MSM 6 Analiza otoczenia 09

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Analiza otoczenia

Zarządzanie strategiczne

Dr Tomasz Ludwicki

na podstawie: K. Obłój Strategia organizacji. PWE: 2007

Environmental

Analysis

Procedura analizy otoczenia

Poznanie natury otoczenia.

Ocena wpływu otoczenia.

Określenie najważniejszych sił konkurencyjnych
(np. model 5 sił);

Określenie pozycji firmy (np. mapy grup).

Określenie najistotniejszych szans i zagrożeń.

Zbudowanie pozycji strategicznej firmy.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Metody analizy otoczenia:

Metoda:

środowisko branża konkurenci

PEST



Diament Portera;



Analiza interesariuszy;



Planowanie scenariuszowe;



Analiza komplementariuszy

(Value Net)



Analiza 5 sił;



Pytania J. Welcha;



Ocena punktowa;



Ocena spełnienia KCS;



Mapy grup strategicznych



Analiza otoczenia - PEST:



Polityczno/prawne:



prawa monopolowe;



prawa ekologiczne;



podatki



handel zagraniczny



prawo pracy



stabilność rządów



Ekonomiczne:



cykle koniunkturalne



trendy PNB



stopa %



podaż pieniądza;



inflacja



% bezrobotnych



dochody gospodarstw domowych



dostępność i koszt energii



Społeczne:



demografia



podział dochodów



mobilność społeczna



zmiany stylu życia



stosunek do pracy i czasu wolnego



poziom edukacji



skłonność do konsumpcji



Technologiczne



wydatki rządowe na B+R



wysiłki rządu i firm na rzecz nowych

technologii



nowe odkrycia lub ich rozwój



Szybkość stosowania technologii



Poziom zacofania technologicznego

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Diament Portera*:

Warunki

wyjściowe

Strategia,

struktura i

konkurencyjność

firm

Popyt

krajowy

Powiązane

i wspierające

branże

(

Porter, 1990

)

The Competitive Advantage of Nations

Po polsku Porter (2001: 251)

* inne nazwy: romb lub grono

Kalifornijskie „grono win”

Winnice

Wytwórnie

wina

Agencje rządu

stanowego

Winorośle

Nawozy itd.

Urządzenia

do zbioru

Technologia

nawadniania

Kalifornijskie

grono

rolnicze

Organizacje

oświatowe, badawcze

i branżowe

Urządzenia

do prod. wina

Beczki

Butelki

i etykiety

Kapsle i korki

PR i reklama

Wyd. specj.

Grono

żywności

Grono

turystyki

Na podstawie Porter (2001: 251)

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Włoskie grono obuwnicze

Urządzenia do

formowania

wtryskowego

Obuwie

narciarskie

Specjalistyczne

obrabiarki

Formy

Urządzenia do

obróbki drewna

Modele

Buty „po nartach”

Obuwie sportowe

Obuwie skórzane

Torebki i rękawiczki

skórzane

Odzież skórzana

Części

obuwia

Skóra wyprawiona

Maszyny do

obróbki skóry

Usługi wzornictwa

(Porter, 2001: 221)

Źródła przewagi konkurencyjnej (1)

Warunki

wyjściowe

Strategia,

struktura i

konkurencyjność

firm

Popyt

krajowy

Powiązane

i wspierające

branże

(Porter, 1990)

The Competitive Advantage of Nations

Po polsku Porter (2001: 251)

Jakość i koszt czynników

produkcji:

(warunki wyjściowe)

•Zasobów naturalnych

•Zasobów ludzkich

•Zasobów kapitałowych

•Infrastruktury:

- materialnej

- administracyjnej

- naukowo-technicznej

Jakość i specjalizacja czynników

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Źródła przewagi konkurencyjnej (1)

Warunki

wyjściowe

Strategia,

struktura i

konkurencyjność

firm

Popyt

krajowy

Powiązane

i wspierające

branże

(Porter, 1990)

The Competitive Advantage of Nations

Po polsku Porter (2001: 251)

Popyt krajowy (warunki popytu):
•Wyrafinowani i wymagający klienci
•Potrzeby klientów wyprzedzające takie jakie pojawią
się gdzie indziej;
• Niezwykły miejscowy popyt w sektorach
wyspecjalizowanych, które można obsługiwać w skali
światowej

Sektory wspomagające:
•Obecność na miejscu zdolnych
dostawców;
•Obecność konkurencyjnych
pokrewnych sektorów

Konkurencyjność:
Miejscowy kontekst zachęcający
do inwestycji
Nasilona konkurencja między
lokalnymi rywalami

Metoda analizy interesariuszy:



Interesariusze to jednostki, grupy, instytucje i organizacje

spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę

w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję

na organizację.



