30 283 106,88 89,67 2 426 531

* Wartość akcji wyliczona wg aktualnego kursu: 12,48 PLN z 2009-10-20 15:00:00
Ź

ródło: www.finanse.wnp.pl/akcje/PLE/akcjonariat

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

13

1.3. Przedmiot działalności

F.K. Pollena-Ewa S.A. zgodnie ze Statutem Spółki prowadzi działalność gospodarczą w

szczególności w zakresie:

•

produkcji

wyrobów kosmetycznych i toaletowych,

• sprzedaży hurtowej perfum i kosmetyków,

• sprzedaży detaliczna

kosmetyków i artykułów toaletowych.

Produkcja spółki skierowana jest głownie na rynek krajowy, gdzie polskie kosmetyki do

pielęgnacji twarzy i ciała, czyli kosmetyka biała stanowią 60% - 70% naszego rynku,
podczas gdy inne segmenty opanowane są przez koncerny zagraniczne. Kosmetyka biała
ma najwyższy udział w sprzedaży spółki. Ilościowo sprzedaż produktów w grupach
asortymentowych zdominowana jest przez środki do pielęgnacji włosów, oraz twarzy i
ciała.

1.4. Asortyment

F.K. „Pollena-Ewa” S.A. jest producentem wyrobów kosmetyczno – perfumeryjnych,

sprzedawanych na rynku krajowym oraz na rynkach zagranicznych poprzez sieć
dystrybucji TZMO S.A. Obecnie firma oferuje do sprzedaży ponad 150 wyrobów. Jest to
niezwykle bogata gama produktów kosmetyczno - perfumeryjnych, skierowanych do
szerokiego grona odbiorców - w ofercie firmy występują produkty przeznaczone dla kobiet,
mężczyzn i dzieci, dla osób młodych i dojrzałych, klientów o skromnym budżecie
domowym, jak również adresowane do osób mających większe dochody. Kosmetyki
Polleny-Ewy są znakomite jakościowo, oryginalne, odpowiadające najnowszym
osiągnięciom z dziedziny kosmetologii oraz jednocześnie przystępne cenowo dla polskiego
klienta. Firma stara się zaspokajać potrzeby i odpowiadać gustom rożnego rodzaju
klientów, dlatego też w swojej ofercie ma tak bogaty i różnorodny asortyment. Wyroby
F.K. Pollena-Ewa S.A. otrzymały wiele nagród i wyróżnień na krajowych oraz
międzynarodowych targach i wystawach. Wszystkie produkty oferowane przez Spółkę
łączą w sobie sprawdzone naturalne składniki oraz nowoczesne technologie.

14

Janusz Filipczuk

Produkty ujęte są w następujących grupach:

1. wyroby do pielęgnacji ciała ( kremy, balsamy, maseczki, mleczka, toniki),
2. wyroby do pielęgnacji włosów (szampony, odżywki, balsamy),
3. wyroby perfumeryjne (płyny po goleniu, wody toaletowe, dezodoranty),
4. wyroby do kąpieli i mycia (płyny do kąpieli, żele pod prysznic, sole)
5. wyroby do opalania (balsamy, mleczka),
6. wyroby do pielęgnacji jamy ustnej (pasty do zębów, płyny),
7. pozostałe produkty.

Najbardziej znanymi na rynku markami firmy są:

EVA NATURA - marka EVA NATURA to unikalne linie kosmetyków do pielęgnacji

twarzy, ciała i włosów, które zaspokajają potrzeby pielęgnacji kobiet z
różnych grup wiekowych.

KANION - seria kosmetyków dla mężczyzn w czterech oryginalnych zapachach.

Pierwszą linię marki Kanion wprowadzono na rynek w 1991 r.

EVA SUN - seria kosmetyków słonecznych Eva Sun to nowoczesne preparaty:

ochronne, przyspieszające opalanie, pielęgnujące skórę po opalaniu, a także
zapewniające zdrową opaleniznę bez słońca.

ADENT - Adent to pasty do zębów i płyny do płukania jamy ustnej zawierające

aminofluorek, który skutecznie zwalcza próchnicę i pielęgnuje dziąsła.

EVA PERFUMERIA - Inspirujący zapach dla pań.

LOOSE WODY TOALETOWE DLA KOBIET - podkreślają unikalną osobowość i

styl życia, uwodzą swoją zmysłowością i oryginalnością.

LOSSE WODY TOALETOWE DLA MĘŻCZYZN - podkreślą męską osobowość,

pozytywnie uzależniają, prowokując mieszanką oryginalności, zmysłowości i
lekką nutą nonszalancji.

EVA MEDICA HIGIENA INTYMNA - preparaty posiadają naturalne pH zbliżone

do fizjologicznego, co pozwala na utrzymanie naturalnej bariery ochronnej dla
niepożądanej flory bakteryjnej.

EVA MEDICA PIELĘGNACJA WŁOSÓW - specjalistyczna linia szamponów,

która rozwiązuje problemy związane z włosami i skórą głowy:

• łupież,
• włosy tłuste,
• zaburzenia wzrostu włosów.

Zostały one przebadane dermatologicznie, gwarantując wysoką skuteczność
działania i długotrwały efekt. Dostępne tylko w aptekach

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

15

1.5. Charakterystyka poszczególnych grup asortymentowych

EVA NATURA KOMFORT MŁODEJ SKÓRY 18+ – Komfort Młodej Skóry, to

kosmetyki polecane dla kobiet w wieku 18+, które prowadzą aktywny tryb życia
i których organizm może być narażony na szkodliwy wpływ Proteiny zbóż.
Bogate one są w najważniejsze aminokwasy Pochodzą ze zbóż: jęczmienia,
ż

yta, owsa i pszenicy. Sacharydy - zwane inaczej cukrami, pochodzą z nasion

peruwiańskiej rośliny Caesalpinia spinosa.

EVA NATURA PROFILATYKA ZMARSZCZEK MIMICZNYCH 25+ –

Profilaktyka Zmarszczek Mimicznych - dla kobiet w wieku 25+, które mogą
doświadczyć pierwszych objawów starzenia się skóry. Zawierają substancje
czynne takie jak:

• Kwasy Ω 3 i Ω 6 - ich najbogatszym roślinnym źródłem jest Len,
• Ekstrakt z malwy – bogaty w proteiny, flawonoidy, taniny, witaminy A,

B1, C to ekstrakt z liści dziko rosnącej malwy,

• Filtry UV – zapobiegają objawom fotostarzenia się skóry, czyli

przedwczesnego starzenia się skóry pod wpływem działania promieni
ultrafioletowych.

EVA NATURA AKTYWNA WALKA ZE ZMARSZCZKAMI 40+ – dla kobiet o

cerze dojrzałej, powyżej 40 roku życia, które chcą skutecznie walczyć z
objawami starzenia się skóry. Zawierają substancje czynne:

• Bursztyn – stymulator syntezy ATP,
• Serum botaniczne - zawiera peptydy o specjalnej sekwencji stymulujące

syntezę kolagenu,

• Koenzym Q 10 - ważny dla funkcjonowania enzymów,
• Filtry UV.

LEN – Linia kosmetyków z biokompleksem lnianym do pielęgnacji skóry i włosów,

polecana do cery delikatnej i wrażliwej, skłonnej do podrażnień, powyżej 25
roku życia. Przywraca włosom naturalny połysk i zdrowy wygląd. Biokompleks
lniany zawiera łatwo przyswajalne i niezwykle cenne dla skóry substancje:
witaminy A, B, E , F, mikroelementy, flawonoidy, oligosacharydy i białka.

BURSZTYN – Nowoczesna linia kosmetyków energizujących z biokompleksem

bursztynu i wysokoenergetycznym komponentem pochodzenia morskiego
Artemia Salina – do pielęgnacji skóry i włosów. Polecana do cery dojrzałej,
zmęczonej, wykazującej niedobory energii i wymagającej szczególnej troski, dla
Pań powyżej 40 roku życia.

ZIOŁA POLSKIE – Linia kosmetyków ziołowych do każdego rodzaju skóry i włosów

wykorzystująca dobroczynne działanie polskich ziół. Kosmetyki te zawierają

16

Janusz Filipczuk

naturalne wyciągi z ziół m.in. szałwii lekarskiej, dziewanny, lipy, jemioły,
lukrecji, melisy, mięty, rumianku i świetlika.

MYDŁA W PŁYNIE – Lina kremowych mydeł w płynie EVA NATURA, które

doskonale myją i pielęgnują skórę Twoich dłoni.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

POZOSTAŁE LINIE – Krem do codziennej pielęgnacji twarzy i ciała z ekstraktem z

nagietka, D-pantenolem, witaminą E oraz olejkiem z pestek winogron.

PROGRAM PIELĘGNACYJNY – Nowoczesne duosaszetki EVA NATURA

składające się z oczyszczającego PEELINGU i odpowiedniej dla Twojej skóry
MASECZKI. Peeling zawiera mikrogranulki jojoba.

PROGRAM ANTYCELLULITOWY – Antycellulitowy żel z peelingiem. Aktywne

składniki żelu: Kofeina, Bluszcz, Kasztanowiec i Centella Asiatica zwiększają
skuteczność walki z cellulitem.

LINIA LAWENDOWA - Żel do stóp dezodorująco – chłodzący (Lawenda + Mentol +

Kasztanowiec), Dezodorant antyperspiracyjny do stóp. Zmiękczający krem do
stóp - Ekstrakt z lawendy. Płyn do kąpieli z naturalnymi olejkami z lawendy i
tymianku oraz wyciągiem z zielonej herbaty pomaga osiągnąć stan pełnego
relaksu i odprężenia. Sól do kąpieli pochodząca z naturalnych złóż, zawierająca
cenne dla skóry pierwiastki m.in. mangan, kobalt, żelazo, chrom i miedź.

1.6. Krótka charakterystyka techniczno - technologiczna

F.K. ”POLLENA-EWA” S.A. na bieżąco analizuje oczekiwania i potrzeby klientów,

aby projektowane kosmetyki były zgodne z ich wymaganiami i potrzebami. Nowo powstałe
wyroby są testowane pod względem jakości, bezpieczeństwa dla zdrowia użytkownika
zarówno w laboratorium badawczym firmy jak i w instytutach zewnętrznych,
potwierdzających ich wysoką skuteczność. Dopiero po pozytywnych wynikach testów,
produkt jest dopuszczany do sprzedaży. Aby zapewnić swoim kosmetykom najwyższą
jakość, laboratorium Spółki stosuje kilkustopniowy system kontroli i badań

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

17

produkowanych kosmetyków, na każdym etapie ich powstawania. Kompleksową kontrolę
przechodzą także dostarczane do firmy surowce i opakowania. W procesie produkcji
zachowane są wysokie standardy higieniczne.

