MSM 3 formulowanie strategi 09

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

Plany są bezużyteczne, a planowanie jest

niezbędne.

D. Eisenhower (1890

D. Eisenhower (1890--1969)

1969)

Błędem jest wybiegać myślą zbyt daleko w

przyszłość.

W. Churchill (1874

W. Churchill (1874--1965)

1965)

dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)

dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)
Wybrane slajdy

Wybrane slajdy ©

©Krzysztof Obłój

Krzysztof Obłój

©dr Tomasz Ludwicki

Jak powstaje nasz bohater:

http://www.youtube.com/watch?v=B925Lj9309g
Airbus 40 yrs of Innovation.
http://www.youtube.com/watch?v=N6NA6cRdGzY

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

A380: Concorde czy Jumbo Jet?

W światowej branży samolotów pasażerskich liczą się
tylko Boeing (USA) i Airbus (UE)

Ceny samolotu zaczynają się od 200 tys. USD;

Koszt nakładów B+R 10 mld. USD na model;

Airbus – kilka faktów z historii:

1969 założenie konsorcjum firm z F i D, później UK i S;

Pierwszy model Airbus A300B

Powstanie struktury aliansu i rozszerzenie linii prod. (A320 w
1984, A340 i A330 w 1987 oraz A319 w 1993)

Firma nadal stanowiła grupę luźno powiązanych firm, z której
każda walczyła o „swoje”

©dr Tomasz Ludwicki

A380: Concord

A380: Concorde

e czy Jumbo Jet?

czy Jumbo Jet?

Trudności w podejmowaniu decyzji

Wiele firm, różne kraje kultury narodowe i podejście do

biznesu;

Po deregulacji rynków – duża zmienności i trudność

w prognozowaniu popytu:

Tani przewoźnicy, inne potrzeby, duża zmienność;

Boeing nadal posiada monopol w największych

samolotach (JumboJet) oraz b. zdywersyfikowany
portfel biznesów (również wojskowe)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Airbus

Airbus –

– plany dla aeroplanów

plany dla aeroplanów

Airbus po 1 stycznia 2001:

Powstanie EADS (Airbus jako jedna z dywizji)

Centralizacja podejmowania decyzji

Decyzja o projekcie A380

A380

Dwupokładowy samolot dla 555 pasażerów, koszt 10 mld USD. Czas

zwrotu 10 lat, cykl życia modelu 50 lat;

Różne wizje rozwoju branży:

Airbus założył, że ruch lotniczy będzie rósł o 5% rocznie i będzie

potrzeba większych samolotów dla obsługi nowego ruchu na

zatłoczonych lotniskach;

Boeing przewiduje, że branża będzie fragmentacja ruchu lotniczego:

7E7, Sonic Cruiser samolot mniejszy ale szybszy

Jak swoją strategię ma formułować Airbus?

Jak pogodzić specyfikę rynku ze specyfiką organizacji?

©dr Tomasz Ludwicki

Najważniejsze kwestie związane z

planowaniem i inkrementalizmem

Nadanie kierunku a swoboda działania

Zaangażowanie a elastyczność

Koordynacja a autonomia

Optymalizacja a uczenie

Zaprogramowanie - samo-organizowanie.

Kwestie dotyczące procesu formułowania:

formalny a nieformalny proces;

zróżnicowanie a integracja zadań.

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Założenia szkoły planistycznej

Organizacje dzięki planom, mogą i powinny

kształtować swoją przyszłość;

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się

perspektywa naczelnego kierownictwa;

Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,

formalnym procesem;

Efektem planowania powinna być gotowa do

wdrożenia strategia (co, kto i jak działać)

(Mintzberg w Obłój, 2007: 60-66)

©dr Tomasz Ludwicki

Planowanie

Planowanie -- model Steinera

model Steinera

Fundamentalne
cele organizacji

Ocena

zewnętrznych

szans i zagrożeń

oraz silnych i
słabych stron

organizacji

Wartości

kadry kier.

Planowanie

strategiczne

Misja org.

