1

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarz

ą

dzanie

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA JAKO INSTRUMENT ZARZ

Ą

DZANIA STRATEGICZNEGO

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. [phone]

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci

Etymologia poj

ę

cia:

strategia

(gr.

strato

– armia, gr.

agein

– przewodzi

ć

)

Strategos

to wódz armii, członek rady wojennej,

osoba opracowuj

ą

ca koncepcj

ę

wojny, dowodzenie armi

ą

,

sztuka wojenna

[Grecja, Ateny, p.n.e.]

Strategia

to terytoria b

ę

d

ą

ce pod wodz

ą

strategusa

[Rzym, p.n.e.]

Strategia

jako sztuka prowadzenia wojny zamiast bitew

[Europa, okres napoleo

ń

ski – XVIII-XIX wiek]

Strategia

jest sztuk

ą

wojenn

ą

sprowadzaj

ą

c

ą

si

ę

do przygotowania i prowadzenia wojny jako cało

ś

ci,

a tak

ż

e jej poszczególnych kampanii i bitew.

Strategia

jest wykorzystaniem bitwy do celów wojny,

za

ś

wojna –

ś

rodkiem słu

żą

cym realizacji celów politycznych

[Europa, C. von Clausewitz, 1832]

STRATEGIA – PRZEGL

Ą

D DEFINICJI (1)

SLAJD 2

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Strategia

to „

kompletny

plan

”, który okre

ś

la

decyzje

jakie b

ę

d

ą

podejmowali gracze w ka

ż

dej przewidywalnej sytuacji

[J. von Neuman, O. Morgenstern, 1944]

Strategia

definiuje

cele

długoterminowe

przedsi

ę

biorstwa,

odpowiadaj

ą

ce głównym kierunkom jego działania

oraz przedstawia alokacj

ę

zasobów, jakie s

ą

niezb

ę

dne

do realizacji wyznaczonych celów

[A. D. Chandler, 1962]

Strategia

jest zbiorem

celów

(zada

ń

), uj

ę

tych w

programy

i

plany.

Stanowi

wzór podejmowania decyzji

, które dotycz

ą

pozycji

i to

ż

samo

ś

ci przedsi

ę

biorstwa i jego zdolno

ś

ci do wykorzystania

atutów (mocnych stron). Ponadto, uwzgl

ę

dnia szacunkowe

prawdopodobie

ń

stwo odniesienia przez przedsi

ę

biorstwo

sukcesu na rynku

[K. R. Andrews, 1971]

STRATEGIA – PRZEGL

Ą

D DEFINICJI (2)

SLAJD 3

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

2

Strategia

to ci

ą

g

decyzji

, które okre

ś

laj

ą

zachowanie

przedsi

ę

biorstwa w pewnym przedziale czasu

[H. A. Simon, 1977]

Strategia

to czynnik mediacji mi

ę

dzy przedsi

ę

biorstwem i jego

otoczeniem. To spójne układy strumieni

decyzji

mened

ż

erskich,

które słu

żą

rozwi

ą

zywaniu problemów z otoczeniem

[H. Mintzberg, 1979]

Strategia

to „

wzorzec

dla potoku działa

ń

lub

decyzji”

[H. Mintzberg i A. McHugh, 1985]

Strategia

to

model

wyboru zachowania strategicznego,

okre

ś

lony przez nast

ę

puj

ą

ce wymiary

[H. I. Ansoff, 1985]

:

zachowanie bud

ż

etowe

strategiczn

ą

adaptacj

ę

strategiczn

ą

nieci

ą

gło

ść

STRATEGIA – PRZEGL

Ą

D DEFINICJI (3)

SLAJD 4

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Strategia

stanowi poszukiwanie korzystnej

pozycji

konkurencyjnej w bran

ż

y. Ma ona na celu zapewnienie zyskownej

i trwałej

pozycji

przedsi

ę

biorstwa, z uwzgl

ę

dnieniem sił

warunkuj

ą

cych

konkurencj

ę

w sektorze

[M. E. Porter, 1985]

STRATEGIA – PRZEGL

Ą

D DEFINICJI (4)

Strategia

to 5 P

[H. Mintzberg, 1988]

:

