Borczyk W Organizacja i funkcjonowanie urzędu (2003)

łł

Na zlecenie Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

wydała Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, ul. Nowy Świat 49, 00-042 Warszawa.

ISBN: 83-917960-5-1

1. WSTĘP

2. PRACA NAD MODELEM ORGANIZACJI URZĘDU

2.1. Dlaczego tak istotne są prace nad modelem organizacyjnym urzędu? 7
2.2. Od czego zacząć?

2.3. Najważniejsze problemy i korzyści

2.4. Warunki, jakie winien spełniać dobrze zorganizowany urząd

2.5. Podział i realizacja zadań

2.6. Prace nad schematem organizacyjnym – racjonalna struktura organizacyjna 20
2.7. Zlecanie zadań innym podmiotom

2.8. Plan wdrażania zmian – plan kompleksowych działań

3. JAWNOŚĆ DZIAŁANIA GMINY

3.1. Jawność działania organów gminy

3.2. Dostępność informacji na temat miejscowego prawa

3.3. Jawność procedur administracyjnych

4. PODSTAWOWE PROCEDURY ZARZĄDCZE

4.1. Struktura podstawowych procedur zarządczych w gminie

4.2. Przygotowanie procedury prowadzenia inwestycji gminnych

4.3. Procedura udzielania zamówien publicznych

5. SYSTEM KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ. OBSŁUGA LUDNOŚCI

5.1. Wstęp

5.2. System Komunikacji Wewnętrznej

5.3. Obsługa ludności – Biuro Obsługi Mieszkańców (BOM),

Punkt Informacji dla Mieszkańców (PIM)

5.4. Jak wdrożyć w swojej gminie sprawny system zarządzania informacją? 65
5.5. Podsumowanie

TEST 71

W wyniku reformy administracyjnej Państwa samorząd terytorialny przejął zadania administracji
publicznej, które na szczeblu lokalnym koncentrują się głównie na zaspokajaniu potrzeb miesz-
kańców wspólnot samorządowych w gminie i powiecie. Zadania publiczne o charakterze woje-
wódzkim, regionalnym, realizuje samorząd wojewódzki.

Wszystkie szczeble samorządów w Polsce do 27 października 2002 r. zorganizowane były wg
identycznych zasad – mieszkańcy wybierali w wyborach organ stanowiący, który z kolei dokony-
wał wyboru kolegialnego organu wykonawczego, a ten, przy pomocy urzędu samorządowego
i jednostek organizacyjnych, realizował zadania i kompetencje gminy, powiatu, województwa.

Zasady te są nadal obowiązujące w odniesieniu do samorządu powiatowego i wojewódzkie-
go. Nieco inaczej sytuacja przedstawia się na szczeblu gminy, gdzie mieszkańcy w wyborach
bezpośrednich wybierają nie tylko rady gmin, ale również jednoosobowy organ wykonawczy
– wójta gminy.

Uchwalona przez Sejm RP w dniu 20 czerwca 2002 r. ustawa o bezpośrednim wyborze wójta, bur-
mistrza i prezydenta miasta wprowadziła ustrojową zmianę w jednolitym dotychczas systemie
wyborczym samorządu terytorialnego. Po raz pierwszy w wyborach samorządowych 27 paździer-
nika 2002 r. wójt gminy wybierany był w wyborach powszechnych, równych, bezpośrednich,
w głosowaniu tajnym przez mieszkańców gminy, posiadających prawo wybierania rady gminy.
Dotyczy to również burmistrza i prezydenta miasta.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

1. WSTĘP

W TYM ROZDZIALE ZAJMIEMY SIĘ PRZEDE WSZY

STKIM PROBLEMAMI

ORGANIZACJI I FUNK

CJONOW

ANIA URZĘDU GMINY

SPRAWNE, PROFESJONALNE ZARZĄDZANIE URZĘDEM DAJE GWARANCJE PEŁNEJ
REALIZACJI ZADAŃ NAŁOŻONYCH NA SAMORZĄD GMINY. UKIERUNKOWANIE ROZWOJU
LOKALNEGO W OPARCIU O STRATEGIĘ ROZWOJU GMINY BĘDZIE SIĘ WIĄZAŁO Z MONI-
TOROWANIEM I KONTROLĄ TEGO PROCESU. NIEZBĘDNE BĘDĄ PLANY OPERACYJNE
W CELU ZARZĄDZANIA REALIZACJĄ STRATEGII. PRZEDSTAWIMY MECHANIZMY
BIEŻĄCEGO ZARZĄDZANIA I DOSKONALENIA FUNKCJONOWANIA URZĘDU.

BĘDZIEMY CHCIELI WYKAZAĆ, ŻE URZĄD ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ
W CORAZ MNIEJSZYM STOPNIU JEST TRAKTOWANY JAKO TYPOWA ORGANIZACJA

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

BIUROKRATYCZNA, ADMINISTRUJĄCA POWIERZONYM MIENIEM I WYDAJĄCA DYSPO-
ZYCJE, ALE CORAZ CZĘŚCIEJ JAKO ORGANIZACJA ZARZĄDZAJĄCA POPRZEZ WYNIKI,
WYKONUJĄCA USŁUGI DLA KONKRETNEGO KLIENTA-MIESZKAŃCA, INWESTORA,
PODMIOTÓW ZEWNĘTRZNYCH.

ZASTANAWIAJĄC SIĘ NAD UDZIELANIEM ODPOWIEDZI NA PYTANIE „CO TO ZNACZY
DOBRZE ZORGANIZOWANY URZĄD GMINY?

” BĘDZIEMY ANALIZOWALI CAŁY KOMPLEKS

SPOSOBÓW DZIAŁANIA ZWIĄZANYCH Z ODBIUROKRATYZOWANIEM ADMINISTRACJI,
ZARZĄDZANIEM PRZEZ WYNIKI, A NIE TYLKO REALIZACJĘ BUDŻETU. USPRAWNIENIE
FUNKCJONOWANIA URZĘDU, JASNE I PRZEJRZYSTE PROCEDURY, PEŁNA INFORMACJA
DLA KLIENTÓW, SKRÓCENIE CZASU ZAŁATWIANIA POSZCZEGÓLNYCH SPRAW – TO
ŚRODKI PROWADZĄCE DO TEGO CELU.

2.1. DLACZEGO TAK ISTOTNE SĄ PRACE NAD MODELEM ORGANIZACYJNYM URZĘDU?

Przyjęcie przez gminę strategii rozwoju, wieloletniego, perspektywicznego planu rozwoju gospo-
darczego i cywilizacyjnego, będzie wymagało nieustannego doskonalenia organizacji i funkcjo-
nowania urzędu, tak aby osiągnąć jak najwyższy poziom jego sprawności (funkcjonalności)
w zakresie realizacji celów strategicznych oraz zadań bieżących, przy jak najniższym poziomie
kosztów.

Omawiając zagadnienia organizacji i funkcjonowania urzędu gminy, zajmiemy się następującymi
zakresami:

1. Strukturą organizacyjną rozumianą jako wzajemne powiązanie komórek organiza-

cyjnych w urzędzie, z uwzględnieniem aspektów:

realizacji celów i strategii gminy;

zdolności kierowania na stanowiskach kierowniczych (rozmieszczenie upraw-
nień decyzyjnych i ich decentralizacja);

podziału zadań pomiędzy komórki organizacyjne.

2. Procedurami administracyjnymi, niezbędnymi do realizacji tych zadań, z uwzględ-

nieniem:

realizowanych działań;

sposobów ich doskonalenia;

przestrzegania jawności procedur.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

2. PRACA NAD MODELEM ORGANIZACJI URZĘDU

W tym rozdziale czytelnik dowie się, jak może przebiegać proces pracy nad modelem organi-
zacji urzędu, kto powinien być zaangażowany, jak mogą wyglądać przykładowe rezultaty
kolejnych etapów pracy i w jakiej formie można je zapisać.

W ramach ćwiczeń prowadzonych na bazie załączonych materiałów pomocniczych, przy
pomocy prowadzącego, grupa będzie wykonywać określone prace, które na końcu rozdziału
zostaną przedstawione w postaci przykładowych wyników na poszczególnych etapach.

3. Komunikacją wewnętrzną w urzędzie i z gminnymi jednostkami organizacyjnymi,

tj. przepływami informacyjno-decyzyjnymi umożliwiającymi realizację procedur
i sprawną koordynację oraz wykorzystanie systemów informatycznych do wykonywa-
nia zadań.

4. Obsługą mieszkańców zorientowaną na ich potrzeby, wspomaganą systemami infor-

matycznymi jako docelowymi rozwiązaniami komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Do osiągnięcia tego celu trzeba będzie użyć współczesnych narzędzi zarządzania, takich jak np.:

zarządzanie projektami;

zdefiniowanie procedur;

organizacja procesów (działań w kolejności);

system ustawicznego dokształcania kadry;

systemy informatyczne.

Zakłada się również możliwość adaptacji niektórych elementów typowych dla jednostek gospo-
darczych, z uwzględnieniem specyfiki urzędu (np. wykonywanie uprawnień właścicielskich
w zarządzaniu podmiotami komunalnymi).

2.2. Od czego zacząć?

Można sformułować hipotezę, że aktualny stan organizacji i funkcjonowania urzędów adminis-
tracji publicznej w Polsce jest niezadowalający z punktu widzenia sprawnego zarządzania gminą,
powiatem, województwem oraz zaspokojenia potrzeb mieszkańców.

W ocenach organizacji urzędów podkreśla się nadmiernie scentralizowane struktury z ograniczo-
ną zdolnością do realizacji zadań strategicznych.

Zróżnicowanie organizacji poszczególnych urzędów uwarunkowane jest wieloma czynnikami, jak
np.: położenie geograficzne gminy, sytuacja finansowa, możliwość zatrudnienia wykwalifikowanych
kadr, wielkość jednostki, tradycje.

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Wiesława Borczyk

WIZJA WZORCOWEGO URZĘDU GMINY OPIERA SIĘ NA ZAŁOŻENIU, IŻ ROZWIĄZANIE
DOCELOWE MA ZAPEWNIĆ MAKSYMALNĄ SPRAWNOŚĆ ORGANIZACJI I FUNKCJONOWA-
NIA URZĘDU W DĄŻENIU DO JAK NAJLEPSZEGO ZASPOKOJENIA POTRZEB GMINNEJ
WSPÓLNOTY LOKALNEJ.

W naszych rozważaniach będziemy analizowali poszczególne etapy wprowadzania usprawnień
organizacyjno-funkcjonalnych w urzędzie gminy.

W tym celu należy:

A) Zaangażować w ten proces jak największą liczbę osób: wójta i jego zastępcę, sekretarza

i skarbnika gminy, radnych, kierowników gminnych jednostek organizacyjnych, pra-
cowników urzędu, mieszkańców (ewentualnie ekspertów, konsultantów).

B) Określić czas, jakim dysponujemy na przygotowanie zmian. Istotne jest bowiem, czy

proces modernizacji przeprowadzimy w ciągu jednego roku, czy potrzeba będzie na to
dłuższego okresu.

C ) Zebrać informacje i dane o aktualnym stanie urzędu, aby można było określić miejsce,

w którym obecnie się znajdujemy (diagnoza) . Możemy w tym celu wykorzystać analizy
skarg, interpelacje radnych, protokoły pokontrolne organów kontroli. Przydatne będą
rozmowy z pracownikami, kierownikami jednostek gminnych. Również można przygoto-
wać i przeprowadzić ankiety i sondaże wśród osób załatwiających sprawy w urzędzie.

D) Orientacyjnie oszacować koszty związane z przeprowadzeniem procesu usprawnień

i wdrożeniem zmian. W tym zakresie skarbnik przygotuje propozycję w oparciu o budżet
gminy.

Z uwagi na charakter przedsięwzięcia wskazane byłoby powołanie przez wójta gminy zespołu
zadaniowego, który opracowałby procedurę i harmonogram przebiegu usprawnień organiza-
cyjnych w urzędzie gminy. W małych gminach prace te zapewne będą wykonywane przez pra-
cowników urzędu, a koordynatorem prac zespołu będzie sekretarz gminy.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przykładowe metody zbierania opinii klientów:

sondaże klientów

sondaże mieszkańców

analiza skarg i zażaleń

analiza wniosków klientów / mieszkańców

analiza wniosków i interpelacji radnych

spotkania z radnymi, radami sołeckimi, sołtysami

spotkania z mieszkańcami

przyjmowanie klientów / mieszkańców przez osoby zarządzające i kierownictwo

skrzynki na wnioski i opinie mieszkańców / klientów

analiza listów czytelników przychodzących do pism lokalnych

specjalne linie telefoniczne

poczta elektroniczna

2.3. Najważniejsze problemy i korzyści

W czasie ćwiczeń uczestnicy

1) opracują przykładową ankietę ( sondaż ), w której zawarte będą pytania
o stan organizacji urzędu i poziom obsługi mieszkańców;

2) w dyskusji wymienią poglądy, w jaki sposób zachęcić klientów urzedu do wypełnienia ankiety;

3) korzystając z poniższych przykładów w materiałach pomocniczych, określą najczęściej wystę-
pujące nieprawidłowości w zakresie organizacji i funkcjonowania urzędu.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

Pamiętaj!

Przystępując do ćwiczeń, trzeba pamiętać, że nie ma jedynego dobrego rozwiązania.
Wynik będzie zależał od tego, jak osoby uczestniczące w tym procesie rozumiały rolę urzę-
du gminy w jej rozwoju.

Brak zrozumienia ważności klienta i jego indywidualnych wymagań

Wójt w ogóle nie przyjmuje mieszkańców

Większość pracowników posiada średnie wykształcenie

Częste awarie urządzeń technicznych (telefony, komputery)

Brak informacji o sesjach rady gminy

Trudności w uzyskaniu dotacji na działalność organizacji pozarządowych na ob-
szarze gminy

Pracownicy często korzystają ze zwolnień lekarskich

TERIAŁ POMOCNICZY 1 (przykład)

Lista zgłoszonych problemów:

W kolejności

przeanalizujemy problemy, często zadając pytania „dlaczego”, i uszeregujemy,

aby powstał ciąg przyczynowo-skutkowy.

Utworzymy tzw. drzewo przyczynowo-skutkowe.

Następnym krokiem będzie określenie korzyści z przeprowadzenia zmian organizacyjno-funcjo-
nalnych.

Poniżej przykładowa lista korzyści.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Kontrole NIK-u i RIO wykazały wiele nieprawidłowości dotyczących organizacji urzę-
du i wykonywanych zadań na stanowiskach pracy

Brak zasad obiegu korespondencji wewnątrz urzędu

Drzewo przyczynowo-skutkowe problemów:

Poczucie niezadowolenia ze sposobu załatwiania spraw w urzędzie:

Negatywne opinie mieszkańców o pracy urzędu
Długie oczekiwanie na załatwienie sprawy w urzędzie
Wójt w ogóle nie przyjmuje mieszkańców
Pracownicy często korzystają ze zwolnień lekarskich

Brak odpowiednich kwalifikacji urzędników w zakresie realizowanych usług

Większość pracowników posiada średnie wykształcenie
Kontrole NIK-u i RIO wykazały wiele nieprawidłowości dotyczących organi-
zacji urzędu i wykonywanych zadań na stanowiskach pracy

Zły stan zasobów technicznych, niezbędnych w sprawnym funkcjonowaniu admi-
nistracji

Częste awarie urządzeń technicznych (telefony, komputery)

System komunikacji wewnętrznej

Brak zasad obiegu korespondencji wewnątrz urzędu

Jawność informacji o działaniach urzędu

Brak informacji o sesjach rady gminy.

TERIAŁ POMOCNICZY 2 (przykład)

2.4. Warunki, jakie winien spełniać dobrze zorganizowany urząd

W tym miejscu przypomnijmy sobie pytanie postawione we wstępie do
niniejszego rozdziału

„Co to znaczy dobrze zorganizowany urząd?”

Dotychczas uzyskaliśmy już sporo informacji, które powinny nas przybliżyć do udzielenia odpo-
wiedzi na to pytanie.

Dyskusja.

W czasie dyskusji uczestnicy określą zbiór warunków, jakie powinien spełniać dobrze funk-
cjonujący urząd gminy.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

LISTA ZAWIERAJĄCA POTENCJALNE KORZYŚCI

Korzyści można rozpatrywać z następujących punktów widzenia:

Interesantów – wzrost jakości świadczonych usług, jawność działania adminis-
tracji publicznej;
Urzędu – usprawnienie zarządzania, poprawa wizerunku;
Pracowników – sprawniejsza organizacja pracy na stanowisku, bardziej efek-
tywne zarządzanie zasobami ludzkimi.

