Analiza otoczenia organizacji 20.03.2013

Analiza strategiczna otoczenia (mikrootoczenia)

Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora.

Jest ciągłym procesem obserwowania tzw. trójkąta strategicznego: rynek, konkurujące przedsiębiorstwa oraz badana firma.

Metody:

-analiza 5 sił Portera - obowiązkowa

-analiza luki strategicznej

-benchmarking strategiczny

-punktowa ocena atrakcyjności sektora

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora:

1.Konkurencja aktualna w sektorze – główni konkurenci i ich udziały w rynku (czynnik centralny)

2.Konkurencja potencjalna – groźba pojawienia się nowych konkurentów (bardzo groźny element, gdyż nie znamy konkurentów, którzy się na rynku pojawią)

3.Konkurencja substytucyjna – groźba pojawienia się substytutów

4.Siła przetargowa dostawców – główni dostawcy (od nich zależą różne terminy dostaw oraz to czy nasza produkcja będzie dalej prowadzona; czy występują dostawcy strategiczni, ilu ich jest i jeśli jeden wypadnie, to czy nie spowoduje on przerwania produkcji)

5.Siła przetargowa odbiorców – główni odbiorcy (nasi klienci, którzy funkcjonują na rynku)

Groźba nowych wejść – pojawienie się nowych konkurentów: w n

-Ekonomia skali jest x

-Zróżnicowanie produktów jest x

-Potrzeby kapitałowe są x

-Koszty zmiany dostawy są x

-Kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze jest x

-Wyłączność techniki produkcji firm w sektorze jest x

-Dostęp firm w sektorze do surowców jest x

-Korzystanie z subsydiów państwowych przez firmy w sektorze jest (subsydia – państwo wspomaga poszczególne branże) x

Stopień rywalizacji między konkurentami: w n

-Liczba konkurentów jest: x

-Stopa wzrostu przemysłu jest: x

-Stałe koszty są: x

-Koszty składowania są x

-Zróżnicowanie produktów jest: x

-Koszty zmiany dostawcy są: x

-Bariery wyjścia są: x

-Stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze są: x

Groźba pojawienia się substytutów: w n

-Zyskowność sektorów produkujących substytuty jest: x

-Skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym przez substytuty jest: x

Siła przetargowa dostawców: w n

-Koncentracja dostawców w stosunku do nabywców jest: x

-Dostępność produktów substytucyjnych jest: x

-Znaczenie sektora jako klienta dla dostawców jest: x

-Zróżnicowanie wyrobów i usług dostawców jest: x

-Koszty zmiany dostawców są (dla nabywców) x

-Groźba ingerencji wprzód dostawców jest: x

Siła przetargowa nabywców w n

-Koncentracja nabywców w stosunku do dostawców jest x

-Wolumen zakupów jest: x

-Zróżnicowanie produktów zakupywanych u dostawców jest: x

-Groźba ingerencji wstecz nabywców jest: x

-Znajomość struktury kosztów przez nabywców jest: x

-Zyski nabywców są: x

-Ważność wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy jest x

-Udział dostawców w tworzeniu kosztów nabywców jest: x

Analizę konkurencji podzielić na analizę aktualną i potencjalną.

Benchmarking strategiczny

-Jest metodą polegającą na stałym porównywaniu przedsiębiorstwa z wzorcowymi konkurentami

-Jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od najlepszych (w przypadku, gdy dana firma jest najlepsza na rynku, musi dążyć do utrzymania swojej pozycji, nie dopuszczenia do tego, aby konkurenci ją dogonili)

-Benchmarking jest sztuką odkrywania, jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne, a jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk

Rodzaje benchmarkingu:

-wewnętrzny – porównywanie międzyzakładowe (międzywydziałowe, międzystanowiskowe) albo realizowania analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie. Dotyczy zwłaszcza wielkich firm oraz przedsiębiorstw między narodowych posiadających filie.

-zewnętrzny (konkurencyjny) – najtrudniejszy, ponieważ firma porównuje swoje wyniki z wzorcowymi rozwiązaniami osiąganymi przez lidera.

-Funkcjonalny – polega na poszukiwaniu możliwości usprawnienia jakiejś funkcji pełnionej wzorcowo, bardzo często przez przedsiębiorstwo spoza własnego sektora

Proces benchmarkingu wg Ph. Kotlera

1.Określenie przedmiotu benchmarkingu

2.Określenie najistotniejszych zmiennych, które będą przedmiotem badań

3. Określenie najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw

4.Ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw

5.Określenie programów działania w celu zniwelowania luki

6. Wdrażanie i monitorowanie rezultatów.

Lista obszarów strategicznie ważnych:

-marketing

-finanse i rachunkowość

-personel

-technologia / produkcja

-organizacja i zarządzanie