1. Plan

–

ś

wiadome, zamierzone działanie dostosowane

do sytuacji

2. Ploy

/

sterowanie

– oddziaływanie na elementy organizacji

i jej otoczenie w taki sposób, by osi

ą

gn

ąć

cel

3. Pattern

/

wzór

– działanie sformalizowane i ustrukturalizowane,

poparte do

ś

wiadczeniem

4. Position

/

pozycja

– d

ąż

enie do sprostania konkurencji

5. Perspective

/

perspektywa

– postrzeganie uwarunkowa

ń

wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych organizacji w przyszło

ś

ci

SLAJD 5

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

„

Strategia

to zdefiniowane (ex ante) pomysły, dotycz

ą

ce przede wszystkim

innowacji warto

ś

ci, zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba

wykorzysta

ć

, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji,

które trzeba tworzy

ć

ze wzgl

ę

du na szanse i zagro

ż

enia. […] Strategi

ę

organizacji działaj

ą

cej w turbulentnym otoczeniu mo

ż

na definiowa

ć

w kategoriach filtru: okazji (zewn

ę

trznych), pomysłów (wewn

ę

trznych)

oraz nadmiaru zasobów i kompetencji”

[R. Krupski, 2005]

Redundancja

(łac.

redundantia

– powód

ź

, nadmiar, zbytek) to inaczej

nadmiarowo

ść

w stosunku do tego, co konieczne.

Redundancje zasobów

w zarz

ą

dzaniu strategicznym oznaczaj

ą

trzymanie

zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. Obok dywersyfikacji
działalno

ś

ci i zasobów, to podstawowe narz

ę

dzie umo

ż

liwiaj

ą

ce

zwi

ę

kszenie elastyczno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa

[R. Krupski, 2005]

Strategia elastycznego przedsi

ę

biorstwa

powinna by

ć

ogólna, tzn.

wskazywa

ć

potencjalny

obszar działania

(domen

ę

) albo tylko

zasady

działania

(misj

ę

, zamiar strategiczny i dominuj

ą

c

ą

logik

ę

).

Strategia

to nie stan docelowy lecz proces –

ci

ą

g decyzji

[R. Krupski, 2005]

STRATEGIA – PRZEGL

Ą

D DEFINICJI (5)

SLAJD 6

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

3

kompletny plan, zbiór długoterminowych
celów, zbiór zada

ń

, zasady, program, wzór

wzór, sterowanie, perspektywa, zamiar,
kierunek działania, ci

ą

g decyzji, model

relacja z otoczeniem:
dziedzina działania (domena),
przewaga konkurencyjna, pozycja,
u

ż

yteczno

ść

dla grup interesu

zdefiniowane pomysły i okazje,
redundancje zasobów i kompetencji

GŁÓWNE ASPEKTY DEFINIOWANIA STRATEGII

SLAJD 7

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Teleologia

– nauka o celu i celowo

ś

ci działania

(gr.

teleos

– osi

ą

gaj

ą

cy cel, gr.

logos

– nauka)

Teleologiczne elementy strategii:

WIZJA
MISJA

CELE STRATEGICZNE

WIZJA

(łac.

visio

– widzenie, wyobra

ż

enie, idea, marzenie)

to przyszły po

żą

dany obraz miejsca i roli organizacji

w otaczaj

ą

cym j

ą

ś

wiecie,wyra

ż

enie intencji i aspiracji

bez szczegółowego okre

ś

lenia sposobów i

ś

rodków

osi

ą

gni

ę

cia celów

[T. Goł

ę

biowski, 2001]

TELEOLOGICZNE ELEMENTY STRATEGII

SLAJD 8

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Przykładowe obszary działania przedsi

ę

biorstwa,

które mog

ą

by

ć

uj

ę

te w wizji

klienci
dostawcy
odbiorcy
produkty
rynki działania
technologia
kultura organizacyjna
ochrona

ś

rodowiska

wizerunek w otoczeniu

Znaczenie wizji, zwłaszcza w du

ż

ych przedsi

ę

biorstwach

jest baz

ą

strategii

sprzyja zmianom
motywuje pracowników
przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji

WIZJA PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

SLAJD 9

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

4

Misja

to najwy

ż

szy poziom celów organizacji, wyja

ś

niania,

dlaczego organizacja istnieje i co j

ą

odró

ż

nia od innych

w kategoriach produktu i rynku.