A ponadto:

Rozwiązanie problemów wynikających z niesprawności organizacyjnych i ich wyeliminowanie

TERIAŁ POMOCNICZY 3 (przykład)

Ćwiczenie

Uwarunkowania prawne
System zarządzania
Systemy planowania, realizacji i kontroli zadań
Ustalenie czytelnych zasad grupowania zadań
Dokonanie identyfikacji zakresów poszczególnych komórek organizacyjnych
i stanowisk pracy
Właściwy przepływ informacji i obiegu dokumentów, zapewniający skrócenie
oczekiwania na załatwienie sprawy
Racjonalna struktura organizacyjna
Właściwy dobór kadr
Opracowanie katalogu usług administracyjnych
Zasoby techniczne (logistyczne)
Monitoring funkcjonowania urzędu

TERIAŁ POMOCNICZY 4 (przykład)

Wymienione wyżej warunki uporządkujemy i pogrupujemy wg wzoru, np.:

2.5. Podział i realizacja zadań

Kolejnym etapem naszej pracy będzie omówienie podstawowej działalności gminy, z uwzględnie-
niem warunków, jakie winien spełniać dobrze zorganizowany urząd.

Samorząd gminy został powołany do podejmowania zadań na rzecz wspólnoty lokalnej. Katalog
zadań gminnych nie jest konstytucyjnie zamknięty, lecz opiera się na klauzuli interesu lokalnego.
Tak więc możliwe jest, oprócz rzeczowego wykazu zadań gminy zawartego w art. 7 ustawy
o samorządzie gminnym, ustawowe przekazanie gminie nowych zadań własnych, jak i podejmo-
wanie przez gminę zadań, o których ustawy milczą, ale które wg uznania władz lokalnych leżą
w sferze interesu publicznego i użyteczności publicznej. Gmina może wykonywać zadania przy
pomocy własnych jednostek organizacyjnych, może też kontraktować zadania, czyli powierzać
ich wykonanie w drodze umowy innym podmiotom, w tym organizacjom pozarządowym. Może
również przekazywać zadania na podstawie porozumienia innym jednostkom samorządowym.

Zadania wykonywane przez jednostki samorządu należą do sfery usług publicznych, wśród któ-
rych możemy wyróżnić :

usługi społeczne, np. usługa szkolna, usługa w zakresie profilaktyki zdrowotnej, usługa
kulturalna,

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

STRUKTURA ORGANIZACYJNA, ROZUMIANA JAKO WZAJEMNE POWIĄZANIE KOMÓREK
ORGANIZACYJNYCH W URZĘDZIE, Z UWZGLĘDNIENIEM NASTĘPUJĄCYCH ASPEKTÓW:

REALIZACJA CELÓW I STRATEGII GMINY

ZDOLNOŚĆ KIEROWANIA NA STANOWISKACH KIEROWNICZYCH (ROZMIESZ-

CZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH I ICH DECENTRALIZACJA)

PODZIAŁ ZADAŃ POMIĘDZY KOMÓRKI ORGANIZACYJNE
PROCEDURY ADMINISTRACYJNE, NIEZBĘDNE DO REALIZACJI TYCH ZADAŃ

SYSTEMY KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ, TJ. PRZEPŁYWY IN-

FORMACYJNO-DECYZYJNE UMOŻLIWIAJĄCE REALIZACJĘ PROCEDUR I SPRA-
WNĄ KOORDYNACJĘ; WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH DO
WYKONYWANIA ZADAŃ

Obsługa mieszkańców, zorientowana na ich potrzeby, wspomagana systemami
informatycznymi jako docelowymi rozwiązaniami komunikacji wewnętrznej
i zewnętrznej.

TERIAŁ POMOCNICZY 5 (przykład)

A. POSTACI DZIAŁAŃ I RODZAJE ZADAŃ SAMORZĄDU GMINY – UWARUNKOWANIA PRAWNE

usługi komunalne, np. usługa dostarczania wody i odbioru ścieków, usługa drogowa,
usługa w zakresie utrzymania porządku i czystości,

usługi administracyjne, tj. wydawanie różnych zezwoleń, zaświadczeń związanych
z prowadzeniem postępowania administracyjnego, np. usługa zameldowania, usługa
wydania pozwolenia na budowę. Więcej informacji na temat usług publicznych
w podręczniku Organizacja usług publicznych, w tym komunalnych.

To kolejny etap naszej pracy, którego celem jest przedstawienie mapy funkcji i kompetencji,

podziału ról i przypisanych im zadań w urzędzie.

Rada gminy zajmuje w strukturze organów gminy pozycję dominującą jako organ sta-

nowiąco-kontrolny. Rozstrzyga o tym zakres i ranga spraw należących do wyłącznej właściwości
rady, a także wzajemne relacje pomiędzy radą a organem wykonawczym, wójtem gminy. Wyłączna
właściwość rady oznacza, że nie może ona delegować swoich uprawnień na organ wyko-
nawczy. Uprawnienia kontrolne rady gminy realizowane są przy udziale komisji rewizyjnej.
Kontroli rady gminy podlega działalność wójta, gminnych jednostek organizacyjnych oraz jednos-
tek pomocniczych gminy.

Rada gminy obraduje na sesjach, zwoływanych w miarę potrzeby, nie rzadziej jednak niż raz na
kwartał. Podejmowane przez radę uchwały podlegają ocenie organów nadzoru, tj. wojewody,
a w zakresie spraw finansowych – regionalnej izby obrachunkowej. Nadzór nad działalnością
gminy sprawowany jest na podstawie kryterium zgodności z prawem.

Do zadań przewodniczącego rady należy wyłącznie organizowanie pracy rady oraz prowadzenie
jej obrad.

Funkcje wykonawczo-zarządzające w zakresie realizacji uchwał rady oraz zadań gminy

określonych ustawami sprawuje jednoosobowo wójt. Nowy status prawny organu wykonawcze-
go, pochodzącego z wyborów bezpośrednich, jest efektem zmian ustrojowych, mających na celu
wzmocnienie pozycji tego organu, z jednoznacznym określeniem jego kompetencji i odpo-
wiedzialności. Zasady i tryb bezpośredniego wyboru wójta, burmistrza i prezydenta miasta zostały
określone w ustawie z dnia 20 czerwca 2002 r., która w istotnym stopniu znowelizowała ustawę
o samorządzie gminnym, a także wiele innych ustaw.

Pierwsze bezpośrednie wybory wójtów , burmistrzów i prezydentów miast przeprowadzo-

no w dniu 27 października 2002 r., łącznie z wyborami do organów stanowiących jednostek sa-
morządu terytorialnego, w związku z zakończeniem kadencji tych organów wybranych w dniu
11 października 1998 r.

Kompetencje organu wykonawczego nie mogą być przejęte przez radę.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

B. MAPA FUNKCJI I KOMPETENCJI – SYSTEM ZARZĄDZANIA I PODZIAŁ ZADAŃ

Ważne !

Istotna zmiana statusu prawnego organu wykonawczego gminy będzie miała wpływ na system
organizacji i funkcjonowania urzędu.

Zachodzi więc konieczność dostosowania Statutu Gminy i Regulaminu Organizacyjnego Urzędu
Gminy do nowych rozwiązań prawnoustrojowych w samorządzie gminnym.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

CZYNNIK DEMOKRATYCZNY, ORGAN STANOWIĄCO-KONTROLNY
RADA GMINY
ZADANIA:

Określanie celów ogólnych rozwoju gminy – strategia rozwoju, plany, programy;
Określanie celów szczegółowych w sposób precyzyjny tak, aby można było
sprawdzić czy zostały one zrealizowane;
Kontrola wykonania uchwalonych planów i celów oraz merytoryczna ocena tego
wykonania.

CZYNNIK DEMOKRATYCZNY, ORGAN WYKONAWCZY I ZARZĄDZAJĄCY
WOJT GMINY
ZADANIA ORGANU WYKONAWCZEGO:

Wykonywanie uchwał rady gminy i zadań gminy określonych prawem, w tym:

Przygotowanie projektów uchwał rady gminy, praca nad rozwiązaniami strategiczny-
mi, długofalowymi;
Określanie sposobów realizacji zadań uchwalonych przez radę;
Kierowanie strategicznym wykonaniem, po zatwierdzeniu przez radę środków
w budżecie;
Gospodarowanie mieniem komunalnym;
Zatrudnianie i zwalnianie kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

INNE ZADANIA:

Sprawowanie władzy administracji ogólnej na podstawie ustaw;
Kierowanie bieżącymi sprawami gminy;

Kierowanie urzędem gminy, nadawanie regulaminu organizacyjnego;

Reprezentowanie gminy na zewnątrz;
Wykonywanie uprawnień zwierzchnika służbowego oraz czynności pracodawcy
w stosunku do pracowników urzędu oraz kierowników jednostek organizacyjnych;

TERIAŁ POMOCNICZY 6

Decentralizacja uprawnień decyzyjnych wójta nabiera szczególnego znaczenia w nowej sytuacji
prawnej. Jednoosobowy organ wykonawczy gminy powinien w ramach swoich kompetencji zde-
cydować o zakresie powierzenia prowadzenia spraw gminy zastępcy wójta lub sekretarzowi
gminy.

Upoważnienie pracowników gminy do wykonywania zadań w imieniu wójta, w tym również do
wydawania decyzji administracyjnych, poprawi funkcjonowanie urzędu, skróci czas załatwiania
spraw.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Wydawanie decyzji administracyjnych w sprawach indywidualnych z zakresu admi-
nistracji publicznej – jako organ I instancji;
Wydawanie decyzji podatkowych – jako organ I instancji;
Wydawanie, w przypadku niecierpiącym zwłoki, przepisów porządkowych;
Składanie jednoosobowo oświadczeń woli w imieniu gminy w zakresie zarządu mie-
niem oraz w związku z prowadzeniem bieżącej działalności gminy.

APARAT POMOCNICZY WÓJTA – URZĄD GMINY
ZADANIA:

Wykonywanie zadań gminy określonych przepisami prawa;
Wykonywanie uchwał rady gminy;
Wykonywanie zarządzeń wójta;
Obsługa administracyjna mieszkańców – usługi administracyjne.

APARAT WYKONAWCZY – GMINNE JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE
ZADANIA:

Wykonywanie zadań przypisanych tym jednostkom przez ustawy i organy gminy

na podstawie obowiązującego prawa. Usługi administracyjne, komunalne
i społeczne.

C. DECENTRALIZACJA UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH

WAŻNE!

CZYTELNY PODZIAŁ ZADAŃ POMIĘDZY POSZCZEGÓLNE ELEMENTY
STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ GMINY DAJE KONKRETNE EFEKTY –
ZAPEWNI JEDNOLITY MODEL ZARZĄDZANIA ORAZ WYKLUCZY
NAKŁADANIE SIĘ NA SIEBIE KOMPETENCJI DECYZYJNYCH.

Obszary decentralizacji uprawnień wójta:

powierzenie prowadzenia spraw gminy, w swoim imieniu, zastępcy wójta lub sekretarzo-
wi gminy;

upoważnienie zastępcy wójta lub innych pracowników urzędu gminy do wydawania
decyzji administracyjnych w indywidualnych sprawach z zakresu administracji
publicznej;

upoważnienie zastępcy wójta do samodzielnego, albo wraz z inną osobą upoważnioną
przez wójta, składania oświadczeń woli w imieniu gminy w zakresie zarządu mieniem.

Rola zastępcy wójta i sekretarza gminy

Wójt gminy został ustawowo wyposażony w kompetencje do powoływania i odwoływania zas-
tępcy wójta ( lub zastępców, których liczbę określa ustawa ). Decyzja wójta w tym zakresie nie
wymaga akceptacji rady gminy. Wygaśnięcie mandatu wójta przed upływem kadencji jest równo-
znaczne z odwołaniem jego zastępcy. Po upływie kadencji wójta zastępca pełni swoją funkcję do
czasu objęcia obowiązków przez nowo powołanego zastępcę wójta.

Powołanie i odwołanie sekretarza gminy należy do wyłącznej właściwości rady gminy, która
w tej sprawie podejmuje uchwałę na wniosek wójta.

Sekretarz gminy w obowiązującym do dnia wyborów samorządowych w 2002 r. porządku ustro-
jowo-prawym gminy odgrywał kluczową rolę w zapewnieniu właściwej organizacji i funkcjonowa-
niu urzędu. Zakres jego kompetencji i zadań nie wynikał wprawdzie z ustawy o samorządzie
gminnym, jednak był zapisany w akcie ustrojowym gminy, jakim jest statut gminy, oraz w regula-
minie organizacyjnym urzędu gminy, uchwalanym przez radę.

W aktualnym stanie prawnym ( art. 33 ust. 4 ustawy o samorządzie gminnym) do wyłącznej
decyzji wójta należy powierzenie prowadzenia określonych spraw gminy zastępcy wójta lub
sekretarzowi gminy. Dotyczy to również obszaru organizacji i funkcjonowania urzędu.
Szczegółowe uregulowanie zadań, kompetencji i odpowiedzialności zastępcy wójta i sekretarza
gminy powinno znaleźć miejsce w regulaminie organizacyjnym urzędu, który w formie zarządze-
nia nadaje wójt gminny.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Uwaga!

Wyposażenie zastępcy wójta i sekretarza gminy w szerokie uprawnienia będzie stwa-

rzało bardzo mocną ich pozycję w urzędzie. Należy również określić zakres ich obowiąz-
ków, zgodnie z zasadą: im większe kompetencje – tym większa odpowiedzialność, brak
kompetencji – brak odpowiedzialności.

ĆWICZENIE

W CZASIE ĆWICZEŃ UCZESTNICY PRZEPROWADZĄ DYSKUSJĘ NA TEMAT POWIERZENIA
PRZEZ WÓJTA PROWADZENIA SPRAW GMINY ZASTĘPCY WÓJTA I SEKRETARZOWI GMINY.

1. UPOWAŻNIENIA DO PODPISYWANIA DECYZJI ADMINISTRACYJNYCH W IMIENIU
WÓJTA

Wójt może upoważnić swojego zastępcę ( zastępców ) lub innych pracowników urzędu do wyda-
wania decyzji administracyjnych w jego imieniu.

W praktyce przekazywanie uprawnień do wydawania decyzji administracyjnych jest powszechnie
stosowane. Upoważnienie pracownika przez wójta nie pozbawia go możliwości wydawania
decyzji, w przypadku gdy uzna to za zasadne.

2. INNE PRZYKłADY DECENTRALIZACJI UPRAWNIEŃ:

upoważnienia dla pracowników urzędu i kierowników gminnych jednostek organiza-
cyjnych do podpisywania pism;

upoważnienie kierowników gminnych jednostek organizacyjnych do dysponowania
środkami budżetowymi.

Przykład z praktyki do wykorzystania w czasie ćwiczeń

Cel: zwiększenie elastyczności zarządzania poprzez wprowadzenie zarządzania zada-
niowego.

Zespoły zadaniowe mogą być powoływane przez wójta do rozwiązywania określonego proble-
mu, którego charakter przekracza zakres działania referatu lub wydziału. Wyniki prac zespołów
winny być przedkładane wójtowi. Przykładowe zespoły zadaniowe:

Ds. opracowania nowelizacji statutu gminy;

Ds. opracowania usprawnień organizacyjnych w urzędzie gminy;

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

POZYTYWNE SKUTKI DECENTRALIZACJI UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH.

WIĘKSZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRACOWNIKÓW ZA WYDAWANE DECYZJE,
KTÓRE SĄ PRZEZ NICH PRZYGOTOWYWANE

USPRAWNIENIE ZAŁATWIANIA SPRAW

WÓJT PRZEZNACZA WIĘCEJ CZASU NA SPRAWY ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM
GMINĄ

Zespoły zadaniowe – forma zarządzania zadaniowego w urzędzie gminy

Ds. opracowania planu inwestycyjnego gminy.

Omówienie na przykładzie gminy Przykładówko zadań zespołu zadanio-
wego ds. procesu usprawnienia organizacji i funkcjonowania w urzędzie
gminy.

Aby zapobiec negatywnym ocenom efektywności wykonywania zadań przez samorząd,
konieczne jest zastosowanie modelu realizacji zadań, obejmującego kolejne etapy, począwszy od
planowania, poprzez realizację, monitorowanie wykonywania i kontrolę.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

Efekty wprowadzenia zarządzania zadaniowego:

uzyskanie większej liczby wariantowych rozwiązań,

sprawniejsze wychwytywanie błędów,

większe zrozumienie i akceptacja, a co za tym idzie – wdrożenie danego
rozwiązania,

lepsza koordynacja,

lepsza jakość podejmowanych decyzji.

D. W JAKI SPOSÓB REALIZUJEMY ZADANIA?

ETAPY

DOKUMENTACJA

PLANOWANIE

UTWORZENIE SYSTEMU

PLANOWANIA

PLAN PRACY RADY
KALENDARZ SESJI RADY
PLANY PRACY KOMISJI
PLAN PRACY KOMISJI REWIZYJNEJ
PLAN PRACY WÓJTA
KALENDARZ PRACY WÓJTA
PLAN PRACY URZĘDU, WYDZIAŁU, REFERATU

TAKI SYSTEM STWARZA GWARANCJĘ, ŻE ZAPLANOWANE ZADANIA ZOSTANĄ WYKONANE
ZGODNIE Z KOMPETENCJAMI PRZEZ WŁAŚCIWE ORGANY I JEDNOSTKI WYKONAWCZE,
W OKREŚLONYM TERMINIE, Z MOŻLIWOŚCIĄ NANIESIENIA W TRAKCIE REALIZACJI NIE-
ZBĘDNYCH KOREKT.