Cele, polityki

i strategie

długookreso

Planowanie

redniookres

owe:

Cele, polityki

i programy

cząstkowe

Planowanie

krótkookreso

we:

Cele/

zadania,

procedury,

plany

taktyczne

Wdroże-

nie

Przegląd i

ocena

planów

Przygotowywanie

prognoz

Analiza wrażliwości

(Steiner, 1969: 33)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Kroki w procesie strategii

Krok

Poziom

Ustalanie celów Programowanie

Budżetowanie

Kadra

kierownicza

Dywizja

Jednostka

biznesu

Funkcje

(Chakravathy i Lorange, 1991)

©dr Tomasz Ludwicki

W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich

korporacjach naftowych. Wyniki jego badań są następujące:

Jest to proces uporządkowany, sekwencyjny (ale z iteracjami)
i oparty o racjonalne przesłanki. Firmy działają zgodnie z
racjonalnością rozumianą jako pewien zestaw procedur
podejmowania decyzji, w których powtarzają się cztery
pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha:

•

jakie są możliwe warianty działania?

•

jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków działania w bliższej
i dalszej przyszłości?

•

które z możliwych efektów są preferowane?

•

jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborze poszczególnych
wariantów działania znając ich możliwe konsekwencje?

Nowoczesne podejście do planowania (1)

(Obłój, 2007: 78-82)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Ogólny model planowania (1)

(Obłój, 2007: 78-82)

©dr Tomasz Ludwicki

Ogólny model planowania (2)

(Obłój, 2007: 78-82)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Nowoczesne podejście do planowania (2)

Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie
tyle na rezygnacji z racjonalnego podejmowania decyzji, co
zmianie formy i treści niektórych praktyk.

1. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do
poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania
długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że
nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.

2. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria
operacyjne i finansowe

(zmniejszyć koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć

zwrot na kapitale do 12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-
core)

w miejsce dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub

umiędzynarodowienie działalności.

(Obłój, 2007: 78-82)

©dr Tomasz Ludwicki

Nowoczesne podejście do planowania (3)

Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest
nadal sformułowanie przez najwyższe kierownictwo
dwojakiego rodzaju priorytetów i wytycznych:

• Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i podaży,

które stanowią podstawę planowania na niższych szczeblach.

• Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy

Jest to nadal proces dosyć formalny – zarówno z punktu
widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny - od
analizy dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych
planów rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi
(prognozowanie trendów i budowa scenariuszy, budowa
planów, konstruowanie budżetów) jak i zaangażowania
poszczególnych szczebli hierarchii organizacyjnej.

(Obłój, 2007: 78-82)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Nowoczesne podejście do planowania (4)

Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy
oparte na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w
przeszłości. Ich miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych
przyszłości, traktowana jako metoda zwiększania wrażliwości
decydentów na zmienność i złożoność otoczenia.

Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja rozpatrywanych
wariantów i ich efektów i jak zauważa Grant, „planowanie
strategiczne przestało dotyczyć głównie wyborów precyzyjnych
programów działania, uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji
zasobów i kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele”.

Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów
planistycznych - „mniejszy nacisk kładzie się na pisemne
opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga
koncentruje się w mniejszym stopniu na przygotowywaniu
wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej dyskusji.

(Obłój, 2007: 78-82)

©dr Tomasz Ludwicki

Modele strategii ze względu na cele i analizy:

Dopasowanie

Ustalanie

celów

strateg.

Analiza

otoczenia

Analiza

organizacji

strategia

Analiza

otoczenia

Analiza

organizacji

Dopasowanie

Ustalanie

celów

strateg.

strategia

Analiza

otoczenia

Analiza

organizacji

Ustalanie celów

strateg.

strategia

III

(Krupski, 1998:104)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Przyczyny problemów związanych z

planowaniem?

Brak zaangażowania kierownictwa

ścisłe ograniczenia czasowe, ograniczone możliwości
dyskutowania, krótkoterminowość, nacisk na finanse, brak decyzji,
losowe kontrole, brak zaufania.

Kontrola sprawowana przez pracowników sztabowych

Nacisk na procedurę, rozbudowana biurokracja, formalne
prezentacje.

Sprzeczność interesów

wielu obserwatorów, brak decyzji

Kultura organizacyjna

Nacisk na dane, liczby fakty, stosowanie typowych strategii, brak
zaufania.