Misja przedsi

ę

biorstwa

to

[Z. Dr

ąż

ek i B. Niemczynowicz, 2003]

:

publiczna cz

ęść

planu strategicznego

przesłanie kierowane na zewn

ą

trz i do wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa

powód istnienia przedsi

ę

biorstwa i cechy odró

ż

niaj

ą

ce je

od innych przedsi

ę

biorstw

sposób postrzegania, image przedsi

ę

biorstwa w otoczeniu

okre

ś

lenie kierunku działalno

ś

ci i alokacji zasobów

czynnik odgrywaj

ą

cy rol

ę

motywacyjn

ą

dla pracowników

i wzbudzaj

ą

cy zainteresowanie otoczenia

MISJA PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

SLAJD 10

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Klienci

Johnson & Johnson:

Ponosimy pełn

ą

odpowiedzialno

ść

wobec

lekarzy, piel

ę

gniarek, pacjentów i matek oraz wszystkich innych,

którzy korzystaj

ą

z naszych produktów i usług

Klienci i usługi

Holiday In:

Zaspokajamy potrzeby podró

ż

nych w zakresie

noclegów i posiłków

Obszar działania

Coming Glass Works: Zakładamy sukces Coming Glass Works
we współzawodnictwie z innymi firmami na całym

ś

wiecie

Technologia

Du Pont:

Du Pont jest zdywersyfikowan

ą

firm

ą

(chemia,

ź

ródła

energii, wyroby specjalne) o długiej tradycji bada

ń

własnych.

Nasza strategia ulega ewolucji. Stale poszukujemy nowych,
lepszych sposobów wykorzystania zasobów ludzkich,
technologicznych i finansowych, aby podnie

ść

poziom

ż

ycia

ludzi na całym

ś

wiecie

SKŁADNIKI MISJI PRZEDSI

Ę

BIORSTW

SLAJD 11

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Sposób działania, zysk i interesariusze (klienci, pracownicy…)

Mc Graw-Hill:

Zaspokajamy potrzeb

ę

wiedzy – czerpi

ą

c z tego

równocze

ś

nie uczciwy zysk, poprzez gromadzenie, wytwarzanie

i dystrybucj

ę

warto

ś

ciowych informacji w sposób, który zadowala

naszych klientów, pracowników, autorów, inwestorów
i całe społecze

ń

stwo

Interesariusze (pracownicy)

Public Service Electric & Gas Company:

B

ę

dziemy stosowa

ć

konkurencyjny system wynagradzania, który zagwarantuje
pracownikom płace proporcjonalne do wkładu pracy w realizacj

ę

zada

ń

firmy

Pozycja konkurencyjna, produkty

Zelmer S.A.:

Naszym celem jest wytwarzanie najlepszych w kraju

wyrobów zasilanych pr

ą

dem elektrycznym, słu

żą

cych

do utrzymania czysto

ś

ci w mieszkaniu oraz wyrobów

ułatwiaj

ą

cych przygotowanie posiłków. D

ąż

ymy do utrwalenia

pozycji znacz

ą

cego w

ś

wiecie eksportera tych wyrobów

SKŁADNIKI MISJI PRZEDSI

Ę

BIORSTW

SLAJD 12

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

5

Zysk i klienci

Hewlett Packard:

zysk jest fundamentem tego, co robimy;

jest miar

ą

naszego wkładu i jednocze

ś

nie umo

ż

liwia niezale

ż

ny

wzrost; ale nigdy nie był celem samym w sobie. Naszym celem
jest tak naprawd

ę

zwyci

ę

stwo, a to oceniane jest przez klientów

i przez mo

ż

liwo

ść

robienia tego, z czego jeste

ś

my dumni. […]

Je

ś

li naprawd

ę

zadowolimy naszych klientów, na pewno na tym

zyskamy

Zysk, produkt (jako

ść

i cena),

interesariusze (klienci, pracownicy i akcjonariusze)

Motorola:

(celem jest) zaszczytna słu

ż

ba społecze

ń

stwu przez

dostarczanie naszym klientom produktów i usług najwy

ż

szej

jako

ś

ci za uczciw

ą

cen

ę

. Chcemy to robi

ć

tak

ż

e, aby osi

ą

gn

ąć

odpowiednie zyski, wymagane dla rozwoju przedsi

ę

biorstwa

oraz umo

ż

liwi

ć

pracownikom i akcjonariuszom doj

ś

cie

do rozs

ą

dnych, osobistych dochodów

SKŁADNIKI MISJI PRZEDSI

Ę

BIORSTW

SLAJD 13

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

PORÓWNANIE WIZJI I MISJI PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

CECHY

WIZJI

MISJI

jest ukierunkowana
prognostycznie wzgl

ę

dem

dowolnego obszaru
rzeczywisto

ś

ci

mo

ż

e mie

ć

charakter

przewidywa

ń

to idea rozwoju
przedsi

ę

biorstwa, obraz jego

potencjalnej przyszło

ś

ci

ukazuje przyszły stan
przedsi

ę

biorstwa

ogólnie nakre

ś

la cel

i kierunek działania
przedsi

ę

biorstwa

odznacza si

ę

wyj

ą

tkowo

ś

ci

ą

,

prostot

ą

i klarowno

ś

ci

ą

okre

ś

la cel i sens istnienia

przedsi

ę

biorstwa

tworzy image firmy
kreuje istot

ę

działania

przedsi

ę

biorstwa, odpowiada

na pytania: po co ono
istnieje? Do czego d

ąż

y?

