Microsoft Word - ZeszN

Od Redakcji

Bieżący numer Zeszytów Naukowych Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w

Sochaczewie

zawiera opracowanie dr Janusza Filipczuka poświęcone problematyce analizy

strategicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem i procedurom jej przeprowadzania.

Na przykładzie firmy Pollena-Ewa S.A. przedstawione zostały działania diagnozujące

to  przedsiębiorstwo  i  jego  otoczenie  w  zakresie  umożliwiającym  zbudowanie  planu
strategicznego  wraz  z  jego  realizacją.  Autor  prezentuje  wybrane  metody  analizy,  które
pozwalają  na  zbadanie,  ocenę  i  przewidywanie  przyszłych  stanów  wybranych  elementów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Oprócz badania otoczenia procedura przeprowadzania analizy strategicznej musi

zawierać  także  metody  badania  potencjału  przedsiębiorstwa,  ponieważ  identyfikacja  jego
zasobów  i  sposobów  realizowania  poszczególnych  funkcji  warunkuje  skuteczność
wykorzystania  pojawiających  się  szans  oraz  formułowania  konkurencyjnej  strategii.  W
prezentowanej pracy Autor wykorzystał metody BCG, Mc. Kinseya i Ch. Hofera.

Obie analizy – otoczenia i zasobów przedsiębiorstwa – pozwalają na sporządzenie

zbiorczego zestawienia mocnych i słabych stron firmy Pollena-Ewa S.A z jej szansami i
zagrożeniami, w postaci strategicznej analizy SWOT.

Istotnym elementem decydującym o sukcesie firmy w długim okresie jest także problem

doboru kadry zarządzającej. To ona jest kreatorem tego sukcesu w strategicznej
perspektywie. Opracowanie "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi "jest więc swego
rodzaju uzupełnieniem procesu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Sekretarz Naukowy

Janusz Górczyński

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

ANALIZA STRATEGICZNA W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM I PROCEDURA JEJ
PRZEPROWADZANIA

ANUSZ

ILIPCZUK

WSTĘP ........................................................................................................................... 7

ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY POLLENA-EWA S.A................................ 10

REZENTACJA FIRMY

.............................................................................................. 10

1.1. Historia firmy.................................................................................................. 10

1.2. Akcjonariusze.................................................................................................. 12

1.3. Przedmiot działalności.................................................................................... 13

1.4. Asortyment ...................................................................................................... 13

1.5. Charakterystyka poszczególnych grup asortymentowych ............................... 15

1.6. Krótka charakterystyka techniczno - technologiczna...................................... 16

NALIZA BRANŻY

................................................................................................... 19

NALIZA MAKROOTOCZENIA

(

METODA SCENARIUSZOWA

) .................................... 25

3.1. Określenie skali ocen potencjalnej, pozytywnej i negatywnej siły

oddziaływania w otoczeniu .............................................................................. 25

3.2. Analiza trendów w otoczeniu .......................................................................... 25

3.3. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy .......................................... 26

3.4. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy.......................................... 26

3.5. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia firmy ................... 27

3.6. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy ..................................... 27

NALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

............................................................. 29

4.1. Siła oddziaływania dostawców ....................................................................... 29

4.2. Siła oddziaływania odbiorców ........................................................................ 31

4.3. Natężenie walki konkurencyjnej..................................................................... 35

Janusz Filipczuk

ARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA Z SEKTORÓW

............................................................. 39

5.1. Bariery wejścia ............................................................................................... 39

5.2. Bariery wyjścia ............................................................................................... 39

LUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

.............................................................................. 40

ACIERZ

BCG ....................................................................................................... 42

ACIERZ

INSEY

’

......................................................................................... 44

MACIERZ

HARLESA

OFERA

............................................................................. 46

10.

ANALIZA

SWOT................................................................................................ 48

11.

ROGNOZA ROZWOJU FIRMY

................................................................................. 49

12.

IBLIOGRAFIA

...................................................................................................... 50

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

STĘP

Zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami staje wobec określonych wyzwań,

jakie  niesie  ze  sobą  przyszłość.  Oznacza  to  konieczność  ciągłego  poszukiwania  nowych
wzorców instytucjonalnych i zachowań kierowniczych w praktyce.  Taka sytuacja pociąga
za  sobą  nowe  wyzwania  dla  przedsiębiorstw,  co  oznacza  potrzebę  stałego  redefiniowania
misji  i  strategii  podmiotów,  struktur,  umiejętności  budowy  strategicznych  odpowiedzi  na
warunki występujące w otoczeniu, tj. odnawiania przedsiębiorstwa. Działania te są z jednej
strony rezultatem szeroko rozumianej wiedzy i praktyki ludzi, z drugiej natomiast metodą
powstawania i rozwijania wiedzy kapitału ludzkiego, jak i – przede wszystkim organizacji,
w  której  kapitał  ludzki  funkcjonuje,  czyli  stanowi  podstawę  mechanizmów  kształtowania
wiedzy organizacyjnej. Jeżeli wiedza współcześnie staje się podstawowym, strategicznym
zasobem, na której buduje się przewagę na konkurencyjnym rynku, to również zarządzanie,
zwłaszcza  zarządzanie  strategiczne,  staje  się  jednym  z  najważniejszych  obszarów
zarządzania przedsiębiorstwem.

Wobec zmian nieregularnych o charakterze nieciągłym zarówno w skali mikro, jak i w

skali makro powstają duże trudności w ekstrapolowaniu czy też antycypowaniu przyszłych
zjawisk  ekonomicznych.  Nowe  technologie  i  globalizacja  zmuszają  przedsiębiorstwa  do
przyjmowania  niestabilności    jako  stanu  normalnego (niepewność i ryzyko).  Postrzegając
współczesne  zmiany  twierdzi  się,  że  jedyną  stałą  rzeczą  w  gospodarowaniu  jest  stała
zmiana.  Jeżeli  przedsiębiorstwo  dąży  do  odniesienia  sukcesu,  to  powinno  się  zmieniać.
Dążyć  do  ustalenia  takiej  strategii  na  jutro,  która  zmierzać  będzie  do  antycypowania
prawdopodobnych zmian, budowania strategii, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie
korzyści  z  tego,  co  nieprzewidziane  i  nieprzewidywalne.  Jakościowa  zmiana  wspomnia-
nych  uwarunkowań  występujących  w  świecie  wymaga  od  przedsiębiorstw  reorientacji  w
podejściu do strategii długookresowej, co wymaga odpowiedniej wiedzy i wyobraźni.

W dziedzinie strategii występuje wiele teorii, podejść metodycznych i filozofii

zarządzania przedstawionych jako klucz do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem i
uzyskania sukcesu na rynku.

Dotychczasowa ewolucja zarządzania strategicznego skutkuje wielkością różnych

definicji i prób ujęcia istoty, które skupiają uwagę na różnych wyróżnikach.

Janusz Filipczuk

Myślenie strategiczne jest niezbędne w każdej zorganizowanej działalności, która

cechuje się określonym stopniem zależności i złożoności. Myślenie strategiczne może być
przesłanką trwałego rozwoju podmiotu poprzez potencjalną  możliwość jego wielokrotnego
odradzania się. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w programowaniu wielowariantowych
scenariuszy  w  odniesieniu  do  warunków,  w  których  przedsiębiorstwo  będzie  funkcjono-
wać.  Można  więc  przyjąć,  że  zarządzanie  strategiczne  stanowi  kompleksowy,
interdyscyplinarny, wieloszczeblowy i wielofazowy proces formułowania strategii.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jest zbiorem działań diagnozujących przed-

siębiorstwo i jego otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i
jego realizację. W sensie narzędziowym natomiast jest ona zestawem metod analizy, które
pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Celem analizy strategicznej jest przede wszystkim:

• identyfikacja szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie,
• możliwie

wczesne

wykrycie

nieprawidłowości w

funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa,

• stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjęcia

koniecznych działań zmierzających do zdynamizowania firmy i uruchomienia
niezbędnych procesów rozwojowych,

• konfrontacja szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu,
• bilans mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa pod kątem możliwości

budowania przewagi konkurencyjnej,

• optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ogólna ocena ryzyka związanego z

prowadzeniem poszczególnych rodzajów działalności.

Korzyści przeprowadzenia analizy strategicznej wydają się oczywiste:

1. pozwala ona na bardziej realistyczny podział i uporządkowanie przed-

siębiorstwa,

2. oferuje proste pomysły, pozwalając wyraźnie ocenić sytuację strategiczną,
3. wprowadza ścisły związek między sytuacją strategiczną i finansową,

pozwalający połączyć we wspólną całość produkcję, marketing i badania.

Generalnie procedura analizy strategicznej obejmuje trzy etapy:

• analizę otoczenia z podziałem na badania makrootoczenia i otoczenia konku-

rencyjnego,

• analizę potencjału przedsiębiorstwa,
• zestawienie

wyników analizy otoczenia i samej firmy.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

W proponowanej procedurze przeprowadzania analizy strategicznej, akcent położony

został  na  analizę  otoczenia,  gdyż  dla  budowy  strategii  rynkowej  współczesnego
przedsiębiorstwa  ewolucja  otoczenia  ma  większe  znaczenie  niż  działania  wewnątrz  jego
struktury i potencjału. Zastosowano więc scenariusze stanów otoczenia, które pozwalają na
identyfikację  przyszłych,  korzystnych  dla  przedsiębiorstwa,  sfer  otoczenia,  jak  również
zjawisk stanowiących zagrożenie  dla jego pozycji rynkowej.

Przedsiębiorstwo musi także wziąć pod uwagę charakter i strukturę branży w której

działa.  Oprócz  badania  otoczenia  procedura  przeprowadzania  analizy  strategicznej    musi
zawierać  także  metody  badania  potencjału  przedsiębiorstwa,  ponieważ  identyfikacja  jego
zasobów  i  sposobów  realizowania  poszczególnych  funkcji  warunkuje  skuteczność
wykorzystania pojawiających się szans oraz formułowania konkurencyjnej strategii.

W analizowanym przypadku wykorzystano metodę BCG, metodę Mc. Kinseya i metodę

Ch. Hofera.

Obie analizy – otoczenia i zasobów przedsiębiorstwa – pozwalają na sporządzenie

zbiorczego zestawienia mocnych i słabych stron firmy z jej szansami i zagrożeniami, w
postaci strategicznej analizy SWOT.

Zalety przedstawionej niżej procedury analizy strategicznej, z punktu widzenia jej

praktycznej użyteczności, można określić następująco:

1. procedura ta pozwala na określenie kierunków i sposobów działań

strategicznych przedsiębiorstwa,

2. jest ona metodą kompleksową, która obejmuje różne sposoby badania

otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa,

3. mimo złożoności samej analizy strategicznej, procedura ta jest metodą

relatywnie łatwą w stosowaniu i prostą w swej konstrukcji,

4. procedura ta ułatwia funkcjonowanie założeń strategii rynkowej

przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna firmy Pollena-Ewa S.A. przedstawiona poniżej została zrealizo-

wana w czasie kilku sesji strategicznych w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu
w Sochaczewie.

Janusz Filipczuk

NALIZA STRATEGICZNA FIRMY

OLLENA

-E

S.A.

REZENTACJA FIRMY

1.1. Historia firmy

Pollena-Ewa to firma z ponad 90-letnią tradycją i ogromnym doświadczeniem

w  produkcji  kosmetyków.  Została  ona  założona  w  1919  r.  przez  dwóch  łódzkich
przedsiębiorców  Hugo  Guttel'a  i  Józefa  Wójtowicza,  jako  fabryka  Mydła  i  Kosmetyków
"Hugo  Guttel"  z  siedzibą  w  Łodzi  i rozpoczęła  swoją  działalność  od  produkcji  mydeł
i wód kolońskich. 2 stycznia 1926 r. została przekształcona w spółkę firmową – Wytwórnię
Mydeł  Toaletowych  i  Wody  Kolońskiej  –  Józef  Wójtowicz,  Hugo  Guttel  i  Spółka,  a
następnie  w  Fabrykę  Mydła  i  Kosmetyków  PIXIN.  12  lutego  1948  r.  Fabryka  Mydła  i
Kosmetyków PIXIN na mocy orzeczenia Ministra Przemysłu i  Handlu stała się własnością
państwową. W dniu 22 czerwca 1951 r. dokonano zmiany nazwy na Fabrykę Kosmetyków
Pollena  „EWA”  przedsiębiorstwo  państwowe.  Kolejna  zmiana  na  Fabrykę  Kosmetyków
Pollena-Ewa  S.A.  nastąpiła  w  oparciu  o  zarządzenie  Ministra  Przemysłu  Rolnego  i
Spożywczego z 6 października 1971 r.

