Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
1
Formułowanie strategii
Formułowanie strategii
Plany są bezużyteczne, a planowanie jest
Plany są bezużyteczne, a planowanie jest
niezbędne.
niezbędne.
D. Eisenhower (1890
D. Eisenhower (1890--1969)
1969)
Błędem jest wybiegać myślą zbyt daleko w
Błędem jest wybiegać myślą zbyt daleko w
przyszłość.
przyszłość.
W. Churchill (1874
W. Churchill (1874--1965)
1965)
dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)
dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)
Wybrane slajdy
Wybrane slajdy ©
©Krzysztof Obłój
Krzysztof Obłój
©dr Tomasz Ludwicki
2
Jak powstaje nasz bohater:
Jak powstaje nasz bohater:
http://www.youtube.com/watch?v=B925Lj9309g
Airbus 40 yrs of Innovation.
http://www.youtube.com/watch?v=N6NA6cRdGzY
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
2
©dr Tomasz Ludwicki
3
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
W światowej branży samolotów pasażerskich liczą się
tylko Boeing (USA) i Airbus (UE)
Ceny samolotu zaczynają się od 200 tys. USD;
Koszt nakładów B+R 10 mld. USD na model;
Airbus – kilka faktów z historii:
1969 założenie konsorcjum firm z F i D, później UK i S;
Pierwszy model Airbus A300B
Powstanie struktury aliansu i rozszerzenie linii prod. (A320 w
1984, A340 i A330 w 1987 oraz A319 w 1993)
Firma nadal stanowiła grupę luźno powiązanych firm, z której
każda walczyła o „swoje”
©dr Tomasz Ludwicki
4
A380: Concord
A380: Concorde
e czy Jumbo Jet?
czy Jumbo Jet?
Trudności w podejmowaniu decyzji
Wiele firm, różne kraje kultury narodowe i podejście do
biznesu;
Po deregulacji rynków – duża zmienności i trudność
w prognozowaniu popytu:
Tani przewoźnicy, inne potrzeby, duża zmienność;
Boeing nadal posiada monopol w największych
samolotach (JumboJet) oraz b. zdywersyfikowany
portfel biznesów (również wojskowe)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
3
©dr Tomasz Ludwicki
5
Airbus
Airbus –
– plany dla aeroplanów
plany dla aeroplanów
Airbus po 1 stycznia 2001:
Powstanie EADS (Airbus jako jedna z dywizji)
Centralizacja podejmowania decyzji
Decyzja o projekcie A380
A380
Dwupokładowy samolot dla 555 pasażerów, koszt 10 mld USD. Czas
zwrotu 10 lat, cykl życia modelu 50 lat;
Różne wizje rozwoju branży:
Airbus założył, że ruch lotniczy będzie rósł o 5% rocznie i będzie
potrzeba większych samolotów dla obsługi nowego ruchu na
zatłoczonych lotniskach;
Boeing przewiduje, że branża będzie fragmentacja ruchu lotniczego:
7E7, Sonic Cruiser samolot mniejszy ale szybszy
Jak swoją strategię ma formułować Airbus?
Jak pogodzić specyfikę rynku ze specyfiką organizacji?
©dr Tomasz Ludwicki
6
Najważniejsze kwestie związane z
Najważniejsze kwestie związane z
planowaniem i inkrementalizmem
planowaniem i inkrementalizmem
Nadanie kierunku a swoboda działania
Zaangażowanie a elastyczność
Koordynacja a autonomia
Optymalizacja a uczenie
Zaprogramowanie - samo-organizowanie.
Kwestie dotyczące procesu formułowania:
formalny a nieformalny proces;
zróżnicowanie a integracja zadań.
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
4
©dr Tomasz Ludwicki
7
Założenia szkoły planistycznej
Założenia szkoły planistycznej
Organizacje dzięki planom, mogą i powinny
kształtować swoją przyszłość;
W tworzeniu strategii najbardziej liczy się
perspektywa naczelnego kierownictwa;
Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,
formalnym procesem;
Efektem planowania powinna być gotowa do
wdrożenia strategia (co, kto i jak działać)
(Mintzberg w Obłój, 2007: 60-66)
©dr Tomasz Ludwicki
8
Planowanie
Planowanie -- model Steinera
model Steinera
Fundamentalne
cele organizacji
Ocena
zewnętrznych
szans i zagrożeń
oraz silnych i
słabych stron
organizacji
Wartości
kadry kier.
Planowanie
strategiczne
Misja org.