Uwaga!

Oddziaływacz = strategiczny kibic org. = interesariusz

=stakeholder

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Analiza interesariuszy:

Analiza zachowania

interesariuszy

Wytłumaczenie

zachowania

Analiza koalicji

interesów



aktualne działania



możliwości współpracy;



zagrożenia konkurencyjne



Podobieństwo

podejmowanych działań;


wspólnota interesów

Stosowane przez

interesariuszy

strategie

Działania wobec

poszczególnych

interesariuszy

Działania wobec

wszystkich

interesariuszy

•przesłanki
•cele

•ofensywne
•defensywne
•zmiana reguł gry
•przeczekanie

(Na podstawie Freeman, 1984)

Mapa interesariuszy dla Moka:

Moko

TPN

TPN
•właściciel Tatr
•ekologia
•ilość turystów
•reg. prawne
•własność gruntów

Gmina Tatrzańska

Gmina Tatrzańska
•wykorzystanie
turystyczne Tatr
•podatki;

org. ekologiczne

org. ekologiczne
•ochrona przyrody
•przeciw ruchowi turyst.

PTTK

PTTK
•umowa,
•opłata

Inne

Inne schroniska

schroniska

•brak wspólnej reprezentacji
•brak konkurencji bezpośredniej
•różna sytuacja względem PTTK i TPN

TOPR

TOPR
•pokój+radiostacja
•dobre relacje

Taternicy

Taternicy
•kiedyś mieszkali w schronisku
•klienci poza sezonem

Turyści „chodzący po górach”

Turyści „chodzący po górach”
•schronisko dla turystów
•tani nocleg + wrzątek

Turyści „passanci”

Turyści „passanci”
•coś zjeść
•pamiątki/ widoki

„Górale”

„Górale”
•Moko-konkurent

Rodzina

•tradycja

Inne org.:

Inne org.:
•straż
•konser, zabyt.
•R.D.P.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Brent Spar

Wstępna mapa interesariuszy Shell UK

Shell

Royal Dutch Shell Group

Rządy sygnatariusze

konwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i

konsultanci pracujący

dla Shella

Brytyjski rząd

Opinia

publiczna

Organizacje

proekologiczne

Inne koncerny naftowe:

Exxon, Statoil itd..

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Rzeczywista mapa interesariuszy Shell

UK:

Shell

Rada Nadzorcza Shell

Rządy sygnatariusze

konwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i konsultanci

pracujący dla Shella

Brytyjski rząd

Organizacje

proekologiczne

Inne koncerny naftowe:

Exxon, Statoil itd..

Dywizje krajowe

Shell

terroryści

Dzierżawcy stacji benz.

Greenpeace

Związki zawodowe

Opinia publiczna

Kościoły

Naukowcy i konsultanci

niezależni

Wpływowa prasa

Greenpeace

(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)

Ind. przedstawiciele
rządów.

(Obłój, 1998: 117)

Opis interesariusza:



Władza

Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden

z nich jest w stanie spowodować, że drugi zrobi coś, czego w innym

przypadku by nie zrobił (Dahl, 1947);



podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna



Uprawomocnienie

Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są

pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym

systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995)



podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna



Pilność

Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają

natychmiastowych działań)



wrażliwość na opóźnienie, ważność

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Źródła władzy:

W organizacji:



Hierarchia (władza formalna)



Wpływy (władza nieformalna)



Kontrola strategicznych zasobów;



Posiadanie wiedzy lub
umiejętności;



Kontrola otoczenia;



Zaangażowanie w ważne projekty
(formułowanie i wdrażanie
strategii)

Na zewnątrz



Kontrola strategicznych zasobów;



Zaangażowanie we wdrażanie
strategii;