Podstawowe surowce, które wykorzystuje firma to detergenty, kompozycje zapachowe i

spirytus, ekstrakty ziołowe, emulgatory, oleje roślinne, natomiast opakowania to słoiczki i
butelki ze szkła, butelki PE oraz PET, puszki aluminiowe, tuby tworzywowe oraz
aluminiowe.

W minionym półroczu podejmowano szereg działań mających na celu optymalizację

gospodarki zaopatrzeniowej, prowadzono stały nadzór nad realizacją podpisanych umów,
negocjowano warunki współpracy z dostawcami.

Zakupy materiałów realizowane są zgodnie z obowiązującymi w Spółce procedurami

Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001. Głównym źródłem zakupów surowców i
opakowań są polscy dostawcy, chociaż firma nie zamyka się na nowe technologie
opakowaniowe oferowane przez producentów z Europy Zachodniej.

W I półroczu 2009 r. F.K. ”Pollena-Ewa” S.A. pod marką Eva Natura skierowała na

rynek kosmetyki:

1. Uzupełnienie linii mydeł płynnych o kolejne wyroby:

• mydło w płynie do wrażliwych rąk (aloes i rumianek),
• mydło w płynie do rąk (dzika róża i chaber).

2. Seria zmodernizowanych, unowocześnionych dezodorantów:

spray:

• dezodorant antyperspiracyjny ENERGY,
• dezodorant SPRAY SENSITIVE.

roll-on:

• deo roll-on FRESH antiperspirant,
• deo roll-on ENERGY antiperspirant,
• deo roll-on SENSITIVE antyperspirant 0% alcohol.

3. W linii lawendowej:

• żel do stóp dezodorująco-chłodzący roll- on z funkcją masażu kulką,
• dezodorant antyperspiracyjny do stóp, spray.

4. W serii Program pielęgnacyjny maseczki do twarzy w nowoczesnym podaniu

programu pielęgnacyjnego w duo saszetkach:

18

Janusz Filipczuk

• TERMOPEELING + maseczka PEEL-OFF.

W dziale rozwoju kontynuowano prace między innymi nad:

• modernizacją aktualnej oferty asortymentowej,
• dostosowywaniem

projektowania i produkcji kosmetyków do

zmieniającego się prawodawstwa,

• poszukiwaniem nowych substancji aktywnych, które można zastosować

w nowych liniach kosmetyków, biorąc pod uwagę osiągnięcia
ś

wiatowych producentów surowców kosmetycznych.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

19

2. A

NALIZA BRANŻY

W Polsce na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przemysł

perfumeryjno - kosmetyczny przechodził poważny kryzys spowodowany spadkiem
osiąganych wyników produkcyjno-handlowych. Wywołane to było przede wszystkim
utratą tradycyjnych rynków zbytu oraz nowymi uwarunkowaniami podatkowo - celnymi,
które stały się barierą dla dotychczasowych producentów krajowych i jednocześnie
umożliwiły wkroczenie zagranicznych firm z konkurencyjnymi produktami.
Porównywalność cenowa produktów krajowych i zagranicznych sprawiła, że konsumenci
zaczęli rezygnować z krajowych produktów na rzecz zagranicznej oferty.

Sytuacja uległa poprawie w 1993 r., kiedy to produkcja krajowa branży kosmetyczno-

perfumeryjnej podwoiła się (ilościowo). Nastąpiło to za sprawą inwestycji zachodniego
kapitału w rodzimy przemysł. Na ogólną poprawę sytuacji miał również wpływ szybki
rozwój handlu. Największe zmiany dokonały się w 1993 r., kiedy to nastąpił 50% przyrost
liczby detalicznych jednostek handlowych oferujących artykuły kosmetyczno - toaletowe, a
wraz z nim ponad 60% wzrost zatrudnienia w tym sektorze.

Rynek kosmetyczny w Polsce jest w 50% zdominowany przez wielkie korporacje

międzynarodowe. Producenci krajowi, koncentrują się zatem na wypełnianiu nisz
rynkowych. Utrzymanie się na rynku jest zdeterminowane przez ciągły rozwój produktów
i efektywne stosowanie pozostałych instrumentów

Polska jest coraz lepszym miejscem dla rozwoju biznesu kosmetycznego. Nie tylko ze

względu na dogodne położenie geograficzno - logistyczne, tanią siłę roboczą i doskonałych
fachowców. Budowane w Polsce fabryki kosmetyków mogą pracować w trybie ciągłym.
W Europie Zachodniej przepisy bardzo to utrudniają. Produkcja w sobotę czy w nocy, np.
we Francji, jest prawie niemożliwa. Wymaga mnóstwa zezwoleń, opłat, kontroli.
W ostatnich latach kilka dużych koncernów kosmetycznych podjęło strategiczne decyzje
o rozbudowie już istniejących albo o budowie nowych fabryk.

Colgate-Palmolive buduje nową fabrykę past do zębów koło Świdnicy, na Dolnym

Ś

ląsku. Będzie to inwestycja warta 40 milionów euro, a zatrudnienie znajdzie tam 400

osób, zaś firma Coty Polska uruchomiła w naszym kraju nowe centrum dystrybucyjne
kosmetyków dla 12 krajów UE.

20

Janusz Filipczuk

50 mln dolarów kosztowało Procter&Gamble uruchomienie fabryki kosmetyków

w Aleksandrowie Łódzkim. To największa fabryka koncernu w Europie. Będą tu
produkowane kosmetyki marki Olay, jednej z 23 marek P&G o obrotach osiągających
ponad miliard dolarów rocznie, a także kosmetyki marek Baldessarini, Hugo Boss, Lacoste,
Laura Biagiotti oraz Valentino. Produkty z Aleksandrowa są przeznaczone na rynek polski
oraz na eksport do ponad 20 krajów Europy Wschodniej i Zachodniej, Bliskiego Wschodu
oraz Afryki. Z linii produkcyjnych, przystosowanych do wytwarzania 145 rodzajów
kremów do twarzy, balsamów do ciała, żeli i toników pielęgnacyjnych, miesięcznie do
konsumentów trafiać będzie kilkadziesiąt ton kosmetyków. W nowej fabryce zatrudnienie
znalazło ponad 300 osób, w tym specjaliści z zakresu chemii, biotechnologii i
mechatroniki. W Warszawie mieści się fabryka pieluszek Pampers, a w Łodzi największa
na świecie fabryka ostrzy i maszynek do golenia Gilette. L’Oréal zadecydował
o rozbudowie fabryki w podwarszawskich Kaniach i planuje podwojenie produkcji.

Polskie firmy również rozbudowują się i inwestują. Polska firma Laboratorium

Kosmetyczne Dr Irena Eris rozbudowuje istniejącą już fabrykę w Piasecznie, zwiększając
tym samym możliwości eksportowe. Nową fabrykę buduje również Grupa Kolastyna
w podkrakowskich Niepołomicach. Firma Inglot rozbudowuje sieć własnych sklepów za
granicą. Polska kosmetyka kolorowa tej marki jest już sprzedawana w 30 takich sklepach
w Kanadzie, Australii, na Wyspach Brytyjskich, w Arabii Saudyjskiej, Turcji. Niebawem
otwarcie kolejnych 40 placówek. Ziaja, jedna z najbardziej znanych polskich firm
kosmetycznych, świętuje w 2009 r. 20-lecie. Na jubileusz zafundowała sobie nowy zakład
produkcyjny, ale już wiadomo, że nie na długo zaspokoi on potrzeby firmy. Sprzedaż
kosmetyków Ziai rośnie w tempie 30% rocznie.

Rynek kosmetyczny w Polsce, w wielu segmentach bardzo rozdrobniony, zaczyna

konsolidację. Czołówka polskich firm szuka możliwości przejęć na rynku. Dax Cosmetics
przejął markę Celia oraz pięć innych od dotychczasowego właściciela Inco Veritas.
Laboratorium Kosmetycznej Dr Irena Eris przejęło Comidex JBC. Łódzka Kolastyna
formalnie sfinalizowała połączenie z FK Miraculum tworząc Grupę Kolastyna i ponadto
przejęła firmę Unicolor i 5 marek PZ Cuzzons.

Na polskiej giełdzie coraz częściej goszczą polskie firmy kosmetyczne. Pollena Ewa to

już stały bywalec. W 2007 r. na giełdę weszła Kolastyna, a w ostatnich dniach grudnia
2007 r., na giełdzie zadebiutowała firma Nepentes, która również myśli o akwizycji.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

21

Wejście Polski do UE w 2004 r. otworzyło rynki europejskie dla polskich

producentów. Zmniejszona do 0 proc. stawka podatku akcyzowego w grudniu 2006 r. dała

również równe szanse polskim eksporterom kosmetyków na rynku wspólnotowym.

Zaowocowało to wzrostem eksportu – w poszczególnych firmach nawet od 30 do 50%.

Tradycyjne kierunki eksportu, takie jak Europa Wschodnia i Centralna, basen Morza

Ś

ródziemnego, kraje-beneficjenci polskiej emigracji zarobkowej, są coraz częściej

zastępowane bardziej atrakcyjnymi (nie tylko ze względu na klimat) – nowymi kierunkami.
Są to: Chiny, Afryka, Australia, Iran, Irak, Emiraty Arabskie, Jordania, Egipt, Kanada.

Rynek kosmetyczny obejmuje ogromną liczbę kategorii od kosmetyków do pielęgnacji

twarzy począwszy na kremach do stóp kończąc. Największym i najbardziej dynamicznie
rozwijającym się segmentem tego rynku są kremy do twarzy stanowiące 65% tego rynku
oraz produkty do oczyszczania twarzy z udziałem 21%. Kremy do twarzy odnotowały
10,8% wzrost sprzedaży (ilościowo), przede wszystkim za sprawą kremów
przeciwzmarszczkowych – wzrost o 4 pkt proc. do 33,9%.; wartościowo stanowią 50%
kategorii – wzrost o 6,4 pkt proc.

Kremy do twarzy, takich firm jak np. Dermika, Dr Irena Eris, Oceanic, Dax Cosmetics,

Mincer Mona-Liza, Miraculum, Ziaja (lider ilościowy) cieszą się bardzo dużym uznaniem
wśród klientek i wygrywają ze światowymi markami. Panie cenią sobie komplementarność
polskich linii pielęgnacyjnych oraz ich stałą dostępność. Zagraniczna reprezentacja
w segmencie pielęgnacji twarzy to L’Oréal, Garnier, Olay, Gosh, Pullana, Arnaud czy
w końcu ekskluzywny Matis.