SPRAWNY SYSTEM KONTROLI POZWOLI NA WYPRACOWANIE OCENY JAKOŚCI WYKO-
NANEGO ZADANIA

2.6. Prace nad schematem organizacyjnym – racjonalna struktura organizacyjna

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

REALIZACJA

UTWORZENIE SYSTEMU REALIZACJI ZADAŃ

HARMONOGRAM REALIZACJI, W KTÓ-

RYM UWZGLĘDNIA SIĘ: OPIS ZADA-
NIA, OSOBY ODPOWIEDZIALNE, TER-
MIN REALIZACJI

MONITORING

UTWORZENIE SYSTEMU MONITOROWANIA

REALIZACJI ZADAŃ

OKRESOWE INFORMACJE O STANIE

REALIZACJI, PRZYGOTOWYWANE
DLA ORGANU ZARZĄDZAJĄCEGO
WYKONANIEM, WPROWADZENIE KO-
REKT W PLANACH REALIZACYJNYCH.

KONTROLA

UTWORZENIE SYSTEMU KONTROLI

PLANY KONTROLI RADY – KOMISJA
REWIZYJNA RADY
PLANY KONTROLI W RAMACH
URZĘDU
PLANY KONTROLI JEDNOSTEK
ORGANIZACYJNYCH OCENY WYKO-
NANIA PLANOWANEGO ZADANIA,
SPRAWOZDANIA Z WYKONANIA

Ćwiczenia

W czasie ćwiczeń uczestnicy dokonają analizy przykładowych schematów organiza-
cyjnych pod kątem ich adekwatności do konkretnego urzędu gminy. W dyskusji przepro-
wadzą ocenę i przygotują propozycję niezbędnych zmian.

Do wykorzystania w czasie ćwiczeń – przykład schematu organizacyjnego z gminy
Przykładówko.

Wariant stanowiskowy

Schemat Nr 1

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przeanalizuj różne schematy organizacyjne. Najczęściej spotykane warianty to:

stanowiskowy (schemat nr 1),
mieszany: referatowo-stanowiskowy (schemat nr 2),
referatowy (schemat nr 3).

TERIAŁ POMOCNICZY 7

RADA GMINY

WÓJT

SEKRETARZ GMINY

Z-CA WÓJTA

SKARBNIK GMINY

Stanowiska:

ds. budownictwa i architektury
ds. gospodarki komunalnej
ds. komunikacji
ds. gospodarki gruntami
ds. geodezji
ds. ochrony środowiska
ds. obywatelskich
ds. wojskowych i OC
ds. opieki społecznej (ew. kierownik
Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej)
ds. obsługi rady
ds. sekretarsko-kancelaryjnych
ds. administracyjno-gospodarczych
kierownik USC
sprzątaczka, palacz

Stanowiska:

ds. wymiaru
podatków
ds. księgowości
ds. księgowości
budżetowej
kasjer

Wariant mieszany: referaty i stanowiska pracy

Schemat Nr 2

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

RADA GMINY

WÓJT

SEKRETARZ GMINY

Z-CA WÓJTA

SKARBNIK GMINY

Stanowisko

ds. obsługi Rady

Referat

ds. Oświaty Kultury

i Spraw Organiza-

cyjnych

Referat administracji

i obsługi mieszkańców

Referat ds. Gospodarki

Gruntami, Obsługi Rolnictwa

i Ekologii

Referat ds. obywatelskich

Referat planowania

i finansów

Wariant referatowy

Schemat Nr 3

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

RADA GMINY

WÓJT

SEKRETARZ GMINY

Z-CA WÓJTA

SKARBNIK GMINY

Kierownik Referatu
Rozwoju
Stanowiska:
ds. budownictwa
ds. gospodarki
komunalnej
i mieszkaniowej

Kierownik Referatu
Ogólnego
Stanowiska :
ds. Obsługi Rady
– sekretariat
ds. administracyjno-
gospodarczych

– sprzątaczka, palacz

Kierownik Referatu Spraw
Obywatelskich
Stanowiska:
Kierownik USC
ds. obywatelskich
ds. wojskowych i OC

Kierownik Referatu Rozwoju
Zasobów Naturalnych
Stanowiska:
ds. gospodarki gruntami
ds. geodezji
ds. ochrony środowiska i rolnictwa

Kierownik Referatu Opieki
Społecznej
Stanowiska :
ds. opieki społecznej
– opiekunowie

Kierownik Referatu
finansowego
i budżetowego
Stanowiska:
ds. wymiaru
podatku
ds. księgowości
podatkowej
ds. księgowości
budżetowej
– kasjer

W małych urzędach gmin spotykamy najczęściej warianty schematów organizacyjnych opartych
na stanowiskach pracy. Dane stanowisko załatwia sprawy szczegółowe, cząstkowe. Zadania reali-
zowane są rutynowo, w sposób powtarzalny, ujęte formalnie w zakresach czynności pracowni-
ków, z których są oni rozliczani. W urzędach, w których zastosowano schematy mieszane, tj. refe-
ratowo-stanowiskowe, wykonywanie zadań w referatach odbywa się w oparciu o stanowiska reali-
zujące zbliżone (podobne) tematycznie treści. Na stanowiskach kierowniczych zadania meryto-
rycznie są uzupełnianie dodatkowo zakresem uprawnień decyzyjnych dot. podejmowania decyzji,
ustalania celów działania, doboru metod ich realizacji, dysponowania zasobami (rzeczowymi,
finansowymi, ludzkimi, informacyjnymi).

Powyższe rozwiązania organizacyjne odzwierciedlają organizację statyczną urzędu.

Nowe cele i zadania wynikające z realizacji strategii rozwoju gminy, jawności procedur, nowoczes-
nej obsługi klienta będą wymagały zmian w organizacji urzędu. Punktem wyjścia powinna być
konkretna potrzeba mieszkańca, którego nie interesuje, w jakim stopniu zorganizowany jest urząd
„od wewnątrz”. Przystępując więc do prac nad schematem organizacyjnym, przede wszystkim
należałoby się skoncentrować nad zapewnieniem takiej organizacji, która gwarantuje sprawną
realizację usług na rzecz mieszkańców i jednocześnie realizuje zamierzenia strategiczne jednostki.

W PRACACH NAD SCHEMATEM ORGANIZACYJNYM UWZGLĘDNIMY NASTĘPUJĄCE
ZASADY:

Logiczna specjalizacja poszczególnych stanowisk i sensowne łączenie ich
w zespoły – wypracowanie schematu organizacyjnego,

Zachowanie elastyczności rozwiązań organizacyjnych, które umożliwi płynne do-
stosowanie się podmiotu do zmieniających się warunków otoczenia, np.: zespoły
zadaniowe, stanowiska koordynatorów,

Zastosowanie takich rozwiązań organizacyjnych, które będą sprzyjały stymulowa-
niu twórczych, innowacyjnych postaw i zachowań pracowników, np.: system ocen
pracowników, system nagradzania, awansowania itp.,

Określenie takiej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach organizacji,
która zapewni efektywne zarządzanie, np.: decentralizacja uprawnień decyzyjnych,

Stworzenie możliwości faktycznej współpracy pomiędzy komórkami
i sprawnej wymiany informacji, np. opracowanie systemu komunikacji wewnętrznej.

Na tym etapie prac niezbędne będzie dokonanie oceny kadr zatrudnionych w urzędzie.
Polityka personalna, kwalifikacje pracowników, ich cechy osobowościowe – to bardzo istotne ele-
menty nierozerwalnie związane z organizacją urzędu, budową komórek organizacyjnych. Szcze-
gółowe informacje można znaleźć w podręcznikach: Zarządzanie zasobami ludzkimi i Przejrzysta,
przyjazna gmina.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przykładówko – gmina wiejska, 8 tys. mieszkańców, 11 sołectw. Urząd gminy zatrudnia 22 pra-
cowników, głównie na stanowiskach samodzielnych referentów. Wójt powołał zastępcę wójta.

Schemat organizacyjny urzędu jest bardzo zbliżony do schematu organizacyjnego Nr 1 zamiesz-
czonego w tym rozdziale.

Od dłuższego czasu w urzędzie gminy istnieje konflikt pomiędzy pracownikami. Pogarsza się
jakość wykonywanych przez urząd usług, nieterminowo załatwiane są sprawy mieszkańców, któ-
rzy zgłaszają skargi do wójta na złą organizacją pracy urzędu. Przedsiębiorcy działający na ob-
szarze gminy są niezadowoleni, ponieważ w urzędzie brak jest informacji o programach inwes-
tycyjnych, rozwojowych, a plan zagospodarowania przestrzennego od wielu lat nie jest aktualizo-
wany. Brak środków finansowych na działalność administracyjną.

Wobec narastającej dezorganizacji urzędu wójt powołał zespół do spraw przeanalizowania struk-
tury organizacyjnej i przygotowania projektu usprawnień. Kierownikiem zespołu został sekretarz
gminy.

Zespół opracował harmonogram działań.

Zidentyfikowano obszary niesprawności organizacyjnych, ustalono czynniki powodujące
występowanie tych nieprawidłowości, ustalono zakres wpływu (stopnia) wykrytych nie-
prawidłowości na funkcjonowanie i organizację pracy w urzędzie.

Ustalono, że konieczne zmiany powinny nastąpić przede wszystkim w obszarach:

usprawnienia obsługi mieszkańców,
promocji i rozwoju gminy,
kontroli i analiz problemowych.

Wypracowano nowy schemat organizacyjny:

utworzono referat organizacji i rozwoju oraz referat finansowo-budżetowy i kon-
troli – według poniższego schematu:

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenia

Na poniższym przykładzie przedstawimy zmiany w zakresie organizacji urzędu gminy

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przyjęto, że jest to pierwszy etap procesu racjonalizacji organizacji urzędu, w czasie któ-
rego rozwiązano najbardziej nabrzmiałe problemy. Kolejne etapy obejmą zakres zagad-
nień inwestycyjnych i infrastrukturalnych oraz opieki społecznej.

Po uporządkowaniu struktury organizacyjnej kolejnym przedsięwzięciem będzie udosko-
nalenie procedur administracyjnych oraz opracowanie i wdrożenie systemu stałego
dokształcania pracowników, podnoszenia ich kwalifikacji oraz dokonywania ocen wyko-
nywanej przez nich pracy.

Uzyskane efekty zmian to:

poprawa jakości obsługi mieszkańców
utworzenie stanowiska ds. promocji i rozwoju
zdecentralizowanie czynności decyzyjnych poprzez utworzenie referatów
i nowych stanowisk kierowników referatów, którym przypisano jednocześnie
zadania koordynatorów ważniejszych problemów (analiz, kontroli)
bardziej efektywne zarządzanie kadrami
poprawa wizerunku urzędu gminy
proponowane zmiany można przeprowadzić w zasadzie bezkosztowo, ewentu-
alnie przy udziale niewielkich nakładów finansowych.

Rada gminy

Wójt

Sekretarz gminy

Z-ca wójta

Skarbnik gminy

Referat Organizacji

i Rozwoju

Kierownik Referatu – koordynator analiz
Stanowiska:
ds. Obsługi Rady
ds. Promocji i Rozwoju gospodarczego
Sekretariat i obsługa mieszkańców (PIM)
ds. administracji gospodarczej
palacz, sprzątaczka – na umowę zlecenia

Referat finansowo-

budżetowy i kontroli

Kierownik Referatu – koordynator
kontroli
Stanowiska:
ds. wymiaru podatku
ds. księgowości podatkowej
ds. księgowości budżetowej
kasjer

Poniżej nowy schemat organizacyjny – (I etap) w urzędzie gminy Przykładówko.

Schemat Nr 4

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Rada gminy

Wójt

Sekretarz gminy

Z-ca wójta

Skarbnik gminy

Referat Organizacji

i Rozwoju

Kierownik Referatu –
koordynator analiz
Stanowiska:
ds. Obsługi Rady
ds. Promocji i Rozwoju
gospodarczego
Sekretariat i obsługa
mieszkańców (PIM)
ds. administracyjno-
gospodarczych
palacz, sprzątaczka – na
umowę zlecenia

Referat finansowo-

budżetowy i kontroli

Kierownik Referatu –
koordynator kontroli
Stanowiska:
ds. wymiaru podatku
ds. księgowości
podatkowej
ds. księgowości
budżetowej
kasjer

ds. budownictwa
i architektury
ds. gospodarki komunalnej
ds. komunikacji
ds. Gospodarki gruntami
ds. Geodezji
ds. Ochrony środowiska
ds. obywatelskich
ds. wojskowych
ds. opieki społecznej
Kierownik USC

2.7. Zlecanie zadań innym podmiotom

Czy istnieje możliwość zlecania zadań samorządu innym podmiotom?

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przykład z praktyki – umowy z organizacjami pozarządowymi na wykonywanie zadań
samorządu.

Stowarzyszenie kobiet po mastektomii „Klub Sądeckich Amazonek” im. Heleny Włodarczyk
w Nowym Sączu zwróciło się z wnioskiem do Powiatu Nowosądeckiego o przyznanie dotacji
na realizację zadania w zakresie profilaktyki i ochrony zdrowia, mieszczącego się w katalogu
zadań własnych powiatu, których wykonanie może być zlecone podmiotom niepublicznym,
i udzielenia im na ten cel dotacji.
Przedstawiony projekt, zawarty we wniosku, nosi tytuł „Kobieto, dbaj o swoje zdrowie”. Warto
zaznaczyć, iż wspomniany projekt jest kontynuacją projektu realizowanego we współpracy
z powiatem nowosądeckim, na którego realizację powiat przeznaczył w ostatnich dwóch
latach dotację w wysokości prawie 7500 zł. Aktualny projekt był realizowany 9 września 2001 r.
na terenie trzech miejscowości: Cyganowic, Barcic i Popowic i był skierowany do kobiet
mieszkających w tych miejscowościach i okolicach. Przewidywano, że w projekcie weźmie
udział około 150 uczestników. Na uzasadnienie projektu przytaczano argument, iż wczesne
wykrycie raka piersi zwiększa szanse na przeżycie i zmniejsza koszty leczenia. Ponadto niska
świadomość zagrożenia chorobami nowotworowymi i strach przed nimi powoduje, że kobie-
ty z gmin powiatu nowosądeckiego zbyt późno trafiają do lekarza.

Sprecyzowano spodziewane efekty realizacji projektu, z których najważniejsze to:

przekazanie niezbędnych informacji o niepokojących objawach,

zdobycie umiejętności sprawdzania swoich piersi,

wyrobienie przekonania o konieczności wizyty u lekarza specjalisty w przypadku
niepokojących zmian,

zapoznanie się ze zdrowym żywieniem i zdrowym stylem życia.

Otrzymane ulotki mogą być pouczającą lekturą dla całej rodziny. Powiat zastrzegł sobie
w trakcie realizacji zadania możliwość dokonania kontroli jego przebiegu. Stowarzyszenie
prowadzi ewidencję księgową otrzymanych środków finansowych na realizacją zadania
i przedstawia po jego zakończeniu wykaz osób uczestniczących w projekcie.
Przewidywany koszt projektu miał wynieść 1 850 zł, z czego 1 500 zł to wnioskowana dotacja,
a 350 zł stanowiły środki własne Stowarzyszenia. Rozliczenie przyznanej dotacji pod wzglę-
dem merytorycznym i finansowym nastąpi zgodnie z postanowieniami umowy do 30 dni od
zakończenia zadania. Zgodnie z trybem postępowania o udzielenie dotacji została zawarta
umowa cywilnoprawna pomiędzy Zarządem Powiatu Nowosądeckiego a wspomnianym
Stowarzyszeniem, której przedmiotem jest dofinansowanie zadania z zakresu promocji zdro-
wia i profilaktyki. Przyjęte przez Radę Powiatu rozwiązania dają możliwość zlecania organi-
zacjom pozarządowym, jak np.: stowarzyszeniom, zadań samorządu

TERIAŁ POMOCNICZY 8

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przykład z praktyki cd.

Ustawa o finansach publicznych wprowadziła możliwość zlecania przez samorząd zadań
własnych podmiotom niepublicznym i udzielania im na ten cel dotacji. Na tej podstawie usta-
nowiono zasady i tryb postępowania o udzielenie z budżetu powiatu dotacji podmiotom nie-
zaliczonym do sektora finansów publicznych i niedziałającym w celu osiągnięcia zysku.
Proces ten odbywa się w oparciu o następujące zasady:

1. Dotacje mogą być przekazywane wyłącznie na zadania z zakresu:

2. Dotacji nie przyznaje się na:

3. Rada Powiatu zastrzega sobie prawo każdorazowego ustalania wysokości środków

przekazywanych na zlecone zadania.

4. Informację o zakresie zadań zlecanych, termin i miejsce składania ofert podaje do

publicznej wiadomości poprzez wywieszenie na tablicy ogłoszeń w siedzibie Starostwa
Powiatowego.

5. Dotacje przyznawane są w oparciu o ofertę złożoną przez ubiegającego się o realizację

zadania.

6. Zarząd Powiatu Nowosądeckiego jest zobowiązany do zawarcia umowy cywilnopraw-

nej z wybranym przez komisję przetargową oferentem na zasadach określonych
w przedmiotowej uchwale.