©dr Tomasz Ludwicki

Błędne założenia podejścia

planistycznego

predeterminacji (wiemy, jak obecne trendy będą

wyglądały w przyszłości);

oddzielenia.

(planistów

bieżącej

działalności

organizacji oraz procesu formułowania strategii od jej
implementacji.)

formalizacji. (formalizacja wymaga standaryzacji

informacji, najlepiej danych ilościowych, jasnych
interesów osób biorących udział w formułowaniu
strategii).

(Mintzberg, 1994)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Zalety planowania wg Obłoja:

Prognozowanie i dopasowany do niego plan

działania, jako instrument analizy stanu przyszłego;

Zdyscyplinowanie procesu formułowania

strategii;

Sprzężenie zwrotne: plan-wykonanie,

pozwalające korygować strategie.

Dyscyplina funkcjonowania organizacji:

ocena pracowników, struktura etc.

(Na podstawie Obłój, 2007: 77-78)

©dr Tomasz Ludwicki

Strategia jako wzorzec

Definicja:

Strategia jest procesem cząstkowych zmian, w

trakcie których formuje się wzorzec działania
powielany w czasie

Wyniki badań organizacyjnych:

•

Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a podejmowane decyzje
odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie
(Wrapp).

•

Strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).

•

Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje
(Quinn).

•

Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne
(Mintzberg).

Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii

(teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli
poznawczych itd.)

(Obłój, 2007: 84-90)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Założenie 1: Fundamentalną przesłanką tego

podejścia jest założenie, że proces budowania
strategii jest uwarunkowany kulturą
organizacyjną, polityką głównych koalicji w
ramach organizacji, historią, oddziaływaniami
otoczenia i dlatego nie może być w pełni
racjonalny

Istotą i sensem tego procesu jest inkrementalna

adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej
informacji

Założenia strategii wzorca

(Obłój, 2007: 84-90)

©dr Tomasz Ludwicki

Założenia strategii wzorca

Założenie 2: Strategia organizacyjna jest wypadkową
intencjonalnych i samorzutnie powstających (emergentnych)
działań strategicznych (Mintzberg, Waters, 1981; Quinn,
1978)

Zrealizowana

strategia

Emergentna

strategia

Niezrealizowana

Strategia

Zamierzona strategia

Opracowana
strategia

(Obłój, 2007: 84-90)

Formułowanie strategii

©dr Tomasz Ludwicki

Założenie 3: Wybory decyzyjne są czynione w
warunkach

ograniczonej racjonalności (H. Simon)

dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):

–

kotwiczenia (anchoring), dostępności, reprezentatywności,

–

optymizmu pomijania reakcji i działań konkurencji, złudzenia gracza

strategicznej głupoty (dywersyfikacje)

Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne
tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec
zachowań organizacyjnych, który staje się faktycznie
jej strategią.

Założenia strategii wzorca

(Obłój, 2007: 84-90)

©dr Tomasz Ludwicki

Zarządzać wg szkoły wzorca

Mieć informacje, zanim spłyną raporty;

Budować organizacyjną świadomość;

Budować zaufanie / zmienić symbole;

Legitymizacja nowych punktów widzenia;

Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania;

Poszerzanie politycznego wsparcia;

Przekonanie opozycji;

Formułowanie strategii

Zarządzać wg szkoły wzorca (2)

Świadomie stworzyć elastyczność;

Próbne balony i czekanie na reakcję;

Stworzenie podstaw poparcia;

Krystalizacja kierunku;

Formalizacja zaangażowania

Zachowanie kreatywności i otwartości na nowe

idee.

(Quinn i Voyer, 1998)

Czym powinna charakteryzować

efektywna strategia?

Jasnym postawieniem celów;

Utrzymaniem inicjatywy (

proaktywna

);

Koncentracją;

Elastycznością;

Skoordynowanym i zaangażowanym przywództwem

Elementem zaskoczenia;

Odpowiednimi zabezpieczeniami (przed

niespodziankami ze strony konkurencji)

(Quinn, 1980)

Formułowanie strategii

Cztery empiryczne trajektorie inercji wzorców strategicznych
prowadzące firmy do upadku.