Najważniejszym podsegmentem są produkty do oczyszczania twarzy, które stanowią

53,2% sprzedaży wolumenowej całej kategorii, na kolejnym miejscu znajdują się kremy do
twarzy dla kobiet (29%) i kosmetyki przeciwtrądzikowe (16,7%). Najmniejszy podsegment
to preparaty do pielęgnacji twarzy dla mężczyzn, które stanowią zaledwie 1,1% rynku,
jednak to one zanotowały najbardziej dynamiczny wzrost sprzedaży – o 88,8 pkt. proc.
ilościowo i 88,5 pkt. proc. wartościowo.

Wśród największego podsegmentu – kosmetyków do oczyszczenia twarzy –

konsumenci najchętniej kupują mleczka i toniki, które stanowią pod względem wolumenu
odpowiednio 33,9% i 25,8%, jednak to chusteczki oczyszczające i kosmetyki do

22

Janusz Filipczuk

demakijażu jako jedyne zwiększyły w nim swoje znaczenie. W przypadku kremów do
twarzy dla kobiet oraz kosmetyków antytrądzikowych duże znaczenie mają także apteki.

Balsamy i mleczka to największe segmenty kosmetyków do pielęgnacji ciała, stanowią

one 64% wartościowo i 75% ilościowo. Coraz popularniejsze jednak stają się mniejsze
segmenty: kremy, serum i żele do ciała. Do najpopularniejszych marek tej kategorii należą
Dove i Nivea. W 2007 r. na rynku pojawiło się najwięcej nowości tych właśnie marek, ale
i Dax Cosmetics czy Eveline uzupełniały rynkową ofertę w znaczącym stopniu.

Spośród dezodorantów najczęściej wybieramy te w formie spray’u (81,5% udziałów

ilościowych) i roll-on. W ujęciu wartościowym stanowią one odpowiednio 54% i 18%.
Najważniejsi gracze to Nivea, Unilever i Coty, a najpopularniejsze marki dezodorantów
damskich to Nivea, Rexona i Dove, natomiast męskich: Adidas, Nivea i Bond.

Kupując mydła wybieramy raczej te w kostce – 63% udział ilościowy i 74%.

wartościowy, ich sprzedaż jednak maleje na rzecz mydeł w płynie. Pod względem wartości
sprzedaży największe udziały mają: Colgate-Palmolive, PZ Cussons i Unilever Nielsen.
Szybszy wzrost wartości sprzedaży niż wolumenu sugeruje, że Polacy nie tylko kupują
coraz więcej preparatów do pielęgnacji twarzy, ale także płacą za nie coraz wyższe ceny.

Wartość rynku kosmetycznego w Polsce według różnych źródeł wynosi od 7,5 do 9 mld

zł. Branża kosmetyczna w Polsce rozwija się dynamicznie i odnotowuje ok. 7% wzrost.
Polacy z roku na rok przeznaczają coraz więcej pieniędzy na zakup kosmetyków. Jest to
jednak nadal cztery razy mniej niż wydatki mieszkańców w innych krajach UE.

Wydatki na kosmetyki rosną wprost proporcjonalnie do wzrostu dochodów ludności.

Wartość miesięcznych wydatków na kosmetyki pielęgnacyjne jednej osoby w Polsce nadal
jest jednak stosunkowo niska - wynosi ok. 30 zł. Więcej wydajemy na perfumy - średnio
130 zł na kwartał.

W Polsce działa 9 tysięcy sklepów kosmetyczno-chemicznych, z których 16%

skupionych jest w sieciach. Największy udział w sprzedaży kosmetyków na polskim rynku
mają super- i hipermarkety. Oferują one produkty ze średniej i niskiej półki, na które stać
większą część Polaków. Sprzedaż kosmetyków cieszy tam się dużym zainteresowaniem,
głównie ze względu na dogodną lokalizację marketów i dostępność wielu produktów w
jednym miejscu. Dodatkowym atutem jest samoobsługa, którą cenią sobie niektórzy klienci
ze względu na to, że sami mogą decydować ile czasu poświęcą na wybór towarów. Tu

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

23

warto zaznaczyć, że Polacy przy wyborze kosmetyków kierują się przede wszystkim
znajomością marki (reklamą w mediach) oraz opisem działania danego kosmetyku, rzadko
natomiast zwracają uwagę na skład kosmetyku, co tak naprawdę powinno stanowić
podstawę wyboru. Supermarkety oferują produkty marek, które zaliczają się do czołówki
branżowej pod względem sprzedaży i udziałów w rynku. Są to: Irena Eris 16,1 %, Ziaja
9,0%, Kolastyna 4,9%, Dax Cosmetics 4,0%, Pollena Eva 3,6%.

Drugie miejsce pod względem wielkości sprzedaży kosmetyków mają drogerie. Takie

zagraniczne sieci jak Rossman, Schlecker czy Superpharm to najbardziej popularne wśród
polskich konsumentów sklepy drogeryjne. Dogodną lokalizacją (w centrach handlowych,
na dworcach kolejowych i ulicach o dużym natężeniu ruchu pieszego), atrakcyjnymi
cenami, licznymi promocjami i bogatą ofertą kosmetyków ze średniej półki, drogeryjne
sklepy samoobsługowe przyciągają znaczną ilość klientów.

Ważnym graczem rynkowym są także sieci Sephora, Marionnaud i Douglas oferujące

kosmetyki ekskluzywne (z wyższej półki). Polki wydają coraz więcej pieniędzy na
kosmetyki pielęgnacyjne, kolorowe oraz na perfumy markowe. Jednocześnie
wszechobecny kult zadbanej, szczupłej i modnej kobiety przyczynia się do wzrostu
zapotrzebowania na luksusowe kosmetyki. Dodatkowym magnesem przyciągającym
klientów sieci Sephora czy Douglas są atrakcyjne i sprawnie działające systemy
lojalnościowe oraz takie dodatkowe oferty, jak możliwość uzyskania dermokonsultacji, czy
wykonania bezpłatnego makijażu. W tego typu drogeriach bardzo dobrze radzą sobie
międzynarodowe marki oferujące kosmetyki kolorowe, a prym wśród nich wiodą Lancome,
Isadora, Dior i Chanel. Dynamiczny rozwój centrów i galerii handlowych sprawił, że sieci
drogeryjne chętnie lokalizują tu swoje punkty widząc w nich atrakcyjne rynki zbytu.

Sprzedaż kosmetyków w sklepach osiedlowych (najczęściej „no name”) zamiera.

Większość klientów tego typu placówek traktuje je jako ostatnią deskę ratunku i kupują
tam tylko w nagłych sytuacjach, na ogół tylko wtedy, gdy im czegoś w ostatniej chwili
zabraknie. Znikome już powodzenie handlowe tego typu drogerii zależne jest tylko od
bliskości lokalizacji od miejsca zamieszkania klienta. Małe sklepy osiedlowe i bazarowe
budki z kosmetykami są odwiedzane głównie przez starsze klientki - emerytki i rencistki.
Tego typu klient ceni sobie przyjazną atmosferę, tani towar i znajomą obsługę chętną do
pogawędek.

24

Janusz Filipczuk

Wiele osób ceniących sobie zdrowotne i pielęgnacyjne właściwości kosmetyków

wybiera się po nie do apteki. Apteki coraz częściej wzbogacają swój asortyment o całe linie
kosmetyczne (kosmetyki pielęgnacyjne i naturalne) polskich i zagranicznych marek. Tu
prym wiodą takie marki jak Vichy, Avene, Dermedic, la Roche Posay, Iwostin. Wymagania
konsumentów odnośnie, jakości i efektów działania kosmetyków są coraz większe, coraz
częściej, więc skład kremów przypomina skład leków. Ponieważ dbanie o zdrowie i urodę
jest swoistym trendem, dużą popularnością cieszy się sieć drogeryjno-apteczna Super-
pharm, gdzie sala sprzedażowa podzielona jest między część apteczną i część drogeryjną.

Dużym uznaniem na polskim rynku cieszy się także sprzedaż bezpośrednia. Głównymi

liderami w tej branży są firmy Avon Cosmetic Polska, która co roku odnotowuje wzrost
sprzedaży o kilkadziesiąt procent i Oriflame, który również dynamicznie się rozwija.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

25

3. A

NALIZA MAKROOTOCZENIA

(

METODA SCENARIUSZOWA

)

3.1. Określenie skali ocen potencjalnej, pozytywnej i negatywnej

siły oddziaływania w otoczeniu

Tabela 3. Skala ocen

Siła oddziaływania negatywnego

Siła oddziaływania pozytywnego

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

bardzo

duża

duża średnia mała bardzo

mała

bardzo

mała

mała średnia duża bardzo

duża

Ź

ródło: Opracowanie własne

3.2. Analiza trendów w otoczeniu

Tabela 4. Analiza trendów w otoczeniu

TREND

SIŁA WPŁYWU

OD -5 DO +5

PROWDOPODO-
BIEŃSTWO 0 – 1

CZYNNIKI EKONOMICZNE

Wzrost

-4

0,6

Stabilizacja

+1

0,3

oprocentowanie
kredytów

Regres

+3

0,1

Wzrost

-4

0,5

Stabilizacja

+1

0,2

nasycenie rynku

Regres

+4

0,3

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

Wzrost

-3

0,4

Stabilizacja

+3

0,3

pojawienie

się

nowych artykułów
substytucyjnych

Regres

+2

0,3

Wzrost

-4

0,3

Stabilizacja

+2

0,5

pojawianie

się

nowych technologii

Regres

+4

0,2

CZYNNIKI SPOŁECZNE

Wzrost

+4

0,5

Stabilizacja

-2

0,2

wysokość zarobków

Regres

-3

0,3

Źródło: Opracowanie własne

26

Janusz Filipczuk

Na podstawie danych zawartych w powyższej tabeli można stworzyć cztery typy

scenariuszy otoczenia: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny i
niespodziankowy.

3.3. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy

Tabela 5. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy

Elementy scenariusza

Siła wpływu

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

3

nasycenie rynku

4

Średnia siła wpływu

3,5

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

3

pojawianie się nowych technologii

4

Średnia siła wpływu

3,5

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

4

Średnia siła wpływu

4,0

Ź

ródło: Opracowanie własne

3.4. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy

Tabela 6. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy

Elementy scenariusza

Siła wpływu

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

-4

nasycenie rynku

-4

Średnia siła wpływu

- 4,0

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

-3

pojawianie się nowych technologii

-4

Średnia siła wpływu

- 3,5

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

- 3

Średnia siła wpływu

- 3,0

Ź

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

27

3.5. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia

firmy

Tabela 7. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia firmy

SIŁA WPŁYWU

Elementy scenariusza

Pozytywna Negatywna

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

4

nasycenie rynku

4

Średnia siła wpływu

-

4,0

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

3

pojawianie się nowych technologii

2

Średnia siła wpływu

2,0

3,0

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

4

Średnia siła wpływu

4,0

-

Ź

ródło: Opracowanie własne

3.6. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy

Tabela 8. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy

SIŁA WPŁYWU

Elementy scenariusza

Pozytywna Negatywna

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

3

nasycenie rynku

1

Średnia siła wpływu

2,0

-

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

2

pojawianie się nowych technologii

4

Średnia siła wpływu

3,0

-

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

2

Średnia siła wpływu

-

2,0

Ź

ródło: Opracowanie własne

28

Janusz Filipczuk

Z analizy makrootoczenia wynika, że jego elementy: ekonomiczne, technologiczne oraz

społeczne w chwili obecnej i w dłuższej perspektywie czasowej silnie oddziaływają i
oddziaływać będą na opisywaną F.K. Pollena - Ewa S.A.