7. Przyznana dotacja podlega szczegółowemu rozliczeniu finansowemu i rzeczowemu.
8. Zarząd powiatu dokonuje kontroli prawidłowości realizacji zleconego zadania. W tym

celu upoważnia osoby do przeprowadzenia czynności kontrolnych w ściśle określo-
nym zakresie.

9. Tryb postępowania o udzielenie dotacji musi uwzględniać zasadę uczciwej konkurencji

oraz zasadę jawności postępowania.

TERIAŁ POMOCNICZY 9

Profilaktyki i ochrony zdrowia
Bezpieczeństwa i przeciwdziałania
patologiom społecznym
Organizacji imprez sportowo-
rekreacyjnych dla dzieci i młodzieży
Upowszechniania kultury fizycznej

Kultury
Turystyki
Inicjatyw z zakresu ochrony
środowiska
Promocji powiatu

Budowę, inwestycje i remonty
Zakup gruntów
Działalność gospodarczą

Pokrycie kosztów utrzymania biura
organizacji
Działalność partyjną i polityczną

W czasie ćwiczeń uczestnicy dyskutują i dokonują w zespołach zestawie-
nia „Korzyści z przekazywania zadań organizacjom pozarządowym”, odpowiednio dostoso-
wując przykład powiatowy do zadań gminy.

2.8. PLAN WDRAŻANIA ZMIAN – PLAN KOMPLEKSOWYCH DZIAŁAŃ

Plan działań w zakresie usprawnienia organizacji urzędu.

Przyszedł właściwy moment, aby w oparciu o uzyskane informacje przygotować się do opraco-
wania projektu planu kompleksowych działań, jakie należy przeprowadzić, aby osiągnąć nasz
cel, tj. dobrze zorganizowany urząd.

Pytamy, jak to zrobić najskuteczniej i najefektywniej, a zarazem w wyznaczonym czasie.

To bardzo ważny etap, wymagał będzie wiedzy, doświadczenia i inwencji twórczej. Warto sięgnąć
też do przykładów z innych gmin. Cenne będą pomysły, które nie będą wymagały zbyt kosz-
townych nakładów.

Po wyborach samorządowych w 2002 r. uległa zmianie rola i znaczenie organu wykonawczego
w gminie. Aktualnie do kompetencji wójta należy nadawanie w formie zarządzenia regulaminu
organizacyjnego urzędu gminy.

Poniżej przykładowe przedsięwzięcia:

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

Ćwiczenia

W czasie ćwiczeń uczestnicy na przygotowanych arkuszach opiszą „kroki postępowania”
niezbędne dla przygotowania planu kompleksowych działań.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

NIEZBĘDNE PRZEDSIĘWZIĘCIA:

OPRACOWANIE WSTĘPNEJ WERSJI DOKUMENTACJI ORGANIZACYJNEJ,
UWZGLĘDNIAJĄCEJ NASTĘPUJĄCE MODYFIKACJE REALIZOWANYCH ZADAŃ:

POGRUPOWANIE ZADAŃ O PODOBNYM CHARAKTERZE W JEDNORODNE
GRUPY,
WYELIMINOWANIE PRZYPADKÓW NAKŁADANIA SIĘ ICH NA SIEBIE,
DODANIE NOWYCH NIEREALIZOWANYCH ZADAŃ,
DOKONANIE OCENY OBCIĄŻENIA ZADANIAMI POSZCZEGÓLNYCH
STANOWISK PRACY,
WYELIMINOWANIE ZBĘDNYCH ZADAŃ.

KONSULTACJE WSTĘPNEJ WERSJI Z KIEROWNICTWEM URZĘDU, NANIESIENIE
UWAG.

OPRACOWANIE OSTATECZNEJ WERSJI REGULAMINU ORGANIZACYJNEGO.

OPRACOWANIE PLANU ETATÓW NA PODSTAWIE UCHWALONEGO PRZEZ RADĘ
GMINY BUDŻETU

PRZYDZIAŁ ETATÓW DO POSZCZEGÓLNYCH KOMÓREK.

PRZYGOTOWANIE INDYWIDUALNYCH ZAKRESÓW CZYNNOŚCI.

ZAPROJEKTOWANIE NOWEGO SCHEMATU ORGANIZACYJNEGO (ROZWAŻENIE
ODEJŚCIA OD WARIANTU STANOWISK NA RZECZ REFERATÓW I STANOWISK
PRACY).

UZGODNIENIE REGULAMINU ORGANIZACYJNEGO I SCHEMATU Z INNYMI
DOKUMENTAMI O CHARAKTERZE ORGANIZACYJNYM (SPRAWDZENIE SPÓJ-
NOŚCI, KOMPLEKSOWOŚCI ITP.).

UZGODNIENIE REGULAMINU ORGANIZACYJNEGO ZE STATUTEM GMINY.

PRZYJĘCIE OSTATECZNEJ WERSJI PROJEKTU REGULAMINU PRZEZ WÓJTA.

PODJĘCIE UCHWAŁY RADY GMINY W SPRAWIE EWENTUALNEJ NOWELIZACJI
STATUTU GMINY.

WYDANIE ZARZĄDZENIA WÓJTA W SPRAWIE NOWELIZACJI REGULAMINU
ORGANIZACYJNEGO.

TERIAŁ POMOCNICZY 10 (PRZYKŁAD)

Dyskusja

W czasie dyskusji zostanie podsumowany projekt racjonalizacji struktury
organizacyjnej i zarządzania w urzędzie gminy z uwzględnieniem założeń reorganizacji i przed-
stawieniem wprowadzonych zmian wraz z uzasadnieniem.

Uzyskane informacje będą przydatne do nowelizacji regulaminu organizacyjnego i statutu
gminy, podstawowych dokumentów dotyczących organizacji i funkcjonowania gminy.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

! planowanie

! realizacja

! monitoring

! kontrola

Podsumowanie.
Przypomnijmy poszczególne kroki, które towarzyszyły procesowi racjonalizacji organizacji
urzędu:

Etap wstępny – gromadzenie informacji i danych o aktualnym stanie organizacji (diag-
noza),

Typujemy i porządkujemy problemy,

Wykazujemy korzyści ze zmian,

Przygotowujemy plan działania; są to już konkretne przedsięwzięcia, które będziemy
realizować.

Harmonogram realizacji, monitoring i kontrola – niezbędne elementy zapewniające uzyskanie
założonego celu, tj. „Dobrze zorganizowanego urzędu gminy”.

3.1. Jawność działania organów gminy

Konstytucyjne prawo obywatela do informacji o działaniach organów administracji publicznej,
a w tym przypadku o działaniach organów samorządu terytorialnego, uznawane jest za jedno
z podstawowych praw obywatela demokratycznego państwa prawa. Praktyka dowodzi, że ten
odcinek działań administracji samorządowej nie zawsze jest realizowany prawidłowo, a także
nieczęsto poddawany kontroli publicznej. Poniżej przybliżymy problemy, które stoją przed orga-
nami samorządu gminnego w pracach nad zapewnieniem pełnej realizacji zasady jawności
działania organów gminy.

ZASADA JAWNOŚCI DZIAŁANIA ORGANÓW JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNE-
GO, JAK WSPOMNIANO POWYŻEJ, WYNIKA Z ART. 61 KONSTYTUCJI RP. PRZEPISAMI
RANGI USTAWOWEJ REGULUJĄCYMI TĘ KWESTIĘ SĄ: ZNOWELIZOWANA USTAWA
O SAMORZĄDZIE GMINNYM (ART. 11B UST. 2), KTÓRA WESZŁA W ŻYCIE 30 MAJA 2001 R.
I ZOBLIGOWAŁA SAMORZĄDY DO ZMIAN STATUTÓW W TYM ZAKRESIE, USTAWA O DO-
STĘPIE DO INFORMACJI PUBLICZNEJ ORAZ USTAWA O FINANSACH PUBLICZNYCH.

Poniżej przytaczamy przykładowe zapisy w statucie gminnym:

MATERIAŁ POMOCNICZY NR 11

Przykład z praktyki – postanowienia zawarte w Statucie Gminy Budzów ( Dz. Urz. Województwa
Małopolskiego Nr. 77, poz. 1162, z 2002 r. )

„ § 12

1. Działalność organów gminy jest jawna. Ograniczenia jawności mogą wynikać wyłącznie
z ustaw.

2. Jawność działania organów gminy obejmuje w szczególności prawo mieszkańców do uzyska-
nia informacji, wstępu na sesje rady gminy i posiedzenia komisji. O terminach posiedzeń rady i jej
komisji zawiadamia się mieszkańców za pomocą ogłoszeń w urzędzie gminy.

3. Mieszkańcy gminy mają prawo do uzyskania informacji, wstępu na sesje rady gminy, komisje
rady i posiedzenia, wglądu do protokołów z posiedzeń organów gminy, komisji rady, sporządza-

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

3. JA

WNOŚĆ DZIAŁANIA GMINY

DZIAŁALNOŚĆ ORGANÓW JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO
– GMINY, POWIATU, WOJEWÓDZTWA – JEST JAWNA,
A OGRANICZENIA JAWNOŚCI MOGĄ WYNIKAĆ WYŁĄCZNIE Z USTAW

nia z nich własnych notatek i odpisów oraz żądania ich uwierzytelnienia na następujących zasa-
dach:

a) wnioskodawca zgłasza na piśmie wójtowi gminy wniosek o udostępnienie dokumentów,

w którym podaje:

imię i nazwisko, adres,
nazwę i zakres dokumentacji, którą wnioskodawca zamierza objąć przeglądem,
termin, w jakim wnioskodawca dokona przeglądu dokumentacji, z tym że termin
ten nie może być krótszy niż 7 dni od daty złożenia wniosku i krótszy niż 30 dni
od odbycia posiedzenia organu rady, na którym sporządzono dokument,

b) wójt gminy wydaje pracownikowi prowadzącemu obsługę rady i jej organów, lub innemu

wyznaczonemu pracownikowi, pisemne polecenie przygotowania dokumentacji do
wglądu i jej udostępnienia wnioskodawcy w biurze rady w obecności pracownika urzędu.

4. Przepisu ust. 3 nie stosuje się do dokumentacji objętej ochroną tajemnicy państwowej, a także
do innych akt, które według przepisów szczególnych objęte są klauzulą tajności lub poufności.

5. Odmowa umożliwienia wnioskodawcy przeglądania żądanej dokumentacji pracy rady
i jej organów, sporządzenia z niej notatek i odpisów następuje w drodze pisemnej.

6. Skargę na odmowę, o której mowa w ust. 5, rozpatruje się w trybie Rozdziału 2: Skargi Kodeksu
postępowania administracyjnego”.

INFORMACJĄ PUBLICZNĄ JEST KAŻDA INFORMACJA O SPRAWACH PUBLICZNYCH.
W ODNIESIENIU DO GMIN BĘDĄ TO M.IN. INFORMACJE O:

zamierzeniach i planach organów gminy, np.: planach inwestycyjnych, budżecie gminy;

projektowanych aktach normatywnych związanych z funkcjonowaniem gminy, np.: pro-
jekcie przystąpienia do opracowania planu zagospodarowania przestrzennego gminy,
projekcie utworzenia gimnazjum, projekcie likwidacji przedszkola;

programach realizowanych przez gminę oraz sposobach ich realizacji, a także skutkach
związanych z realizacją tych zadań, np.: wieloletnie programy inwestycyjne, inwestycje
związane z ochroną środowiska;

organizacji gminy, np.: statut gminny i statuty sołectw;

organach i osobach sprawujących w nich funkcje, np.: informacje o radnych, wójcie i, na
żądanie mieszkańców, o wynagrodzeniu wójta, o wysokości diet radnych;

trybie działania władz gminy i jednostek organizacyjnych gminy, np.: publiczne ogłosze-
nie regulaminu obrad rady gminy;

trybie działania gminnych osób prawnych i ich działalności w zakresie gospodarki
budżetowej, np.: informacja o zasadach działania spółek z wyłącznym udziałem gminy;

sposobach stanowienia aktów publicznoprawnych, np.: trybie uchwalania uchwał dot.
stawek podatku od nieruchomości;

sposobach przyjmowania i załatwiania spraw, stanie przyjmowanych spraw, kolejności

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

ich załatwiania lub rozstrzygania, np.: informacja o systemie obsługi obywatela;

prowadzonych rejestrach, ewidencjach i archiwach oraz o sposobach ich udostępniania,
np.: wykaz gminnych jednostek organizacyjnych, rejestr aktów prawa miejscowego;

informacji o stanie gminy i jej jednostek organizacyjnych, majątku gminy oraz majątku
gminnych osób prawnych, np.: raport o stanie mienia, sprawozdanie z realizacji budżetu,
informacja o przetargach.

SPOSÓB UDOSTĘPNIANA INFORMACJI PUBLICZNEJ:

poprzez ogłoszenia, np.: na tablicy ogłoszeń urzędu gminy, w prasie, radio, telewizji;

poprzez wyłożenie dokumentów zawierających informację publiczną do wglądu;

poprzez wywieszenie w miejscach ogólnie dostępnych;

poprzez zamieszczenie w formie elektronicznej w urządzeniach umożliwiających pows-
zechne korzystanie z nich.

Ćwiczenie

W czasie ćwiczeń uczestnicy przeprowadzą analizę postanowień Statutu Gminy zawartych
w materiale pomocniczym Nr 11 i opracują procedurę odmowy udzielenia informacji na podsta-
wie ustawy.

PRAWO DO INFORMACJI OBEJMUJE UPRAWNIENIE DO:

UZYSKANIA INFORMACJI PUBLICZNEJ,

WGLĄDU DO DOKUMENTÓW URZĘDOWYCH,

DOSTĘPU DO POSIEDZEŃ KOLEGIALNYCH ORGANÓW WŁADZY PUBLICZNEJ
POCHODZĄCYCH Z POWSZECHNYCH WYBORÓW,

WAŻNE!

Schemat Nr 5

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Informacja

w posiadaniu osób publicznych i prywatnych

zobowiązanych do udostępniania informacji publicznej

Informacja o sprawach publicznych

Informacja o sprawach prywatnych

Informacja publiczna jawna

(dostępna)

Informacja publiczna niejawna (niedostępna)
Chroniona ze względu na interes państwa

Tajemnica Państwowa

Informacja prywatna jawna

(upubliczniona)

Informacja prywatna niedostępna

(zasada prywatności)

Tajemnica Służbowa

Informacja publiczna dotycząca sfery
prywatności w dokumentach
urzędowych (względnie dostępna –
tzw. jawność względna)

Informacje o sferze życia osobistego,
rodzinnego, religijnego, kulturalnego
(prywatność wąsko rozumiana)

Informacje dotyczące życia
prywatnego

W zakresie dóbr
osobistych

Dane osobowe

Informacje objęte tajemnicą
przedsiębiorcy

Informacje objęte

tajemnicą zawodową

(m.in. kontroli)

Tajemnica Skarbowa

Tajemnica Statystyczna

Informacje naruszające

dobra osobiste

Informacje naruszające

godność człowieka

Dane osobowe

Informacje o działalności

gospodarczej

Informacje o majątku

W czasie ćwiczeń uczestnicy przedstawią w dyskusji, w jaki sposób infor-
macje publiczne udostępniane są w gminie.

Wg wzoru:

Gmina udostępnia informację publiczną i jest obowiązana zapewnić:

kopiowanie informacji lub jej wydruk,

przesłanie informacji lub przeniesienie jej na powszechnie stosowany nośnik.

BIULETYN INFORMACJI PUBLICZNYCH

Obowiązek udostępniania informacji publicznych w Biuletynie Informacji Publicznych utworzo-
nym przez ministra właściwego do spraw administracji publicznej dot. m.in. organów władzy
publicznej, w tym organów gminy. Szczegółowe zasady, tryb przekazywania informacji oraz stan-
dardy ujednoliconego systemu stron Biuletynu zostały określone w rozporządzeniu wykonaw-
czym do ustawy o dostępie do informacji publicznej.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

TERIAŁ POMOCNICZY 11

Rodzaj informacji

Sposób udostępniania:

Statut Gminy

1. Ogłaszanie w Dzienniku Urzędowym

Województwa;

2. W Punkcie Informacji dla Mieszkań-

ców (PIM) w urzędzie gminy;

3. Zamieszczenie w formie elektro-

nicznej.

ORGANY GMINY OBOWIĄZANE SĄ UDZIELAĆ INFORMACJI NA WNIOSEK ZAINTERESO-
WANEGO – W TERMINIE 14 DNI OD ZŁOŻENIA WNIOSKU, W SPOSÓB I FORMIE ZGOD-
NYMI Z WNIOSKIEM.

ODMOWA UDZIELENIA INFORMACJI WINNA BYĆ DOKONANA W FORMIE DECYZJI ADMI-
NISTRACYJNEJ.

Ustawowe ograniczenia jawności wynikają z przepisów ustaw.