Spółka Fabryka Kosmetyków Pollena-Ewa S.A. powstała w wyniku procesów

prywatyzacyjnych na bazie dawnego przedsiębiorstwa państwowego działającego w Łodzi
pod nazwą: Fabryka Kosmetyków „POLLENA – EWA”.

Przełomowym w historii Fabryki okazał się rok 1992. Powstała spółka prawa

handlowego, o charakterze pracowniczym, pod firmą Fabryka Kosmetyków Pollena-Ewa
S.A. Zawiązana aktem notarialnym z dnia 19 czerwca 1992 r. i zarejestrowana 24 sierpnia
1992 r. w Dziale Rejestru Handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Łodzi, XXI
Wydział Gospodarczy. Firma spółki brzmi Fabryka Kosmetyków „POLLENA-EWA”
Spółka Akcyjna. Siedzibą Spółki jest Łódź.

Spółka posiada osobowość prawną i działa na podstawie Kodeksu Handlowego.

Założycielami  spółki  były  23  osoby,  które  w  dniu  19  czerwca  1992  r.,  podpisały  Akt
Notarialny  –  Akt  Założycielski  Spółki  Akcyjnej  oraz  Statut  i  objęły  90.000  akcji  Spółki.
Powstała spółka  zawarła umowę w formie aktu notarialnego w dniu 16 grudnia 1992 r. ze
Skarbem  Państwa,  na  mocy  której  przejęła  do  odpłatnego  korzystania  i  pobierania

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

pożytków mienie Skarbu Państwa w postaci wszystkich składników majątkowych
zlikwidowanej Fabryki Kosmetyków „POLLENA – EWA” w Łodzi.

Na podstawie umowy z 1997 r., Minister Skarbu Państwa działający w imieniu Skarbu

Państwa przeniósł na rzecz Spółki własność zespołu składników materialnych i niematerial-
nych wchodzących w skład zlikwidowanego przedsiębiorstwa Fabryka Kosmetyków
Pollena-Ewa S.A. w Łodzi w tym również prawo użytkowania wieczystego gruntów.

Po kilku latach intensywnych przemian struktury własnościowej, 4 listopada 1999 r.

odbyło  się  pierwsze  notowanie  akcji  Spółki  na  Warszawskiej  Giełdzie  Papierów
Wartościowych.  W  czerwcu  2003  r.  miało  miejsce  kolejne  ważne  wydarzenie  w  historii
Firmy.  Toruńskie  Zakłady  Materiałów  Opatrunkowych  zakupiły  46%  pakiet  akcji,  stając
się strategicznym udziałowcem Spółki.

Od 2003 r. zatrudnienie w F.K. Pollena Ewa zaczęło drastycznie spadać, powodem była

restrukturyzacja  spółki  mająca  na  celu  obniżenie  kosztów.  Decyzja  ta  miała  związek  ze
zmianą  właściciela  firmy  oraz  przejęciem  przez  Toruńskie  Zakłady  Materiałów
Opatrunkowych  większościowego  pakietu  akcji.  Od  2008  r.  do  chwili  obecnej  stan
zatrudnienia pozostaje na stałym poziomie.

Tabela 1. Zatrudnienie – dane jednostkowe

Rok

Liczba zatrudnionych

Rok

Liczba zatrudnionych

2008

127

2000

401

2007

132

1999

431

2006

131

1998

430

2004

179

1997

395

2003

334

1996

395

2002

300

1995

403

2001

352

ródło: www.finanse.wnp.pl/akcje/PLE/zatrudnienie

Janusz Filipczuk

1.2. Akcjonariusze

Akcjonariusze posiadający bezpośrednio i pośrednio co najmniej 5% ogólnej liczby

głosów na walnym zgromadzeniu Spółki na dzień 26.08.2009 r.

Rysunek 1. Akcjonariusze. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2. Akcjonariusze

Akcje

Głosy na WZA

Nazwa

sztuk

Wartość

w PLN(*)

sztuk

Ostatnia

zmiana

Toruńskie Zakłady
Materiałów
Opatrunkowych SA

66,26 1 875 000

23 400 000 76,64 3 243 460 2009-07-10

BZ WBK AIB
Asset Management
SA (zarządzanie
portfelem)

19,49

551 531

6 883 107 13,03

551 531 2008-05-19

SUMA

85,75 2 426 531 30 283 106,88 89,67 2 426 531

* Wartość akcji wyliczona wg aktualnego kursu: 12,48 PLN z 2009-10-20 15:00:00
Ź

ródło: www.finanse.wnp.pl/akcje/PLE/akcjonariat

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

1.3. Przedmiot działalności

F.K. Pollena-Ewa S.A. zgodnie ze Statutem Spółki prowadzi działalność gospodarczą w

szczególności w zakresie:

•

produkcji

wyrobów kosmetycznych i toaletowych,

• sprzedaży hurtowej perfum i kosmetyków,

• sprzedaży detaliczna

kosmetyków i artykułów toaletowych.

Produkcja spółki skierowana jest głownie na rynek krajowy, gdzie polskie kosmetyki do

pielęgnacji  twarzy  i  ciała,  czyli  kosmetyka  biała  stanowią  60%  -  70%  naszego  rynku,
podczas  gdy  inne  segmenty  opanowane  są  przez  koncerny  zagraniczne.  Kosmetyka  biała
ma  najwyższy  udział  w  sprzedaży  spółki.  Ilościowo  sprzedaż  produktów  w  grupach
asortymentowych  zdominowana  jest  przez  środki  do  pielęgnacji  włosów,  oraz  twarzy    i
ciała.

1.4. Asortyment

F.K. „Pollena-Ewa” S.A. jest producentem wyrobów kosmetyczno – perfumeryjnych,

sprzedawanych  na  rynku  krajowym  oraz  na  rynkach  zagranicznych  poprzez  sieć
dystrybucji TZMO S.A. Obecnie firma oferuje do sprzedaży ponad 150 wyrobów. Jest to
niezwykle  bogata  gama  produktów  kosmetyczno  -  perfumeryjnych,  skierowanych  do
szerokiego grona odbiorców - w ofercie firmy występują produkty przeznaczone dla kobiet,
mężczyzn  i  dzieci,  dla  osób  młodych  i  dojrzałych,  klientów  o  skromnym  budżecie
domowym,  jak  również  adresowane  do  osób  mających  większe  dochody.  Kosmetyki
Polleny-Ewy  są  znakomite  jakościowo,  oryginalne,  odpowiadające  najnowszym
osiągnięciom z dziedziny kosmetologii oraz jednocześnie przystępne cenowo dla polskiego
klienta.  Firma  stara  się  zaspokajać  potrzeby  i  odpowiadać  gustom  rożnego  rodzaju
klientów,  dlatego  też  w  swojej  ofercie  ma  tak  bogaty  i  różnorodny  asortyment.  Wyroby
F.K.  Pollena-Ewa  S.A.  otrzymały  wiele  nagród  i  wyróżnień  na  krajowych  oraz
międzynarodowych  targach  i  wystawach.  Wszystkie  produkty  oferowane  przez  Spółkę
łączą w sobie sprawdzone naturalne składniki oraz nowoczesne technologie.

Janusz Filipczuk

Produkty ujęte są w następujących grupach:

1.  wyroby do pielęgnacji ciała ( kremy, balsamy, maseczki, mleczka, toniki),
2.  wyroby do pielęgnacji włosów (szampony, odżywki, balsamy),
3.  wyroby perfumeryjne (płyny po goleniu, wody toaletowe, dezodoranty),
4.  wyroby do kąpieli i mycia (płyny do kąpieli, żele pod prysznic, sole)
5.  wyroby do opalania (balsamy, mleczka),
6.  wyroby do pielęgnacji jamy ustnej (pasty do zębów, płyny),
7.  pozostałe produkty.

Najbardziej znanymi na rynku markami firmy są:

EVA NATURA - marka EVA NATURA to unikalne linie kosmetyków do pielęgnacji

twarzy, ciała i włosów, które zaspokajają potrzeby pielęgnacji kobiet z
różnych grup wiekowych.

KANION - seria kosmetyków dla mężczyzn w czterech oryginalnych zapachach.

Pierwszą linię marki Kanion wprowadzono na rynek w 1991 r.

EVA SUN - seria kosmetyków słonecznych Eva Sun to nowoczesne preparaty:

ochronne, przyspieszające opalanie, pielęgnujące skórę po opalaniu, a także
zapewniające zdrową opaleniznę bez słońca.

ADENT - Adent to pasty do zębów i płyny do płukania jamy ustnej zawierające

aminofluorek, który skutecznie zwalcza próchnicę i pielęgnuje dziąsła.

EVA PERFUMERIA - Inspirujący zapach dla pań.

LOOSE WODY TOALETOWE DLA KOBIET - podkreślają unikalną osobowość i

styl życia, uwodzą swoją zmysłowością i oryginalnością.

LOSSE WODY TOALETOWE DLA MĘŻCZYZN - podkreślą męską osobowość,

pozytywnie uzależniają, prowokując mieszanką oryginalności, zmysłowości i
lekką nutą nonszalancji.

EVA MEDICA HIGIENA INTYMNA - preparaty posiadają naturalne pH zbliżone

do fizjologicznego, co pozwala na utrzymanie naturalnej bariery ochronnej dla
niepożądanej flory bakteryjnej.

EVA MEDICA PIELĘGNACJA WŁOSÓW - specjalistyczna linia szamponów,

która rozwiązuje problemy związane z włosami i skórą głowy:

•  łupież,
•  włosy tłuste,
•  zaburzenia wzrostu włosów.

Zostały one przebadane dermatologicznie, gwarantując wysoką skuteczność
działania i długotrwały efekt. Dostępne tylko w aptekach

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

1.5. Charakterystyka poszczególnych grup asortymentowych

EVA NATURA KOMFORT MŁODEJ SKÓRY 18+ – Komfort Młodej Skóry, to

kosmetyki polecane dla kobiet w wieku 18+, które prowadzą aktywny tryb życia
i których organizm może być narażony na szkodliwy wpływ Proteiny zbóż.
Bogate one są w najważniejsze aminokwasy Pochodzą ze zbóż: jęczmienia,
ż

yta, owsa i pszenicy. Sacharydy - zwane inaczej cukrami, pochodzą z nasion

peruwiańskiej rośliny Caesalpinia spinosa.

EVA NATURA PROFILATYKA ZMARSZCZEK MIMICZNYCH 25+ –

Profilaktyka  Zmarszczek  Mimicznych  -  dla  kobiet  w  wieku  25+,  które  mogą
doświadczyć  pierwszych  objawów  starzenia  się  skóry.  Zawierają  substancje
czynne takie jak:

• Kwasy Ω 3 i Ω 6 - ich najbogatszym roślinnym źródłem jest Len,
• Ekstrakt z malwy – bogaty w proteiny, flawonoidy, taniny, witaminy A,

B1, C to ekstrakt z liści dziko rosnącej malwy,

• Filtry UV – zapobiegają objawom fotostarzenia się skóry, czyli

przedwczesnego starzenia się skóry pod wpływem działania promieni
ultrafioletowych.

EVA NATURA AKTYWNA WALKA ZE ZMARSZCZKAMI 40+ – dla kobiet o

cerze dojrzałej, powyżej 40 roku życia, które chcą skutecznie walczyć z
objawami starzenia się skóry. Zawierają substancje czynne:

• Bursztyn – stymulator syntezy ATP,
• Serum botaniczne - zawiera peptydy o specjalnej sekwencji stymulujące

syntezę kolagenu,

• Koenzym Q 10 - ważny dla funkcjonowania enzymów,
• Filtry UV.