Rysunek 2. Graficzna ilustracja średnich sił wpływu analizowanych sfer.

Ź

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

29

4. A

NALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

4.1. Siła oddziaływania dostawców

Głównych dostawców firmy można podzielić na kilka grup. Pierwsza z nich to

dostawcy surowców:

Tabela 9. Główni dostawcy firmy

Kompozycje zapachowe

Fabryka Syntetyków Zapachowych
AROMA sp. z o.o. (Polska), Givaudan Roure
(Francja), Dragoco (Austria)

Detergent, texapon......

Henkel Sp. Komandytowa (Niemcy)

Ekstrakty ziołowe .......

Przedsiębiorstwo Zagraniczne Produkcyjno
Handlowe HERBAROM (Polska)

Detergent, empicol .....

Albright & Wilson Sp. z o.o. (Włochy)

Spirytus

P.P.H.U. Gruntpol Sp. z o.o. (Polska)

Emulgatory

I.C.I. Polska Sp. z o.o. (Polska)

Pozostałe surowce kosmetyczne

P.P.H.U. ADARA Sp. z o.o. (Polska)

Ź

ródło: Prospekt emisyjny

Druga z nich to dostawcy opakowań:

Tabela 10. Dostawcy opakowań

Słoiki z tworzyw sztucznych, butelki
PE

Ciech S.A. (Polska)

Butelki szklane

Huta Szkła DZIAŁDOWO sp. z o.o. (Polska)

Słoiki

P.P.H KRIMAX BIS (działalność gospodarcza)
(Polska)

Butelki szklane

Huta Szkła JAROSŁAW S.A. (Polska)

Kartoniki do kosmetyków

CD Cartondruck Gmbh (Niemcy)

Tuby PE

NEOPAC A.G. (Szwajcaria)

Butelki PET, zatyczki, nakrętki

Zakład Produkcyjny INCO VERITAS sp. z o.o.
(Polska)

Butelki PE PCV

Wytwórnia Opakowań Kosmetycznych LIMA
POL S.C. (Polska)

Tuby PE

CEBAL TUBA Polska S.A.

30

Janusz Filipczuk

Butelki PE PCV

MASCO-GRAHAM Sp. z o.o. (Polska)

Tuby aluminiowe z nadrukiem do
kremów

Spółdzielnia Inwalidów JEDNOŚĆ (Polska)

Puszki aluminiowe z nadrukiem

Szenna Pack sp. z o.o. (Węgry)

Puszki stalowe do perfumerii męskiej Impress Metal Packaging Gmbh (Niemcy)
Puszki aluminiowe
z nadrukiem

Tuba Embalaza sp. z o.o. (Słowenia)

Zespoły zamykające, atomizery

Spółdzielnia Inwalidów ŚWIT (Polska)

Butelki szklane, butelki szklane
obrabiane chemicznie

HEINZ GLASS Gmbh (Niemcy)

Ź

ródło: Prospekt emisyjny

Trzecią grupę dostawców stanowią:

•

dostawcy energii,

•

usług komunalnych,

•

Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji „WARTA” S.A.,

•

PZU S.A.,

•

Audytor w Grębocinie,

•

banki:

Kredyt Bank PBI S.A. II Oddział w Łodzi,

Bank Handlowy S.A. w Warszawie Oddział w Łodzi,

Bank Handlowy S.A. w Warszawie Oddział w Łodzi,

Raiffeisen Centrobank S.A. O/Łódź,

Citibank S.A. w Warszawie.

F.K. Pollena-Ewa S.A. używa do produkcji wyrobów kosmetyczno – perfumeryjnych

surowców z renomowanych firm zachodnich: z Niemiec, Francji, Szwajcarii, Anglii.
Spółka bierze udział we wielu prestiżowych dla swojej branży targach i wystawach oraz
regularnie uczestniczy w targach kosmetycznych na Zachodzie Europy. Udział ten pozwala
na skuteczne śledzenie rozwoju bazy surowcowej przemysłu kosmetycznego.

Zakupy materiałów realizowane są zgodnie z obowiązującymi w Spółce procedurami

Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

31

Głównym źródłem zakupów opakowań pozostają nadal polscy dostawcy, choć z uwagi

na podpisany kontrakt z firmą Boots w IV kwartale 2008 r. zwiększył się udział zakupów
komponentów u zagranicznych kontrahentów.

Podstawowe surowce, które wykorzystuje firma to detergenty, ekstrakty ziołowe, oleje

roślinne oraz kompozycje zapachowe i spirytus, natomiast opakowania to słoiczki i butelki
ze szkła, butelki tworzywowe, puszki aluminiowe oraz tuby tworzywowe.

4.2. Siła oddziaływania odbiorców

4.2.1. Sprzedaż na rynku krajowym

Sprzedaż, dystrybucję, dostarczanie oraz promowanie wyrobów Spółki na terytorium

Polski oraz poza jej granicami zgodnie z zawartą umową prowadzi TZMO S.A. - Toruńskie
Zakłady Materiałów Opatrunkowych S.A. W celu realizacji powyższych zadań zostało
przekazane partnerowi strategicznemu prawo nabywania od F.K. Pollena- Ewa S.A. na
zasadach wyłączności jej wyrobów i prawo dalszej ich odsprzedaży na swój własny
rachunek. TZMO S.A. ponosi pełne ryzyko sprzedaży wyrobów na rynku wyrobów
kosmetycznych oraz ryzyko dystrybucyjne i marketingowe.

Przychody ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów wyniosły w I półroczu 2009

r. 10 964 tys. zł i były o 9,8% niższe w porównaniu z przychodami osiągniętymi w
analogicznym okresie 2008 r., kiedy kształtowały się na poziomie 12 160 tys. zł. Przyczyny
spadku przychodów ze sprzedaży wynikają w głównej mierze z nasilonej konkurencji na
rynku - zarówno podmiotów krajowych jak i zagranicznych, ponoszenia znaczących
wydatków na działania promocyjne i reklamowe (szczególnie intensywne kampanie
telewizyjne) przez koncerny międzynarodowe oraz mnogość i zróżnicowanie oferowanych
na rynku wyrobów. Spółka plasuje swoje wyroby w tzw. średnim segmencie, do którego
najwięcej firm z branży kieruje swoją ofertę. Działania podejmowane w 2009 r. służą
dostosowywaniu oferty do bieżących warunków rynkowych i zmieniających się potrzeb
konsumentów. Postanowiono skupić się na tych produktach, które najlepiej sprzedają się w
sieciach super i hipermarketów, ale także wyselekcjonować te, które z kolei znacznie
częściej są kupowane w drogeriach i sklepach detalicznych. W wartościowej strukturze
sprzedaży w omawianym okresie dominowały wyroby do pielęgnacji ciała, które stanowią
22,8% udziału oraz wyroby perfumeryjne 21,3%, natomiast w strukturze ilościowej są to

32

Janusz Filipczuk

wyroby do pielęgnacji ciała 30,5% udziału oraz wyroby do pielęgnacji włosów 23,7%. W I
półroczu 2009 r. w stosunku do I półrocza 2008 r. Spółka zmniejszyła wolumen sprzedaży
kosmetyków o 13,4%.

Udział poszczególnych grup asortymentowych w przychodach ze sprzedaży ogółem i

zmiany w tym zakresie przedstawiają dane w tabelach poniżej:

Tabela 11. Sprzedaż w grupach asortymentowych wartościowo (w tys. zł.)

I półrocze 2009

I półrocze 2008

Lp

Wyszczególnienie

Wartość

%

Wartość

%

1

Wyroby do pielęgnacji ciała

2499

22,8

2962

24,5

2

Wyroby do pielęgnacji włosów

2136

19,5

2330

19,2

3

Wyroby perfumeryjne

2333

21,3

1568

12,9

4

Wyroby do kąpieli i mycia

2025

18,5

1571

12,9

5

Wyroby do opalania

697

6,3

2509

20,6

6

Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

12

0,1

15

0,1

7

Pozostałe wyroby

970

8,8

976

8,0

8

Razem wyroby

10672

97,3

11931

98,2

9

Usługi

185

1,7

139

1,1

10

Razem produkty

10857

99,0

12070

99,3

11

Towary i materiały

107

1,0

90

0,7

12

Przychody ze sprzedaży

10964 100,0

12160 100,0

Ź

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

Rysunek 3. Sprzedaż wartościowa (w %). Źródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

33

Tabela 12. Sprzedaż w grupach asortymentowych (ilościowo w sztukach)

I półrocze 2009 r.

I półrocze 2008 r.

Lp

Wyszczególnienie

Ilość

%

Ilość

%

1

Wyroby do pielęgnacji ciała

1208937

30,5

1 325 886

29,1

2

Wyroby do pielęgnacji włosów

932250

23,7

1 107 125

24,2

3

Wyroby perfumeryjne

601295

15,2

508 584

11,1

4

Wyroby do kąpieli i mycia

828048

20,9

734 999

16,1

5

Wyroby do opalania

184695

4,7

691 184

15,1

6

Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

5102

0,1

4 744

0,1

7

Pozostałe wyroby

196709

4,9

195 969

4,3

8

Razem wyroby

3957037

100,0

4 568 491 100,0

Ź

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

Rysunek 4. Sprzedaż ilościowa (w %). Źródło: Opracowanie własne

4.2.2. Sprzedaż na rynki zagraniczne

W omawianym okresie przychody ze sprzedaży eksportowej bezpośrednio

z F.K. Pollena-Ewa S.A. wyniosły 782 tys. zł; co stanowi ok. 7,1% przychodów ze
sprzedaży ogółem osiągniętych w I półroczu 2009 r. Geograficzna struktura sprzedaży na
tych rynkach w okresie sprawozdawczym przedstawiała się następująco:

Tabela 13. Geograficzna struktura sprzedaży

Lp.

Kraj

Udział %

1.

Wielka Brytania

95,4

2.

Holandia

4,6

3.