Cele, polityki
i strategie
długookreso
we
Planowanie
ś
redniookres
owe:
Cele, polityki
i programy
cząstkowe
Planowanie
krótkookreso
we:
Cele/
zadania,
procedury,
plany
taktyczne
Wdroże-
nie
Przegląd i
ocena
planów
Przygotowywanie
prognoz
Analiza wrażliwości
(Steiner, 1969: 33)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
5
©dr Tomasz Ludwicki
9
Kroki w procesie strategii
Kroki w procesie strategii
Krok
Poziom
Ustalanie celów Programowanie
Budżetowanie
Kadra
kierownicza
Dywizja
Jednostka
biznesu
Funkcje
(Chakravathy i Lorange, 1991)
©dr Tomasz Ludwicki
10
W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich
korporacjach naftowych. Wyniki jego badań są następujące:
Jest to proces uporządkowany, sekwencyjny (ale z iteracjami)
i oparty o racjonalne przesłanki. Firmy działają zgodnie z
racjonalnością rozumianą jako pewien zestaw procedur
podejmowania decyzji, w których powtarzają się cztery
pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha:
•
jakie są możliwe warianty działania?
•
jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków działania w bliższej
i dalszej przyszłości?
•
które z możliwych efektów są preferowane?
•
jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborze poszczególnych
wariantów działania znając ich możliwe konsekwencje?
Nowoczesne podejście do planowania (1)
Nowoczesne podejście do planowania (1)
(Obłój, 2007: 78-82)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
6
©dr Tomasz Ludwicki
11
Przykład Shell
Przykład Shell
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
12
Przykład Elf
Przykład Elf
(Obłój, 2007: 78-82)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
7
©dr Tomasz Ludwicki
13
Ogólny model planowania (1)
Ogólny model planowania (1)
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
14
Ogólny model planowania (2)
Ogólny model planowania (2)
(Obłój, 2007: 78-82)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
8
©dr Tomasz Ludwicki
15
Nowoczesne podejście do planowania (2)
Nowoczesne podejście do planowania (2)
Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie
tyle na rezygnacji z racjonalnego podejmowania decyzji, co
zmianie formy i treści niektórych praktyk.
1. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do
poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania
długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że
nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.
2. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria
operacyjne i finansowe
(zmniejszyć koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć
zwrot na kapitale do 12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-
core)
w miejsce dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub
umiędzynarodowienie działalności.
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
16
Nowoczesne podejście do planowania (3)
Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest
nadal sformułowanie przez najwyższe kierownictwo
dwojakiego rodzaju priorytetów i wytycznych:
• Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i podaży,
które stanowią podstawę planowania na niższych szczeblach.
• Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy
Jest to nadal proces dosyć formalny – zarówno z punktu
widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny - od
analizy dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych
planów rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi
(prognozowanie trendów i budowa scenariuszy, budowa
planów, konstruowanie budżetów) jak i zaangażowania
poszczególnych szczebli hierarchii organizacyjnej.
(Obłój, 2007: 78-82)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
9
©dr Tomasz Ludwicki
17
Nowoczesne podejście do planowania (4)
Nowoczesne podejście do planowania (4)
Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy
oparte na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w
przeszłości. Ich miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych
przyszłości, traktowana jako metoda zwiększania wrażliwości
decydentów na zmienność i złożoność otoczenia.
Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja rozpatrywanych
wariantów i ich efektów i jak zauważa Grant, „planowanie
strategiczne przestało dotyczyć głównie wyborów precyzyjnych
programów działania, uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji
zasobów i kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele”.
Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów
planistycznych - „mniejszy nacisk kładzie się na pisemne
opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga
koncentruje się w mniejszym stopniu na przygotowywaniu
wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej dyskusji.
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
18
Modele strategii ze względu na cele i analizy:
Modele strategii ze względu na cele i analizy:
Dopasowanie
Ustalanie
celów
strateg.
Analiza
otoczenia
Analiza
organizacji
strategia
Analiza
otoczenia
Analiza
organizacji
Dopasowanie
Ustalanie
celów
strateg.
strategia
Analiza
otoczenia
Analiza
organizacji
Ustalanie celów
strateg.
strategia
I
II
III
(Krupski, 1998:104)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
10
©dr Tomasz Ludwicki
19
Przyczyny problemów związanych z
Przyczyny problemów związanych z
planowaniem?
planowaniem?
Brak zaangażowania kierownictwa
ścisłe ograniczenia czasowe, ograniczone możliwości
dyskutowania, krótkoterminowość, nacisk na finanse, brak decyzji,
losowe kontrole, brak zaufania.