Schemat Nr 6

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

INFORMACJA PUBLICZNA NIEJA

WNA

(chroniona ze względu na interes państwa)

AJEMNICA P

AŃSTWOW

AJEMNICA SŁ

UŻB

AJEMNICE P

AŃSTWOWE

AJNE

AJEMNICE SŁ

UŻB

OWE

POUFNE

Informacja publiczna niejawna stanowiąca
tajemnicę służbową na podstawie:

art. 85 § 1 z dnia 27 lipca 2001 r.
Prawo o ustroju sądów powszech-
nych
art. 48 ustawy z dnia 20 czerwca
1985 r. o Prokuraturze
art. 20 ustawy z dnia 29 sierpnia
1997 r. o komornikach sądowych
i egzekucji
art. 10 ust. 3 ustawy z dnia 21 sierp-
nia 1997 r. o ograniczeniu prowadze-
nia działalności gospodarczej przez
osoby pełniące funkcje publiczne
art. 61 ustawy z dnia 26 kwietnia
1996 r. o Służbie Więziennej
art. 12 z dnia 6 kwietnia 1990 r.
o Urzędzie Ochrony Państwa

Informacja publiczna niejawna
stanowiąca tajemnicę państwową na
podstawie:

ustawy z dnia 19 października
1972 r. o wynalazczości
ustawy z dnia 25 czerwca 1997 r.
o świadku koronnym
ustawy z dnia 18 grudnia 1998 r.
o Instytucie Pamięci Narodowej
– Komisji Ścigania Zbrodni
przeciwko Narodowi Polskiemu

i in.

AJEMNICE P

AŃSTWOWE

ŚCIŚLE T

AJNE

AJEMNICE SŁ

UŻB

OWE

ZASTRZEŻONE

3.2. Dostępność informacji na temat miejscowego prawa

INFORMACJA O PRAWIE MIEJSCOWYM, STANOWIONYM PRZEZ RADĘ GMINY, JEST JEDNYM
Z NAJWAŻNIEJSZYCH OBOWIĄZKÓW INFORMACYJNYCH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO.
STWORZENIE MOŻLIWOŚCI ZAPOZNANIA SIĘ PRZEZ MIESZKAŃCA GMINY Z PRZEPISAMI
PRAWA MIEJSCOWEGO POZWOLI URZĘDNIKOWI SPRAWNIEJ ZAŁATWIĆ SPRAWĘ, Z JAKĄ
MIESZKANIEC WYPOSAŻONY W PODSTAWOWĄ WIEDZĘ O JEGO O PRAWACH I OBOWIĄZ-
KACH TRAFIŁ DO URZĘDU.

Formy informowania mieszkańców o aktach prawnych wydawanych przez radę gminy:

publikacja w wojewódzkim dzienniku urzędowym;

ogłoszenie na tablicy ogłoszeń urzędu gminy;

publikacja na stronie internetowej gminy;

udostępnianie na każde żądanie mieszkańca zbioru przepisów prawa miejscowego,
obowiązującego w gminie,

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Poniżej opisujemy formy informowania społeczności lokalnej o prawotwórczej
działalności organów gminy. Dzięki tym informacjom można ocenić, czy mieszkańcy
gminy mają dostateczną możliwość pełnej informacji o obowiązującym prawie
miejscowym.

UWAGA!

AKTY PRAWA MIEJSCOWEGO MOŻE USTANAWIAĆ RADA GMINY.

WÓJT GMINY MA OBOWIĄZEK PUBLIKOWANIA I PROWADZENIA ZBIORU
PRZEPISÓW PRAWA MIEJSCOWEGO.

Uwaga!

Brak prawidłowego ogłoszenia aktu prawa miejscowego powoduje, iż nie są nim
związane osoby, do których jest adresowany.

Dostępność informacji na temat prawa miejscowego to także obowiązek dla organów
gminy do zapewnienia wszystkim zainteresowanym mieszkańcom dostępu do procesu
tworzenia prawa miejscowego. Przykładem może być prawo wstępu na sesję rady gminy
oraz posiedzenia komisji. Ograniczenia mogą mieć miejsce tylko w sytuacjach przewi-
dzianych prawem, ze względu na ochronę wolności i praw innych osób i podmiotów gos-
podarczych oraz ochronę porządku publicznego, bezpieczeństwa lub ważnego interesu
gospodarczego państwa.

W czasie ćwiczeń uczestnicy w dyskusji przedstawią, w jaki sposób realizo-
wana jest w urzędzie dostępność informacji na temat prawa miejscowego.

3.3. Jawność procedur administracyjnych

Na wstępie postawimy pytanie:

Co należy rozumieć przez procedury administracyjne?

POSTĘPOWANIE ADMINISTRACYJNE NIE MOŻE BYĆ DZISIAJ POSTRZEGANE JEDYNIE
JAKO MODEL NORMATYWNY. W O WIELE WIĘKSZYM STOPNIU MAMY DO CZYNIENIA
Z PEWNYM PROCESEM DECYZYJNYM ORAZ OPISEM PODEJMOWANYCH CZYNNOŚCI,
TJ. PROCEDURAMI.

BIEG POSTĘPOWANIA ADMINISTRACYJNEGO MOŻNA OPISYWAĆ RÓŻNIE, NP.:

można się odnieść do reguł, których uczestnicy powinni przestrzegać, i stworzyć norma-
tywny model decyzyjny, np.: Kpa, Ordynacja podatkowa;

albo:

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

Poniżej zaprezentujemy, na czym polega jawność procedur administracyjnych w aspek-
cie działania organów gminy oraz pomocy mieszkańcom w zrozumieniu procedur admi-
nistracyjnych związanych ze sprawą, z którą trafili do urzędu. Podstawowa znajomość
prawa przez obywateli w konsekwencji usprawni obsługę mieszkańców oraz skróci czas
załatwiania spraw przez urzędników.

szukać opisu, jak postępowanie administracyjne wygląda w rzeczywistości, a więc budo-
wać empiryczny model decyzji, np.: karta informacyjna – opis procedury.

W praktyce rozwiązania te wpływają na siebie wzajemnie i nie pozwalają się rozdzielić, choć nie
są przecież identyczne.

Zadaniem gminy jest dostarczać jak najwyższej jakości usług publicznych dla mieszkańców.
Mieszkańcy gminy powinni uzyskać jak najpełniejszą wiedzę o procedurach administracyjnych,
związanych z działalnością organów gminy. Pozwoli to na sprawniejszą, profesjonalną obsługę
mieszkańców oraz pozytywnie wpłynie na znajomość prawa przez wspólnotę gminy.

Jawność procedur administracyjnych dotyczy:

stanu przyjmowanych spraw,

sposobów załatwiania spraw oraz zasad przyjmowania wniosków,

kolejności załatwiania lub rozstrzygania spraw.

Biuro Obsługi Interesanta (BOI), a w małych gminach Punkt Informacji dla Mieszkańców (PIM),
będzie właściwym miejscem, w którym znajdą się wszystkie informacje o procedurach adminis-
tracyjnych, a mieszkańcy będą mieć możliwość uzyskiwania szybkiej informacji o stanie załatwie-
nia ich sprawy.

JAWNOŚĆ PROCEDUR ADMINISTRACYJNYCH JEST ZAPEWNIANA POPRZEZ:

wyczerpujące informowanie mieszkańców przez urzędników o sposobie załatwienia
sprawy,

przygotowanie wzorów formularzy wniosków dla mieszkańców,

opis procedur spraw załatwianych w urzędzie gminy.

Usługi administracyjne są mocno powiązane z przepisami prawa, co w praktyce oznacza, że
klient może nie uzyskać takiego rozstrzygnięcia merytorycznego, jakiego by oczekiwał, np.: wy-
stępując o wydanie pozwolenia na budowę na terenie objętym zakazem zabudowy.

JAKOŚĆ USŁUGI ADMINISTRACYJNEJ NIE POLEGA NA SPEŁNIANIU OCZEKIWAŃ KLIENTÓW
W ASPEKCIE PRZEDMIOTU ROZSTRZYGNIĘCIA, ALE NA ZAPEWNIENIU TEMU ROZSTRZYG-
NIĘCIU POSTĘPOWANIA:

zgodnego z prawem,

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Jakość usług administracyjnych

prowadzonego sprawnie i bez zbędnej zwłoki,

wspartego rzetelną i wyczerpującą informacją,

z właściwą (życzliwą) obsługą.

Pierwszym narzędziem jest podnoszenie kwalifikacji pracowników. Warto inwestować w pra-
cowników, gdyż ich dobre działanie to podstawa sukcesu całej gminy. Mieszkańcy/klienci kontak-
tują się bezpośrednio z pracownikami i na podstawie ich zachowania wyrabiają sobie zdanie
o całym urzędzie. Pracownik posiadający wysokie kwalifikacje sam rozwiązuje problemy, nie
zajmując czasu swoim przełożonym. Jest też aktywnym partnerem w realizacji strategii rozwoju.
Podnoszenie kwalifikacji powinno być nakierowane przede wszystkim na umiejętności i obejmo-
wać zarówno wiedzę merytoryczną, jak i zasady organizacji, stosowanie nowoczesnych narzędzi
pracy oraz zasady obsługi klienta.

Przykładowe sposoby podnoszenia kwalifikacji to:

szkolenia zewnętrzne,

szkolenia wewnętrzne organizowane dla pracowników całego urzędu, prowadzo-
ne przez firmy szkoleniowe lub pracownika urzędu – specjalistę w danej dziedzinie,

system wprowadzania nowych pracowników,

literatura fachowa.

Zachętą do podnoszenia kwalifikacji i wykształcenia ogólnego może być system dofinansowania
kosztów nauki.

Oprócz kwalifikacji niezbędne są zasoby materialne. W zależności od możliwości finansowych
i lokalowych należy zapewnić pracownikowi wygodne miejsce pracy z podstawowymi urzą-
dzeniami. Dobrym rozwiązaniem jest zakup elektronicznej bazy aktów prawnych lub przynajmniej
zagwarantowanie dostępu do Internetu, gdzie takie bazy można znaleźć. Problematyka punktów
obsługi mieszkańca oraz kart usług – dwóch sposobów na zagwarantowanie rzetelnej i kom-
pleksowej informacji, zostaną szczegółowo omówione w następnej części niniejszej pracy.

PROCEDURA ADMINISTRACYJNA TO OPIS SPOSOBU POSTĘPOWANIA W DANEJ SPRAWIE
ZAWIERAJĄCY TAKŻE:

zakres odpowiedzialności poszczególnych osób biorących udział w postępowaniu (kto

i za co odpowiada),

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Jak osiągnąć wysoki poziom usług administracyjnych?

Sprawność postępowania zwiększa wprowadzenie procedur administracyjnych.

wyraźnie określony zakres samej procedury (jakich spraw dotyczy, a które nie zostały

w niej opisane),

wykaz aktów prawnych, potrzebnych w danym postępowaniu,

wzorce wydawanych decyzji, formularze wniosków,

miejsce przechowywania dokumentów wydawanych w ramach postępowania,

słowniczek pojęć, które mogą się pojawić w postępowaniu, i używanych skrótów.

PROCEDURAMI ADMINISTRACYJNYMI POWINNY BYĆ OPISYWANE TE DZIAŁANIA, KTÓRE SĄ
WAŻNE DLA DZIAŁANIA JEDNOSTKI ALBO WYKONYWANE STOSUNKOWO CZĘSTO, ALBO
CHARAKTERYZUJĄCE SIĘ DUŻYM STOPNIEM TRUDNOŚCI.

Wprowadzenie procedur powoduje, że cały zasób wiedzy i informacji, jakie posiada pracownik
wykonujący dane zadania, staje się zasobem urzędu. Odejście pracownika lub jego okresowa
nieobecność nie spowoduje już utraty płynności wykonywania zdań. Posiadając procedurę opi-
sującą poszczególne działania, inna osoba łatwo może go zastąpić.

Poza tym procedura – oczywiście pod warunkiem że jest stale uaktualniana – znacznie ułatwia
pracę. Pracownik utrwala sobie prawidłowy sposób postępowania, jednakowo traktując wszyst-
kie sprawy. Stosując przyjęte w procedurze wzory pism i formularzy, oszczędza czas, a urząd ma
zagwarantowane jednolite pod względem edytorskim dokumenty i pisma wychodzące, zawie-
rające sformułowania świadczące o uprzejmym traktowaniu klienta. Stosowanie procedur
zmniejsza możliwość popełnienia błędu, łatwiejsza jest też kontrola prawidłowości postępowania
pracownika.

Na koniec jeszcze jedna wskazówka:

Cennym źródłem informacji o jakości usług administracyjnych są orzeczenia wydawane w postę-
powaniach odwoławczych, a szczególnie te, które mówią o błędach formalnych. Warto je analizo-
wać, a wyniki tej analizy wprowadzać w życie, kierując pracownika na szkolenie specjalistyczne
lub dokonując zakupu literatury fachowej.

Przykłady procedur administracyjnych można już znaleźć na stronach internetowych wielu gmin
w Polsce – patrz: koniec podręcznika.

W czasie ćwiczeń uczestnicy opracują wybraną przez siebie procedurę
spośród spraw najczęściej załatwianych w urzędzie.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Jakie są korzyści z wprowadzenia procedur?

Ćwiczenia

Podsumowanie.

Przedstawione powyżej działania pomogą nam uzyskać następujące wyniki:

spełniamy w ten sposób ustawowy obowiązek informowania obywateli
o przysługujących im prawach, np.: wynikający z Kodeksu postępowania adminis-
tracyjnego,

podnosimy poziom obsługi mieszkańców,

wprowadzamy jednolitą praktykę dla wszystkich załatwianych spraw w urzędzie.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

4.1. STRUKTURA PODSTAWOWYCH PROCEDUR ZARZĄDCZYCH W GMINIE

Strategia rozwoju gospodarczego, planowanie strategiczne (15-30 lat)

Cel:

Określenie wizji rozwoju gminy, ocena stanu zasobów gminy, analiza miejsca
w najbliższym otoczeniu i globalnie,

Określenie priorytetów rozwojowych,

Wyznaczenie celów strategicznych.

Plan inwestycyjny lub plan inwestycyjno-finansowy, planowanie średniookresowe
(2-5 lat)

Cel:

Określenie, jakie rodzaje zadań inwestycyjnych powinny być ujęte w planie inwes-
tycyjnym,

Określenie zadań inwestycyjnych oraz środków finansowych na jego realizację.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

4. PODST

WOWE PROCEDURY ZARZĄDCZE

PROFESJONALNE ZARZĄDZANIE GMINĄ WYMAGA ZASTOSOWANIA CZYTELNYCH,
JASNO I PRZEJRZYŚCIE SFORMUŁOWANYCH PROCEDUR, W KTÓRYCH ZAPISANE
POWINNO BYĆ CO, KIEDY, W JAKI SPOSÓB I ZA ILE CHCEMY ZROBIĆ, ABY WYDAĆ
PIENIĄDZE Z JAK NAJWIĘKSZĄ DLA JEJ MIESZKAŃCÓW KORZYŚCIĄ.

W TYM ROZDZIALE ZOSTANĄ PRZEDSTAWIONE PROCEDURY NIEZBĘDNE DLA SPRAW-
NIEJSZEGO I EFEKTYWNIEJSZEGO ZARZĄDZANIA FINANSAMI W SAMORZĄDACH
LOKALNYCH, CO POZWOLI NA LEPSZE GOSPODAROWANIE PIENIĄDZEM KOMUNAL-
NYM.

WYMIENIONE PONIŻEJ PROCEDURY ZARZĄDCZE POWINNY TWORZYĆ SYSTEM GWA-
RANTUJĄCY RACJONALNY, UPORZĄDKOWANY ROZWÓJ GMINY.

PONADTO OMÓWIMY PRZYKŁADOWE PROCEDURY ZARZĄDCZE O CHARAKTERZE
WEWNĘTRZNYM.

Budżet zadaniowy; Budżet inwestycyjny – planowanie bieżące (1 rok)

Cel:

•

Finansowanie bieżącej działalności ukierunkowanej na realizację przyjętych przez

radę priorytetów.

Przedstawione powyżej procedury zarządcze są uchwalane przez radę gminy.

4.2. Przygotowanie procedury prowadzenia inwestycji gminnych

Uwagi ogólne:

Szczupłość środków publicznych przeznaczonych na inwestycje wymusza maksymalizację ich
wykorzystania. Prowadzi to do konieczności uporządkowania prowadzenia inwestycji gmin-
nych poprzez wprowadzenie procedury jakościowej z wyszczególnionymi obszarami decy-
zyjnymi i ze szczegółowymi instrukcjami postępowania. Procedura taka powinna zawierać
wszystkie planowane i systematyczne działania, konieczne do uzyskania i utrzymania efektu
o odpowiednim standardzie.

Główne cele wprowadzenia procedury prowadzenia inwestycji, czyli nowego podejścia do
systemu zarządzania inwestycjami, to:

uporządkowanie i racjonalizacja procesu podejmowania decyzji o realizacji inwestycji,

wzrost efektywności procesu decyzyjnego na wszystkich jego etapach,

odpowiedni stopień kontroli nad jakością techniczną, terminowością wykonania
i kosztami inwestycji gminnych,

uwzględnienie preferencji mieszkańców w procesie kształtowania programu
inwestycyjnego.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Informacje przydatne w przygotowaniu procesu inwestycyjnego

Przygotowując się do opracowania procedury inwestycyjnej, warto odpowiedzieć na
poniższe pytania, które pomogą w ustaleniu kryteriów i priorytetów inwestycyjnych.