Razem

100,0

Ź

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

34

Janusz Filipczuk

Spółka produkuje i sprzedaje do TZMO S.A. wyroby własnych marek z

przeznaczeniem do sprzedaży na rynkach zagranicznych w tzw. wersjach na rynki
wschodnie i w wersjach globalnych. Wyroby te są sprzedawane bezpośrednio za granicą
przez dystrybutora. Przychody ze sprzedaży tego rodzaju wyrobów nie są wykazywane w
niniejszym sprawozdaniu jako przychody ze sprzedaży na rynkach zagranicznych. Wyroby
Spółki są dostępne na rynkach Rosji, Ukrainy, Czech, Słowacji, Niemiec, Holandii,
Węgrzech i Rumunii oraz na Tajwanie.

W związku z zawartą umową z TZMO S.A. dotyczącą wyłączności sprzedaży Spółka

jest uzależniona od jednego odbiorcy. W okresie sprawozdawczym TZMO S.A. – podmiot
dominujący wobec emitenta przekroczył 10% udziału w przychodach ze sprzedaży ogółem
Spółki. W I półroczu 2009 r. przychody ze sprzedaży do TZMO S.A. wynosiły 9.299 tys.
zł, co stanowiło 84,8% udziału w przychodach ogółem. Ponadto żaden odbiorca nie
przekroczył 10% udziału w przychodach ze sprzedaży ogółem.

Tabela 14. Charakter rynku odbiorców

[+0-] 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.1

Wielkość

+

1.2

Kanały
dystrybucji

+

1.3

Nadążenie

za

zmianami
potrzeb
odbiorców

+

1.4

Stopień
zadowolenia

z

dostaw

+

1.5

Znaczenie
eksportu

+

1.6

Nabywcy
krajowi

+

Ź

ródło: Opracowanie własne

Wnioski:

1.1. Wielkość – kluczowy czynnik, który został oceniony bardzo wysoko. Branża

kosmetyczna jest bardzo mocno rozwinięta w całym kraju, a także poza nim.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

35

1.2, Kanały dystrybucji – jest to bardzo ważny czynnik, gdyż ma on ogromy wpływ

na prawidłowe dostarczanie produktów, a w końcowym efekcie na szybsze
zaspokajanie potrzeb nabywców.

1.3. Nadążenie za zmianami potrzeb odbiorców – kolejny kluczowy czynnik, w który

firma musi produkować coraz nowsze produkty, które mają na celu zaspokoić
coraz to inne potrzeby odbiorców.

1.4. Stopień zadowolenia z dostaw – jeden z najważniejszych czynników, który ma na

celu ukazanie czy odbiorcy są zadowoleni z dostaw produktów.

1.5. Znaczenie eksportu – poszukiwanie odbiorców na rynkach zagranicznych.
1.6. Nabywcy krajowi – oni maja największą siłę oddziaływania na funkcjonowanie

firmy.

4.3. Natężenie walki konkurencyjnej

Konkurencja w branży kosmetyczno - perfumeryjnej jest coraz większa. Wraz

ze wzrostem zamożności polskiego społeczeństwa, krajowy rynek staje się bardziej
atrakcyjny dla renomowanych zagranicznych producentów. Dysponują oni dużym
zapleczem produkcyjnym oraz nieporównywalnie większymi od krajowych przedsiębiorstw

ś

rodkami finansowymi przeznaczonymi na promocję i reklamę wyrobów. Firmy te jednak

plasują swoje wyroby w segmencie średnich i wysokich cen.

Pomimo dużego zainteresowania polskim rynkiem kosmetycznym, wydatki naszego

społeczeństwa związane z higieną osobistą wciąż należą do jednych z najniższych w
Europie. Należy spodziewać się, iż dynamiczny wzrost tych wydatków w ostatnich latach
będzie kontynuowany i spowoduje zwiększenie chłonności rynku.

Tabela 15. Ocena atrakcyjności branży

Czynniki atrakcyjności przemysłu

Waga

Ocena
(1-10)

Wartość

ważona

Wielkość rynku

0,15

9

1,35

Rentowność sektora

0,10

7

0,7

Czynniki społeczne, polityczne i środowiskowe

0,15

7

1,05

Groźba pojawienia się substytutów

0,15

8

1,2

Pojawienie się konkurentów

0,20

5

1,0

Sezonowość i cykliczność

0,10

3

0,3

Względy technologiczne

0,15

4

0,6

Razem

1,00

6,2

Ź

ródło: Opracowanie własne

36

Janusz Filipczuk

Bilans strategiczny umożliwia ocenę wszystkich obszarów funkcjonowania firmy,

zbadanie i ocenę problemów, które mogą być słabymi lub mocnymi stronami badanego
przedsiębiorstwa.

Tabela 16. Bilans strategiczny zasobów przedsiębiorstwa

Atuty

Słabe

Ś

rednie

Silne

Wiodące

A

Marketing/sprzedaż/dystrybucja

Jakość produktów

X

Gama produktów

X

Wizerunek produktów

X

Cykl „życia” produktów

X

Konfekcjonowanie

X

Serwis po sprzedaży

X

Poziom cen

X

Warunki cenowe

Wahania cen

Marża

X

Potencjał sprzedaży

X

Kanały dystrybucyjne

X

Zasięg geograficzny

X

Transport

X

Koszty dystrybucji

X

Zewnętrzny przepływ informacji

X

Opanowanie znajomości rynku

X

Przystosowanie się do rynku

X

B

Produkcja/logistyka

Lokalizacja

X

Możliwość rozbudowy

X

Stan budynków

X

Połączenia transportowe

X

Sąsiedztwo dostawców

X

Sąsiedztwo klientów

X

Jakość sprzętu

X

Jakość przygotowania produkcji/ projektowanie
wspomagane komputerowo

X

Jakość metod

X

Zdolność produkcyjna

X

Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej

X

Zdolność do rozwoju

X

Stopień automatyzacji

X

Ciągłość cyklu

X

Koszty produkcji

X

C

Badania i rozwój

Dziedziny badań

X

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

37

Metody

X

Patenty

X

Porozumienia

X

Ś

ledzenie nowości technologicznych

X

Budżet (procent obrotów)

X

D

Finanse

Struktura bilansu

X

Ś

rodki własne

X

Zapotrzebowanie na środki obrotowe

X

Ś

rodki płynne

X

Wartość dodana

X

Wyniki brutto

X

Koszty ogólne

X

Wyniki netto

X

Samofinansowanie

X

Zadłużenie

X

Rentowność ekonomiczna

X

Rentowność finansowa

X

E

Kontrola zarządzania

Analiza kosztów

X

Rachunki klientów

X

Plan finansowania

X

Plan zarządzania środkami płynnymi

X

Zestawienie ogólne (tabela syntetyczna)

X

Systemy informacji

X

Jakość informatyki

X

Dostęp do banków danych

X

F

Zasoby ludzkie

Rekrutacja/ integracja

X

Szkolenie/ doskonalenie zawodowe

X

Wewnętrzny przepływ informacji

X

Systemy motywacyjne

X

Systemy awansu (plany karier zawodowych)

X

Poziom zarobków

X

Ocena osiągnięć

X

Definicja funkcji

X

Delegacja (zadań, uprawnień, odpowiedzialności)

X

Stosunki pracy

X

Zarządzanie społeczne

X

Ź

ródło: Opracowanie własne

38

Janusz Filipczuk

Wytypowanych zostało sześć obszarów strategicznych, które mają znaczący wpływ na

system zarządzania:

•

marketing/sprzedaż/dystrybucja dominują słabe i średnie strony ,

•

produkcja/logistyka stanowią silne strony,

•

badania i rozwój stanowią silne strony,

•

finanse stanowią tu słabe strony,

•

kontrola zarządzania dominują słabe strony,

•

zasoby ludzkie stanowią średnie strony.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

39

5.

B

ARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA Z SEKTORÓW

5.1. Bariery wejścia

Wysokość i ilość barier decyduje o tym, czy firmom operującym w danym sektorze żyje

się komfortowo, tzn. bez walki z powiększającą się nieznaną konkurencją (wysokie bariery
wejścia), czy przeciwnie (niskie bariery wejścia). Bariery wejścia można podzielić na dwa
rodzaje:

•

rynkowe – ustalane przez mechanizmy rynku, takie jak, ekonomika skali, poziom

technologiczny (wysoki lub niski), dostęp do kanałów dystrybucji lub jego brak.

Są one silnie związane z cyklem życia sektora,

•

formalno-celne – ustalane przez państwo w celu ochrony życia i zdrowia

obywateli, środowiska oraz interesów gospodarczych.

Bariery wejścia informują o tym, jak łatwo może powiększyć się konkurencja, co może

być argumentem za lub przeciw pozostaniu w sektorze. Informują również, kto przy danej
atrakcyjności będzie skłonny ponieść koszty wejścia.

Podstawowymi barierami wejścia w przypadku opisywanej firmy są bariery rynkowe,

tj., dostępność technologii i dostępność do kanałów dystrybucji.

5.2. Bariery wyjścia

Bariery wyjścia z rynku często stanowią przeszkodę w uzyskaniu rentowności firmy

w długim okresie czasu. Uniemożliwiają one zmianę strategii firmy w przypadku deko-
niunktury. Bariery te możemy podzielić na: ekonomiczne, socjologiczno-polityczne
i emocjonalne (firma zamiast przerwać nierentowną produkcję, kontynuuje ją nadal).

Jedną z głównych barier utrudniających wyjście z runku są zobowiązania firmy

w stosunku do dostawców, odbiorców a także udziałowców firmy.

40

Janusz Filipczuk

6.

K

LUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

Na osiągnięcie określonych wyników składa się wiele czynników. Kluczowe czynniki

sukcesu F.K. Pollena-Ewa S.A. i ich ocenę przedstawia tab. 17.

Tabela 17. Kluczowe czynniki sukcesu Pollena-Ewa S.A. i głównych jej konkurentów

POZIOM SPEŁNIENIA (IlOCZYN)

Lp.

KLUCZOWE
CZYNNIKI
SUKCESU

WAGA
/1-3/

Pollena-

Ewa

Dr

Irena

Eris

Ziaja

Loreal

Nivea

1.

Udział w rynku

3

2 (6)

4 (12)

3 (9)

5 (15)

5 (15)

2.

Jakość produktu

3

4 (12)

4 (12)

4 (12)

5 (15)

5 (15)

3.

Znajomość marki

3

2 (6)

4 (12)

3 (9)

5 (15)

4 (12)

4.

Zróżnicowanie
asortymentu

3

4 (12)

4 (12)

4 (12)

5 (15)

4 (12)

5.

Poziom cen

3

5 (15)

4 (12)

5 (15)

2 (6)

2 (6)

6.

Intensywność
dystrybucji

2

4 (8)

5 (10)

4 (8)

5 (15)

5 (15)

7.

System kontroli
jakości

3

4 (12)

5 (15)

4 (12)

5 (15)

5 (15)

8.

Nakłady na badanie i
rozwój

3

3 (9)

4 (12)

4 (12)

5 (15)

5 (15)

9.

Nakłady na promocję

3

1 (3)

3 (9)

1 (3)

5 (15)

5 (15)

10.

Samofinansowanie

3

2 (6)

3 (9)

2 (6)

4 (12)

4 (12)

11.

Inwestycje

3

2 (6)

4 (12)

4 (12)

5 (15)

5 (15)

12.

Lokalizacja

2

4 (8)

4 (8)

4 (8)

4 (8)

4 (8)

Ź

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

41

Tabela 18. Ocena ważona kluczowych czynników sukcesu

Ź

ródło: Opracowanie własne

Wnioski z analizy:

Analiza KCS wykazała, że na równi z konkurencją znajdujemy się w takich obszarach

jak: jakość produktu, zróżnicowanie asortymentu, poziom cen, intensywność dystrybucji,
system kontroli jakości, nakłady na badanie i rozwój, nakłady na promocję,
samofinansowanie, lokalizacja. Słabe strony firmy to: udział w rynku, znajomość marki,
inwestycje.

42

Janusz Filipczuk

7.

M

ACIERZ

BCG

Tabela 19. Grupy wyrobów Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Usługi lub grupy usług

Tempo wzrostu

sprzedaży

(w %)

Udział w

sprzedaży

całkowitej

(w %)

Względny

udział w

rynku

1. Wyroby do pielęgnacji ciała

9

30,5

2,3

2. Wyroby do pielęgnacji włosów

9

23,7

1,1

3. Wyroby perfumeryjne

11

15,2

1,9

4. Wyroby do kąpieli i mycia

12

20,9

1,2

5. Wyroby do opalania

0,1

4,7

0,3

6. Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

2

0,1

0,2

7. Pozostałe wyroby

3

4,9

0,7

Ź

ródło: Opracowanie własne

Legenda:

Rysunek 5. Macierz BCG. Źródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

43

Wnioski:

Z przeprowadzonej analizy wynika, że wyroby do pielęgnacji ciała i wyroby do

pielęgnacji włosów przynoszą największe dochody dla firmy, a tym samym stają się
„dojnymi krowami”. Produkty te powinny być utrzymywane na tym samym poziomie.

Wyroby perfumeryjne i wyroby do kąpieli i mycia należą do grupy „gwiazd”.

Wymagają nakładów, choć i tak przynoszą znaczne przychody. Produkty te cieszą się
dużym zainteresowaniem klientów, więc firma powinna w nie inwestować.

Wyroby do opalania, wyroby do pielęgnacji jamy ustnej i pozostałe wyroby znajdują

się w polu „psy”. Są to produkty, które nie przynoszą zbyt dużego zysku, lecz przy
niewielkich nakładach mogą stać się dojnymi krowami i mało kosztownym źródłem
przychodów.

44

Janusz Filipczuk

8.

M

ACIERZ

M

C

K

INSEY

’

A

Ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze jest wielowymiarowa. Zestaw

najczęściej stosowanych parametrów ilustruje tab. 20.

Tabela 20. Czynniki zewnętrzne działalności Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Wyszczególnienie

Waga

Ocena /1 - 5/ Razem

1.

Ostrość walki konkurencyjnej

0,15

3

0,45

2.

Przewidywana stopa wzrostu

0,10

4

0,40

3.

Groźba pojawienia się substytutów

0,20

3

0,60

4.

Pewność zaopatrzenia

0,20

4

0,80

5.

Sezonowość

0,10

1

0,10

6.

Wielkość rynku

0,25

4

1,00

Suma

1,00

3,35

Ź

ródło: Opracowanie własne

Tabela 21. Czynniki wewnętrzne Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Wyszczególnienie

Waga

Ocena /1 - 5/

Razem

1.

Umiejętności technologiczne

0,35

3

1,05

2.

Jakość produktu

0,4

4

1,60

3.

Konkurencyjność cenowa

0,25

3

0,75

Suma

1,00

3,40

Ź

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

45

Rysunek 6. Atrakcyjność rynkowa i pozycja konkurencyjna Pollena-Ewa S.A.

Ź

ródło: Opracowanie własne

Wnioski:

Z analizy macierzy Mc Kinsey’a można wyciągnąć kilka wniosków. Mimo, że Pollena

– Ewa S.A. nie jest czołowym producentem kosmetyków znajduje się praktycznie w
samym centrum macierzy z czego wynika iż ma przeciętna pozycje. Z macierzy wynika, że
trendy produktu idą w dobrym kierunku, dlatego firma powinna skupić się na inwestycjach
w segmentach, gdzie stopa zysku jest zadowalająca, a ryzyko relatywnie niskie.

46

Janusz Filipczuk

9.

MACIERZ

C

HARLESA

H

OFERA

Macierz obrazuje pozycję cyklu życia poszczególnych produktów.

Legenda:

Rysunek 7. Cykl życia produktów Pollena-Ewa S.A. Źródło: Opracowanie własne

Wnioski:

Wyroby do pielęgnacji ciała i włosów to mocne strony firmy. Mają one dobrą pozycję

konkurencyjną i tym samym zapewniają jej zyski. Firma powinna zadbać, aby kosmetyki te
były konkurencyjne jak najdłużej.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

47

Wyroby perfumeryjne, do mycia i kąpieli mają średnią pozycję konkurencyjną, lecz

przynoszą znaczne dochody. Tu też firma powinna dalej inwestować w te produkty, aby w
przyszłości zaowocowały lepszymi przychodami.

Wyroby do opalania, do pielęgnacji jamy ustnej i pozostałe wyroby mają szanse w

przyszłości stać się produktami rentownymi. Przy niewielkim dofinansowaniu i
rozreklamowaniu tych produktów mogą one cieszyć się dużym zainteresowaniem wśród
klientów.

48

Janusz Filipczuk

10.

ANALIZA

SWOT

Analiza SWOT to końcowy etap analizy strategicznej firmy. Jej ocena pozycji

strategicznej wyznaczona jest przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Określenie pozycji
strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia firmy z analizą jej
potencjału strategicznego.

Tabela 22. Analiza SWOT

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

Szeroka oferta produktów

Znak jakości ISO 9001

Laboratorium badawcze

Jakość produktu

Nowoczesne linie produkcyjne

Poziom cen

Lokalizacja

Dobra opinia u klientów

Brak możliwości rozbudowy

zakładu

Brak reklam

SZANSE

ZAGROŻENIA

Poszukiwanie partnerów strategicznych w
kraju i zagranicą

Wprowadzenie nowych produktów

Wzrost zamożności szerszych warstw
społeczeństwa

Większe przywiązywanie wagi do
stosowanych kosmetyków, ich jakości

Konkurencja w branży

Ochrona środowiska

Koszt surowców
podstawowych

Pojawienie się substytutów

Ź

ródło: Opracowanie własne

Wnioski z analizy SWOT:

Z analizy wynika, że ewidentną mocną stroną firmy jest przede wszystkim szeroka

oferta produktów i uznana marka na rynku. Słabością zaś jest brak możliwości rozbudowy
firmy i brak środków finansowych na szersze rozreklamowanie wyrobów. Szansą rozwoju
firmy jest wzrost zamożności społeczeństwa i pozyskanie partnera strategicznego. Istotnym
zagrożeniem jest wzrastająca konkurencja w branży.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

49

11.

P

ROGNOZA ROZWOJU FIRMY

W perspektywie najbliższego okresu F.K. Pollena-Ewa S.A. planuje rozwijać gamę

produktów i wprowadzać na rynek kolejne wyroby w ramach posiadanych marek EVA
NATURA, KANION, EVA PERFUMERIA, a także opracowywać i wdrażać całkiem nowe
kategorie. Spółka dba o to, aby oferowane wyroby były oryginalne, nowocześnie
opakowane (przy zachowaniu spójności wizerunku) oraz zawsze oparte na naturalnych
komponentach. Opracowuje i oferuje serie kosmetyków adresowane do precyzyjnie
wybranych grup wiekowych, przeznaczone do pielęgnacji określonych rodzajów skóry oraz
do stosowania na określone partie ciała.

Postanowiono skupić się na tych produktach, które najlepiej sprzedają się w sieciach

super i hipermarketów, ale także wyselekcjonować te, które z kolei znacznie częściej są
kupowane w drogeriach i sklepach detalicznych. Ważne zadanie dla firmy stanowi
przygotowywanie oferty przeznaczonej do sprzedaży na rynkach zagranicznych, gdzie
zakładane jest stopniowe zwiększanie dostępności produkowanych wyrobów.

Realizacja zamierzeń Spółki będzie uzależniona w głównej mierze od zachowania firm

konkurencyjnych, w szczególności od stosowanej polityki cenowej, prowadzonych
promocji i kampanii reklamowych. Strategicznym celem Spółki jest sukcesywne
umacnianie swojej pozycji poprzez zwiększanie wolumenu sprzedaży, który pozwoliłby na
generowanie środków na wprowadzanie nowych produktów. Dzięki posiadanemu
potencjałowi rozwojowemu, Spółka ma szansę być w pełni konkurencyjnym
przedsiębiorstwem.

Spółka zakłada, iż w kolejnych okresach dokonywać będzie zakupów środków trwałych

oraz prowadzić prace remontowe i konserwacyjne wybranych maszyn i urządzeń
produkcyjnych oraz budynków, które będą służyły podniesieniu wydajności oraz
zapewnieniu ciągłości produkcji. Ponadto zaplanowano kolejne wydatki na budowę
podoczyszczalni ścieków, a także na zakup m.in. form do opakowań oraz urządzeń
laboratoryjnych

50

Janusz Filipczuk

12.

B

IBLIOGRAFIA

1. J. Filipczuk „Zarządzanie strategiczne”, Warszawa 2002
2. J. Filipczuk „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Sochaczew 2008
3. Prospekt emisyjny
4. Sprawozdanie z działalności za I kwartał 2009 r.
5. Strony internetowe:
www.pollenaewa.com.pl
www.finanse.wnp.pl
www.egospodarka.pl
www.handel-net.pl
6. Artykuły:

Wiadomości Kosmetyczne
Materiały wewnętrzne opracowane przez Dział Marketingu firmy Pollena-Ewa
S.A.

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

51

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

J

ANUSZ

F

ILIPCZUK

Streszczenie. Nowoczesne przedsiębiorstwa, działające w coraz bardziej wymagającym

i złożonym otoczeniu, angażują się w formułowanie strategicznych planów personalnych
oraz poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestycje w potencjał społeczny.
Formułowanie strategii personalnej jest integralną częścią formułowania strategii firmy.
Dobrze realizowana funkcja personalna sprzyja większej sprawności oraz zmniejsza
poczucie niepewności zarówno pracowników, jak też organizacji. Na skutek tego we
współczesnych dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarowania pracownicy
postrzegani są w wymiarze strategicznym, a sama funkcja przybiera miano Strategicznego
Zarządzania Kadrami (Strategic Human Resources Management – SHRM).