Posiadanie wiedzy i/lub
umiejętności;



Poprzez nieformalne powiązania;

Wskaźniki posiadanej władzy:

Wewnętrzni interesariusze:



Status:



Pozycja w hierarchii (bliskość zarządu);



Płaca najwyższego menedżera;



Średnia płaca personelu



Możliwość przejęcia zasobów:



ilość pracowników;



wielkość podobnej firmy;



Budżet jako % całego



Reprezentacja we władzach:



Ilość dyrektorów



Najbardziej wpływowi dyrektorzy



Symbole:



Wielkość i jakość pomieszczeń;



Dodatkowe usługi

Zewnętrzni interesariusze:



Status:



Możliwość przejęcia

zasobów:



Możliwości negocjacyjne



Symbole:

10.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Typologia interesariuszy:

Poziom zainteresowania

Władza

Minimalny

wysiłek

Informować

Usatysfakcjonować

Kluczowi gracze

mała

duża

mały

duży

Kategorie interesariuszy:

władza

uprawomocnienie

pilność

6. zależny

7. bezdys

-kusyjny

3. wymagający

5. niebezpie-

czny

4. domi-

nujący

8. Nie-interesariusz

2. dyskretny

1. drzemiący

11.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Metody scenariuszowe



Pozwalają na uwzględnienie różnych wariantów
zmian;



Mogą być stosowane w warunkach niepewności;



Rodzaje scenariuszy:

(Gierszewska i Romanowska, 1997:56-80 i 265-280)



Scenariusze możliwych zdarzeń;



Scenariusze symulacyjne;



Scenariusze stanów otoczenia;



Scenariusze procesów w otoczeniu.

Procedura opracowania scenariusza:

Identyfikacja tych składników otoczenia (makro i

konkurencyjnego), które mają decydujący wpływ na
funkcjonowanie organizacji;

link

Ocena wpływu zidentyfikowanych wcześniej
trendów w otoczeniu.

link

Uporządkowanie trendów wg

scenariuszy

Interpretacja

scenariuszy - wnioski.

12.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

1. Identyfikacja otoczenia mającego
wpływ na organizację;



czynniki z makro-otoczenia (polityczne, ekonomiczne,
społeczne, demograficzne, technologiczne,
międzynarodowe)



czynniki z otoczenia konkurencyjnego (klienci,
dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów
substytucyjnych)

(porównaj lista czynników w książce Gierszewskiej i

Romanowskiej (1997):s. 67)

powrót

2. Wpływ trendów w otoczeniu.



Siła wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo;



prawdopodobieństwo wystąpienia trzech

charakterystycznych tendencji:



wzrostu/stabilizacji/regresu



ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1)

Siła oddziaływania
negatywnego

Siła oddziaływania pozytywnego

-5

-4

-3

-2

-1

B.
duża

duża Średnia Mała

b.
mała

Mała

Średnia duża

Bardzo
duża

13.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Przykładowa tabela:

Czynniki w otoczeniu

Trend

Siła wpływu
(-5 - +5)

Prawdopodobieństwo

Wzrost

-5

0,2

Stabilizacja

0,2

=Σ 1

1. Inflacja

Regres

0,6

Wzrost

-4

0,5

Stabilizacja

0,3

=Σ 1

2. Bezrobocie

Regres

0,2

Wzrost

0,45

Stabilizacja

-1

0,3

=Σ 1

3. Eksport.

Regres

-5

0,25

3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszy.



Scenariusz optymistyczny: wybieramy ten trend, który ma
największy pozytywny wpływ (najwyższy oceny);



Scenariusz pesymistyczny: największy negatywny wpływ
(najniższe oceny);



Scenariusz najbardziej prawdopodobny (największe
prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i silę wpływu)



Scenariusz niespodziankowy (najmniejsze
prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i silę wpływu)

14.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Przykładowe scenariusze

(fragmenty tabeli)

Czynniki w otoczeniu

Trend

Siła wpływu

(-5 - +5)

Prawdopodobieństwo

1. Inflacja

Regres

0,6

2. Bezrobocie

Regres

0,2

3. Eksport

Wzrost

0,45

Scenariusz optymistyczny:

Czynniki w otoczeniu

Trend

Siła wpływu

(-5 - +5)