Co ma osi

ą

gn

ąć

? Jakie

i czyje potrzeby powinno
zaspokaja

ć

? Jakie jest jego

społeczne posłannictwo? Jak
osi

ą

gn

ąć

wyznaczone cele?

SLAJD 14

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Cel

to powzi

ę

te z góry, subiektywne

wyobra

ż

enie efektu

pewnych działa

ń

,

zamiar

,

intencja

,

przyczyna

,

powód

,

motyw

ludzkiego post

ę

powania

Cel

to okre

ś

lony przedmiotowo i podmiotowo,

przyszły, po

żą

dany

stan lub rezultat działania

organizacji (systemu), mo

ż

liwy do

osi

ą

gni

ę

cia w terminie lub okresie mieszcz

ą

cym si

ę

w przedziale czasu obj

ę

tym wieloletnim lub krótkookresowym

planem działania

[M. Bielski, 1997]

Cele

organizacji to „

»

wi

ą

zki

«

warto

ś

ci

(produkcyjnych,

ekonomicznych, społecznych) przez ni

ą

realizowanych

i odnosz

ą

cych si

ę

do jej trwania i rozwoju w kontek

ś

cie

wzajemnych zwi

ą

zków z otoczeniem. Przybieraj

ą

one posta

ć

zamierze

ń

o ró

ż

nym horyzoncie czasowym i ró

ż

nej konkretno

ś

ci.

Cele te s

ą

współzale

ż

ne i tworz

ą

specyficzny podukład systemu

organizacyjnego”

[A. K. Ko

ź

mi

ń

ski i W. Piotrowski, 1995]

CEL PRZEDSI

Ę

BIORSTWA – DEFINICJE

SLAJD 15

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

6

zrozumiało

ść

realizm (teraz i w przyszło

ś

ci)

hierarchizacja i spójno

ść

celów: nadrz

ę

dnego i cz

ą

stkowych

akceptowalno

ść

prawna i moralna oraz zgodno

ść

z warto

ś

ciami organizacji

uwzgl

ę

dnienie w nich horyzontu czasu

nie nale

ż

y formułowa

ć

zbyt wielu celów

nale

ż

y wła

ś

ciwe rozdziela

ć

je pomi

ę

dzy poszczególne

komórki organizacyjne, aby sprzyjały wła

ś

ciwej alokacji

i wykorzystaniu zasobów

warto je okre

ś

la

ć

ilo

ś

ciowo, aby mogły spełnia

ć

nast

ę

puj

ą

ce

funkcje: stanowi

ć

wskazówk

ę

i nadawa

ć

jednolity kierunek

działaniom członków organizacji, sprzyja

ć

planowaniu działa

ń

i motywowaniu pracowników oraz ocenie i kontroli ich działa

ń

uwzgl

ę

dnianie potrzeb interesariuszy i wyników osi

ą

ganych

przez konkurentów (benchmarking)

ZASADY OKRE

Ś

LANIA CELÓW PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

SLAJD 16

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

RODZAJE CELÓW PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

SLAJD 17

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

CELE OPERACYJNE

CELE TAKTYCZNE

CELE

STRATEGICZNE

Problemy, których mog

ą

dotyczy

ć

cele strategiczne

wzrostu rentowno

ś

ci

wzrostu kursu akcji
wzrostu wielko

ś

ci sprzeda

ż

y

(np. w wyniku ekspansji geograficznej)

wzrostu udziału w rynku
poprawy wizerunku firmy w otoczeniu
poprawy warunków pracy
poprawy jako

ś

ci produktów i usług

racjonalizacji produkcji i dystrybucji
poprawy struktury asortymentu

(np. poprzez wzrost udziału nowych produktów)

uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów

CELE STRATEGICZNE PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

SLAJD 18

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

7

MODEL STRATEGII

SLAJD 19

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

[na podstawie: K. Obłój, 1998]

DZI

Ę

KUJ

Ę

ZA UWAG

Ę

PROSZ

Ę

O PYTANIA

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci