Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

1

STRATEGIA JAKO PROSTE

REGUŁY

Wykład Teoria Strategii – MSD/MSW V r.
Prowadzący dr Tomasz Ludwicki – wykład prof. dr hab. K Obłoja

Strategia jako zbiór prostych reguł

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

2

Punkt wyjścia:

•

inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami
znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dodatnim
sprzężeniem zwrotnym

•

Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby,
Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę)
albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń
itd..)

•

Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)

Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w

którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów
tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np. kompetencje i zasoby
dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

2

Strategia jako zbiór prostych reguł

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

3

Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne

budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć

strategiczne znaczenie:

reguła pozycji na ‘przyjęciu’ (jeśli jesteś w linii ty - A-B to trwa ruch;

jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –

www.icosystem.net/game.htm

)

Southwest - nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo

zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów

Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych – lakiernia

maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z

żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte

niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na

czerwony)

Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub

podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od

najwolniejszego do najszybszego

Definicja strategii

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

4

Strategia to proste reguły postępowania, które

zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają

w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących

strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):

•

Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]

•

Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby

traktowania pracowników etc.) [JAK?]

•

Reguły rządzące czasem [KIEDY?]

Przykłady prostych reguł:

•

Focus – koncentracja na kluczowym biznesie

•

Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback

•

Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub

departamentów lub subsidiary (filie)

•

Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre)

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

3

Przykłady prostych reguł

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

5

Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)

•

Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową
odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są
dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi

•

Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są
inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie
produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy

•

Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider
odchodzi projekt jest automatycznie zamykany

Przykłady z badań Obłoja:

•

Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm –
otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out
jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z
nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)

Założenie nr 1

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

6

Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność

korzystania z przelotnych szans i wykorzystania
‘disruptive technologies’.

(C. Christensen, 1997, 2003)



Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są
mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład – ewolucja nośników
pamięci – od dyskietki 5 ¼ do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego
etc.)

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

4

Nowe technologie –

nieciągłe zmiany

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

7

„Shift happens”

http://www.youtube.com/watch?v=C2jDOkzrVew

Założenie nr 2

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

8

Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach

wymaga innowacyjnych strategii.

Innowacje w branży – model Anity McGhan (2004)



Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są

trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych

zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które

mogą z biegiem czasu tracić swoją skuteczność i

użyteczność.



Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na

skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy

opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych

kompetencji.

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

5

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

13

Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -

‘’turystyka’,

dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’

. Co łączy te zjawiska, co jest

megatrendem?

Ludzie biorą śluby po trzydziestce

Email i Internet zajmują coraz więcej czasu

Samotne osoby wychowują coraz częściej samotnie dzieci

Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.)

– przynajmniej subiektywnie

•

Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na

nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich

•

Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld

dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego

jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);

•

Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)

i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)

W poszukiwaniu źródeł innowacji:

Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

16

Co z dotychczasowych standardów

modelu biznesowego zlikwidować
całkowicie (np. centralne lotnisko

lub recepcję)?

Wagę jakiego elementu z

dotychczasowych

standardów modelu

biznesowego zmniejszyć (np.

sprzedawców i serwis?)

Wagę jakiego elementu z

dotychczasowych standardów

modelu biznesowego zwiększyć

(np. szybkość, wygodę, cenę)?

Jaki element, który nigdy jeszcze

nie występował dodać jako nowy

standard (np. usługi doradcze i ...)?

Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu
innowacyjnych strategii:

Narz

ę

dzie: Analiza konfiguracji

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

6

Analiza konfiguracji

na przykładzie firm dostarczających żywność

18

OBSZARY :

MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze

Produkt

Kompletne posiłki Kompletne dania

Dania bez garni

Garni / warzywa

Serwis - sposób

dostarczenia

Restauracje

fast food

Markety

Dostawa do domu

Brak

Poziom cen

Bardzo
wysoki

Wysoki

Przeciętny

Niski

Bardzo niski

Stopień

standaryz.

Indywidualizacja

Częściowa standaryzacja

Całkowita standaryzacja

‘Gotowość’ do

spożycia

Bezpośrednio do

spożycia

Gotowe do

spożycia po

podgrzaniu

Wymaga

przyrządzenia

Nie przyrządzone

porcje

Forma

opakowania

Pojedyncze

opakowania

Opakowania ‘rodzinne’

Duże opakowania

Rodzaj klienta

Pojedyncze

osoby

Rodziny

Restauracje

Jadłodajnie w

firmach

Jadłodajnie w

instytucjach

Miejsce spożycia

Obiad w domu

Obiad (prywatny)

poza domem

Obiad w czasie

pracy poza nią

Obiad w pracy

Kanał

dystrybucji

Bezpośrednia

dystrybucja

Franczyzanci Wyspecjalizowa

ni detaliści

Sklepy

detaliczne

Wszyscy

sprzedawcy

Obsługiwany

rynek

Lokalny

Regionalny

Krajowy

Międzynarodowy

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

20

Wysoka

Niska

Cena

Korozja

Koszty

Koszty paliwa

Ekologia

Estetyka

Komfort

utrzymania

Analiza konfiguracji –

NABI vs. Typowy konkurent

NABI

Typowy

konkurent

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

7

Strategia jako zbiór prostych reguł

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

22

Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z
szans opierają się na kilku istotnych procesach i
prostych regułach , które je regulują.

muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy;

muszą być spójne i powtarzalne;

muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy.

(porównaj definicję kluczowych kompetencji)

„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

27

Redukcja

kosztów

Koncentracja na

wa

ż

nych odbiorcach

Kasuj

nieudane

eksperymenty

Wykorzystuj

potencjał

ludzi

Wielkie, prawdziwe

wyzwania

Pami

ę

taj

pora

ż

ki

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

8

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

38



Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów
strategii jest rozwiązana.



Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych.



Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia
strategicznego:

działać szybciej w oparciu o ulotne szanse

działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie

zaakceptować wyższy poziom ryzyka



Ułomności szkoły prostych reguł

brak wyrafinowania teoretycznego

ubóstwo warsztatowe

Teoria prostych reguł - podsumowanie

Strategia jako proste reguły –

porównanie szkół wg Eisenhardt & Sull

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

39

Cecha

Szkoła pozycyjna

Szkoła zasobowa

Szkoła prostych reguł

Logika strategii

Zbudować pozycję

Wykorzystać zasoby

Wykorzystanie szans

Kroki w strategii

Znaleźć atrakcyjny rynek
Zbudować bezpieczną
pozycję
Ufortyfikować się i bronić

Stworzyć wizje
Zbudować zasoby
Wykorzystać je na różnych
rynkach

Wejść w chaos
Iść dalej
Znaleźć szanse
Wygrywać

Kluczowa kwestia strategii

Gdzie powinniśmy być?

Kim powinniśmy być?

Jak postępować?

Źródła przewagi

Powoli zmieniające się,
dobrze ustrukturyzowane
rynku

Zmieniające się w średnim
tempie, dobrze
ustrukturyzowane rynki

Szybko zmieniające się,
niejasne rynku

Trwałość przewagi

Trwała

Trwała

Trudna do określenia

Ryzyka

Nie będzie możliwa
zmiana pozycji w
przypadku zmiany
uwarunkować

Firma zbyt wolno będzie
budowała nowe zasoby, a
posiadane stracą na
znaczeniu

Menedżerowie nie będą w
stanie zadeklarować się i
wykorzystać
przemijających szans.

Cel strategii

Zyskowność

Dominacja w horyzoncie
długoterminowym

Wzrost

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

9

STRATEGIA JAKO BUDOWA

REALNYCH OPCJI

Dr Tomasz Ludwicki na podstawie

K. Obłój (2007) Strategia organizacji. Warszawa: PWE

Strategia jako budowa realnych opcji

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

41

Strategia jest budowaniem realnych opcji (real options)

w warunkach niepewności

•

Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i

wdrożenia działań

•

Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania

alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV

•

Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka

Nie ma podstaw do zbudowania prognozy

Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych

Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i

jakie będą regulacje prawne

Etc.