Prawdopodobieństwo

1. Inflacja

Regres

0,6

2. Bezrobocie

Wzrost

-4

0,5

3. Eksport

Wzrost

0,45

Scenariusz najbardziej prawdopodobny:

Graficzne przedstawienie scenariusza:

-1

-2

-3

-4

-5

+1 +2 +3 +4 +5

Sfera

ekonomiczna

Sfera

technologiczna

Sfera

społeczna

Sfera

regul.-prawna

Sfera

międzynarodowa

Scenariusz

optymistyczny

Scenariusz

najbardziej prawdopodobny

Scenariusz

pesymistyczny

Średnie wartości

ocen z danej sfery

15.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

4.1 Interpretacja –
wnioski wg Gierszewskiej i Romanowskiej



Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego
zmian (rozpiętość pomiędzy scen. + a -);



Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia
(rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego);



Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach
(przesunięcie w stronę + lub -);



Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym
scenariuszu (silny wpływ,  prawd.);



Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny
wpływ, ale  prawdopodobieństwo)

4.2 Interpretacja –
wnioski wg Drążka i Niemczynowicza

Obliczenie odchylenia scenariusza optymistycznego
oraz pesymistycznego od najbardziej
prawdopodobnego;

Podsumowanie odchyleń;

Na postawie sumy odchyleń określić miejsce każdego
czynnika: wysokie miejsce - szanse, niskie - zagrożenia.

(Drążek i Niemczynowicz, 2003: 121-124)

16.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Cd. 4.3 Interpretacja i wnioski (komentarze)



Przygotowanie scenariusza jest dopiero podstawą do
dalszej pracy;



Należy dokładnie prześledzić, każdy ze scenariuszy i
znaleźć dominujące czynniki;



Porównać wnioski płynące z każdego ze scenariusz i
sprawdzić ich wpływ na organizację;

Definiowanie sektora:

Zaspokajanie tej samej potrzeby;

Korzystanie z tych samych źródeł
zaopatrzenia;

Stosowanie podobnej technologii;

Na danym obszarze geograficznym;

17.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Po co robi się analizę 5 sił?



aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną
branżę/sektor;



aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora;



aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach
sektora;

Model 5 sił konkurencji Portera

Potencjalni
wchodzący

Dostawcy

Konkurencja w sektorze:

Konkurencja między
istniejącymi firmami

Substytuty

Nabywcy

Siła przetargowa
dostawców

Groźba nowych
wejść

Siła przetargowa
nabywców

Groźba pojawienia się
substytutów

(Na podstawie Porter 1992, 1980 & 2009)

18.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Groźba wejścia nowych konkurentów



Atrakcyjność sektora (wiek, wielkość, wzrost);



Bariery wejścia:



ekonomika skali;



wysoki poziom technologiczny;



marki produktów;



koszty przestawienia się;



dostęp do kanałów dystrybucji;



wymagania kapitałowe;



absolutna przewaga kosztowa;



formalne bariery wejścia na rynek;



bariery celne;



Możliwości represji ze strony istniejących firm

Potencjalni
wchodzący

Groźba nowych
wejść

Siła oddziaływania dostawców/odbiorców



stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcy;



uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy;



niepowtarzalności wyrobu dostawcy/ produktu;



łatwości i kosztu zmiany dostawcy;



dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy;



możliwości podjęcia przez dostawcę/klienta produkcji wyrobu
finalnego;



walki konkurencyjnej w sektorze dostawców/klientów;



siły przetargowej dostawcy/odbiorcy;



informacji odbiorcy nt. produktów

Sektor

Dostawcy

Odbiorcy

19.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Klasyfikowanie dostawców i
kierunki podejmowanych
działań

ił

ła dostawców

ła

średnia

ża

średnia

ła

ża

Kierunki działań

A – dyktowanie warunków


Wydłużanie terminów płatności



Wymuszanie dostaw modułowych



Przerzucanie kosztów transportu
magazynowania jak również B+R



Wymuszanie dostosowanych inwestycji



Podpisywanie umów o wyłączność dostaw

B – partnerska współpraca


Podpisywanie długoletnich umów
kooperacyjnych



Wzajemny wykup mniejszościowych udziałów



Tworzenie wspólnych systemów logistycznych i
dostaw (JIT)



Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i
finansowania rozwoju nowych technologii

C – uniezależnienie się


Dywersyfikacja wstecz – wejście do sektora
dostawcy



Integracja wstecz – podjęcie produkcji dostawcy



Rozpraszanie dostaw

Konkurencja w sektorze zależy od:



Wzrostu rynku;



Kosztów stałych(mag.)/wartości dodanej



Wielkości nadprodukcji;



Siły marek produktów;



Kosztów przestawienia;



Stopnia koncentracji;



Złożoności informacyjnej;



Zróżnicowania konkurentów;



Poziomu zaangażowania firm;



Barier wyjścia



Analizowana przy pomocy mapy grup strategicznych;

Sektor

20.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Groźba pojawienia się substytutów zależy od:

 relacji cenowej pomiędzy produktami z sektora a

substytutami;

 kosztów przestawienia się;
 skłonności klientów do kupowania nowych produktów
 wysokości barier wejścia;
 atrakcyjności i wieku sektora;
 szybkości zmian technologii;

Substytuty

Gro

źba pojawienia się

substytutów

Bariery wyjścia:

specjalizacja aktywów;
bariery psychologiczne;
bariery społeczne
jako element strategii firmy;

Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia:

Niskie stałe

Niskie, ryzykowne

Wysokie, stałe

Wysokie, ryzykowne

Bariery wyjścia:

Niskie

Wysokie

N
i
s
k
i
e

y
s

21.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Użyteczność modelu 5 sił



Koncentracja na najbliższym otoczeniu firmy;



Prostota, ekonomiczne podstawy - czynniki jakościowe
nie są odpowiednio doceniane;



Bazowanie na wojennej metaforze;



Nie uwzględnienia roli rządu (w warunkach europejskich)



Aby analiza miała sens branża musi być jasno
zdefiniowana;

Value Net
– analiza relacji z komplementariuszami



Komplementariusze to firmy i organizacje, których

produkty i usługi stanowią nierozłączną całość lub

istotne uzupełnienie dla produktów i usług naszej

organizacji. Np.:



Microsoft (system operacyjny) i Intel (procesor);



Microsoft i producenci gier PC;



Nintendo i producenci gier na tę konsolę (np.Acclaim,

Electronic Arts)



Coopetition = Cooperation+Competition

22.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Value Net – sieć kreująca wartość

Firma

Klienci

Konkurenci

/Substytuty

Produkty

komplementarne

Dostawcy

(Na podstawie Brandenburger, A. i Nalebuff, Barry (1995)

The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. HBR, Jul-Aug )

Analiza PARTS

(rozszerzenie Value Net)



Players

– gracze



Added values

– wnoszona wartość



Rules

– reguły



Tactics

– taktyki



Scope

– zakres

23.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Analiza PARTS - GRACZE

Komplementariusz - dodaje wartości produktowi firmy

lub zmniejsza koszt zaopatrzenia

lekarz dla firmy farmaceutycznej

Dostawca płyt DVD dla producenta odtwarzaczy

Microsoft dla Intela

WAP w telefonie i firmy oferujące usługi;

Wartość wnoszona przez gracza

Rozważenie dwóch sytuacji:



Jaka jest wielkość tortu do podziału, gdy gracz uczestniczy w
grze?



Jaka jest wielkość tortu bez niego?

Analiza PARTS – WARTOŚĆ

24.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Analiza PARTS – REGUŁY

Zasady obowiązujące w kontaktach pomiędzy
graczami



Jakie są prawa i zwyczaje?



Na ile mogą one ograniczać swobodę działania?

Na przykład:

12-miesięczna gwarancja

Jeden dealer – jedna marka samochodu

Cena nieruchomości określona w USD

Cena = koszty plus x%

Analiza PARTS – TAKTYKI

Sposoby wpływania na innych graczy, na sposób w jaki
postrzegają gracza



Stosowanie obniżek cen



Stosowanie złożonych formuł cenowych



Budowanie marki



Stosowanie precedensu

25.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Analiza PARTS – ZASIĘG

Zależności między grami, w których uczestniczy dany
gracz



Dostawca sam jest klientem w innej grze, np.:



Producent bram może serwisować taśmociągi



Aptekarz nie może obniżyć kosztów zaopatrzenia

PARTS/Value Net: zastosowanie



Gdy w branży chodzi nie tylko o konkurowanie, ale
również kooperowanie;



Pozwala na wykorzystanie sił naszych
komplementariuszy;



Gdy przeciwnikiem jest duża silna organizacja;



Słaba operacjonalizacja

26.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Audyt otoczenia J. Welcha



Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się
zmieniają?



Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi
konkurenci aby zmienić trendy rynkowe?



Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić
trendy?



Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku
w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?



Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak
najkorzystniej dla siebie?

Punktowa ocena sektora

Czynniki atrakcyjności sektora

Waga

Ocena (1-

Wartość

ważona

Wielkość rynku

0.15

0.75

Przewidywana stopa wzrostu rynku

0.20

Przyszła i przewidywana rentowność

0.10

Intensywność konkurencji

0.15

0.75

Pojawiające się szanse i zagrożenia

0.15

Wpływ cykliczności i sezonowości

0.10

0.20

Wymagania technologiczne i kapitałowe

0.10

0.30

Wpływ otoczenia

0.05

0.20

Czynniki społeczne polityczne i systemowe

muszą być możliwe do

zaakceptowania

SUMA :

1.00

2.65

27.

©Tomasz Ludwicki

Analiza otoczenia

Kluczowe czynniki sukcesu:



Umiejętności, zdolności konkurencyjne, warunki, zasoby,

Umiejętności, zdolności konkurencyjne, warunki, zasoby,
które firma musi posiąść aby osiągnąć sukces w danej

które firma musi posiąść aby osiągnąć sukces w danej
branży;

branży;



zmieniają się w zależności od branży;



wpływają na udział w rynku lub zyski



w tan sam sposób oddziaływają na wszystkie firmy w

w tan sam sposób oddziaływają na wszystkie firmy w
branży.

branży.

Kluczowe czynniki cd.

KCS

Wpływające na

zyski

Wpływające na

udział w rynku

Dostęp do
surowców

Produkcja uranu

Ropa naftowa

Ekonomia skali Stalownie, statki

Stalownie, statki

Projekt

Samoloty

Samoloty, sprzęt Hi-Fi

Technologia

Soda, półprzewodniki Półprzewodniki

Dystrybucja

Piwo

Filmy, AGD

serwis

windy

Taksówki

(na podstawie K. Ohmae The Mind of the Strategis. Mc Graw-Hill, 1982

28.

Analiza otoczenia

Ocena pozycji naszej firmy - ADL

OCENA od 1 do 5

Waga

Ocena

KCS :

ważona

1) relatywna pozycja organizacji na

rynku

do 0.25

0.25-0.5

0.5-0.75

0.75-1.0

1.0+

0.15

0.45

2) pozycja w dziedzinie kosztów

b. zła

zła

porówn.

lepsza

zdecydowanie

lepsza

0.20

0.80

3) image firmy i jej obecność na

rynku

b. słaby

słaby

porówn.

lepszy

zdecydowanie

lepszy

0.10

0.20

4) umiejętności techniczne i poziom

zaawansowania technologii

b. słabe

słabe

porówn.

lepsze

zdecydowanie

lepsze

0.30

1,50

5) rentowność i potencjał finansowy

zdecydowanie

gorsza

porówn.

lepsza

zdecydowanie

lepsza

0.10

6) poziom organizacji i zarządzania

zdecydowanie

gorszy

porówn.

lepszy

zdecydowanie

lepszy

0.15

0.45

SUMA :

1.00

3,5

Grupy Strategiczne

Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające

podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie

Znaczenie : jak wskazują badania empiryczne intensywność

konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach
branży.

Pozycja techniki : pośredni szczebel analizy

konkurencyjnej, pomiędzy branżą i indywidualną firmą.

Kluczowe pojęcia : bariery mobilności;

odległości strategiczne;

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

29.

Analiza otoczenia

Efekt nowych reguł konkurencji - tempo wzrostu
przychodów jest bardziej zróżnicowane w ramach
branży niż między branżami!

(Źródło: A.T.Kearney, 2004)

Jak powstają Grupy Strategiczne?