Kontrola sprawowana przez pracowników sztabowych
Nacisk na procedurę, rozbudowana biurokracja, formalne
prezentacje.
Sprzeczność interesów
wielu obserwatorów, brak decyzji
Kultura organizacyjna
Nacisk na dane, liczby fakty, stosowanie typowych strategii, brak
zaufania.
©dr Tomasz Ludwicki
20
Błędne założenia podejścia
Błędne założenia podejścia
planistycznego
planistycznego
predeterminacji (wiemy, jak obecne trendy będą
wyglądały w przyszłości);
oddzielenia.
(planistów
od
bieżącej
działalności
organizacji oraz procesu formułowania strategii od jej
implementacji.)
formalizacji. (formalizacja wymaga standaryzacji
informacji, najlepiej danych ilościowych, jasnych
interesów osób biorących udział w formułowaniu
strategii).
(Mintzberg, 1994)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
11
©dr Tomasz Ludwicki
21
Zalety planowania wg Obłoja:
Zalety planowania wg Obłoja:
Prognozowanie i dopasowany do niego plan
działania, jako instrument analizy stanu przyszłego;
Zdyscyplinowanie procesu formułowania
strategii;
Sprzężenie zwrotne: plan-wykonanie,
pozwalające korygować strategie.
Dyscyplina funkcjonowania organizacji:
ocena pracowników, struktura etc.
(Na podstawie Obłój, 2007: 77-78)
©dr Tomasz Ludwicki
22
Strategia jako wzorzec
Strategia jako wzorzec
Definicja:
Strategia jest procesem cząstkowych zmian, w
trakcie których formuje się wzorzec działania
powielany w czasie
Wyniki badań organizacyjnych:
•
Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a podejmowane decyzje
odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie
(Wrapp).
•
Strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).
•
Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje
(Quinn).
•
Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne
(Mintzberg).
Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii
(teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli
poznawczych itd.)
(Obłój, 2007: 84-90)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
12
©dr Tomasz Ludwicki
23
Założenie 1: Fundamentalną przesłanką tego
podejścia jest założenie, że proces budowania
strategii jest uwarunkowany kulturą
organizacyjną, polityką głównych koalicji w
ramach organizacji, historią, oddziaływaniami
otoczenia i dlatego nie może być w pełni
racjonalny
Istotą i sensem tego procesu jest inkrementalna
adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej
informacji
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
24
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
Założenie 2: Strategia organizacyjna jest wypadkową
intencjonalnych i samorzutnie powstających (emergentnych)
działań strategicznych (Mintzberg, Waters, 1981; Quinn,
1978)
Zrealizowana
strategia
Emergentna
strategia
Niezrealizowana
Strategia
Zamierzona strategia
Opracowana
strategia
(Obłój, 2007: 84-90)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
13
©dr Tomasz Ludwicki
25
Założenie 3: Wybory decyzyjne są czynione w
warunkach
ograniczonej racjonalności (H. Simon)
dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):
–
kotwiczenia (anchoring), dostępności, reprezentatywności,
–
optymizmu pomijania reakcji i działań konkurencji, złudzenia gracza
strategicznej głupoty (dywersyfikacje)
Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne
tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec
zachowań organizacyjnych, który staje się faktycznie
jej strategią.
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
26
Zarządzać wg szkoły wzorca
Zarządzać wg szkoły wzorca
Mieć informacje, zanim spłyną raporty;
Budować organizacyjną świadomość;
Budować zaufanie / zmienić symbole;
Legitymizacja nowych punktów widzenia;
Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania;
Poszerzanie politycznego wsparcia;
Przekonanie opozycji;
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
14
©dr Tomasz Ludwicki
27
Zarządzać wg szkoły wzorca (2)
Zarządzać wg szkoły wzorca (2)
Świadomie stworzyć elastyczność;
Próbne balony i czekanie na reakcję;
Stworzenie podstaw poparcia;
Krystalizacja kierunku;
Formalizacja zaangażowania
Zachowanie kreatywności i otwartości na nowe
idee.
(Quinn i Voyer, 1998)
©dr Tomasz Ludwicki
28
Czym powinna charakteryzować
Czym powinna charakteryzować
efektywna strategia?
efektywna strategia?
Jasnym postawieniem celów;
Utrzymaniem inicjatywy (
proaktywna
);
Koncentracją;
Elastycznością;
Skoordynowanym i zaangażowanym przywództwem
Elementem zaskoczenia;
Odpowiednimi zabezpieczeniami (przed
niespodziankami ze strony konkurencji)
(Quinn, 1980)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
15
©dr Tomasz Ludwicki
29
Cztery empiryczne trajektorie inercji wzorców strategicznych
prowadzące firmy do upadku.