Prawne zobowiązania gminy

Czy projekt inwestycyjny spełnia wymogi prawne zawarte w ustawach, takich
jak np. ustawa o finansach publicznych, ustawa o samorządzie gminnym?

PROCEDURA INWESTYCYJNA POWINNA:

być spójna i zintegrowana z innymi procedurami obowiązującymi w gminie,

być dostosowana do regulaminu organizacyjnego gminy i wynikających z niego zakresów
działań (wyraźnie wskazywać, kto i co powinien wykonywać zgodnie ze strukturą organizacji:
jednostki zarządzające, wykonawcze i podmioty gospodarcze),

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Istniejące zobowiązania gminy

Konsekwencje podatkowe i budżetowe dla gminy

Jakie są ogólne koszty inwestycyjne? Jaki jest ich wpływ na budżet bieżący?

Jaki jest wpływ na podstawę opodatkowania? Czy można liczyć na dotacje lub
subwencje państwowe?

Wpływ na gospodarkę w gminie

Czy inwestycja będzie wpływać na rozwój działalności gospodarczej
społeczności, np. przyczyni się do tworzenia nowych miejsc pracy? Czy
wpływa na rozwój przedsiębiorczości?

Stopień wykorzystania urządzeń publicznych

Wpływ na środowisko, estetykę i sferę społeczną

Czy inwestycja zmniejsza poziom zanieczyszczenia w gminie, poziom hałasu,
wpłynie na poprawę wyglądu osiedli, parków itp.? Czy zapewnia zachowanie
walorów środowiska naturalnego? Czy projekt ma wpływ na zdrowie miesz-
kańców?

Stopień społecznego poparcia

Czy w konsultacji z mieszkańcami projekt uzyskał poparcie? Jakie były nega-
tywne opinie mieszkańców gminy?

Stopień ryzyka, prawdopodobieństwo opóźnienia realizacji inwestycji

Jakie znaczenie ma odroczenie inwestycji? Co się stanie, jeżeli inwestycja
zostanie zrealizowana w późniejszym terminie? Czy istnieje ryzyko w zakresie
technologii inwestycji? Czy będzie zapotrzebowanie na dany obiekt?

Wpływ na stosunki z innymi gminami

Korzyści wynikające z powiązań z innymi inwestycjami

Czy istnieją powiązania inwestycji gminnych z inwestycjami sąsiadujących
gmin?

uwzględniać fakt, iż dla różnych zadań i faz procesu inwestycyjnego czas ich trwania jest
różny, w związku z tym wyznaczenie dokładnych (sztywnych) dat w procedurze jest
w rzeczywistości nierealne – wyznaczenie sztywnej daty wprowadzenia inwestycji do
budżetu ma określony cel i sens, jeżeli sztywne daty były określane we wcześniejszych
fazach,

uwzględniać konsultacje społeczne w poszczególnych punktach decyzyjnych.

Etapy procesu inwestycyjnego

Planowanie ma ustalić kierunki inwestowania na podstawie celów/potrzeb. Powinno się
zakończyć ustaleniem zakresu inwestowania i ostatecznie „tytułami” inwestycyjnymi (nie
muszą to być konkretne zadania, a raczej „pakiety inwestycyjne” lub obszary inwestowa-
nia) z ewentualnymi szacunkowymi kosztami i ogólnym opisem rzeczowym, np.: zabu-
dowa mieszkaniowa wielorodzinna .

Programowanie jest fazą przygotowującą inwestycje do wprowadzenia do budżetu.
Powinno precyzować „tytuły” inwestycyjne z możliwością ich redefiniowania (np.: ze
względu na koordynację przestrzenną i technologiczną powinno łączyć się „tytuły”
inwestycyjne infrastrukturalne z drogowymi), tak aby określić precyzyjnie inwestycyjne
zadania budżetowe konieczne w fazie przygotowania (umownie można to określić jako
opracowanie studium wykonalności).

Przygotowanie i realizacja wiąże się uzyskaniem decyzji formalnoprawnych, pozwa-
lających na realizowanie inwestycji (decyzja o warunkach zabudowy i zagospodarowa-
nia terenu, projekt budowlany i pozwolenie na budowę) oraz z faktyczną realizacją
inwestycji (budowa).

Realizacja kończy się oddaniem obiektu do eksploatacji.

Głównym zadaniem faz planowania i programowania jest więc sformalizowanie procesu definio-
wania zadań inwestycyjnych.

Poniżej przykładowa procedura:

Procedura:

Wieloletni Plan Inwestycyjny

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Odpowiedzialny:

Zadania:

Termin:

Wynik:

Wójt

Przygotowanie projektu Wieloletniego Planu
Inwestycyjnego (np.3-letni) (do 01.10.03 r.).
Projekt WPI

Wójt

Powołanie Zespołu Zadaniowego pod kierownictwem zastępcy wójta, z udziałem pracowni-
ków urzędu (3-5 osób).

Zadania zespołu:

zebranie informacji o potrzebach inwestycyjnych gmin (w jaki sposób uzyskać

informację?);

dokonanie wstępnej analizy i ustalenia priorytetów inwestycji wynikających ze strate-

gii rozwoju;

opracowanie listy zadań inwestycyjnych (opis rzeczowy inwestycji, np.: remonty

szkół) (do 10.02.02 r. oraz do 31.03.03 r.);

opracowanie wstępnej listy zadań inwestycyjnych.

Zastępca Wójta

Dyskusja nad materiałami Zespołu Zadaniowego, zgłoszenie uwag i opinii. Przekazanie listy
zadań do dalszych prac. (do 5.04.03 r.).

Naniesienie uwag.

Skarbnik

Informacja skarbnika o możliwościach sfinansowania inwestycji z budżetu, źródeł zewnętrz-
nych, ewentualne współfinansowanie przez mieszkańców gminy (do 5. 04.03 r.).

Informacja o możliwościach sfinansowania inwestycji.

TERIAŁ POMOCNICZY 12

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Wójt

Skierowanie listy inwestycji do konsultacji i opinii przez komisje rady gminy, rady sołeckie,
rady osiedlowe.

Uzyskanie opinii i wniosków (do 31.04.03 r.).

Uzyskanie opinii.

Wójt

Analiza uzyskanych informacji w wyniku konsultacji listy zadań, uwzględnienie lub odrzuce-
nie opinii, przygotowanie projektu uchwały rady w sprawie WPI gminy.

Skierowanie projektu uchwały do rady (do 30.06.03 r.).

Projekt uchwały rady gminy o WPI.

Skierowanie projektu do rady gminy.

Komisje rady

Praca nad projektem uchwały o WPI – wypracowanie opinii przez komisję (do 30.07.03 r.).
Opinie komisji do projektu uchwały.

Rada gminy

(na sesji)

Debata nad projektem uchwały o WPI:

przedstawienie projektu przez wójta gminy,
przedstawienie opinii komisji rady gminy,
dyskusja,
wypracowanie uwag do projektu (do 30.09.03 r.).

Warianty rozwiązań:

przyjęcie uchwały, bądź
skierowanie projektu do dalszych prac (30.10.03 r.).

Podjęcie uchwały o WPI

4.3. Procedura udzielania zamówień publicznych.

W ścisłym związku z procedurami zarządczymi pozostaje procedura wynikająca z ustawy o zamó-
wieniach publicznych.

Zarówno urzędy gmin, jak i starostwa powiatowe, jako jednostki budżetowe, są zobowiązane do
jej stosowania, udzielając zamówień na roboty budowlane, usługi oraz dostawy. Ustawa była wie-
lokrotnie nowelizowana, co w praktyce powodowało wiele trudności z jej interpretacją, a w kon-
sekwencji również stosowaniem. Niektóre urzędy już dostosowały organizację, tryb postępowa-
nia oraz dokumentację do aktualnych rozwiązań prawnych wynikających z ustawy.

Przykład z praktyki

Starostwo Powiatowe w Nowym Sączu opracowało na początku 2002 r. „Regulamin udzielania
zamówień publicznych”, w którym w szczegółowy sposób zostały uregulowane zasady, tryb po-
stępowania oraz wzory dokumentów, a także określona komórka organizacyjna urzędu, w której
realizowane są te zadania.

Regulamin określa:

Zasady ogólne, w których przytoczono podstawy prawne do jego wydania, oraz definiuje poję-
cia występujące w tekście Regulaminu, oraz System udzielania zamówień publicznych,
a w szczególności:

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

W czasie dyskusji uczestnicy określą konieczne punkty decyzyjne

zarządzenia wójta,

uchwały rady

w każdej fazie procedury Wieloletniego Planu Inwestycyjnego.
Określą sposób i formy uczestnictwa w procesie inwestycyjnym mieszkańców gminy.
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

Ćwiczenie

Sposób powoływania i zadania Komisji Przetargowej,

Zakres obowiązków Referatu ds. Zamówień Publicznych,

Decyzje podejmowane w postępowaniu o zamówienia publiczne,

Dokumentację postępowania o zamówienie publiczne,

Warunki umowy o zamówienie publiczne,

Sposób prowadzenia sprawozdawczości,

Sposób archiwizacji dokumentacji zamówień publicznych.

Do Regulaminu dołączono, w formie załączników, wzory:

Wniosku o wszczęcie postępowania o zamówienie publiczne,

Wniosku o zgodę na wydatkowanie środków budżetowych,

Rocznego sprawozdania z udzielonych zamówień publicznych, w którym ujęto
w postaci rubryk następujące informacje:

przedmiot zamówienia,

rodzaj zamówienia,

tryb postępowania,

wartość zamówienia wg umowy (netto i brutto).

Zarząd Powiatu, w drodze uchwały, przyjął treść Regulaminu udzielania zamówień publicznych
w Starostwie Powiatowym oraz ustalił wzory Rejestru zamówień publicznych i Rejestru odwołań
i protestów.

W ten sposób została zdefiniowana kolejna procedura, mająca istotne znaczenie w funkcjo-
nowaniu starostwa powiatowego, którą można odpowiednio zastosować w urzędzie gminy.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Odpowiedz na pytanie!

Czy w urzędzie gminy istnieje procedura udzielania zamówień

publicznych?

5.1. Wstęp

Dla sprawnego funkcjonowania urzędu konieczne jest utworzenie sytemu mającego na celu
zapewnienie pełnego dostępu do informacji przez wszystkie struktury organizacyjne urzędu.
Świadomość posiadania przez gminę określonych danych musi towarzyszyć wszystkim ich
działaniom w celu zapewnienia należytej efektywności. Brak przepływu informacji i dostępu do
nich sprawia, że podejmowane przez poszczególne komórki organizacyjne czynności nie są
oparte na pełnej informacji na temat rzeczywistego stanu rzeczy. W różnych częściach struktury
może dochodzić do powtarzania wykonanych już czynności, a nawet do podejmowania
sprzecznych ze sobą działań.

Sprawne funkcjonowanie obiegu danych wewnątrz urzędu stanowi również gwarancję istnienia
rzetelnego i szybkiego systemu informowania mieszkańców i potencjalnych inwestorów. Pozwala
to przyspieszyć proces świadczenia usług przez gminę, poprzez np.: dostarczanie odpowiednich
formularzy lub przedstawienie obowiązującej procedury. System taki powinien umożliwiać miesz-
kańcom dostęp do całościowej informacji w jednym miejscu, tj. np.: w Punkcie Informacji dla
Mieszkańców, wyposażonym w możliwość bieżącego korzystania z zasobów sytemu.

Uzyskanie takich efektów jest możliwe jednak tylko w sytuacji wypracowania systemu informacji
pozwalającego szybko i sprawnie zlokalizować aktualne dane. Zaletą takiego rozwiązania jest
również dostęp do kompleksowej informacji z każdego miejsca struktury organizacyjnej.

Do efektywnego wdrożenia systemu informacji o gminie konieczne jest sprawne funkcjonowanie
wewnętrznego obiegu dokumentów i informacji wewnętrznej.

JAKIE KORZYŚCI UZYSKAMY Z USPRAWNIENIA OBIEGU DOKUMENTÓW I INFORMACJI?

a) wyeliminowanie opóźnień w obiegu dokumentów i korespondencji oraz wdrożenie nastę-

pujących działań:

analiza przyczyn opóźnień w obiegu dokumentów i korespondencji i wdrożenie
wynikających z niej wniosków,

uproszczenie systemu obiegu informacji (np.: kierowanie korespondencji
trafiającej do kancelarii ogólnej bezpośrednio na stanowiska pracy),

poprawa jakości przygotowywanych dokumentów (merytoryczna i redakcyjna).

b) usprawnienie komunikowania się wewnątrz urzędu gminy poprzez wprowadzenie komuni-

kowania dwustronnego i efektywniejsze wykorzystanie kanałów komunikowania poziomego
opartego na zasadach:

komunikowania dotyczącego bezpośredniej realizacji bieżących zadań organizacji
(organizowane spotkania wójta z kierownikami lub pracownikami wykonującymi

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

5. SY

STEM K

OMUNIK

ACJI WEWNĘTRZNEJ

. OB

SŁ

UGA

UDNOŚCI.

merytoryczne zadania gminy dotyczące bieżących problemów i działań),

komunikowania dotyczącego funkcjonowania i organizacji urzędu w przyszłości
(spotkania 1-2 razy w roku) z udziałem wszystkich pracowników urzędu gminy,

komunikacji integrującej (organizowania wspólnych szkoleń oraz imprez integra-
cyjnych, w których udział biorą wszyscy pracownicy urzędu),

komunikacji porządkowej (regularne informowanie pracowników urzędu gminy
o zmianach organizacyjnych, personalnych, zmianach adresów, np.: wewnętrzny
biuletyn).

c) opracowanie kompleksowej strategii zewnętrznej polityki informacyjnej urzędu gminy,

d) wdrożenie systemu wewnętrznej poczty elektronicznej wśród pracowników urzędu gminy

(tzw. wewnętrzny intranet, w którym zamieszczane byłyby komunikaty i zarządzenia wójta,
burmistrza).

5.2. System Komunikacji Wewnętrznej.

Dlaczego potrzebny jest System Informacji o Gminie (SIG)?

Poniżej przedstawiamy System Informacji o Gminie (SIG), który stanowi przykład koncepcji gos-
podarowania zasobami danych spełniającej postawione powyżej wymagania.

Zakres działania samorządów terytorialnych jest bardzo szeroki. Zasoby informacji wykorzystywa-
ne w działalności prowadzonej przez samorząd cechuje wysoki stopień różnorodności i dynamiz-
mu. Wynika to z bieżącej aktywności jednostek samorządowych oraz zmieniającego się otocze-
nia, w jakim one funkcjonują. Dobrym przykładem takich właśnie zmian jest sfera prawna, z którą
samorządy terytorialne mają do czynienia. Zbliżające się członkostwo Polski w Unii Europejskiej
sprawi, że zjawisko zmian w tym zakresie nasili się jeszcze bardziej.

Doświadczenie wskazuje, że korzystanie z zasobów informacji zgromadzonych przez gminę
może być szczególnie uciążliwe. Dzieje się tak, dlatego że dane te są zwykle rozproszone, a przy
okazji pojawia się konieczność korzystania z nich przez różne struktury dla potrzeb różnych spra-
wozdań, planów i opracowań. Dane te gromadzone i opracowywane są zwykle w sposób incy-
dentalny, związany z realizacją określonego przedsięwzięcia, lub też ich zbieranie i opracowywa-
nie dokonuje się w określonych cyklach. Sprawia to, że funkcjonować mogą w obiegu informacje
o różnym stopniu aktualizacji.

Dodatkowym problemem jest różnorodność danych, którymi dysponuje samorząd. Różne jest
przeznaczenie tych danych oraz ich charakter. Będą to zatem informacje przeznaczone na użytek
wewnętrzny lub też skierowane do szerokiego ogółu odbiorców korzystających z usług
samorządu. Będziemy mieli do czynienia z danymi liczbowymi, graficznymi etc.

Wszystko to sprawia, że dostęp do posiadanych informacji jest uciążliwy i pojawiają się trudnoś-
ci w ich opracowywaniu. Pojawia się także możliwość powielania tych samych czynności przez
struktury, które nie mają dostępu do informacji posiadanych przez inne struktury tej samej
jednostki. Tym wszystkim bolączkom zapobiec ma utworzenie Systemu Informacji o Gminie (SIG).

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Opracowano w oparciu o materiał pt. Monitoring stanu gminy jako narzędzie zarządzania strategicznego – projekt zrealizowany w Ostrowie

Wielkopolskim

Podstawową zaletą SIG jest możliwość uzyskiwania aktualnej informacji o stanie realizacji
poszczególnych zadań poprzez stworzenie podstaw generowania zautomatyzowanych raportów.

Co to jest i na czym polega SIG?