•

Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

10

Problem niepewności jest kluczowy w

teorii realnych opcji

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

42

P o z io m p i e r w s z y - C l e a r e n o u g h f u t u r e
J e d n o s p o j r z e n ie n a p r z y s z ło ś ć

A

B

C

P o z io m d r u g i - a l te r n a t iv e f u t u r e s
O g r a n i c z o n y z b ió r m o ż li w y c h s c e n a r iu s z y ,

z k tó r y c h je d e n s ię s p e ł n i

P o z i o m t r z e c i - r a n g e o f f u tu r e s
C ią g ł y o g r a n i c z o n y z a k r e s m o ż li w y c h
s c e n a r iu s z y

P o z i o m c z w a r ty - tr u e a m b ig u it y
N i e s k o ń c z o n y z a k r e s m o ż l iw y c h
s c e n a r iu s z y

C z t e r y p o z i o m y n i e p e w n o ś c i

Klasyczne odpowiedzi strategiczne w

przypadku poziomu 3 i 4:

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

43

•

Nie robić nic, czekać

•

Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne

sformułowanie wariantów działania

•

Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty,

maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów

•

Podejmować totalne ryzyka tzw. Big Bets - program globalnej telefonii komórkowej

Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na

orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza

budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7 $ za minutę rozmowy i udało się zgromadzić

10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe

Założenie 1: Teoria realnych opcji proponuje trochę inne

podejście traktując niepewność jako SZANSĘ

i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można

budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

11

Definicja - Strategii jako realnych opcji

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

44

Definicja: Strategia jest zbiorem decyzji inwestycyjnych

realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji

Przykłady:

Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy
(6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go
rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury
gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów
lokalnej populacji?

0zł

Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

46

Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną

wartość dla różnych organizacji, w zależności od
konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów,
umiejętności i historii.

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i

Iana MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000):

•

Opcje odroczenia

•

Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)

•

Opcje stopniowe (schodkowe)

•

Opcje zmiany skali działania

•

Opcje zaniechania

Teoria realnych opcji - założenie nr 2

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

12

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

52

Założenie 3:

Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji

realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej

ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji

strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.

Model Luhermana:

zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane

strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów

inwestycyjnych)

skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako

odchylenie standardowe zmienności strumieni finansowych w czasie)

Teoria realnych opcji – założenie 3

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

53



Przykład firmy XZY:

wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie

rzeczywistej inwestycji – zaczynamy dystrybucję

ograniczonego portfela produktów i budowę marki

opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez

zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i

inwestycje w promocję

opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)

Strategia jako budowa realnych opcji -

przykład

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

13

Strategia jako budowa realnych opcji

– przykład

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ UW

54

Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła)

na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana

( )

E

PV

X

X

t

σ

Z

m

ie

n

n

o

ś

ć

p

ro

je

kt

u

Źródło: Ewa Barkan, Andrzej Jabłoński, Ryszard Niżewski, Andrzej Pikoń,

Zalecenia strategiczne wejścia firmy Solgar na rynek polski,

Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.

Efekt do nakładu

TERAZ (1)

TERAZ (1)

TERAZ (1)

TERAZ (1)

1

NIGDY (6)

NIGDY (6)

NIGDY (6)

NIGDY (6)

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

NIGDY (5)

NIGDY (5)

NIGDY (5)

NIGDY (5)

BYĆ MOŻE

BYĆ MOŻE

BYĆ MOŻE

BYĆ MOŻE

PÓŹNIEJ (4)

PÓŹNIEJ (4)

PÓŹNIEJ (4)

PÓŹNIEJ (4)

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

PRAWDOPODOBNIE

PÓŹNIEJ (3)

PÓŹNIEJ (3)

PÓŹNIEJ (3)

PÓŹNIEJ (3)

MOŻE

MOŻE

MOŻE

MOŻE

TERAZ (2)

TERAZ (2)

TERAZ (2)

TERAZ (2)

niska

wysoka

0

A

B

B

C

C

Strategia jako budowa realnych opcji

- wnioski

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

55

•

Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów,
ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych
wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności

•

Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów
działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego
inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w
momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu
decyzyjnego, do logiki strategii

•

Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne
decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze
(koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)

Strategia organizacji

Zakład zarz

ą

dzania strategicznego WZ

UW

14

Strategia jako budowa realnych opcji

– wnioski (2)

Z

a

k

ła

d

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

st

ra

te

g

icz

n

e

g

o

W

Z

U

W

56



Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich
specyficznej wartości dla poszczególnych firm –
związek z RBA



ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania
aparatu matematycznego, konieczności danych
historycznych (wykorzystania w farmacji – tzw.
second patents problem; przemyśle wydobywczym;
podzielnych inwestycjach)