LEN – Linia kosmetyków z biokompleksem lnianym do pielęgnacji skóry i włosów,

polecana do cery delikatnej i wrażliwej, skłonnej do podrażnień, powyżej 25
roku życia. Przywraca włosom naturalny połysk i zdrowy wygląd. Biokompleks
lniany zawiera łatwo przyswajalne i niezwykle cenne dla skóry substancje:
witaminy A, B, E , F, mikroelementy, flawonoidy, oligosacharydy i białka.

BURSZTYN – Nowoczesna linia kosmetyków energizujących z biokompleksem

bursztynu i wysokoenergetycznym komponentem pochodzenia morskiego
Artemia Salina – do pielęgnacji skóry i włosów. Polecana do cery dojrzałej,
zmęczonej, wykazującej niedobory energii i wymagającej szczególnej troski, dla
Pań powyżej 40 roku życia.

ZIOŁA POLSKIE – Linia kosmetyków ziołowych do każdego rodzaju skóry i włosów

wykorzystująca dobroczynne działanie polskich ziół. Kosmetyki te zawierają

Janusz Filipczuk

naturalne wyciągi z ziół m.in. szałwii lekarskiej, dziewanny, lipy, jemioły,
lukrecji, melisy, mięty, rumianku i świetlika.

MYDŁA W PŁYNIE – Lina kremowych mydeł w płynie EVA NATURA, które

doskonale myją i pielęgnują skórę Twoich dłoni.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

PIELĘGNACJA WŁOSÓW – Linia szamponów EVA NATURA intensywna

pielęgnacja została wzbogacona nie tylko o skuteczne substancje czynne, ale
także o filtry UV, które zapewniają dodatkową ochronę.

POZOSTAŁE LINIE – Krem do codziennej pielęgnacji twarzy i ciała z ekstraktem z

nagietka, D-pantenolem, witaminą E oraz olejkiem z pestek winogron.

PROGRAM PIELĘGNACYJNY – Nowoczesne duosaszetki EVA NATURA

składające się z oczyszczającego PEELINGU i odpowiedniej dla Twojej skóry
MASECZKI. Peeling zawiera mikrogranulki jojoba.

PROGRAM ANTYCELLULITOWY – Antycellulitowy żel z peelingiem. Aktywne

składniki żelu: Kofeina, Bluszcz, Kasztanowiec i Centella Asiatica zwiększają
skuteczność walki z cellulitem.

LINIA LAWENDOWA - Żel do stóp dezodorująco – chłodzący (Lawenda + Mentol +

Kasztanowiec),  Dezodorant  antyperspiracyjny  do  stóp.  Zmiękczający  krem  do
stóp -  Ekstrakt z lawendy. Płyn  do  kąpieli z  naturalnymi  olejkami z  lawendy  i
tymianku  oraz  wyciągiem  z  zielonej  herbaty  pomaga  osiągnąć  stan  pełnego
relaksu i odprężenia. Sól do kąpieli pochodząca z naturalnych złóż, zawierająca
cenne dla skóry pierwiastki m.in. mangan, kobalt, żelazo, chrom i miedź.

1.6. Krótka charakterystyka techniczno - technologiczna

F.K. ”POLLENA-EWA” S.A. na bieżąco analizuje oczekiwania i potrzeby klientów,

aby projektowane kosmetyki były zgodne z ich wymaganiami i potrzebami. Nowo powstałe
wyroby  są  testowane  pod  względem  jakości,  bezpieczeństwa  dla  zdrowia  użytkownika
zarówno  w  laboratorium  badawczym  firmy  jak  i  w  instytutach  zewnętrznych,
potwierdzających  ich  wysoką  skuteczność.  Dopiero  po  pozytywnych  wynikach  testów,
produkt  jest  dopuszczany  do  sprzedaży.  Aby  zapewnić  swoim  kosmetykom  najwyższą
jakość,  laboratorium  Spółki  stosuje  kilkustopniowy  system  kontroli  i  badań

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

produkowanych kosmetyków, na każdym etapie ich powstawania. Kompleksową kontrolę
przechodzą także dostarczane do firmy surowce i opakowania. W procesie produkcji
zachowane są wysokie standardy higieniczne.

Podstawowe surowce, które wykorzystuje firma to detergenty, kompozycje zapachowe i

spirytus, ekstrakty ziołowe, emulgatory, oleje roślinne, natomiast opakowania to słoiczki i
butelki ze szkła, butelki PE oraz PET, puszki aluminiowe, tuby tworzywowe oraz
aluminiowe.

W minionym półroczu podejmowano szereg działań mających na celu optymalizację

gospodarki zaopatrzeniowej, prowadzono stały nadzór nad realizacją podpisanych umów,
negocjowano warunki współpracy z dostawcami.

Zakupy materiałów realizowane są zgodnie z obowiązującymi w Spółce procedurami

Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001. Głównym źródłem zakupów surowców i
opakowań są polscy dostawcy, chociaż firma nie zamyka się na nowe technologie
opakowaniowe oferowane przez producentów z Europy Zachodniej.

W I półroczu 2009 r. F.K. ”Pollena-Ewa” S.A. pod marką Eva Natura skierowała na

rynek kosmetyki:

1. Uzupełnienie linii mydeł płynnych o kolejne wyroby:

• mydło w płynie do wrażliwych rąk (aloes i rumianek),
• mydło w płynie do rąk (dzika róża i chaber).

2. Seria zmodernizowanych, unowocześnionych dezodorantów:

spray:

• dezodorant antyperspiracyjny ENERGY,
• dezodorant SPRAY SENSITIVE.

roll-on:

•  deo roll-on FRESH antiperspirant,
•  deo roll-on ENERGY antiperspirant,
•  deo roll-on SENSITIVE antyperspirant 0% alcohol.

3. W linii lawendowej:

• żel do stóp dezodorująco-chłodzący roll- on z funkcją masażu kulką,
• dezodorant antyperspiracyjny do stóp, spray.

4. W serii Program pielęgnacyjny maseczki do twarzy w nowoczesnym podaniu

programu pielęgnacyjnego w duo saszetkach:

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

2. A

NALIZA BRANŻY

W Polsce na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przemysł

perfumeryjno  -  kosmetyczny  przechodził  poważny  kryzys  spowodowany  spadkiem
osiąganych  wyników  produkcyjno-handlowych.  Wywołane  to  było  przede  wszystkim
utratą  tradycyjnych  rynków  zbytu  oraz  nowymi  uwarunkowaniami  podatkowo  -  celnymi,
które  stały  się  barierą  dla  dotychczasowych  producentów  krajowych  i  jednocześnie
umożliwiły  wkroczenie  zagranicznych  firm  z  konkurencyjnymi  produktami.
Porównywalność  cenowa  produktów  krajowych  i  zagranicznych  sprawiła,  że  konsumenci
zaczęli rezygnować z krajowych produktów na rzecz zagranicznej oferty.

Sytuacja uległa poprawie w 1993 r., kiedy to produkcja krajowa branży kosmetyczno-

perfumeryjnej podwoiła się (ilościowo). Nastąpiło to za sprawą inwestycji zachodniego
kapitału w rodzimy przemysł. Na ogólną poprawę sytuacji miał również wpływ szybki
rozwój handlu. Największe zmiany dokonały się w 1993 r., kiedy to nastąpił 50% przyrost
liczby detalicznych jednostek handlowych oferujących artykuły kosmetyczno - toaletowe, a
wraz z nim ponad 60% wzrost zatrudnienia w tym sektorze.

Rynek kosmetyczny w Polsce jest w 50% zdominowany przez wielkie korporacje

międzynarodowe.  Producenci  krajowi,  koncentrują  się  zatem  na  wypełnianiu  nisz
rynkowych.  Utrzymanie się na rynku jest zdeterminowane przez ciągły rozwój produktów
i efektywne stosowanie pozostałych instrumentów

Polska jest coraz lepszym miejscem dla rozwoju biznesu kosmetycznego. Nie tylko ze

względu na dogodne położenie geograficzno - logistyczne, tanią siłę roboczą i doskonałych
fachowców.  Budowane  w Polsce  fabryki  kosmetyków  mogą  pracować  w trybie  ciągłym.
W Europie Zachodniej przepisy bardzo to utrudniają. Produkcja w sobotę czy w nocy, np.
we  Francji,  jest  prawie  niemożliwa.  Wymaga  mnóstwa  zezwoleń,  opłat,  kontroli.
W ostatnich  latach  kilka  dużych  koncernów   kosmetycznych  podjęło  strategiczne  decyzje
o rozbudowie już istniejących albo o budowie nowych fabryk.

Colgate-Palmolive buduje nową fabrykę past do zębów koło Świdnicy, na Dolnym

ląsku. Będzie to inwestycja warta 40 milionów euro, a zatrudnienie znajdzie tam 400

osób, zaś firma Coty Polska uruchomiła w naszym kraju nowe centrum dystrybucyjne
kosmetyków dla 12 krajów UE.

Janusz Filipczuk

50 mln dolarów kosztowało Procter&Gamble uruchomienie fabryki kosmetyków

w  Aleksandrowie  Łódzkim.  To  największa  fabryka  koncernu  w  Europie.  Będą  tu
produkowane  kosmetyki  marki  Olay,  jednej  z  23  marek  P&G  o  obrotach  osiągających
ponad miliard dolarów rocznie, a także kosmetyki marek Baldessarini, Hugo Boss, Lacoste,
Laura Biagiotti oraz Valentino. Produkty z Aleksandrowa są przeznaczone na rynek polski
oraz na eksport do ponad 20 krajów Europy Wschodniej i Zachodniej, Bliskiego Wschodu
oraz  Afryki.  Z  linii  produkcyjnych,  przystosowanych  do  wytwarzania  145  rodzajów
kremów  do  twarzy,  balsamów  do  ciała,  żeli  i  toników  pielęgnacyjnych,  miesięcznie  do
konsumentów trafiać będzie kilkadziesiąt ton kosmetyków. W nowej fabryce zatrudnienie
znalazło  ponad  300  osób,  w  tym  specjaliści  z  zakresu  chemii,  biotechnologii  i
mechatroniki. W Warszawie mieści się fabryka pieluszek Pampers, a w Łodzi największa
na  świecie  fabryka  ostrzy  i  maszynek  do  golenia  Gilette.  L’Oréal  zadecydował
o rozbudowie fabryki w podwarszawskich Kaniach i planuje podwojenie produkcji.

Polskie firmy również rozbudowują się i inwestują. Polska firma Laboratorium

Kosmetyczne Dr Irena Eris rozbudowuje istniejącą już fabrykę w Piasecznie, zwiększając
tym  samym  możliwości  eksportowe.  Nową  fabrykę  buduje  również  Grupa  Kolastyna
w podkrakowskich  Niepołomicach.  Firma  Inglot  rozbudowuje  sieć  własnych  sklepów  za
granicą. Polska  kosmetyka kolorowa tej marki jest już sprzedawana w 30 takich sklepach
w Kanadzie,  Australii,  na  Wyspach  Brytyjskich,  w Arabii  Saudyjskiej,  Turcji.  Niebawem
otwarcie  kolejnych  40  placówek.  Ziaja,  jedna  z najbardziej  znanych  polskich  firm
kosmetycznych, świętuje w 2009 r. 20-lecie. Na jubileusz zafundowała sobie nowy zakład
produkcyjny,  ale  już  wiadomo,  że  nie  na  długo  zaspokoi  on  potrzeby  firmy.  Sprzedaż
kosmetyków Ziai rośnie w tempie 30% rocznie.

Rynek kosmetyczny w Polsce, w wielu segmentach bardzo rozdrobniony, zaczyna

konsolidację. Czołówka polskich firm szuka możliwości przejęć na rynku. Dax Cosmetics
przejął  markę  Celia  oraz  pięć  innych  od  dotychczasowego  właściciela  Inco  Veritas.
Laboratorium  Kosmetycznej  Dr  Irena  Eris  przejęło  Comidex  JBC.  Łódzka  Kolastyna
formalnie  sfinalizowała  połączenie  z FK  Miraculum  tworząc  Grupę  Kolastyna  i ponadto
przejęła firmę Unicolor i 5 marek PZ Cuzzons.

Na polskiej giełdzie coraz częściej goszczą polskie firmy kosmetyczne. Pollena Ewa to

już stały bywalec. W 2007 r. na giełdę weszła Kolastyna, a w ostatnich dniach grudnia
2007 r., na giełdzie zadebiutowała firma Nepentes, która również myśli o akwizycji.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

Wejście Polski do UE w 2004 r. otworzyło rynki europejskie dla polskich

producentów. Zmniejszona do 0 proc. stawka podatku akcyzowego w grudniu 2006 r. dała

również równe szanse polskim eksporterom kosmetyków na rynku wspólnotowym.

Zaowocowało to wzrostem eksportu – w poszczególnych firmach nawet od 30 do 50%.

Tradycyjne kierunki eksportu, takie jak Europa Wschodnia i Centralna, basen Morza

ródziemnego, kraje-beneficjenci polskiej emigracji zarobkowej, są coraz częściej

zastępowane bardziej atrakcyjnymi (nie tylko ze względu na klimat) – nowymi kierunkami.
Są to: Chiny, Afryka, Australia, Iran, Irak, Emiraty Arabskie, Jordania, Egipt, Kanada.

Rynek kosmetyczny obejmuje ogromną liczbę kategorii od kosmetyków do pielęgnacji

twarzy  począwszy  na  kremach  do  stóp  kończąc.  Największym  i  najbardziej  dynamicznie
rozwijającym się  segmentem tego rynku  są kremy do twarzy stanowiące 65% tego rynku
oraz  produkty  do  oczyszczania  twarzy  z  udziałem  21%.  Kremy  do  twarzy  odnotowały
10,8%  wzrost  sprzedaży  (ilościowo),  przede  wszystkim  za  sprawą  kremów
przeciwzmarszczkowych  –  wzrost  o  4  pkt  proc.  do  33,9%.;  wartościowo  stanowią  50%
kategorii – wzrost o 6,4 pkt proc.

Kremy do twarzy, takich firm jak np. Dermika, Dr Irena Eris, Oceanic, Dax Cosmetics,

Mincer Mona-Liza, Miraculum, Ziaja (lider ilościowy) cieszą się bardzo dużym uznaniem
wśród klientek i wygrywają ze światowymi markami. Panie cenią sobie komplementarność
polskich  linii  pielęgnacyjnych  oraz  ich  stałą  dostępność.  Zagraniczna  reprezentacja
w segmencie  pielęgnacji  twarzy  to  L’Oréal,  Garnier,  Olay,  Gosh,  Pullana,  Arnaud  czy
w końcu ekskluzywny Matis.

Najważniejszym podsegmentem są produkty do oczyszczania twarzy, które stanowią

53,2% sprzedaży wolumenowej całej kategorii, na kolejnym miejscu znajdują się kremy do
twarzy dla kobiet (29%) i kosmetyki przeciwtrądzikowe (16,7%). Najmniejszy podsegment
to preparaty do pielęgnacji twarzy dla mężczyzn, które stanowią zaledwie 1,1% rynku,
jednak to one zanotowały najbardziej dynamiczny wzrost sprzedaży – o 88,8 pkt. proc.
ilościowo i 88,5 pkt. proc. wartościowo.

Wśród największego podsegmentu – kosmetyków do oczyszczenia twarzy –

konsumenci najchętniej kupują mleczka i toniki, które stanowią pod względem wolumenu
odpowiednio 33,9% i 25,8%, jednak to chusteczki oczyszczające i kosmetyki do

Janusz Filipczuk

demakijażu jako jedyne zwiększyły w nim swoje znaczenie. W przypadku kremów do
twarzy dla kobiet oraz kosmetyków antytrądzikowych duże znaczenie mają także apteki.

Balsamy i mleczka to największe segmenty kosmetyków do pielęgnacji ciała, stanowią

one 64% wartościowo i 75% ilościowo. Coraz popularniejsze jednak stają się mniejsze
segmenty: kremy, serum i żele do ciała. Do najpopularniejszych marek tej kategorii należą
Dove i Nivea. W 2007 r. na rynku pojawiło się najwięcej nowości tych właśnie marek, ale
i Dax Cosmetics czy Eveline uzupełniały rynkową ofertę w znaczącym stopniu.

Spośród dezodorantów najczęściej wybieramy te w formie spray’u (81,5% udziałów

ilościowych)  i  roll-on.  W  ujęciu  wartościowym  stanowią  one  odpowiednio  54%  i  18%.
Najważniejsi  gracze  to  Nivea,  Unilever  i  Coty,  a  najpopularniejsze  marki  dezodorantów
damskich to Nivea, Rexona i Dove, natomiast męskich: Adidas, Nivea i Bond.

Kupując mydła wybieramy raczej te w kostce – 63% udział ilościowy i 74%.

wartościowy, ich sprzedaż jednak maleje na rzecz mydeł w płynie. Pod względem wartości
sprzedaży największe udziały mają: Colgate-Palmolive, PZ Cussons i Unilever Nielsen.
Szybszy wzrost wartości sprzedaży niż wolumenu sugeruje, że Polacy nie tylko kupują
coraz więcej preparatów do pielęgnacji twarzy, ale także płacą za nie coraz wyższe ceny.

Wartość rynku kosmetycznego w Polsce według różnych źródeł wynosi od 7,5 do 9 mld

zł.  Branża  kosmetyczna  w  Polsce  rozwija  się  dynamicznie  i  odnotowuje  ok.  7%  wzrost.
Polacy  z  roku  na  rok  przeznaczają  coraz  więcej  pieniędzy  na  zakup  kosmetyków.  Jest  to
jednak nadal cztery razy mniej niż wydatki mieszkańców w innych krajach UE.

Wydatki na kosmetyki rosną wprost proporcjonalnie do wzrostu dochodów ludności.

Wartość miesięcznych wydatków na kosmetyki pielęgnacyjne jednej osoby w Polsce nadal
jest jednak stosunkowo niska - wynosi ok. 30 zł. Więcej wydajemy na perfumy - średnio
130 zł na kwartał.

W Polsce działa 9 tysięcy sklepów kosmetyczno-chemicznych, z których 16%

skupionych jest w sieciach. Największy udział w sprzedaży kosmetyków na polskim rynku
mają super- i hipermarkety. Oferują one produkty ze średniej i niskiej półki, na które stać
większą  część  Polaków.  Sprzedaż  kosmetyków  cieszy  tam  się  dużym  zainteresowaniem,
głównie  ze  względu  na  dogodną  lokalizację  marketów  i  dostępność  wielu  produktów  w
jednym miejscu. Dodatkowym atutem jest samoobsługa, którą cenią sobie niektórzy klienci
ze  względu  na  to,  że  sami  mogą  decydować  ile  czasu  poświęcą  na  wybór  towarów.  Tu

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

warto  zaznaczyć,  że  Polacy  przy  wyborze  kosmetyków  kierują  się  przede  wszystkim
znajomością marki (reklamą w mediach) oraz opisem działania danego kosmetyku, rzadko
natomiast  zwracają  uwagę  na  skład  kosmetyku,  co  tak  naprawdę  powinno  stanowić
podstawę wyboru. Supermarkety  oferują  produkty  marek,  które zaliczają  się  do  czołówki
branżowej  pod  względem  sprzedaży  i  udziałów  w  rynku.  Są  to:  Irena  Eris  16,1  %,  Ziaja
9,0%, Kolastyna 4,9%, Dax Cosmetics 4,0%, Pollena Eva 3,6%.

Drugie miejsce pod względem wielkości sprzedaży kosmetyków mają drogerie. Takie

zagraniczne sieci jak Rossman, Schlecker czy Superpharm to najbardziej popularne wśród
polskich  konsumentów  sklepy  drogeryjne.  Dogodną  lokalizacją  (w  centrach  handlowych,
na  dworcach  kolejowych  i  ulicach  o  dużym  natężeniu  ruchu  pieszego),  atrakcyjnymi
cenami,  licznymi  promocjami  i  bogatą  ofertą  kosmetyków  ze  średniej  półki,  drogeryjne
sklepy samoobsługowe przyciągają znaczną ilość klientów.

Ważnym graczem rynkowym są także sieci Sephora, Marionnaud i Douglas oferujące

kosmetyki  ekskluzywne  (z  wyższej  półki).  Polki  wydają  coraz  więcej  pieniędzy  na
kosmetyki  pielęgnacyjne,  kolorowe  oraz  na  perfumy  markowe.  Jednocześnie
wszechobecny  kult  zadbanej,  szczupłej  i  modnej  kobiety  przyczynia  się  do  wzrostu
zapotrzebowania  na  luksusowe  kosmetyki.  Dodatkowym  magnesem  przyciągającym
klientów  sieci  Sephora  czy  Douglas  są  atrakcyjne  i  sprawnie  działające  systemy
lojalnościowe oraz takie dodatkowe oferty, jak możliwość uzyskania dermokonsultacji, czy
wykonania  bezpłatnego  makijażu.  W  tego  typu  drogeriach  bardzo  dobrze  radzą  sobie
międzynarodowe marki oferujące kosmetyki kolorowe, a prym wśród nich wiodą Lancome,
Isadora, Dior i Chanel. Dynamiczny rozwój centrów i galerii handlowych sprawił, że sieci
drogeryjne chętnie lokalizują tu swoje punkty widząc w nich atrakcyjne rynki zbytu.

Sprzedaż kosmetyków w sklepach osiedlowych (najczęściej „no name”) zamiera.

Większość  klientów  tego  typu  placówek  traktuje  je  jako  ostatnią  deskę  ratunku  i  kupują
tam  tylko  w  nagłych  sytuacjach,  na  ogół  tylko  wtedy,  gdy  im  czegoś  w  ostatniej  chwili
zabraknie.  Znikome  już  powodzenie  handlowe  tego  typu  drogerii  zależne  jest  tylko  od
bliskości  lokalizacji  od  miejsca  zamieszkania  klienta.  Małe  sklepy  osiedlowe  i  bazarowe
budki z kosmetykami są odwiedzane głównie przez starsze klientki - emerytki i rencistki.
Tego  typu  klient  ceni  sobie  przyjazną atmosferę, tani  towar i znajomą  obsługę chętną  do
pogawędek.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

3. A

NALIZA MAKROOTOCZENIA

(

METODA SCENARIUSZOWA

)

3.1. Określenie skali ocen potencjalnej, pozytywnej i negatywnej

siły oddziaływania w otoczeniu

Tabela 3. Skala ocen

Siła oddziaływania negatywnego

Siła oddziaływania pozytywnego

-5

-4

-3

-2

-1

bardzo

duża

duża średnia mała bardzo

mała

bardzo

mała

mała średnia duża bardzo

duża

ródło: Opracowanie własne

3.2. Analiza trendów w otoczeniu

Tabela 4. Analiza trendów w otoczeniu

TREND

SIŁA WPŁYWU

OD -5 DO +5

PROWDOPODO-
BIEŃSTWO 0 – 1

CZYNNIKI EKONOMICZNE

Wzrost

-4

0,6

Stabilizacja

0,3

oprocentowanie
kredytów

Regres

0,1

Wzrost

-4

0,5

Stabilizacja

0,2

nasycenie rynku

Regres

0,3

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

Wzrost

-3

0,4

Stabilizacja

0,3

pojawienie

się

nowych artykułów
substytucyjnych

Regres

0,3

Wzrost

-4

0,3

Stabilizacja

0,5

pojawianie

się

nowych technologii

Regres

0,2

CZYNNIKI SPOŁECZNE

Wzrost

0,5

Stabilizacja

-2

0,2

wysokość zarobków

Regres

-3

0,3

Źródło: Opracowanie własne

Janusz Filipczuk

Na podstawie danych zawartych w powyższej tabeli można stworzyć cztery typy

scenariuszy otoczenia: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny i
niespodziankowy.