W momencie powstawania branży panuje ogromna niepewność odnośnie

preferencji konsumentów, segmentów, optymalnych technologii, wielkości
firmy, etc. Dlatego różne firmy dokonują wyboru różnych strategii
początkowych, uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np. :



stopień specjalizacji;



typ marketingu



pozycja kosztowa i cenowa;



„tłoczenie” lub „ssanie” w kanałach dystrybucji;



jakość wyrobu;



stopień integracji pionowej;



zakres systemu obsługi;



typ współpracy z dostawcami

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

30.

Analiza otoczenia

Jak powstają Grupy Strategiczne? - cd.

Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i

nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia

odmiennych strategii.

Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie,

kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu

życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji

(materialnych i niematerialnych), które zwiększają

różnorodność firm w ramach branży.

Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć

kompletnie inne możliwości eksploatacji szans

pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna

zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

Budowa map grup strategicznych

Zdefiniowanie sektora

Określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym

sektorze.

Określenie kryteriów, które najsilniej różnicują

strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka

kombinacji.

Dokonanie w oparciu o ustalone pary kryteriów

podziału przedsiębiorstw w sektorze na grupy

strategiczne.

31.

Analiza otoczenia

cd. tworzenia map grup strat.

Określenie procentowego udziału w rynku każdej

grupy strategicznej.

Wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy

strategicznej w postaci kół. (wielkość koła powinna

być proporcjonalna do udziału w rynku każdej grupy

strategicznej).

Wyznaczenie na mapie pozycji danego

przedsiębiorstwa

Kryteria różnicowania strategii
przedsiębiorstw w sektorze

•

Jakość wyrobu

•

Wykorzystywane technologie

•

Specjalizacja asortymentowa

•

Ceny produktu;

•

Koszty produkcji

•

Zakres obsługiwanego rynku

•

Rodzaj klientów

•

Sieć dystrybucji

•

Integracja pionowa / pozioma

32.

Analiza otoczenia

Mapa grup strategicznych w

hipotetycznym sektorze

GRUPA A

Pełny asortyment,

integracja pionowa,

niskie koszty
wytwarzania,

ograniczona obsługa

klientów,

umiarkowana jakość.

GRUPA C

Ograniczony asortyment,

montaż wyrobów

finalnych, średnie ceny,

bardzo dobra obsługa

klientów, niska jakość,

niska cena.

GRUPA B

Wąski asortyment,

montaż wyrobów

finalnych, wysokie

ceny, wysoka technika,

wysoka jakość.

GRUPA D

Wąski asortyment,

duży stopień

automatyzacji, niskie

ceny, niski stopień

obsługi klientów.

pełny
asortyment
wyrobów

wąski
asortyment
wyrobów

INTEGRACJA PIONOWA

wysoki stopień

integracji pionowej

niski stopień

integracji pionowej

Mapa grup strategicznych przemysłu

samochodów osobowych w Polsce w 1996 r.

sł

tó

duża

mała

niska

cena

wysoka

średnia

FIAT

51%

FSO
26%

Gr. 1

Gr. 2

Legenda:
1: GM, Peugeot,
Renault
2: 3,5% Ford,
VW, Seat
3.: 2,7% Prod.
Japońscy
4: 2% Prod.
Koreańscy
5: 1% Sam.
luksusowe

(Gierszewska i Romanowska, 1998: 127)

(Uwaga, rys. nie jest w skali)

33.

Analiza otoczenia

Mapa grup strategicznych sektora instytutów

wykonujących badania rynku i opinii publicznej -

stan na 1995 rok

kapitał
zagraniczny

jednostki
budżetowe

wąski

ZAKRES SPECJALIZACJI

instytuty typu

full-service

kapitał
rodzimy

GRUPA A

GRUPA B

GRUPA

GRUPA D

AMER NIELSEN RESEARCH,

GfK Polonia, Instytut Badań

Opinii i Rynku PENTOR,

MEMRB International Poland

SMG/KRC,

Demoskop,

INDICATOR,

BBM, GETAS-

IRWiK, Promedia,

EEI, ARC Agencja

Badań, BPS

Consultants, CASE,

Pracownia Badań

Społecznych z

Sopotu

CBOS, OBOP, instytuty działające

przy wyższych uczelniach

RUN, IQS,
CSA Demoskop

Amerykańskie linie lotnicze:

Do 150 mil

300 mil

700 mil

Przec.

dł. lotu

lokalny

regionalny

krajowy

Przewoźnicy

lokalni

Przew regionalni:

Midway, Ozark,

PSA,AirCal.