W SIG wszystkie dostępne dane gromadzone są w 8 obszarach, zwanych również modułami:

PODSTAWOWE DANE O GMINIE;

USŁUGI PUBLICZNE;

GOSPODARKA FINANSAMI GMINNYMI;

GOSPODAROWANIE MAJĄTKIEM GMINNYM;

STRATEGIE, PLANY, PROGRAMY ROZWOJU;

POZOSTAŁA DZIAŁALNOŚĆ GMINY;

SYTUACJA SPOŁECZNO-GOSPODARCZA GMINY;

STAN ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

NAJWAŻNIEJSZE RAPORTY, JAKIE MOGĄ BYĆ EDYTOWANE W OPARCIU O SIG

RAPORT O STANIE GMINY

RAPORT O STANIE MIENIA

RAPORT O STANIE WYKONANIA BUDŻETU

SIG to system umożliwiający sprawne pozyskiwanie danych przydatnych w zarządzaniu
gminą. Istotą tego systemu jest dokonanie charakterologicznej i logicznej klasyfikacji wszyst-
kich danych dostępnych lub potencjalnie dostępnych w ramach struktur gminnych.

Opis modułów

Moduł 1. Podstawowe dane o gminie.

W tym miejscu umieszczane są informacje określające charakter gminy, opisujące położenie
gminy, określające jej odniesienia do ważnych szlaków komunikacyjnych i aglomeracji.

Znajdują się tu dane dotyczące zagospodarowania gminy, poziomu jej urbanizacji, nasycenia
infrastrukturą publiczną etc.

Pojawią się tu także dane demograficzne określające liczbę ludności, jej strukturę wiekową, przy-
rost naturalny, migracje, poziom wykształcenia ludności etc.

W tym miejscu znaleźć można także informacje o władzach gminy, strukturach organizacyjnych,
politycznych, a także ich obowiązkach i kompetencjach. Przewiduje się umieszczenie tutaj bazy
danych obejmującej akty normatywne wydawane przez organy gminy, tj. uchwały rady i zarządu,
a także inne akty o charakterze formalnoprawnym, zawierające regulaminy, opisy procedur etc.

Ten moduł SIG daje możliwość oglądu atrakcyjności gminy, jej potencjału ekonomiczne-
go i przestrzennego, dostarcza materiał do prognoz demograficznych. Pozwala również
określać kierunki rozwoju gminy.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

ZASADY SIG

Obszary gromadzenia danych o gminie definiują pierwotne położenie
danych.

Każda informacja wprowadzana jest do systemu tylko jeden raz.

Przechowywanie informacji zapewnia ich dostępność i wzajemne przeni-
kanie się, co umożliwia generowanie analitycznych zestawień i interdyscy-
plinarnych raportów.

Każdy moduł posiada łącze do lokalnych aktów prawnych dotyczących
danych i zjawisk, które zawiera.

Każdy moduł posiada swoje rozwinięcie w kolejnych poziomach stano-
wiących uszczegółowienie danych.

Struktury stanowiące rozwiniecie podstawowych modułów posiadają
własną numerację umożliwiającą ich identyfikację oraz określenie pozio-
mu szczegółowości danej informacji.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Schemat poniższy obrazuje strukturę SIG, która ma kształt drzewka. Jest to jednocześnie mapa sytemu.

Schemat Nr 7

PODST

WOWE

ANE O GMINE

SYTU

ACJA

SPOŁECZNO

GOSPOD

ARCZA

USŁ

UGI

PUBLICZNE

GOSPOD

ARK

FINANSAMI

GMINNYMI

GOSPOD

AROW

ANIE

MAJĄ

TKIEM

STRA

TEGIE

PLANY

PROGRAMY

POZOST

AŁA

DZIAŁALNOŚĆ

GMINY

ŚRODOWISK

TURALNEGO

1.1.

POŁ

OŻENIE

GEOGRAFICZNE

2.1.

USŁ

UGI W SFERZE

OMUNALNEJ

2.2.

USŁ

UGI W SFERZE

SPOŁECZNEJ

7.1.

SYTU

ACJA

ONOMICZNA

7.2.

SYTU

ACJA

SPOŁECZNA W SFERZE

POZAMA

TERIALNEJ

3.2.

BUDŻET GMINY

3.1.

PROCEDURA

PRAC NAD

BUDŻETEM

4.2.

POZOST

AŁE

INFORMACJE

5.2.

PLANOW

ANIE

PRZESTRZENNE

5.3.

PLANOW

ANIE

INWESTY

CYJNE

5.1.

STRA

TEGIE

, PLANY

PROGRAMY

ROZWOJU

5.4.

PROGRAMY

ROZWOJU

6.2.

WSPÓŁPRACA

MIĘDZYNARODOW

6.3.

WSPÓŁPRACA

Z L

ALNYMI

PODMIOT

AMI I INNYMI

ORGANIZACJAMI

6.1.

WSPÓŁPRACA

MIĘDZYGMINNA

6.4.

POZOST

AŁE DZIAŁANIA

WYNIK

AJĄCE

Z ZA

ARTY

POROZUMIEŃ

4.1.

INFORMACJE

O ST

ANIE MIENIA

OMUNALNEGO

3.4.

WIEL

OLETNIA

PROGNOZA

FINANSOW

3.3.

ZARZĄDZANIE

ZADŁ

UŻENIEM

GMINY

3.5.

WSK

AŹNIK

OCENA SYTU

ACJI

FINANSOWEJ

3.6.

ZARZĄDZANIE

PŁ

YNNOŚCIĄ

FINANSOW

1.2.

POWIERZCHNIA

1.1.

UDNOŚĆ

1.1.

ADMINISTRACJA

Moduł 2. Usługi publiczne.

W tym miejscu system oferuje nam dane dotyczące wszelkich usług dostępnych na terenie gminy.
Znajdą się tu nie tylko informacje o usługach świadczonych przez gminę, ale także te z zakresu
łączności, produkcji, turystyki, wypoczynku etc.

Poszczególne elementy modułu zawierać będą:

w zakresie usług komunalnych – dane na temat zaopatrzenia w wodę, odprowa-
dzenia ścieków, gospodarki odpadami, łączności, dostaw energii, utrzymania dróg
i komunikacji publicznej, a także kąpielisk, basenów, cmentarzy etc.;

w zakresie usług społecznych – dane w dziedzinie oświaty i szkolnictwa wyż-
szego, ochrony zdrowia, opieki i wychowania, mieszkalnictwa, bezpieczeństwa
publicznego, kultury i sztuki, sportu i rekreacji oraz turystyki i wypoczynku.

Znajdą się tu także informacje na temat podmiotów realizujących poszczególne typy usług oraz
stopień zapotrzebowania na te usługi.

Moduł 3. Gospodarka finansami gminnymi.

Obszar dotyczący procedury prac nad budżetem spełnia funkcje informacyjne głównie na
użytek prac nad budżetem, założono bowiem, iż docelowo z systemu będą korzystali wszyscy
użytkownicy zaangażowani w prace nad przygotowaniem dokumentu budżetowego (czy to bez-
pośrednio – opracowując dokument, czy też pośrednio – dostarczając danych).

Kolejnym elementem jest obszar informacyjny – budżet gminy – zawiera on dane dotyczące
dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów budżetowych, a także plany finansowe jed-
nostek organizacyjnych gminy. Znajdą się tu również informacje tzw. okołobudżetowe, czyli wska-
zanie stawek podatkowych, zaległości podatkowych, dane na temat ulg i zwolnień podatkowych.
Dane te są przydatne w procesie planowania budżetu bądź opracowawywania wieloletnich pro-
gnoz finansowych. Ta część systemu może służyć do przygotowania budżetu, a z pewnością jest
narzędziem służącym do monitorowania bieżącego jego wykonania w dowolnie zdefiniowanym
układzie (podczas gdy systemy do planowania budżetu udostępniają podobne dane w układzie
i szczegółowości ściśle określonej).

Takie ujęcie umożliwia m. in. przygotowanie danych dla konkretnych sprawozdań
finansowych mniej standardowych niż typowe sprawozdania budżetowe, a także
danych w układzie umożliwiającym wykonanie analizy oraz prognozy finansowej
gminy (dla tych celów wymaga się danych w dość dużym stopniu zagregowanych).
Zakłada się możliwość powiązania części dotyczącej budżetu gminy z istniejącymi
systemami generującymi dane źródłowe (podstawowy jest system finansowo-księ-
gowy).

Zarządzanie zadłużeniem to część systemu, w której zgromadzone będą dane dotyczące
wszystkich zobowiązań dłużnych istniejących i planowanych w postaci harmonogramów dla poje-
dynczych zobowiązań oraz harmonogramów zbiorczych, dostępnych w różnych układach cza-
sowych. Ponadto system powinien w tej części gromadzić wszelkie dane przydatne dla celów kal-
kulacji obsługi zaciągniętego zadłużenia oraz przeprowadzania różnego rodzaju symulacji odnoś-
nie do zaciągania nowych zobowiązań dłużnych (np.: stopy procentowe, kursy walutowe, gra-
niczne wskaźniki finansowe itp.). Dane zgromadzone w tej części systemu będą spełniać podsta-
wową funkcję w ramach ewentualnej aplikacji do zarządzania zadłużeniem i płynnością.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Część systemu dotycząca wieloletniej prognozy finansowej jest ściśle powiązana z częściami
dotyczącymi budżetu i zadłużeniem, ale również z wieloletnim planowaniem inwestycyjnym. Dane
prognozowane dostępne w ramach systemu to główne kategorie budżetowe: dochody i wydatki
budżetowe, przychody i rozchody budżetowe, których układ i szczegółowość umożliwia porów-
nywanie z danymi historycznymi, które natomiast są czerpane bezpośrednio z części budżetowej
(dochody i wydatki) oraz dotyczącej zadłużenia (przychody i rozchody). Jednocześnie omawiana
część dostarcza danych do innych części systemu.

Część dotycząca wskaźnikowej oceny sytuacji finansowej ma na celu monitorowanie sytuacji
finansowej za pomocą wskaźników finansowych. Jest to część systemu, która w pełnym zakresie
czerpie dane z pozostałych elementów systemu.

Ostatni obszar, dotyczący zarządzania płynnością finansową, ma na celu dostarczenie infor-
macji dla celów planowania przepływów finansowych (rejestr lokat krótkoterminowych) oraz
pozostałe informacje wspomagające podejmowanie decyzji, np. oprocentowanie lokat w różnych
bankach). Ponadto, system zakłada stałe monitorowanie przepływów finansowych, a także stanu
gotówki na rachunkach bankowych. Zakłada się, iż docelowo ta część systemu będzie dyna-
miczna, co oznacza, iż wszelkie dane będą aktualizowane automatycznie i w czasie rzeczywistym.

Moduł 4. Gospodarowanie majątkiem gminnym.

Logiczny podział zasobów w tej części systemu przeprowadzono w ten sposób, aby precyzyjnie
określić źródła danych podstawowych, które są rozproszone w strukturach gminnych.

Podstawowy podział informacji o mieniu komunalnym obejmuje dane o zasobach majątkowych,
wyróżniając dwa sposoby zarządzania:

bezpośredni – zwykle dotyczy mienia, którym w imieniu gminy zarządzają służby
urzędu, najczęściej stanowią je: wartość gruntów, dróg, obiektów inżynierskich na
drogach (mosty, wiadukty, kładki etc.), a także wartość robót w toku (inwesty-
cyjnych);

pośredni – majątek zarządzany przez placówki realizujące w imieniu gminy usługi
komunalne i społeczne.

Kolejnym kryterium szeregowania informacji jest podział majątku na trwały i obrotowy, poddaje
się tu także klasyfikacji w układzie przedmiotowym wg Krajowego Rejestru Środków Trwałych.
Całość struktury danych musi być tak zaprojektowana, aby możliwe było wygenerowanie jednej
wielkości głównej: wartości majątku gminy.

Oprócz opisanych wyżej informacji w module 4. zamieszczono także odpowiednią bazę zawie-
rającą inne ważne dane na temat:

oferty inwestycyjnej (gminnej i podmiotów gospodarczych – zlokalizowanej na
terenie gminy);

majątku wszystkich podmiotów z obszaru gminy, będącego podstawą wymiaru
podatku od nieruchomości oraz perspektyw jego zwiększenia, sygnalizowanych
wydawanymi decyzjami o pozwoleniu na budowę;

majątku w zarządzie gminy, niebędącym jej własnością;

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

obligacji gminnych, w tym ocen ratingowych, audytu etc.

Moduł 5. Strategie, plany, programy rozwoju.

Planowanie jest niezmiernie ważne dla sprawnego funkcjonowania gminy. Działania gminy zmie-
rzają do zrealizowania zamierzeń w oparciu o przyjęte programy, zauważyć jednak należy, że
znacznie rzadziej gminy przygotowują sprawozdawczość ze stanu realizacji tych programów. Taki
stan rzeczy może sprawić, że ich przydatność w zmieniających się warunkach wewnętrznych
i zewnętrznych stanie się problematyczna. Ten obszar systemu ma zapewnić stałe monitorowanie
i aktualizowanie zapisów większości dokumentów programowych stosownie do zaistniałych
zmian. W tym miejscu znajdują się informacje na temat stopnia realizacji poszczególnych programów.

Moduł 6. Pozostała działalność gminy.

W tym module przewidziano miejsce na gromadzenie informacji dotyczących form i zakresu oraz
podstaw formalnoprawnych współpracy:

międzygminnej;

międzynarodowej;

z podmiotami lokalnymi i organizacjami rządowymi i pozarządowymi;

wynikającej z realizacji porozumień.

Tak skonstruowana struktura zasobów ma na celu pełny przegląd aktywności gminy poza jej
strukturami, konsoliduje przy tym dane zwykle rozproszone i przez to trudno dostępne. W sferze
zarządzania ma to natomiast sprzyjać dążeniom do osiągania spójnej i skutecznej polityki
współpracy z partnerami. Pozwala na ocenę efektów tej działalności, dając także pełną informację
o podjętych zobowiązaniach.

W tym miejscu mogą również znaleźć się dane o innych działaniach gminy, zwłaszcza inicjaty-
wach kierowanych do społeczeństwa. Swoje miejsce może tu znaleźć blok informacji generowa-
nych jako rodzaj tablicy komunikatów przeznaczonej dla mieszkańców, możliwie również z wyko-
rzystaniem sieci internetowej.

Moduł 7. Sytuacja społeczno-gospodarcza gminy.

Ten moduł zorganizowany został w dwa segmenty:

sytuację ekonomiczną (gminy jako organizmu oraz jej mieszkańców);

sytuację społeczną w sferze pozamaterialnej.

Segment określający sytuację ekonomiczną podzielić można na następujące elementy:

stan gospodarki lokalnej – struktura, charakterystyczne wskaźniki dotyczące wiel-
kości sprzedaży i usług, rentowności etc.;

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

inwestycje podmiotów krajowych i zagranicznych;

lokalny rynek finansowy;

ekonomiczny poziom życia mieszkańców – rynek pracy, dochody ludności, relacje
dochodów do wydatków ludności, siła nabywcza wynagrodzeń.

Drugi z segmentów dotyczy warunków życia społeczności lokalnej w sferze pozaekono-
micznej. Struktura danych została oparta na informacjach związanych z częścią usług
publicznych, dotyczącą sfery społecznej. Wyodrębniono tu następujące elementy:

nauka, oświata i wychowanie;

dostępność usług medycznych i opiekuńczych;

sytuacja na rynku mieszkaniowym;

stan bezpieczeństwa publicznego;

dostępność usług kultury;

sport, rekreacja, turystyka, wypoczynek.

Zasoby zaprojektowane w tym segmencie pozwalają na ocenę stanu społecznego rozwoju wspól-
noty gminnej również w odniesieniu do innych gmin, średnich krajowych czy europejskich.

Moduł 8. Stan środowiska naturalnego gminy.

Wyodrębnienie tej dziedziny wynika z wzrastającej rangi ochrony środowiska oraz z koniecznoś-
ci pokonania przez większość gmin polskich szeregu trudności i nadrobienia wieloletnich zapóź-
nień; na uwadze należy mieć także starania naszego kraju o wejście do Unii Europejskiej
i związane z tym dostosowywanie norm krajowych do kodyfikacji wspólnotowej. Polityka gminy
w tej dziedzinie musi być poparta szczegółowymi analizami na podstawieo odpowiednio groma-
dzonych danych oraz wymogów normatywnych.

Moduł obejmuje cztery główne grupy danych, przedstawiające:

warunki naturalne, opisane przez szczegółowe informacje o klimacie, świecie
fauny i flory, warunkach hydrogeologicznych;

stan zanieczyszczenia środowiska naturalnego wód gruntowych, powierz-
chniowych oraz powietrza atmosferycznego; specjalnie wydzielono też informacje
o stanie zanieczyszczenia hałasem;

podjęte działania, na które składają się informacje o opracowanych i wdrożonych
programach proekologicznych, a także przedsięwzięciach inwestycyjnych;

informacje o instytucjach i organizacjach proekologicznych na obszarze gminy.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

JAKIE SĄ ZALETY SIG?

Uporządkowanie zasobów informacyjnych gminy. Informacje wykorzystywane na

różnych szczeblach zarządzania są gromadzone i przechowywane w bazie danych
o uporządkowanej strukturze, co ułatwia łatwy do nich dostęp.

II. Możliwość dostępu do tych samych danych dla wielu różnych użytkowników.
Scentralizowana baza danych, zbudowana z wykorzystaniem technik informa-
tycznych, daje możliwość łatwego dostępu dla licznych użytkowników (w ramach
nadanych uprawnień dostępu), z wykorzystaniem technologii internetowej (np.
Intranet).