3.3. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy

Tabela 5. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia firmy

Elementy scenariusza

Siła wpływu

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

nasycenie rynku

Średnia siła wpływu

3,5

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

pojawianie się nowych technologii

Średnia siła wpływu

3,5

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

Średnia siła wpływu

4,0

ródło: Opracowanie własne

3.4. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy

Tabela 6. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia firmy

Elementy scenariusza

Siła wpływu

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

-4

nasycenie rynku

-4

Średnia siła wpływu

- 4,0

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

-3

pojawianie się nowych technologii

-4

Średnia siła wpływu

- 3,5

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

- 3

Średnia siła wpływu

- 3,0

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

3.5. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia

firmy

Tabela 7. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia firmy

SIŁA WPŁYWU

Elementy scenariusza

Pozytywna Negatywna

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

nasycenie rynku

Średnia siła wpływu

4,0

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

pojawianie się nowych technologii

Średnia siła wpływu

2,0

3,0

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

Średnia siła wpływu

4,0

ródło: Opracowanie własne

3.6. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy

Tabela 8. Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia firmy

SIŁA WPŁYWU

Elementy scenariusza

Pozytywna Negatywna

CZYNNIKI EKONOMICZNE

oprocentowanie kredytów

nasycenie rynku

Średnia siła wpływu

2,0

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

pojawienie się nowych artykułów substytucyjnych

pojawianie się nowych technologii

Średnia siła wpływu

3,0

CZYNNIKI SPOŁECZNE

wysokość zarobków

Średnia siła wpływu

2,0

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

4. A

NALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

4.1. Siła oddziaływania dostawców

Głównych dostawców firmy można podzielić na kilka grup. Pierwsza z nich to

dostawcy surowców:

Tabela 9. Główni dostawcy firmy

Kompozycje zapachowe

Fabryka Syntetyków Zapachowych
AROMA  sp.  z  o.o.  (Polska),  Givaudan  Roure
(Francja), Dragoco  (Austria)

Detergent, texapon......

Henkel Sp. Komandytowa (Niemcy)

Ekstrakty ziołowe .......

Przedsiębiorstwo Zagraniczne Produkcyjno
Handlowe HERBAROM (Polska)

Detergent, empicol .....

Albright & Wilson Sp. z o.o. (Włochy)

Spirytus

P.P.H.U. Gruntpol Sp. z o.o. (Polska)

Emulgatory

I.C.I. Polska Sp. z o.o. (Polska)

Pozostałe surowce kosmetyczne

P.P.H.U. ADARA Sp. z o.o. (Polska)

ródło: Prospekt emisyjny

Druga z nich to dostawcy opakowań:

Tabela 10. Dostawcy opakowań

Słoiki z tworzyw sztucznych, butelki
PE

Ciech S.A. (Polska)

Butelki szklane

Huta Szkła DZIAŁDOWO sp. z o.o. (Polska)

Słoiki

P.P.H KRIMAX BIS (działalność gospodarcza)
(Polska)

Butelki szklane

Huta Szkła JAROSŁAW S.A. (Polska)

Kartoniki do kosmetyków

CD Cartondruck Gmbh (Niemcy)

Tuby PE

NEOPAC A.G. (Szwajcaria)

Butelki PET, zatyczki, nakrętki

Zakład Produkcyjny INCO VERITAS sp. z o.o.
(Polska)

Butelki PE PCV

Wytwórnia Opakowań Kosmetycznych LIMA
POL S.C. (Polska)

Tuby PE

CEBAL TUBA Polska S.A.

Janusz Filipczuk

Butelki PE PCV

MASCO-GRAHAM Sp. z o.o. (Polska)

Tuby aluminiowe z nadrukiem do
kremów

Spółdzielnia Inwalidów JEDNOŚĆ (Polska)

Puszki aluminiowe z nadrukiem

Szenna Pack sp. z o.o. (Węgry)

Puszki stalowe do perfumerii męskiej Impress Metal Packaging Gmbh (Niemcy)
Puszki aluminiowe
z nadrukiem

Tuba Embalaza sp. z o.o. (Słowenia)

Zespoły zamykające, atomizery

Spółdzielnia Inwalidów ŚWIT (Polska)

Butelki szklane, butelki szklane
obrabiane chemicznie

HEINZ GLASS Gmbh (Niemcy)

ródło: Prospekt emisyjny

Trzecią grupę dostawców stanowią:

•

dostawcy energii,

•

usług komunalnych,

•

Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji „WARTA” S.A.,

•

PZU S.A.,

•

Audytor w Grębocinie,

•

banki:

Kredyt Bank PBI S.A. II Oddział w Łodzi,

Bank Handlowy S.A. w Warszawie Oddział w Łodzi,

Raiffeisen Centrobank S.A. O/Łódź,

Citibank S.A. w Warszawie.

F.K. Pollena-Ewa S.A. używa do produkcji wyrobów kosmetyczno – perfumeryjnych

surowców z renomowanych firm zachodnich: z Niemiec, Francji, Szwajcarii, Anglii.
Spółka bierze udział we wielu prestiżowych dla swojej branży targach i wystawach oraz
regularnie uczestniczy w targach kosmetycznych na Zachodzie Europy. Udział ten pozwala
na skuteczne śledzenie rozwoju bazy surowcowej przemysłu kosmetycznego.

Zakupy materiałów realizowane są zgodnie z obowiązującymi w Spółce procedurami

Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

Głównym źródłem zakupów opakowań pozostają nadal polscy dostawcy, choć z uwagi

na podpisany kontrakt z firmą Boots w IV kwartale 2008 r. zwiększył się udział zakupów
komponentów u zagranicznych kontrahentów.

Podstawowe surowce, które wykorzystuje firma to detergenty, ekstrakty ziołowe, oleje

roślinne oraz kompozycje zapachowe i spirytus, natomiast opakowania to słoiczki i butelki
ze szkła, butelki tworzywowe, puszki aluminiowe oraz tuby tworzywowe.

4.2. Siła oddziaływania odbiorców

4.2.1. Sprzedaż na rynku krajowym

Sprzedaż, dystrybucję, dostarczanie oraz promowanie wyrobów Spółki na terytorium

Polski oraz poza jej granicami zgodnie z zawartą umową prowadzi TZMO S.A. - Toruńskie
Zakłady  Materiałów  Opatrunkowych  S.A.  W  celu  realizacji  powyższych  zadań  zostało
przekazane  partnerowi  strategicznemu  prawo  nabywania  od  F.K.  Pollena-  Ewa  S.A.  na
zasadach  wyłączności  jej  wyrobów  i  prawo  dalszej  ich  odsprzedaży  na  swój  własny
rachunek.  TZMO  S.A.  ponosi  pełne  ryzyko  sprzedaży  wyrobów  na  rynku  wyrobów
kosmetycznych oraz ryzyko dystrybucyjne i marketingowe.

Przychody ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów wyniosły w I półroczu 2009

r.  10  964  tys.  zł  i  były  o  9,8%  niższe  w  porównaniu  z  przychodami  osiągniętymi    w
analogicznym okresie 2008 r., kiedy kształtowały się na poziomie 12 160 tys. zł. Przyczyny
spadku  przychodów  ze  sprzedaży  wynikają  w  głównej  mierze  z  nasilonej  konkurencji  na
rynku  -  zarówno  podmiotów  krajowych  jak  i  zagranicznych,  ponoszenia  znaczących
wydatków  na  działania  promocyjne  i  reklamowe  (szczególnie  intensywne  kampanie
telewizyjne) przez koncerny międzynarodowe oraz mnogość i zróżnicowanie oferowanych
na rynku wyrobów.  Spółka  plasuje swoje wyroby  w  tzw.  średnim  segmencie,  do  którego
najwięcej  firm  z  branży  kieruje  swoją  ofertę.  Działania  podejmowane  w  2009  r.  służą
dostosowywaniu  oferty  do  bieżących  warunków  rynkowych  i  zmieniających  się  potrzeb
konsumentów. Postanowiono skupić się na tych produktach, które najlepiej sprzedają się w
sieciach  super  i  hipermarketów,  ale  także  wyselekcjonować  te,  które  z  kolei  znacznie
częściej  są  kupowane  w  drogeriach  i  sklepach  detalicznych.  W  wartościowej  strukturze
sprzedaży w omawianym okresie dominowały wyroby do pielęgnacji ciała, które stanowią
22,8% udziału  oraz wyroby  perfumeryjne 21,3%,  natomiast w strukturze  ilościowej  są to

Janusz Filipczuk

wyroby do pielęgnacji ciała 30,5% udziału oraz wyroby do pielęgnacji włosów 23,7%. W I
półroczu 2009 r. w stosunku do I półrocza 2008 r. Spółka zmniejszyła wolumen sprzedaży
kosmetyków o 13,4%.

Udział poszczególnych grup asortymentowych w przychodach ze sprzedaży ogółem i

zmiany w tym zakresie przedstawiają dane w tabelach poniżej:

Tabela 11. Sprzedaż w grupach asortymentowych wartościowo (w tys. zł.)

I półrocze 2009

I półrocze 2008

Wyszczególnienie

Wartość

Wyroby do pielęgnacji ciała

2499

22,8

2962

24,5

Wyroby do pielęgnacji włosów

2136

19,5

2330

19,2

Wyroby perfumeryjne

2333

21,3

1568

12,9

Wyroby do kąpieli i mycia

2025

18,5

1571

12,9

Wyroby do opalania

697

6,3

2509

20,6

Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

0,1

Pozostałe wyroby

970

8,8

976

8,0

Razem wyroby

10672

97,3

11931

98,2

Usługi

185

1,7

139

1,1

Razem produkty

10857

99,0

12070

99,3

Towary i materiały

107

1,0

0,7

Przychody ze sprzedaży

10964 100,0

12160 100,0

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

Rysunek 3. Sprzedaż wartościowa (w %). Źródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

Tabela 12. Sprzedaż w grupach asortymentowych (ilościowo w sztukach)

I półrocze 2009 r.

I półrocze 2008 r.

Wyszczególnienie

Ilość

Wyroby do pielęgnacji ciała

1208937

30,5

1 325 886

29,1

Wyroby do pielęgnacji włosów

932250

23,7

1 107 125

24,2

Wyroby perfumeryjne

601295

15,2

508 584

11,1

Wyroby do kąpieli i mycia

828048

20,9

734 999

16,1

Wyroby do opalania

184695

4,7

691 184

15,1

Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

5102

0,1

4 744

0,1

Pozostałe wyroby

196709

4,9

195 969

4,3

Razem wyroby

3957037

100,0

4 568 491 100,0

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

Rysunek 4. Sprzedaż ilościowa (w %). Źródło: Opracowanie własne

4.2.2. Sprzedaż na rynki zagraniczne

W omawianym okresie przychody ze sprzedaży eksportowej bezpośrednio

z F.K. Pollena-Ewa S.A. wyniosły 782 tys. zł; co stanowi ok. 7,1% przychodów ze
sprzedaży ogółem osiągniętych w I półroczu 2009 r. Geograficzna struktura sprzedaży na
tych rynkach w okresie sprawozdawczym przedstawiała się następująco:

Tabela 13. Geograficzna struktura sprzedaży

Lp.

Kraj

Udział %

Wielka Brytania

95,4

Holandia

4,6

Razem

100,0

ródło: Sprawozdanie z działalności I półrocze 2009 r.

Janusz Filipczuk

Spółka produkuje i sprzedaje do TZMO S.A. wyroby własnych marek z

przeznaczeniem  do  sprzedaży  na  rynkach  zagranicznych  w  tzw.  wersjach  na  rynki
wschodnie  i  w  wersjach  globalnych.  Wyroby  te  są  sprzedawane  bezpośrednio  za  granicą
przez dystrybutora. Przychody ze sprzedaży tego rodzaju wyrobów nie są wykazywane w
niniejszym sprawozdaniu jako przychody ze sprzedaży na rynkach zagranicznych. Wyroby
Spółki  są  dostępne  na  rynkach  Rosji,  Ukrainy,  Czech,  Słowacji,  Niemiec,  Holandii,
Węgrzech i Rumunii oraz na Tajwanie.

W związku z zawartą umową z TZMO S.A. dotyczącą wyłączności sprzedaży Spółka

jest uzależniona od jednego odbiorcy. W okresie sprawozdawczym TZMO S.A. – podmiot
dominujący wobec emitenta przekroczył 10% udziału w przychodach ze sprzedaży ogółem
Spółki. W I półroczu 2009 r. przychody ze sprzedaży do TZMO S.A. wynosiły 9.299 tys.
zł, co stanowiło 84,8% udziału w przychodach ogółem. Ponadto żaden odbiorca nie
przekroczył 10% udziału w przychodach ze sprzedaży ogółem.