Przew krajowi:

United,AA, NW

Delta,

Continental

Bariery

asymetryczne

34.

Analiza otoczenia

Mapa grup strategicznych - lata ’60

Timex

Tissot,

Rado, Longines,

Zenith etc.

Seiko, Citizen

Rolex, Ebel,

Piaget, Patek Philippe,

Omega, Blancpain

Niska

Średnia

Wysoka

CENA

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Mapa grup strategicznych - lata ’70

Niska

Średnia

Wysoka

CENA

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Tissot, Omega

Rado, Longines,

Zenith etc.

Seiko,
Citizen

Ebel, Piaget,

Omega, Blancpain,

Patek Philippe

Rolex

Casio,

Texas Instrument,

Timex, Hong Kong

35.

Analiza otoczenia

Mapa grup strategicznych - lata ’80/’90

Niska

Średnia

Wysoka

CENA

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Seiko ”La

salle”,

Citizen „Le

Connaisseur”

Ebel, Piaget,

Blancpain,

Patek Ph.

etc.

Dior,

Rolex, Gucci,

Cartier, etc

Swatch,

Casio

SMH,

Longines,

Movado, Tissot,

Omega, etc.

Timex,

Hong Kong

Przesunięcia

Timex

Tissot,

Rado, Longines,

Zenith etc.

Seiko, Citizen

Rolex, Ebel,

Piaget, Patek Philippe,

Omega, Blancpain

Niska

Średnia

Wysoka

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Niska

Średnia

Wysoka

CENA

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Tissot, Omega

Rado, Longines,

Zenith etc.

Seiko,
Citizen

Ebel, Piaget,

Omega, Blancpain,

Patek Philippe

Rolex

Casio,

Texas Instrument,

Timex, Hong Kong

Niska

Średnia

Wysoka

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Seiko ”La

salle”,

Citizen „Le

Connaisseur”

Ebel, Piaget,

Blancpain,

Patek Ph.

etc.

Dior,

Rolex, Gucci,

Cartier, etc

Swatch,

Casio

SMH,

Longines,

Movado, Tissot,

Omega, etc.

Timex,

Hong Kong

36.

Analiza otoczenia

Grupy strategiczne i rywalizacja
- poziomy analizy



Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego

samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek

nawozów sztucznych).



Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby

różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody

mineralnej).



Liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod

względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria

zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochodów).



Odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna

pomiędzy grupami, tym silniejsza będzie rywalizacja bowiem firmom

łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje strategie.

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

Znaczenie analityczne map grup
strategicznych

Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności
w danym sektorze.

Jasne określenie grup ważnych i marginalnych.

Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy :



Stworzenie nowej grupy np. Swatch lub Timex;



Przeniesienie się do „lepszej” grupy np. Lexus Toyoty vs Mercedes,
Škoda



Wzmocnienie własnej grupy strategicznej np. Quard Graphics.

Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz
pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i
potencjalnych reakcji sektora, grup i firm.

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Metody analizy otoczenia
UE analiza otoczenia
Analiza mikrootoczenia (konkurencyjna), ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO
Analiza otoczenia organizacji, Analiza otoczenia organizacji-wykłady
Analiza otoczenia organizacji W 3 03 2013
M Cupryjak analiza otoczenia przedsiębiorstwa, EkonomiaIII, UKSW
ANALIZA OTOCZENIA DALSZEGO , Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Spr Analiza?T I etap 09 IMP
Ściągi, Analiza otoczenia, ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI
2 Analiza otoczenia 2015id 19423 ppt
Analiza otoczenia
analiza otoczenia konkurencyjne Nieznany
analiza otoczenia organizacji i rynku
MSM 3 formulowanie strategi 09
Analiza otoczenia, Studia Pwr, Semestr 1, Zarządzanie strategiczne (projekt)
Analiza otoczenia firmy Interspeed sp. z o.o., strategia
Analiza hamowania 09

więcej podobnych podstron