Firmy „rzemieślnicy” budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej
jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z czasem jednak
koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i
konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników i takie
skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek.
Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty, tylko nie da się
ich już sprzedać (Digital, Cray).

Firmy „konstruktorzy” tworzą udane strategie wzrostu w oparciu o
kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukces powoduje jeszcze
szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnej struktury, zwiększenie liczby
procedur i powolne wymieranie kultury przedsiębiorczości przy coraz
bardziej ambitnych, wręcz karykaturalnych przerostach biurokracji.

Paradoks Ikara

(Obłój, 2007: 84-90)

Firmy „sprzedawcy” zaczynają jako specjaliści marketingowi i

sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miarę
rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują w
stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyja budowaniu
biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji na osiąganiu
za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub
na papierze).

Firmy „pionierzy” są innowatorami. Ich strategia polega na

szybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest dział
badań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasem
coraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!) i
firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym
‘think-tankiem’ zaspokajającym ambicje wybranych członków.

Paradoks Ikara (2)

(Źródło: D. Miller, The Icarus Paradox: How exceptional companies bring about
their own downfall, Harper Business, New York 1990)

(Obłój, 2007: 84-90)

Formułowanie strategii

koncentracja na sukcesach

deskryptywny charakter - studium przypadku jako

podstawowa metoda analizy

nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako

procesu

wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który

jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:

a) Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń
b) To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni)

przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)

c) Informacja jest ograniczona i filtrowana
d) Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

(Obłój, 2007: 94-103)

Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako

ograniczenie:

Inercja w zakresie postrzegania swojego rynku,
produktu, kompetencji i doskonałości

–

Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu

–

Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego poziomu, że
nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub CRAY, który nie zauważył
serwerów; polskiej Baza sp.z o.o. jako luźnej konfederacji regionalnych biur
sprzedaży gdy trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe
produkty; Xeroxa traktującego Kodaka, IBM etc. jako jedynych
przeciwników; Polaroid

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

(2)

(Obłój, 2007: 94-103)

Formułowanie strategii

Procesy organizacyjne stają się rutynami, których nikt

nie kwestionuje

Rutyny McDonald’sa budującego model biznesowy, który

ogromnie utrudniają mu adaptację

Relacje z otoczeniem - dostawcami, odbiorcami etc.,

które stają się ograniczeniami adaptacji

Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji Kirinu

z racji relacji z dystrybutorami ‘świeżego’ piwa), Compaq vs.
Dell

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

(3)

(Obłój, 2007: 94-103)

Wartości , które zaczynają być dogmatem

Przypadek firm państwowych w Europie Centralnej po 1989

Przypadek IBM w końcu lat 80tych

Przypadek firm japońskich i modelu zatrudnienia w latach 90tych

Podsumowanie: Wartości, relacje, rutyny i ramy

myślenia tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce,
które są ogromnie trudne w diagnozie i zmianie

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

(4)

(Obłój, 2007: 94-103)

Formułowanie strategii

Perspektywa planistyczna i inkrementalna

Nacisk na:

Świadome działanie

Samopowstawanie

Natura strategii

Intencjonalnie
zaprojektowana

Stopniowo kształtowana

Istota formułowania

Obliczanie

Odkrywanie

Proces formułowania

Formalnie ustrukturalizowany
i całościowy

Nieustrukturalizowany i
fragmentowany

Kroki w procesie

Myśl później działaj

Równocześnie myśl i działaj

Podejmowanie decyzji

Hierarchiczne

Polityczne

Decyzje
ukierunkowane na

Optymalną alokację zasobów
i koordynację

Eksperymentowanie i
inicjatywę

Spojrzenie na
przyszłość

Przewidzieć i uprzedzić

Częściowo nieznana i
nieprzewidywalna

Nastawienie do
przyszłości

Przygotować się do
przyszłości - zaangażowanie

Wstrzymywać ostateczne
decyzje - elastyczność

Wdrożenie
ukierunkowane na:

Programowaniu (efektywność
organizacji)

Uczeniu (rozwoju
organizacji)

Zmiana strategiczna

Wdrażana od góry do dołu

Wymaga zmian kultury org.
i sposób myślenia

de Wit i Meyer (2004)