Tabela 14. Charakter rynku odbiorców

[+0-] 0

1.1

Wielkość

1.2

Kanały
dystrybucji

1.3

Nadążenie

zmianami
potrzeb
odbiorców

1.4

Stopień
zadowolenia

dostaw

1.5

Znaczenie
eksportu

1.6

Nabywcy
krajowi

ródło: Opracowanie własne

Wnioski:

1.1. Wielkość – kluczowy czynnik, który został oceniony bardzo wysoko. Branża

kosmetyczna jest bardzo mocno rozwinięta w całym kraju, a także poza nim.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

1.2, Kanały dystrybucji – jest to bardzo ważny czynnik, gdyż ma on ogromy wpływ

na prawidłowe dostarczanie produktów, a w końcowym efekcie na szybsze
zaspokajanie potrzeb nabywców.

1.3. Nadążenie za zmianami potrzeb odbiorców – kolejny kluczowy czynnik, w który

firma musi produkować coraz nowsze produkty, które mają na celu zaspokoić
coraz to inne potrzeby odbiorców.

1.4. Stopień zadowolenia z dostaw – jeden z najważniejszych czynników, który ma na

celu ukazanie czy odbiorcy są zadowoleni z dostaw produktów.

1.5. Znaczenie eksportu – poszukiwanie odbiorców na rynkach zagranicznych.
1.6. Nabywcy krajowi – oni maja największą siłę oddziaływania na funkcjonowanie

firmy.

4.3. Natężenie walki konkurencyjnej

Konkurencja w branży kosmetyczno - perfumeryjnej jest coraz większa. Wraz

ze wzrostem zamożności polskiego społeczeństwa, krajowy rynek staje się bardziej
atrakcyjny dla renomowanych zagranicznych producentów. Dysponują oni dużym
zapleczem produkcyjnym oraz nieporównywalnie większymi od krajowych przedsiębiorstw

rodkami finansowymi przeznaczonymi na promocję i reklamę wyrobów. Firmy te jednak

plasują swoje wyroby w segmencie średnich i wysokich cen.

Pomimo dużego zainteresowania polskim rynkiem kosmetycznym, wydatki naszego

społeczeństwa związane z higieną osobistą wciąż należą do jednych z najniższych w
Europie. Należy spodziewać się, iż dynamiczny wzrost tych wydatków w ostatnich latach
będzie kontynuowany i spowoduje zwiększenie chłonności rynku.

Tabela 15. Ocena atrakcyjności branży

Czynniki atrakcyjności przemysłu

Waga

Ocena
(1-10)

Wartość

ważona

Wielkość rynku

0,15

1,35

Rentowność sektora

0,10

0,7

Czynniki społeczne, polityczne i środowiskowe

0,15

1,05

Groźba pojawienia się substytutów

0,15

1,2

Pojawienie się konkurentów

0,20

1,0

Sezonowość i cykliczność

0,10

0,3

Względy technologiczne

0,15

0,6

Razem

1,00

6,2

ródło: Opracowanie własne

Janusz Filipczuk

Bilans strategiczny umożliwia ocenę wszystkich obszarów funkcjonowania firmy,

zbadanie i ocenę problemów, które mogą być słabymi lub mocnymi stronami badanego
przedsiębiorstwa.

Tabela 16. Bilans strategiczny zasobów przedsiębiorstwa

Atuty

Słabe

rednie

Silne

Wiodące

Marketing/sprzedaż/dystrybucja

Jakość produktów

Gama produktów

Wizerunek produktów

Cykl „życia” produktów

Konfekcjonowanie

Serwis po sprzedaży

Poziom cen

Warunki cenowe

Wahania cen

Marża

Potencjał sprzedaży

Kanały dystrybucyjne

Zasięg geograficzny

Transport

Koszty dystrybucji

Zewnętrzny przepływ informacji

Opanowanie znajomości rynku

Przystosowanie się do rynku

Produkcja/logistyka

Lokalizacja

Możliwość rozbudowy

Stan budynków

Połączenia transportowe

Sąsiedztwo dostawców

Sąsiedztwo klientów

Jakość sprzętu

Jakość przygotowania produkcji/ projektowanie
wspomagane komputerowo

Jakość metod

Zdolność produkcyjna

Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej

Zdolność do rozwoju

Stopień automatyzacji

Ciągłość cyklu

Koszty produkcji

Badania i rozwój

Dziedziny badań

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

Metody

Patenty

Porozumienia

ledzenie nowości technologicznych

Budżet (procent obrotów)

Finanse

Struktura bilansu

rodki własne

Zapotrzebowanie na środki obrotowe

rodki płynne

Wartość dodana

Wyniki brutto

Koszty ogólne

Wyniki netto

Samofinansowanie

Zadłużenie

Rentowność ekonomiczna

Rentowność finansowa

Kontrola zarządzania

Analiza kosztów

Rachunki klientów

Plan finansowania

Plan zarządzania środkami płynnymi

Zestawienie ogólne (tabela syntetyczna)

Systemy informacji

Jakość informatyki

Dostęp do banków danych

Zasoby ludzkie

Rekrutacja/ integracja

Szkolenie/ doskonalenie zawodowe

Wewnętrzny przepływ informacji

Systemy motywacyjne

Systemy awansu (plany karier zawodowych)

Poziom zarobków

Ocena osiągnięć

Definicja funkcji

Delegacja (zadań, uprawnień, odpowiedzialności)

Stosunki pracy

Zarządzanie społeczne

ródło: Opracowanie własne

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

ARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA Z SEKTORÓW

5.1. Bariery wejścia

Wysokość i ilość barier decyduje o tym, czy firmom operującym w danym sektorze żyje

się komfortowo, tzn. bez walki z powiększającą się nieznaną konkurencją (wysokie bariery
wejścia), czy przeciwnie (niskie bariery wejścia). Bariery wejścia można podzielić na dwa
rodzaje:

•

rynkowe – ustalane przez mechanizmy rynku, takie jak, ekonomika skali, poziom

technologiczny (wysoki lub niski), dostęp do kanałów dystrybucji lub jego brak.

Są one silnie związane z cyklem życia sektora,

•

formalno-celne – ustalane przez państwo w celu ochrony życia i zdrowia

obywateli, środowiska oraz interesów gospodarczych.

Bariery wejścia informują o tym, jak łatwo może powiększyć się konkurencja, co może

być argumentem za lub przeciw pozostaniu w sektorze. Informują również, kto przy danej
atrakcyjności będzie skłonny ponieść koszty wejścia.

Podstawowymi barierami wejścia w przypadku opisywanej firmy są bariery rynkowe,

tj., dostępność technologii i dostępność do kanałów dystrybucji.

5.2. Bariery wyjścia

Bariery wyjścia z rynku często stanowią przeszkodę w uzyskaniu rentowności firmy

w długim okresie czasu. Uniemożliwiają one zmianę strategii firmy w przypadku deko-
niunktury. Bariery te możemy podzielić na: ekonomiczne, socjologiczno-polityczne
i emocjonalne (firma zamiast przerwać nierentowną produkcję, kontynuuje ją nadal).

Jedną z głównych barier utrudniających wyjście z runku są zobowiązania firmy

w stosunku do dostawców, odbiorców a także udziałowców firmy.

Janusz Filipczuk

LUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

Na osiągnięcie określonych wyników składa się wiele czynników. Kluczowe czynniki

sukcesu F.K. Pollena-Ewa S.A. i ich ocenę przedstawia tab. 17.

Tabela 17. Kluczowe czynniki sukcesu Pollena-Ewa S.A. i głównych jej konkurentów

POZIOM SPEŁNIENIA (IlOCZYN)

Lp.

KLUCZOWE
CZYNNIKI
SUKCESU

WAGA
/1-3/

Pollena-

Ewa

Irena

Eris

Ziaja

Loreal

Nivea

Udział w rynku

2 (6)

4 (12)

3 (9)

5 (15)

Jakość produktu

4 (12)

5 (15)

Znajomość marki

2 (6)

4 (12)

3 (9)

5 (15)

4 (12)

Zróżnicowanie
asortymentu

4 (12)

5 (15)

4 (12)

Poziom cen

5 (15)

4 (12)

5 (15)

2 (6)

Intensywność
dystrybucji

4 (8)

5 (10)

4 (8)

5 (15)

System kontroli
jakości

4 (12)

5 (15)

4 (12)

5 (15)

Nakłady na badanie i
rozwój

3 (9)

4 (12)

5 (15)

Nakłady na promocję

1 (3)

3 (9)

1 (3)

5 (15)

10.

Samofinansowanie

2 (6)

3 (9)

2 (6)

4 (12)

11.

Inwestycje

2 (6)

4 (12)

5 (15)

12.

Lokalizacja

4 (8)

ródło: Opracowanie własne

Janusz Filipczuk

ACIERZ

BCG

Tabela 19. Grupy wyrobów Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Usługi lub grupy usług

Tempo wzrostu

sprzedaży

(w %)

Udział w

sprzedaży

całkowitej

(w %)

Względny

udział w

rynku

1. Wyroby do pielęgnacji ciała

30,5

2,3

2. Wyroby do pielęgnacji włosów

23,7

1,1

3. Wyroby perfumeryjne

15,2

1,9

4. Wyroby do kąpieli i mycia

20,9

1,2

5. Wyroby do opalania

0,1

4,7

0,3

6. Wyroby do pielęgnacji jamy ustnej

0,1

0,2

7. Pozostałe wyroby

4,9

0,7

ródło: Opracowanie własne

Legenda:

Rysunek 5. Macierz BCG. Źródło: Opracowanie własne

Janusz Filipczuk

ACIERZ

INSEY

’

Ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze jest wielowymiarowa. Zestaw

najczęściej stosowanych parametrów ilustruje tab. 20.

Tabela 20. Czynniki zewnętrzne działalności Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Wyszczególnienie

Waga

Ocena /1 - 5/ Razem

Ostrość walki konkurencyjnej

0,15

0,45

Przewidywana stopa wzrostu

0,10

0,40

Groźba pojawienia się substytutów

0,20

0,60

Pewność zaopatrzenia

0,20

0,80

Sezonowość

0,10

Wielkość rynku

0,25

1,00

Suma

1,00

3,35

ródło: Opracowanie własne

Tabela 21. Czynniki wewnętrzne Pollena-Ewa S.A.

Lp.

Wyszczególnienie

Waga

Ocena /1 - 5/

Razem

Umiejętności technologiczne

0,35

1,05

Jakość produktu

0,4

1,60

Konkurencyjność cenowa

0,25

0,75

Suma

1,00

3,40

ródło: Opracowanie własne

Janusz Filipczuk

10.

ANALIZA

SWOT

Analiza SWOT to końcowy etap analizy strategicznej firmy. Jej ocena pozycji

strategicznej wyznaczona jest przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Określenie pozycji
strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia firmy z analizą jej
potencjału strategicznego.

Tabela 22. Analiza SWOT

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

Szeroka oferta produktów

Znak jakości ISO 9001

Laboratorium badawcze

Jakość produktu

Nowoczesne linie produkcyjne

Poziom cen

Lokalizacja

Dobra opinia u klientów

Brak możliwości rozbudowy

zakładu

Brak reklam

SZANSE

ZAGROŻENIA

Poszukiwanie partnerów strategicznych w
kraju i zagranicą

Wprowadzenie nowych produktów

Wzrost zamożności szerszych warstw
społeczeństwa

Większe przywiązywanie wagi do
stosowanych kosmetyków, ich jakości

Konkurencja w branży

Ochrona środowiska

Koszt surowców
podstawowych

Pojawienie się substytutów

ródło: Opracowanie własne

Wnioski z analizy SWOT:

Z analizy wynika, że ewidentną mocną stroną firmy jest przede wszystkim szeroka

oferta produktów i uznana marka na rynku. Słabością zaś jest brak możliwości rozbudowy
firmy i brak środków finansowych na szersze rozreklamowanie wyrobów. Szansą rozwoju
firmy jest wzrost zamożności społeczeństwa i pozyskanie partnera strategicznego. Istotnym
zagrożeniem jest wzrastająca konkurencja w branży.