Summary. Strategic human resources management has been taken into consideration

quite recently. Big modern companies, facing up more and more demanding and
complicated conditions, are keen on formulating strategic personnel plans, being part of the
general strategy of a firm, and looking for success in competitions through investment in
social energy. Well executed personnel policy results in more effectiveness and it also
lessens the feeling of uncertainty, both of the employees and the organization. That is why,
with contemporary dynamically changing economic conditions, employees are taken into
account from a strategic point of view, and the policy itself is named Strategic Human
Resources Management (SHRM).

Janusz Filipczuk

52

Jednym z obszarów analizy strategicznej firmy są elementy oceny zasobów ludzkich. W

każdej firmie zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być integralną i ważną częścią
sztuki zarządzania. Każda firma powinna formułować strategiczne plany personalne oraz
poszukiwać możliwości zapewnienia sobie perspektyw rozwoju i przewagi konkurencyjnej
w drodze inwestowania w kapitał ludzki. Ludzie bowiem, ich wiedza i kwalifikacje,
inwencja i skłonność do przedsiębiorczego działania to najważniejszy strategiczny czynnik
sukcesu firmy. „Inwestowanie w rozwój ludzki, ich świadomość, kształcenie i
doświadczenie – podkreśla M. Crozier – powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w
porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie
mieć znaczenie uboczne (…) najlepsza racjonalność opiera się na rozumieniu, docenianiu i
dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują między sobą w dążeniu do jej uzyskania”

1

.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to odpowiedź na pytanie: co robić

dziś i jutro, aby w dalszej przyszłości pracownicy firmy dostarczali klientowi oczekiwaną
wartość dodaną. Mówiąc inaczej: co robić, aby w przyszłości „problem pracowników” nie
był przeszkodą w rozwoju firmy? To z pozoru proste pytanie domaga się odpowiedzi
przemyślanej na miarę każdej firmy.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nawiązuje do generalnego kierunku,

w którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom. Utrzymuje się, że
w związku z tym iż kapitał ludzki jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, wyższa
kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę te aspekty opracowując i rozwijając strategię
firmy.

Kapitał ludzki jest zasobem niemożliwym do skopiowania przez konkurencję i

dlatego też może stanowić podstawę budowania przewagi konkurencyjnej firmy.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do szerokich zagadnień

organizacyjnych związanych ze zmianami struktury i kultury, sprawnością i efektywnością
organizacyjną, łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb, rozwojem charakterystycznych
zdolności oraz zarządzaniem zmianą. Dotyczy to zarówno oczekiwań wobec kapitału
ludzkiego, aby dzięki niemu osiągnąć przewagę, jak i rozwoju zdolności procesowych, na
przykład umiejętności efektywnego wykonywania zadań.

1

M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego,

PWE, Warszawa, s. 57 – 58.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

53

Zasadniczym celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie

strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych,
zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona
potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

W połowie lat dziewięćdziesiątych amerykańskie

2

i europejskie doświadczenia w

dziedzinie reengineeringu dostarczają ważkich argumentów na rzecz tezy o kluczowym
znaczeniu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w całości zarządzania. Zarówno
sukcesy jak i niepowodzenia reengineeringu pokazują, że najważniejszym czynnikiem
zmian są pracownicy

3

.

Zasadnicze zadanie polega nie tyle na przeprojektowaniu firmy wedle radykalnej

recepty reengineeringu, ile na skutecznej mobilizacji sojuszników i beneficjentów zmiany,
których pracowniczy wkład w zmiany będzie maksymalny. Cóż prostszego, jak
przekonanie wszystkich i każdego z osobna, że korzystają na radykalnej zmianie. Od tego
trzeba zacząć, ale nie jest to koniec rewolucyjnych zmian, lecz początek bardzo żmudnego
procesu, zakrojonego na lata, a nawet na całe życie (firmy).

„W świecie innowacji – podkreśla M. Crozier – rzeczą najtrudniejszą i zarazem

najważniejszym dobrem organizacyjnym jest umiejętność współdziałania ludzi (…) formy
organizacji się zmienią, ale sam problem organizowania nie straci na znaczeniu. Jego
rozwiązywanie wymagać będzie podejścia do nowych sposobów i nowej filozofii
organizowania działań ludzkich. W takim właśnie podejściu nie w koncepcjach
strategicznych tkwią podstawowe trudności”

4

.

W kierowaniu ludźmi konieczne jest nowe spojrzenie na rolę czynnika ludzkiego w

organizacjach, w którym potrzebny jest przede wszystkim wysiłek intelektualny człowieka,
jego pomysłowość i inwencje twórcze. „Już wiele lat temu P.F. Drucker podkreślał, że

2

M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Wyd. Neumann

Management Institute, Warszawa 1996.

3

W firmach, które przeprowadzają reengineering, zmiana przebiega w trzech

płaszczyznach: zmiana systemów organizacyjnych, zmiana jednostek, zmiana klimatu
organizacyjnego i relacji pomiędzy ludźmi.

4

M.Crozier, op. cit., s. 35-36.

54

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka”

5

. Trudno nie zgodzić się z

tym poglądem, gdyż firma jest tak dobra jak zatrudnieni w niej ludzie, czyli ich wiedza,
umiejętności, innowacyjność, przedsiębiorczość, kreatywność, chęć do współpracy i nauki.
Dlatego też uważa się, że skuteczność konkurowania firmy na rynku w znaczący sposób
uzależniona jest od właściwego zespołu ludzi, który potrafi kreować przyszłość firmy
wykorzystując przy tym posiadany zasób wiedzy. Na uwagę zasługuje opinia A.
Szałkowskiego, z której wynika, że „praktyka systemowo transformujących się polskich
przedsiębiorstw dowodzi, że wiedza pracowników nabiera coraz większego znaczenia. (…)
Zauważa się, że potencjalni pracodawcy coraz częściej wskazują na umiejętności i cechy,
które są szczególnie preferowane w procesie rekrutacji. (…) Są to takie umiejętności, jak
m.in. rozwiązywanie problemów, uczenie się, komunikacja interpersonalna, praca
zespołowa czy podejmowanie ryzyka”

6

.

Znaczenie wiedzy w sposób istotny wzrasta w warunkach postępującej

globalizacji, co z jednej strony daje producentom większe możliwości dotarcia ze swoimi
produktami do większej grupy odbiorców, ale równocześnie oznacza też wzrost
konkurencyjności firmy. Zwłaszcza małe i średnie firmy dostarczają nieustannie nowych
przykładów świadczących o roli tego czynnika i trudnościach w kopiowaniu przez
konkurencję rozwiązań opartych na specyficznej wiedzy i doświadczeniu pracowników.
Pozyskiwanie pożądanych jednostek, inwestowanie w ludzi, pobudzanie kreatywności,
pasji i zaangażowania wydaje się być jedynym słusznym kierunkiem rozwoju firmy. Takie
podejście pozwala na zespolenie celów jednostki i organizacji oraz realizację potrzeb firmy
przez osiąganie osobistego sukcesu jej personelu. Potwierdza to K. Obłój pisząc:
„długofalowo podstawową szansą polskich firm nie są wcale niższe koszty, ale bardziej
innowacyjne strategiczne tworzenia i przechwytywania wartości, nowe modele biznesu,

ś

miałe eksperymenty, których tworzywem jest inwencja, wiedza i przedsiębiorczość”

7

.

5

H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału

ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 52.

6

A. Szałkowski, Zasoby ludzkiej organizacji w kontekście wiedzy, Zeszyty Naukowe nr.

711, Prace z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w
Krakowie, Kraków 2006.

7

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 27.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

55

Zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się w gospodarce opartej na wiedzy

kluczowym źródłem tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Ma ono zatem wartość
strategiczną i decyduje o tym, czy dane przedsiębiorstwo osiągnie rynkowy sukces.

Trend ukierunkowany na tworzenie strategicznych zasobów wiedzy w

przedsiębiorstwie jest zatem – podobnie, jak w przypadku pomnażania zasobów ludzkich –
jednym z przejawów wzrostu znaczenia funkcji personalnej, ale efekty tego nie wyrażają
się w wymiarze jednostkowym, poprzez działalność pojedynczych pracowników ale
dopiero wówczas, gdy z zespolenia wiedzy, którą oni posiadają, powstanie nowa jakość,
coś w rodzaju zbiorowej wiedzy, „zbiorowej mądrości” całej organizacji.

W kierowaniu ludźmi konieczne jest nowe spojrzenie na rolę czynnika osobowego w

organizacjach, którym potrzebny jest przede wszystkim wysiłek intelektualny człowieka,
jego pomysłowość i inwencje twórcze. Stawia to wysokie wymagania menedżerom, którzy
logikę posłuszeństwa muszą zastąpić logiką odpowiedzialności. Jeśli pozostaną przy
komenderowaniu i manipulowaniu ludźmi nie osiągną sukcesu, a firmę skażą na
niepowodzenie. Muszą oni organizować działalność firmy wokół intelektu, umiejętnie
zarządzać wiedzą firmy, gdyż ona staje się dzisiaj najważniejszym czynnikiem
różnicującym przedsiębiorstwa, czynić wszystko, aby służyła ona dobrze jego
funkcjonowaniu i realizacji misji.

Menedżerowie – podkreśla A.K. Koźmiński – „muszą podjąć przywódczą rolę w

warunkach szczególnie radykalnych i szybkich zmian otoczenia. Są oni tymi osobami,
które powinny być zdolne do przełożenia zmian w otoczeniu makroekonomicznym na
odpowiadające im mikroekonomiczne zachowania firm. To bowiem właśnie jest
warunkiem postępu procesów transformacji całokształtu życia gospodarczego.
Menedżerowie muszą zmieniać kultury organizacyjne po to, aby wprowadzić w życie
właściwe nowe strategie, zapewniające przeżycie w kształtującym się środowisku
rynkowym. Jeżeli nie dostosuje się wystarczająco szybko, wystarczająco duża liczba z
łącznej populacji przedsiębiorstw, to głęboka recesja podkopie cały proces transformacji.
Zmiana kultur organizacyjnych warunkuje takie zastosowanie. Menedżerowie jako
przywódcy mają w niej kluczową rolę do odegrania”

8

.

8

A.K. Koźmiński, Odrabianie zaległości, PWN, Warszawa 1998, s. 156.

56

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

Prace dotyczące zarządzania strategicznego w przeważającej większości pomijają

indywidualną rolę szefa firmy w kształtowaniu i realizacji strategii. A jest ona decydująca.
Krzysztof Obłój w swojej książce przyznaje, że liderzy „są naprawdę kluczowymi aktorami
na organizacyjnej scenie”

9

.