Firmy „rzemieślnicy” budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej
jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z czasem jednak
koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i
konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników i takie
skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek.
Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty, tylko nie da się
ich już sprzedać (Digital, Cray).
Firmy „konstruktorzy” tworzą udane strategie wzrostu w oparciu o
kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukces powoduje jeszcze
szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnej struktury, zwiększenie liczby
procedur i powolne wymieranie kultury przedsiębiorczości przy coraz
bardziej ambitnych, wręcz karykaturalnych przerostach biurokracji.
Paradoks Ikara
Paradoks Ikara
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
30
Firmy „sprzedawcy” zaczynają jako specjaliści marketingowi i
sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miarę
rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują w
stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyja budowaniu
biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji na osiąganiu
za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub
na papierze).
Firmy „pionierzy” są innowatorami. Ich strategia polega na
szybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest dział
badań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasem
coraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!) i
firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym
‘think-tankiem’ zaspokajającym ambicje wybranych członków.
Paradoks Ikara (2)
Paradoks Ikara (2)
(Źródło: D. Miller, The Icarus Paradox: How exceptional companies bring about
their own downfall, Harper Business, New York 1990)
(Obłój, 2007: 84-90)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
16
©dr Tomasz Ludwicki
31
koncentracja na sukcesach
deskryptywny charakter - studium przypadku jako
podstawowa metoda analizy
nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako
procesu
wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który
jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:
a) Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń
b) To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni)
przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)
c) Informacja jest ograniczona i filtrowana
d) Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
32
Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako
ograniczenie:
Inercja w zakresie postrzegania swojego rynku,
produktu, kompetencji i doskonałości
–
Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu
–
Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego poziomu, że
nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub CRAY, który nie zauważył
serwerów; polskiej Baza sp.z o.o. jako luźnej konfederacji regionalnych biur
sprzedaży gdy trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe
produkty; Xeroxa traktującego Kodaka, IBM etc. jako jedynych
przeciwników; Polaroid
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(2)
(2)
(Obłój, 2007: 94-103)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
17
©dr Tomasz Ludwicki
33
Procesy organizacyjne stają się rutynami, których nikt
nie kwestionuje
Rutyny McDonald’sa budującego model biznesowy, który
ogromnie utrudniają mu adaptację
Relacje z otoczeniem - dostawcami, odbiorcami etc.,
które stają się ograniczeniami adaptacji
Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji Kirinu
z racji relacji z dystrybutorami ‘świeżego’ piwa), Compaq vs.
Dell
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(3)
(3)
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
34
Wartości , które zaczynają być dogmatem
Przypadek firm państwowych w Europie Centralnej po 1989
Przypadek IBM w końcu lat 80tych
Przypadek firm japońskich i modelu zatrudnienia w latach 90tych
Podsumowanie: Wartości, relacje, rutyny i ramy
myślenia tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce,
które są ogromnie trudne w diagnozie i zmianie
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(4)
(4)
(Obłój, 2007: 94-103)
Formułowanie strategii
© dr Tomasz Ludwicki
18
©dr Tomasz Ludwicki
35
Perspektywa planistyczna i inkrementalna
Perspektywa planistyczna i inkrementalna
Nacisk na:
Świadome działanie
Samopowstawanie
Natura strategii
Intencjonalnie
zaprojektowana
Stopniowo kształtowana
Istota formułowania
Obliczanie
Odkrywanie
Proces formułowania
Formalnie ustrukturalizowany
i całościowy
Nieustrukturalizowany i
fragmentowany
Kroki w procesie
Myśl później działaj
Równocześnie myśl i działaj
Podejmowanie decyzji
Hierarchiczne
Polityczne
Decyzje
ukierunkowane na
Optymalną alokację zasobów
i koordynację
Eksperymentowanie i
inicjatywę
Spojrzenie na
przyszłość
Przewidzieć i uprzedzić
Częściowo nieznana i
nieprzewidywalna
Nastawienie do
przyszłości
Przygotować się do
przyszłości - zaangażowanie
Wstrzymywać ostateczne
decyzje - elastyczność
Wdrożenie
ukierunkowane na:
Programowaniu (efektywność
organizacji)
Uczeniu (rozwoju
organizacji)
Zmiana strategiczna
Wdrażana od góry do dołu
Wymaga zmian kultury org.
i sposób myślenia
de Wit i Meyer (2004)
de Wit i Meyer (2004)