Analiza strategiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem …

11.

ROGNOZA ROZWOJU FIRMY

W perspektywie najbliższego okresu F.K. Pollena-Ewa S.A. planuje rozwijać gamę

produktów  i  wprowadzać  na  rynek  kolejne  wyroby  w  ramach  posiadanych  marek  EVA
NATURA, KANION, EVA PERFUMERIA, a także opracowywać i wdrażać całkiem nowe
kategorie.  Spółka  dba  o  to,  aby  oferowane  wyroby  były  oryginalne,  nowocześnie
opakowane  (przy  zachowaniu  spójności  wizerunku)  oraz  zawsze  oparte  na  naturalnych
komponentach.  Opracowuje  i  oferuje  serie  kosmetyków  adresowane  do  precyzyjnie
wybranych grup wiekowych, przeznaczone do pielęgnacji określonych rodzajów skóry oraz
do stosowania na określone partie ciała.

Postanowiono skupić się na tych produktach, które najlepiej sprzedają się w sieciach

super  i  hipermarketów,  ale  także  wyselekcjonować  te,  które  z  kolei  znacznie  częściej  są
kupowane  w  drogeriach  i  sklepach  detalicznych.  Ważne  zadanie  dla  firmy  stanowi
przygotowywanie  oferty  przeznaczonej  do  sprzedaży  na  rynkach  zagranicznych,  gdzie
zakładane jest stopniowe zwiększanie dostępności produkowanych wyrobów.

Realizacja zamierzeń Spółki będzie uzależniona w głównej mierze od zachowania firm

konkurencyjnych,  w  szczególności  od  stosowanej  polityki  cenowej,  prowadzonych
promocji  i  kampanii  reklamowych.  Strategicznym  celem  Spółki  jest  sukcesywne
umacnianie swojej pozycji poprzez zwiększanie wolumenu sprzedaży, który pozwoliłby na
generowanie  środków  na  wprowadzanie  nowych  produktów.  Dzięki  posiadanemu
potencjałowi  rozwojowemu,  Spółka  ma  szansę  być  w  pełni  konkurencyjnym
przedsiębiorstwem.

Spółka zakłada, iż w kolejnych okresach dokonywać będzie zakupów środków trwałych

oraz  prowadzić  prace  remontowe  i  konserwacyjne  wybranych  maszyn  i  urządzeń
produkcyjnych  oraz  budynków,  które  będą  służyły  podniesieniu  wydajności  oraz
zapewnieniu  ciągłości  produkcji.  Ponadto  zaplanowano  kolejne  wydatki  na  budowę
podoczyszczalni  ścieków,  a  także  na  zakup  m.in.  form  do  opakowań  oraz  urządzeń
laboratoryjnych

Janusz Filipczuk

Jednym z obszarów analizy strategicznej firmy są elementy oceny zasobów ludzkich. W

każdej  firmie  zarządzanie  zasobami  ludzkimi  powinno  być  integralną  i  ważną  częścią
sztuki  zarządzania.  Każda  firma  powinna  formułować  strategiczne  plany  personalne  oraz
poszukiwać możliwości zapewnienia sobie perspektyw rozwoju i przewagi konkurencyjnej
w  drodze  inwestowania  w  kapitał  ludzki.  Ludzie  bowiem,  ich  wiedza  i  kwalifikacje,
inwencja i skłonność do przedsiębiorczego działania to najważniejszy strategiczny czynnik
sukcesu  firmy.  „Inwestowanie  w  rozwój  ludzki,  ich  świadomość,  kształcenie  i
doświadczenie  –  podkreśla  M.  Crozier  –  powinno  zajmować  miejsce  coraz  ważniejsze  w
porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie
mieć znaczenie uboczne (…) najlepsza racjonalność opiera się na rozumieniu, docenianiu i
dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują między sobą w dążeniu do jej uzyskania”

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to odpowiedź na pytanie: co robić

dziś i jutro, aby w dalszej przyszłości pracownicy firmy dostarczali klientowi oczekiwaną
wartość dodaną. Mówiąc inaczej: co robić, aby w przyszłości „problem pracowników” nie
był przeszkodą w rozwoju firmy? To z pozoru proste pytanie domaga się odpowiedzi
przemyślanej na miarę każdej firmy.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nawiązuje do generalnego kierunku,

w którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom. Utrzymuje się, że
w związku z tym iż kapitał ludzki jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, wyższa
kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę te aspekty opracowując i rozwijając strategię
firmy.

Kapitał ludzki jest zasobem niemożliwym do skopiowania przez konkurencję i

dlatego też może stanowić podstawę budowania przewagi konkurencyjnej firmy.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do szerokich zagadnień

organizacyjnych związanych ze zmianami struktury i kultury, sprawnością i efektywnością
organizacyjną, łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb, rozwojem charakterystycznych
zdolności oraz zarządzaniem zmianą. Dotyczy to zarówno oczekiwań wobec kapitału
ludzkiego, aby dzięki niemu osiągnąć przewagę, jak i rozwoju zdolności procesowych, na
przykład umiejętności efektywnego wykonywania zadań.

M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego,

PWE, Warszawa, s. 57 – 58.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

Zasadniczym celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie

strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych,
zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona
potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

W połowie lat dziewięćdziesiątych amerykańskie

i europejskie doświadczenia w

dziedzinie  reengineeringu  dostarczają  ważkich  argumentów  na  rzecz  tezy  o  kluczowym
znaczeniu  strategicznego  zarządzania  zasobami  ludzkimi  w  całości  zarządzania.  Zarówno
sukcesy  jak  i  niepowodzenia  reengineeringu  pokazują,  że  najważniejszym  czynnikiem
zmian są pracownicy

Zasadnicze zadanie polega nie tyle na przeprojektowaniu firmy wedle radykalnej

recepty reengineeringu, ile na skutecznej mobilizacji sojuszników i beneficjentów zmiany,
których pracowniczy wkład w zmiany będzie maksymalny. Cóż prostszego, jak
przekonanie wszystkich i każdego z osobna, że korzystają na radykalnej zmianie. Od tego
trzeba zacząć, ale nie jest to koniec rewolucyjnych zmian, lecz początek bardzo żmudnego
procesu, zakrojonego na lata, a nawet na całe życie (firmy).

„W świecie innowacji – podkreśla M. Crozier – rzeczą najtrudniejszą i zarazem

najważniejszym dobrem organizacyjnym jest umiejętność współdziałania ludzi (…) formy
organizacji  się  zmienią,  ale  sam  problem  organizowania  nie  straci  na  znaczeniu.  Jego
rozwiązywanie  wymagać  będzie  podejścia  do  nowych  sposobów  i  nowej  filozofii
organizowania  działań  ludzkich.  W  takim  właśnie  podejściu  nie  w  koncepcjach
strategicznych tkwią podstawowe trudności”

W kierowaniu ludźmi konieczne jest nowe spojrzenie na rolę czynnika ludzkiego w

organizacjach, w którym potrzebny jest przede wszystkim wysiłek intelektualny człowieka,
jego pomysłowość i inwencje twórcze. „Już wiele lat temu P.F. Drucker podkreślał, że

M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Wyd. Neumann

Management Institute, Warszawa 1996.

W firmach, które przeprowadzają reengineering, zmiana przebiega w trzech

płaszczyznach: zmiana systemów organizacyjnych, zmiana jednostek, zmiana klimatu
organizacyjnego i relacji pomiędzy ludźmi.

M.Crozier, op. cit., s. 35-36.

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka”

. Trudno nie zgodzić się z

tym  poglądem,  gdyż  firma  jest  tak  dobra  jak  zatrudnieni  w  niej  ludzie,  czyli  ich  wiedza,
umiejętności, innowacyjność, przedsiębiorczość, kreatywność, chęć do współpracy i nauki.
Dlatego  też  uważa  się,  że  skuteczność  konkurowania  firmy  na  rynku  w  znaczący  sposób
uzależniona  jest  od  właściwego  zespołu  ludzi,  który  potrafi  kreować  przyszłość  firmy
wykorzystując  przy  tym  posiadany  zasób  wiedzy.  Na  uwagę  zasługuje  opinia  A.
Szałkowskiego,  z  której  wynika,  że  „praktyka  systemowo  transformujących  się  polskich
przedsiębiorstw dowodzi, że wiedza pracowników nabiera coraz większego znaczenia. (…)
Zauważa się, że potencjalni pracodawcy coraz częściej wskazują na umiejętności i cechy,
które są szczególnie preferowane w procesie rekrutacji. (…) Są to takie umiejętności, jak
m.in.  rozwiązywanie  problemów,  uczenie  się,  komunikacja  interpersonalna,  praca
zespołowa czy podejmowanie ryzyka”

Znaczenie wiedzy w sposób istotny wzrasta w warunkach postępującej

globalizacji, co z jednej strony daje producentom większe możliwości dotarcia ze swoimi
produktami  do  większej  grupy  odbiorców,  ale  równocześnie  oznacza  też  wzrost
konkurencyjności  firmy.  Zwłaszcza  małe  i  średnie  firmy  dostarczają  nieustannie  nowych
przykładów  świadczących  o  roli  tego  czynnika  i  trudnościach  w  kopiowaniu  przez
konkurencję  rozwiązań  opartych  na  specyficznej  wiedzy  i  doświadczeniu  pracowników.
Pozyskiwanie  pożądanych  jednostek,  inwestowanie  w  ludzi,  pobudzanie  kreatywności,
pasji i zaangażowania wydaje się być jedynym słusznym kierunkiem rozwoju firmy. Takie
podejście pozwala na zespolenie celów jednostki i organizacji oraz realizację potrzeb firmy
przez  osiąganie  osobistego  sukcesu  jej  personelu.  Potwierdza  to  K.  Obłój  pisząc:
„długofalowo  podstawową  szansą  polskich  firm  nie  są  wcale  niższe  koszty,  ale  bardziej
innowacyjne  strategiczne  tworzenia  i  przechwytywania  wartości,  nowe  modele  biznesu,

miałe eksperymenty, których tworzywem jest inwencja, wiedza i przedsiębiorczość”

H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału

ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 52.

A. Szałkowski, Zasoby ludzkiej organizacji w kontekście wiedzy, Zeszyty Naukowe nr.

711, Prace z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w
Krakowie, Kraków 2006.

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 27.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

Zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się w gospodarce opartej na wiedzy

kluczowym źródłem tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Ma ono zatem wartość
strategiczną i decyduje o tym, czy dane przedsiębiorstwo osiągnie rynkowy sukces.

Trend ukierunkowany na tworzenie strategicznych zasobów wiedzy w

przedsiębiorstwie jest zatem – podobnie, jak w przypadku pomnażania zasobów ludzkich –
jednym z  przejawów wzrostu znaczenia funkcji personalnej,  ale efekty  tego  nie  wyrażają
się  w  wymiarze  jednostkowym,  poprzez  działalność  pojedynczych  pracowników  ale
dopiero  wówczas,  gdy  z  zespolenia  wiedzy,  którą  oni  posiadają,  powstanie  nowa  jakość,
coś w rodzaju zbiorowej wiedzy, „zbiorowej mądrości” całej organizacji.

W kierowaniu ludźmi konieczne jest nowe spojrzenie na rolę czynnika osobowego w

organizacjach,  którym  potrzebny  jest  przede  wszystkim  wysiłek  intelektualny  człowieka,
jego pomysłowość i inwencje twórcze. Stawia to wysokie wymagania menedżerom, którzy
logikę  posłuszeństwa  muszą  zastąpić  logiką  odpowiedzialności.  Jeśli  pozostaną  przy
komenderowaniu  i  manipulowaniu  ludźmi  nie  osiągną  sukcesu,  a  firmę  skażą  na
niepowodzenie.  Muszą  oni  organizować  działalność  firmy  wokół  intelektu,  umiejętnie
zarządzać  wiedzą  firmy,  gdyż  ona  staje  się  dzisiaj  najważniejszym  czynnikiem
różnicującym  przedsiębiorstwa,  czynić  wszystko,  aby  służyła  ona  dobrze  jego
funkcjonowaniu i realizacji misji.