William George, profesor Harvard University i były prezes koncernu Medtronic, a

więc praktyk i teoretyk, w swojej książce

10

sformułował następującą tezę: pod presją Wall

Street, aby maksymalizować krótkookresowe zyski, rady dyrektorów często wybierają
liderów z powodu ich wizerunku i elokwencji, zamiast siły charakteru i wartości, które
wyznają.

Istotnym argumentem uzasadniającym, a właściwie bardziej wskazującym na

rangę kapitału intelektualnego w firmie, jest to, że przy wycenach firm, tzw. gwiazd
giełdowych, tj. przedsiębiorstw ery informacji, ich wartość rynkowa jest wielokrotnie
większa od ich wartości księgowej (w ramach której dokonuje się precyzyjnego pomiaru
zasobów przedsiębiorstwa).

Niejednokrotnie kapitał intelektualny, tzw. ukryte aktywa, pozwalają więcej

powiedzieć o zdolnościach przedsiębiorstwa do generowania przyszłych dochodów, aniżeli
konwencjonalne (głównie finansowe) mierniki jego oceny. Absurdalność sytuacji w tym
obszarze polega na tym, że podczas gdy przedsiębiorstwo może się znajdować na drodze do
„bankructwa intelektualnego”, to jego krótkookresowe zyski mogą wykazywać tendencję
silnie wzrostową (jako obniżenia się kosztów).

W gospodarowaniu zasobami pracy ważne są elementy strategiczne, tj.

dostosowanie tych zasobów do misji i celów strategicznych przedsiębiorstwa. „Elementy
systemu personalnego – zauważa M. Kostera – muszą być tak dobrane, by odpowiadały
możliwie najdokładniej przyjętej przez organizację strategii”

11

. Każde przedsiębiorstwo

powinno więc planować zarówno wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i rozwój zawodowy
pracowników, a więc określać, jacy ludzie będą potrzebni do zrealizowania przyjętej
strategii, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza ich pozyskiwać i wykorzystywać do

9

K.Obłój, O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 8.

10

B.George, P.Sims, True North: Discovery Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San

Francisco 2007, (za:) J.Polowczyk, Przywództwo jako determinacja strategii – tajemnica
związków, Przegląd Organizacji 5/2008.

11

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 38.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

57

realizacji zadań, w jakim kierunku powinno iść ich kształcenie i doskonalenie i jaki przyjąć
system rozwoju personelu oraz promocję karier.

Planowanie zasobów pracy musi uwzględniać nie tylko planowane zamierzenia firmy,

ale także zmiany w podaży i strukturze kwalifikacyjnej zasobów ludzkich, wynikające z
przyspieszonych przeobrażeń zawodów i kwalifikacji. Podstawą tego planowania powinna
być prognoza ilości i jakości zapotrzebowania na kadry.

Prognoza ta powinna zawierać nie tyle projekcję potrzeb w zakresie obsady stanowisk,

ile przedstawienie potrzeb krajowych związanych z osiągnięciem przyszłych celów
strategicznych. Powinna ona informować kierownictwo, jakie nowe kwalifikacje będą
potrzebne w wyniku zmian koniunktury, zmian na rynkach, w technologii, rozmiarach i
strukturze przedsiębiorstwa, warunkach konkurencji itp.

Te przewidywane zmiany powinny decydować o całościowej koncepcji modyfikacji

wewnętrznej struktury zasobów pracy i powiązań między poszczególnymi stanowiskami w
celu dostosowania struktur personalnych do ogólnej strategii i warunków otoczenia, a więc
i o selekcji, redukcji, obsadzie stanowisk, szkoleniu i rozwoju pracowników, poziomie płac
itp.

Koncepcja ta zwana strategią personalną powinna zaowocować opracowaniem planu

strategicznego zasobów pracy.

Kwestia jakości zasobów pracy wysuwa się więc w przedsiębiorstwie na plan pierwszy.

Przeto ważnym zadaniem menedżerów, a zwłaszcza służb personalnych, staje się ich
doskonalenie zawodowe. Doskonalenie to nadaje właściwą dynamikę procesom mobilności
pracowniczej, skłania pracowników do zastanowienia się nad przebiegiem swojej drogi
zawodowej, a odpowiednie służby do kierowania zmianami ich kariery.

Różnorodność i złożoność procesów technicznych, ekonomicznych i społecznych

przedsiębiorstw sprawia, że coraz trudniej je rozwiązywać. Główny ciężar ich
rozwiązywania spoczywa na aspekcie ludzkim. Systemy zarządzania kadrami
przedsiębiorstw muszą bowiem podążać za przemianami społeczno – gospodarczymi. Silna
konkurencja, zmienność i niepewność otoczenia wymusza szybkie i elastyczne
dostosowanie do wymagań rynku. Ewolucji musi więc ulec także charakter pracy.

58

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

Współcześni menedżerowie są zgodni co do tego, że łatwiej zrealizować udany proces

inwestycji, niż zbudować dobry zespół pracowników. Błędy popełniane przy realizacji
polityki personalnej są dlatego niebezpieczne, ponieważ długo są niezauważalne.

Szczególne znaczenie dla tworzenia pozytywnego wizerunku firmy ma poziom kultury

organizacyjnej.

Dobrze poinformowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, bowiem

preferują w swoim zachowaniu własną kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, dobry
klimat w stosunkach międzyludzkich, poczucie przynależności do firmy.

Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle silne, że sprzyja utrwaleniu się

określonych wzorców postępowania i systemów wartości w zachowaniu się uczestników
organizacji, które w zetknięciu z inną organizacją wskazują na ich odrębność i trwałość.
Dlatego też kultura organizacyjna stanowi swego rodzaju „świadomość my”, istniejącą
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem zarówno formalne
aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte” postawy, stanowiące zdaniem J.A.F.
Stonera i Ch. Wankla ”zanurzoną część góry lodowej” niewidoczną dla obserwatora
zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię postępowania uczestników danej organizacji

12

.

Kultura organizacyjna wzmacnia integrację współdziałających ze sobą ludzi,

doskonaląc umiejętności porozumiewania się, a także sprzyja przestrzeganiu przyjętych
reguł organizacyjnych, nie zawsze zapisanych. Stąd też przekazywanie tych reguł następuje
w procesie uczenia się, jakimi poddani są uczestnicy organizacji w toku jej
funkcjonowania. Funkcjonowanie organizacji zależy od przyjętej strategii zarządzania, w
której punktem odniesienia są działania kadry kierowniczej nastawionej na utrzymanie
istniejącego status quo, czyli istniejących układów organizacyjnych, technologicznych oraz
społecznych, co w literaturze przedmiotu określane jest mianem strategii ekstensywnych,
bądź też kadra kierownicza przyjmuje rolę dynamiczną, polegającą na inicjowaniu działań
związanych ze zdobywaniem nowych rynków zbytu, promowaniem eksportu,
nastawieniem na innowacje, a przede wszystkim polepszenie jakości wytwarzanych
produktów i wdrażania nowych – mamy wówczas do czynienia ze strategią ekspansywną.

12

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 37.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

59

Wybitne przedsięwzięcia powstają tylko wówczas, gdy ich uczestników łączy wspólny

sens działania. To poczucie musi być na tyle silne, aby jednostki dokładały wychodzących
poza normalność starań, żeby stworzyć najlepszy produkt czy usługę. Przedsiębiorstwo nie
ma być zatem zakładem pracy, „robotą”, do której trzeba chodzić, ale przedsięwzięciem,
zadaniem, misją, w której uczestniczą. Współczesne przedsiębiorstwa potrzebują więc tym
bardziej spoiwa zdolnego do połączenia jednostek we wspólnym zaangażowaniu. Takiego
spoiwa nie znajdzie się bez stworzenia atmosfery zaufania. Zaufanie z kolei wymaga
stałości, uczciwości i wspólnie uznawanych norm – wspólnych wartości. Po drugie,
również dlatego, że wartościowi ludzie chcą pracować dla sprawy, która ma znaczenie i
sens moralny.

Aspiracje i wartości ludzi stanowią o firmie. Dlatego, jeśli jej animatorzy – zarząd,

rada, liderzy związkowi – chcą zwiększać wartość firmy, budować wybitną korporację,
powinni zdefiniować jej misję i wartości, na których się opiera. Nikt ich w tym nie zastąpi,
nie zrobią tego za nich sami pracownicy, czy wynajęci konsultanci. To oni muszą określić
wartości organizujące działalność przedsiębiorstwa, zakomunikować je pracownikom i stać
się ich strażnikiem. I muszą ich konsekwentnie przestrzegać, bowiem dopiero przykład
dany przez przywódcę definiuje i napełnia treścią etos przedsiębiorstwa.

Być może najlepszym sposobem patrzenia na rzeczywistość strategicznego

zarządzania zasobami ludzkimi jest pamiętanie o stwierdzeniu H. Mintzberga, że
opracowywanie strategii jest bliższe raczej „preferencjom, wyborom i dopasowywaniu”,
aniżeli ćwiczeniu „w zastosowaniu logiki”

13

. Byłoby również wskazane postępować

zgodnie z analizą H. Mintzberga i traktować strategię zarządzania zasobami ludzkimi
raczej jako perspektywę niż jako ścisłą procedurę do planowania przyszłości. Zgodnie z
tym jak widzi to H. Mintzberg, wszystkie strategie istnieją w umyśle tych ludzi, którzy
wywierają jakiś wpływ na rzeczywistość. To co jest ważne, to fakt, iż ci ludzie w
organizacji uczestniczą w tej samej perspektywie poprzez swoje cele i (lub) działania.

13

H. Mintzberg, Crafting strategy, Harvard Business Review, lipiec – sierpień 1987, s. 66-

74, (za:) M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Personel I
Zarządzanie, kwiecień 2007.

60

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

INFORMACJE O AUTORZE

DR JANUSZ FILIPCZUK

WSZiM w Sochaczewie

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

61

INSTRUKCJA DLA AUTORÓW

Prace należy nadsyłać na adres:

Zeszyty Naukowe WSZiM

Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu

ul. Stadionowa 4, 96-500 Sochaczew

e-mail: [e-mail]

Nadesłana praca powinna być wydrukowana w dwóch egzemplarzach. Należy

dołączyć również wersję elektroniczną w postaci pliku na dyskietce lub w formie załącz-

nika poczty elektronicznej. Preferowanym procesorem tekstu jest MS Word.

Układ pracy powinien być wzorowany na układzie artykułów z bieżącego i wcześ-

niejszych numerów Zeszytów.

Na końcu pracy należy umieścić tytuł w języku angielskim oraz streszczenie w języku

polskim i angielskim.

Redakcja prosi również autorów o informacje dotyczące tytułów, stopni, afiliacji,

adresów. Informacje te będą zamieszczane na oddzielnej stronie Zeszytów.