Menedżerowie – podkreśla A.K. Koźmiński – „muszą podjąć przywódczą rolę w

warunkach  szczególnie  radykalnych  i  szybkich  zmian  otoczenia.  Są  oni  tymi  osobami,
które  powinny  być  zdolne  do  przełożenia  zmian  w  otoczeniu  makroekonomicznym  na
odpowiadające  im  mikroekonomiczne  zachowania  firm.  To  bowiem  właśnie  jest
warunkiem  postępu  procesów  transformacji  całokształtu  życia  gospodarczego.
Menedżerowie  muszą  zmieniać  kultury  organizacyjne  po  to,  aby  wprowadzić  w  życie
właściwe  nowe  strategie,  zapewniające  przeżycie  w  kształtującym  się  środowisku
rynkowym.  Jeżeli  nie  dostosuje  się  wystarczająco  szybko,  wystarczająco  duża  liczba  z
łącznej  populacji  przedsiębiorstw,  to  głęboka  recesja  podkopie  cały  proces  transformacji.
Zmiana  kultur  organizacyjnych  warunkuje  takie  zastosowanie.  Menedżerowie  jako
przywódcy mają w niej kluczową rolę do odegrania”

A.K. Koźmiński, Odrabianie zaległości, PWN, Warszawa 1998, s. 156.

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

Prace dotyczące zarządzania strategicznego w przeważającej większości pomijają

indywidualną rolę szefa firmy w kształtowaniu i realizacji strategii. A jest ona decydująca.
Krzysztof Obłój w swojej książce przyznaje, że liderzy „są naprawdę kluczowymi aktorami
na organizacyjnej scenie”

William George, profesor Harvard University i były prezes koncernu Medtronic, a

więc praktyk i teoretyk, w swojej książce

sformułował następującą tezę: pod presją Wall

Street, aby maksymalizować krótkookresowe zyski, rady dyrektorów często wybierają
liderów z powodu ich wizerunku i elokwencji, zamiast siły charakteru i wartości, które
wyznają.

Istotnym argumentem uzasadniającym, a właściwie bardziej wskazującym na

rangę  kapitału  intelektualnego  w  firmie,  jest  to,  że  przy  wycenach  firm,  tzw.  gwiazd
giełdowych,  tj.  przedsiębiorstw  ery  informacji,  ich  wartość  rynkowa  jest  wielokrotnie
większa  od  ich  wartości  księgowej  (w  ramach  której  dokonuje  się  precyzyjnego  pomiaru
zasobów przedsiębiorstwa).

Niejednokrotnie kapitał intelektualny, tzw. ukryte aktywa, pozwalają więcej

powiedzieć o zdolnościach przedsiębiorstwa do generowania przyszłych dochodów, aniżeli
konwencjonalne (głównie finansowe) mierniki jego oceny. Absurdalność sytuacji w tym
obszarze polega na tym, że podczas gdy przedsiębiorstwo może się znajdować na drodze do
„bankructwa intelektualnego”, to jego krótkookresowe zyski mogą wykazywać tendencję
silnie wzrostową (jako obniżenia się kosztów).

W gospodarowaniu zasobami pracy ważne są elementy strategiczne, tj.

dostosowanie  tych  zasobów  do  misji  i  celów  strategicznych  przedsiębiorstwa.  „Elementy
systemu  personalnego  –  zauważa  M.  Kostera  –  muszą  być  tak  dobrane,  by  odpowiadały
możliwie  najdokładniej  przyjętej  przez  organizację  strategii”

. Każde przedsiębiorstwo

powinno więc planować zarówno wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i rozwój zawodowy
pracowników,  a  więc  określać,  jacy  ludzie  będą  potrzebni  do  zrealizowania  przyjętej
strategii,  w  jaki  sposób  przedsiębiorstwo  zamierza  ich  pozyskiwać  i  wykorzystywać  do

K.Obłój, O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 8.

B.George, P.Sims, True North: Discovery Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San

Francisco 2007, (za:) J.Polowczyk, Przywództwo jako determinacja strategii – tajemnica
związków, Przegląd Organizacji 5/2008.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 38.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

realizacji zadań, w jakim kierunku powinno iść ich kształcenie i doskonalenie i jaki przyjąć
system rozwoju personelu oraz promocję karier.

Planowanie zasobów pracy musi uwzględniać nie tylko planowane zamierzenia firmy,

ale także zmiany w podaży i strukturze kwalifikacyjnej zasobów ludzkich, wynikające z
przyspieszonych przeobrażeń zawodów i kwalifikacji. Podstawą tego planowania powinna
być prognoza ilości i jakości zapotrzebowania na kadry.

Prognoza ta powinna zawierać nie tyle projekcję potrzeb w zakresie obsady stanowisk,

ile  przedstawienie  potrzeb  krajowych  związanych  z  osiągnięciem  przyszłych  celów
strategicznych.  Powinna  ona  informować  kierownictwo,  jakie  nowe  kwalifikacje  będą
potrzebne  w  wyniku  zmian  koniunktury,  zmian  na  rynkach,  w  technologii,  rozmiarach  i
strukturze przedsiębiorstwa, warunkach konkurencji itp.

Te przewidywane zmiany powinny decydować o całościowej koncepcji modyfikacji

wewnętrznej struktury zasobów pracy i powiązań między poszczególnymi stanowiskami w
celu dostosowania struktur personalnych do ogólnej strategii i warunków otoczenia, a więc
i o selekcji, redukcji, obsadzie stanowisk, szkoleniu i rozwoju pracowników, poziomie płac
itp.

Koncepcja ta zwana strategią personalną powinna zaowocować opracowaniem planu

strategicznego zasobów pracy.

Kwestia jakości zasobów pracy wysuwa się więc w przedsiębiorstwie na plan pierwszy.

Przeto  ważnym  zadaniem  menedżerów,  a  zwłaszcza  służb  personalnych,  staje  się  ich
doskonalenie zawodowe. Doskonalenie to nadaje właściwą dynamikę procesom mobilności
pracowniczej,  skłania  pracowników  do  zastanowienia  się  nad  przebiegiem  swojej  drogi
zawodowej, a odpowiednie służby do kierowania zmianami ich kariery.

Różnorodność i złożoność procesów technicznych, ekonomicznych i społecznych

przedsiębiorstw  sprawia,  że  coraz  trudniej  je  rozwiązywać.  Główny  ciężar  ich
rozwiązywania  spoczywa  na  aspekcie  ludzkim.  Systemy  zarządzania  kadrami
przedsiębiorstw muszą bowiem podążać za przemianami społeczno – gospodarczymi. Silna
konkurencja,  zmienność  i  niepewność  otoczenia  wymusza  szybkie  i  elastyczne
dostosowanie do wymagań rynku. Ewolucji musi więc ulec także charakter pracy.

Zeszyty Naukowe WSZiM, 11 (2011)

Współcześni menedżerowie są zgodni co do tego, że łatwiej zrealizować udany proces

inwestycji, niż zbudować dobry zespół pracowników. Błędy popełniane przy realizacji
polityki personalnej są dlatego niebezpieczne, ponieważ długo są niezauważalne.

Szczególne znaczenie dla tworzenia pozytywnego wizerunku firmy ma poziom kultury

organizacyjnej.

Dobrze poinformowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, bowiem

preferują w swoim zachowaniu własną kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, dobry
klimat w stosunkach międzyludzkich, poczucie przynależności do firmy.

Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle silne, że sprzyja utrwaleniu się

określonych  wzorców  postępowania  i  systemów  wartości  w  zachowaniu  się  uczestników
organizacji,  które  w  zetknięciu  z  inną  organizacją  wskazują  na  ich  odrębność  i  trwałość.
Dlatego  też  kultura  organizacyjna  stanowi  swego  rodzaju  „świadomość  my”,  istniejącą
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem zarówno formalne
aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte” postawy, stanowiące zdaniem J.A.F.
Stonera  i  Ch.  Wankla  ”zanurzoną  część  góry  lodowej”  niewidoczną  dla  obserwatora
zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię postępowania uczestników danej organizacji

Kultura organizacyjna wzmacnia integrację współdziałających ze sobą ludzi,

doskonaląc  umiejętności  porozumiewania  się,  a  także  sprzyja  przestrzeganiu  przyjętych
reguł organizacyjnych, nie zawsze zapisanych. Stąd też przekazywanie tych reguł następuje
w  procesie  uczenia  się,  jakimi  poddani  są  uczestnicy  organizacji  w  toku  jej
funkcjonowania.  Funkcjonowanie  organizacji  zależy  od  przyjętej  strategii  zarządzania,  w
której  punktem  odniesienia  są  działania  kadry  kierowniczej  nastawionej  na  utrzymanie
istniejącego status quo, czyli istniejących układów organizacyjnych, technologicznych oraz
społecznych,  co  w  literaturze  przedmiotu  określane  jest  mianem  strategii  ekstensywnych,
bądź też kadra kierownicza przyjmuje rolę dynamiczną, polegającą na inicjowaniu działań
związanych  ze  zdobywaniem  nowych  rynków  zbytu,  promowaniem  eksportu,
nastawieniem  na  innowacje,  a  przede  wszystkim  polepszenie  jakości  wytwarzanych
produktów i wdrażania nowych – mamy wówczas do czynienia ze strategią ekspansywną.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 37.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi …

Wybitne przedsięwzięcia powstają tylko wówczas, gdy ich uczestników łączy wspólny

sens działania. To poczucie musi być na tyle silne, aby jednostki dokładały wychodzących
poza normalność starań, żeby stworzyć najlepszy produkt czy usługę. Przedsiębiorstwo nie
ma  być  zatem  zakładem  pracy,  „robotą”,  do  której  trzeba  chodzić,  ale  przedsięwzięciem,
zadaniem, misją, w której uczestniczą. Współczesne przedsiębiorstwa potrzebują więc tym
bardziej spoiwa zdolnego do połączenia jednostek we wspólnym zaangażowaniu. Takiego
spoiwa  nie  znajdzie  się  bez  stworzenia  atmosfery  zaufania.  Zaufanie  z  kolei  wymaga
stałości,  uczciwości  i  wspólnie  uznawanych  norm  –  wspólnych  wartości.  Po  drugie,
również  dlatego,  że  wartościowi  ludzie  chcą  pracować  dla  sprawy,  która  ma  znaczenie  i
sens moralny.

Aspiracje i wartości ludzi stanowią o firmie. Dlatego, jeśli jej animatorzy – zarząd,

rada, liderzy związkowi – chcą zwiększać wartość firmy, budować wybitną korporację,
powinni zdefiniować jej misję i wartości, na których się opiera. Nikt ich w tym nie zastąpi,
nie zrobią tego za nich sami pracownicy, czy wynajęci konsultanci. To oni muszą określić
wartości organizujące działalność przedsiębiorstwa, zakomunikować je pracownikom i stać
się ich strażnikiem. I muszą ich konsekwentnie przestrzegać, bowiem dopiero przykład
dany przez przywódcę definiuje i napełnia treścią etos przedsiębiorstwa.

Być może najlepszym sposobem patrzenia na rzeczywistość strategicznego

zarządzania  zasobami  ludzkimi  jest  pamiętanie  o  stwierdzeniu  H.  Mintzberga,  że
opracowywanie  strategii  jest  bliższe  raczej  „preferencjom,  wyborom  i  dopasowywaniu”,
aniżeli  ćwiczeniu  „w  zastosowaniu  logiki”

. Byłoby również wskazane postępować

zgodnie  z  analizą  H.    Mintzberga  i  traktować  strategię  zarządzania  zasobami  ludzkimi
raczej  jako  perspektywę  niż  jako  ścisłą  procedurę  do  planowania  przyszłości.  Zgodnie  z
tym  jak  widzi  to  H.  Mintzberg,  wszystkie  strategie  istnieją  w  umyśle  tych  ludzi,  którzy
wywierają  jakiś  wpływ  na  rzeczywistość.  To  co  jest  ważne,  to  fakt,  iż  ci  ludzie  w
organizacji uczestniczą w tej samej perspektywie poprzez swoje cele i (lub) działania.

H. Mintzberg, Crafting strategy, Harvard Business Review, lipiec – sierpień 1987, s. 66-

74, (za:) M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Personel I
Zarządzanie, kwiecień 2007.