III. Minimalizacja ryzyka wystąpienia błędnych danych poprzez korzystanie z jed-
nej bazy danych źródłowych. Dane wprowadzane są do systemu tylko jeden raz.
Wykorzystując określoną informację w różnych raportach czy zestawieniach, zawsze
korzysta się z tych samych danych źródłowych.

IV. Możliwość definiowania wielowymiarowych powiązań pomiędzy danymi, grupami
danych lub informacji, które funkcjonują jako niezależne obiekty. Daje to możliwość
łatwego generowania zestawień i wskaźników w ramach określonego modułu lub
danych zgromadzonych w kilku modułach.

V. Możliwość edytowania na bieżąco raportów obrazujących aktualny stan reali-
zacji zadań. Ośrodki decyzyjne są w stanie w każdej chwili otrzymać rzetelną infor-
mację na temat posiadanych zasobów i etapu, na jakim znajduje się dany projekt.

VI. Wspomaganie i znaczące zautomatyzowanie przygotowywania raportów i ze-
stawień analitycznych. Raporty dotyczyć mogą różnych aspektów zarządzania
gminą czy też być przygotowywane dla potrzeb różnego rodzaju sprawozdawczości
zewnętrznej. Obszary raportowania obejmować mogą np.:

Raport o stanie gminy;

Informację o stanie mienia komunalnego;

Wieloletni plan inwestycyjny;

Informacje o usługach komunalnych;

Informacje o sytuacji ekonomicznej mieszkańców.

VII. Utworzenie podstaw długoterminowego planowania poprzez możliwość two-
rzenia historycznych zestawień. Dzięki temu powstaje możliwość rozpoznawania
zachodzących procesów poprzez porównywanie danych z okresów poprzednich
z aktualnie posiadaną informacją.

Sprawne zarządzanie tak dużym zasobem informacyjnym nie jest możliwe bez zastosowania
nowoczesnych narzędzi informatycznych.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Dyskusja: Jakie informacje powinny znaleźć się w raporcie o stanie
gminy? Uczestnicy w czasie ćwiczeń w oparciu o schemat SIG wpiszą
przykłady informacji dla każdego modułu.

5.3. Obsługa ludności – Biuro Obsługi Mieszkańców (BOM), Punkt Informacji dla
Mieszkańców (PIM).

Sprawna obsługa ludności jako jedno z kluczowych zadań, jakie stoi przed administracją, jest
ważnym elementem struktury organizacyjnej. Utworzenie komórki bądź stanowiska pracy
zajmującego się bezpośrednio obsługą ludności jest niezmiernie istotne dla zwiększenia funkcjo-
nalności urzędu. Komórka ta powinna być wyposażona w dostęp do sytemu informacji funkcjo-
nującego w gminie w standardzie przedstawionym powyżej. Tylko bowiem wówczas będzie ona
w stanie zrealizować cele, jakie przyświecają jej utworzeniu.

CEL UTWORZENIA BIURA OBSŁUGI MIESZKAŃCÓW:

Wyeliminowanie nieefektywnego pierwszego kontaktu klienta z urzędem –
poprzez stworzenie możliwości zetknięcia się przez niego od razu z osobą dyspo-
nującą kompletem informacji.

Wyeliminowanie niekorzystnego zjawiska braku zrozumienia ważności peten-
ta i jego indywidualnych wymagań – poprzez stworzenie wyspecjalizowanych
struktur, których jedynym celem jest dostarczanie rzetelnej informacji klientom.

Usprawnienie kontaktu z mieszkańcami – poprzez przyspieszenie dostępu do
informacji.

Wyeliminowanie przemieszczania się klientów po terenie urzędu – poprzez
stworzenie wyodrębnionego funkcjonalnie, łatwo dostępnego miejsca dostępu do
informacji.

Zdecentralizowanie uprawnień poprzez delegowanie zadań z zakresu infor-
macji mieszkańców na niższy szczebel, tj. na pracowników BOM/PIM.

Zmniejszenie obciążenia kierowników wyższych szczebli problemami opera-
cyjnymi – poprzez przeniesienie obowiązków udzielania informacji na BOM/PIM.

Zagwarantowanie bezinteresowności osób informujących – poprzez oddziele-
nie stanowiska merytorycznie odpowiedzialnego za załatwienie sprawy od stano-
wiska zajmującego się przekazywaniem informacji zainteresowanemu.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Ćwiczenie

Przyspieszenie załatwiania spraw – np.: przez dostarczanie mieszkańcom
niezbędnych formularzy, wyjaśnienie obowiązujących procedur oraz posiadania
koniecznych dokumentów.

Jak zorganizować obsługę ludności?

W zależności od wielkości gminy i realizowanych przez nią zadań zaproponować można dwa
modele, w ramach których realizowana będzie obsługa mieszkańców. W mniejszych gminach,
które mają mniejszy zasób informacji udostępnianych mieszkańcom, wystarczające okaże się
utworzenie pojedynczego stanowiska zajmującego się obsługą ludności. W większych gminach
struktura ta będzie rozbudowana poprzez utworzenie stanowisk pracy odpowiedzialnych za infor-
mowanie i obsługę kancelaryjną urzędu, w związku z czym można nazwać ją Biurem Obsługi
Mieszkańców.

Większe gminy – większy stopień skomplikowania zadań, większy zasób posiadanych informacji

Schemat Nr 8

Mniejsze gminy – mniejszy stopień skomplikowania zadań, mniejszy zasób posiadanych
informacji

Schemat Nr 9

Kto powinien zajmować się obsługą ludności?

Pracownicy, których zadaniem jest pełnienie funkcji w PIM, powinni spełniać określone kryteria
w celu zapewnienia właściwego funkcjonowania tej struktury.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Biuro Obsługi Mieszkańców

Stanowisko ds.

udzielania informacji
i wydawania druków

Stanowisko ds. badań analiz,

ankiet w zakresie spraw

realizowanych przez urząd

Stanowisko ds.

przyjmowania i wysyłania

korespondencji

PUNKT INFORMACJI

DLA MIESZKAŃCÓW

STANOWISKO DS.

INFORMACJI DLA

MIESZKAŃCÓW

Można od nich wymagać:

kultury osobistej,

wrażliwości,

wysokiego poziomu wiedzy na temat funkcjonowania urzędu, załatwianych w nim
spraw, kompetencji poszczególnych wydziałów, etapu, na jakim znajduje się dana
sprawa,

częstych kontaktów z kadrą kierowniczą w celu dostępu do bieżących informacji,

umiejętności korzystania z nowoczesnych form komunikacji i przechowywania
informacji (Internet, Intranet).

5.4. Jak wdrożyć w swojej gminie sprawny system zarządzania informacją?

Każde, najlepsze nawet założenia nie są nic warte, jeżeli nie zostaną wprowadzone w praktyce.
W tym miejscu zajmiemy się zatem problematyką wprowadzania w życie tego, co wyżej zostało
zaprezentowane.

Na co nas stać?

Wybór koncepcji zależeć będzie od rozmiaru środków, jakimi będziemy dysponować w trakcie
realizacji programu. Chociaż najlepszym rozwiązaniem jest sięgnięcie w trakcie budowy systemu
po techniki teleinformatyczne, to niewątpliwie wiąże się to z dużymi nakładami finansowymi, np.
na zakup sprzętu i szkolenie pracowników. W sytuacji, gdy nie dysponujemy odpowiednimi środkami,

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Przygotuj przykładowy zakres działania PIM:
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

Ćwiczenie

konieczne będzie zrezygnowanie z rozwiązań internetowych, ale nie oznacza to rezygnacji
z wdrożenia całej koncepcji.

Prawidłowa ocena potencjału już na wstępie procesu wdrażania jest niezmiernie ważna z tego
względu, że wybór koncepcji droższej, na którą gminy po prostu nie stać, może sprawić, że sys-
tem, którego budowa nie została ukończona, nie będzie sprawnie funkcjonował, wówczas lepiej
jest skupić się na tańszych rozwiązaniach, może mniej doskonałych, ale dających pewne efekty.

Do wyboru mamy zatem dwie koncepcje:

droższą, ale efektywniejszą i dającą szersze możliwości – opartą o techniki telein-
formatyczne,

tańszą, mniej efektywną i niepozwalającą korzystać w pełni z zalet systemu –
opartą o tradycyjne techniki.

Możliwe jest oczywiście stworzenie systemu eklektycznego łączącego w sobie elementy obu kon-
cepcji.

JAKIE ZALETY I WADY MA WYKORZYSTANIE TECHNIK TELEINFORMATYCZNYCH?

Skorzystanie z Internetu i intranetu jest rozwiązaniem idealnym. Wszelkie zalety systemu ujaw-
niają się wtedy w pełni. Można tu wymienić m.in.:

zautomatyzowanie procedur opracowywania informacji,

łatwość generowania zestawów informacji,

szybki i łatwy dostęp do informacji,

szybki i tani obieg informacji,

możliwość monitorowania stanu sprawy indywidualnego petenta,

umożliwienie petentom dostępu do informacji z zewnątrz poprzez Internet.

Wadą wspomnianego rozwiązania jest jego koszt. Wymaga ono dużego nasycenia sprzętem oraz
posiadania wykwalifikowanej kadry.

Na czym polega wykorzystanie technik teleinformatycznych

Informacja wprowadzana jest do systemu i od tego momentu przybiera postać elektroniczną.
W takiej formie jest przechowywana, przesyłana i aktualizowana. Dzięki rozbudowanej sieci
wewnętrznej pracownicy urzędu mają do niej łatwy dostęp. Łącza internetowe umożliwiają miesz-
kańcom, poprzez kontakt z właściwym pracownikiem (poczta elektroniczna) lub stronę interne-
tową urzędu, zasięgnięcie kompleksowej informacji z pominięciem bezpośredniego kontaktu.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Podstawową trudnością jest prawidłowe zaplanowanie „mapy systemu” oraz jednolitej formy,
w jakiej dane będą się pojawiać, konieczne jest bowiem zachowanie pełnej kompatybilności
w ramach jednego systemu. W praktyce etap działania systemu wyglądał będzie w ten sposób,
że pracownik danej komórki organizacyjnej będzie wprowadzał na bieżąco do pamięci kompute-
ra aktualne dane, z których korzystać będzie można również w innych komórkach. Całość ujed-
noliconych informacji stanowić będzie automatycznie dynamiczny raport o stanie gminy.

Jakie zalety i wady ma wykorzystanie technik tradycyjnych?

Rezygnacja z rozwiązań elektronicznych powinna być dokładnie rozważona. Tradycyjne metody
zbierania i opracowywania informacji nie są bowiem tak doskonałe. Nie będzie możliwe skorzys-
tanie z wielu zalet, jakie niosą ze sobą założenia systemu. System ten nie posiada zalet, jakie daje
poprzednia koncepcja, jednak również umożliwia wdrożenie założeń systemu, choć niewątpliwie
w mniejszym zakresie – niemożliwe będzie zorganizowanie obsługi ludności w taki sposób, który
zapewniałby im pełny dostęp do informacji, system jest mniej operatywny i wolniej odzwierciedla
dynamizm sytuacji, wymaga większego nakładu pracy oraz lepszego planowania procedur i dys-
cypliny w ich przestrzeganiu.

Na czym polega wykorzystanie technik tradycyjnych

Sięgnięcie po te metody oznacza, że charakter pracy w urzędzie nie ulegnie zmianie. Informacje
gromadzone są więc głównie na nośnikach papierowych. Pomimo wszelkich trudności
związanych z zapisywaniem informacji na tak niedoskonałym nośniku, nie ulegają zmianie zasa-
dy funkcjonowania sytemu. Konieczne będzie opracowanie jednolitego wzoru formularza zawie-
rającego określone informacje oraz procedury ich zbierania.

W praktyce również tutaj odpowiedni pracownik w danej komórce organizacyjnej będzie na
bieżąco sporządzał i uaktualniał informacje będące częścią systemu. Również tutaj informacje
będą przechowywane w miejscach określonych przez schemat struktury systemu i tak samo
wyglądał będzie ich obieg. Trudniejsze będzie edytowanie danych oraz korzystanie z nich ze
względu na konieczność tworzenia kopii, co jest pracochłonne i kosztowne.

Planowanie. Opracowanie procedur.

Po dokonaniu wyboru narzędzi obsługujących system można przystąpić do planowania jego
kształtu. Rodzaj tych narzędzi determinuje dalszy kształt sytemu.

W tym miejscu dokonać należy identyfikacji danych wyjściowych systemu, czyli obszarów infor-
macji, które nas interesują. Zadecyduje to o kształcie struktury sytemu. W zależności od potrzeb
możliwe jest zawężenie jego zasięgu i pozostawienie części zasobów informacyjnych poza jego
obrębem.

Opracować należy też jasne i przejrzyste procedury, które określą, kto jest odpowiedzialny za
zebranie informacji i wprowadzenie do systemu oraz dalszą aktualizację. Ustalić należy też jedno-
lity kształt, jaki przybierze informacja poddawana dalszej obróbce.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Wprowadzenie w życie i monitorowanie funkcjonowania systemu.

Tworzenie sytemu może trwać przez dłuższy okres lub następować etapami, poprzez rozszerza-
nie jego zasięgu na kolejne obszary. Na tym etapie konieczne jest stałe monitorowanie jego funk-
cjonowania i korygowanie błędów lub założeń nieprzystających do rzeczywistych uwarunkowań.

5.5. PODSUMOWANIE

Jak wykazać miał ten podręcznik, utworzenie sprawnego sytemu zarządzania informacją
w nowoczesnej gminie jest koniecznością. Bez takiego systemu nie ma możliwości stworzenia
raportów dających obraz aktualnej sytuacji i umożliwiających dokonywanie analiz w szerszym
okresie. Bez tego nie da się nie tylko skutecznie planować w dłuższym okresie, lecz także
niemożliwe jest monitorowanie wykonania zaplanowanych zamierzeń.

Powtórzmy jeszcze raz, jak wprowadzić w swojej gminie zasady, o jakich była mowa w tej książce.

dokonanie logicznej i charakterologicznej klasyfikacji informacji poprzez zaplano-
wanie obszarów gromadzenia danych (pomocny może tu być przedstawiony sys-
tem ośmiu modułów),

uszczegółowienie zasad, na podstawie których działać będzie system,

dobór odpowiednich narzędzi, jakimi obsługiwany będzie system (najwłaściwsze
byłoby sięgnięcie po technologię internetową, ale możliwe jest również ogranicze-
nie jej zasięgu tylko do poszczególnych elementów struktury systemu),

opracowanie szczegółowych zunifikowanych procedur, jakie wykorzystywane
będą do obsługi systemu (kto wprowadza i aktualizuje informację do systemu
i w jakim zakresie, ujednolicenie formy, jaką przybiera informacja wprowadzana do
systemu itd.),

identyfikacja zapotrzebowania na dane, jakie dostarczyć ma system (poprzez spre-
cyzowanie oczekiwań skonkretyzowany zostanie kształt raportów).

udostępnienie zasobów systemu mieszkańcom poprzez utworzenie punktu
obsługi ludności.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Uwaga:

System i jego owoce są tylko materiałem pozwalającym na świadome planowa-
nie podejmowanych działań oraz późniejszą kontrolę ich wykonania – jakość tego
materiału może przesądzić o skuteczności tych działań.

Podsumowanie

Na wstępie postawiliśmy sobie pytanie: „Co to znaczy dobrze zorganizowany urząd?”.

Analizowaliśmy strukturę organizacyjną, sposób zarządzania, podział zadań, zasady funkcjo-
nowania, procedury administracyjne, jawność działania organów gminy, a na końcu system
informacji wewnętrznej.

Bezpośrednim celem naszych prac było przygotowanie racjonalizacji struktury organiza-
cyjnej urzędu i systemu zarządzania zadaniami.

Na podstawie podanych i omówionych w ramach ćwiczeń przykładów wypracowano
rozwiązania organizacyjne, które mają się przyczynić do bardziej efektywnego wykonywania
zadań realizowanych przez gminę na rzecz mieszkańców i podmiotów zewnętrznych.

Bibliografia:

1. Ryszard Adam Grytner, „Organizacja pracy w urzędzie” – Wydawnictwo

Samorządowe FRDL – Warszawa 1999.

„Planowanie i zarządzanie strategiczne” Poradnik – Wydawnictwo

Samorządowe FRDL – Warszawa 1997.

3. Marek Wójcik, Wiesława Borczyk, Poradnik „Organizacja Starostwa Powiatowego” –

Wydawnictwo MSAP przy pomocy USAID – Kraków 1998.

4. Materiały z konferencji naukowej „Jakość w administracji” – Wydawnictwo Wyższa Szkoła

Administracji w Łodzi – Łódź 2001.

5. Podstawy prawne funkcjonowania administracji publicznej w RP – Praca zbiorowa pod

redakcją prof. dra hab. Mirosława Steca – Warszawa 2001.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu jednostki samorządowej

Wykaz aktów prawnych

Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. nr 78,
poz. 483).

Europejska Karta Samorządu Terytorialnego z dnia 15 października 1985 r. umowa
międzynarodowa, (publ. pol. Dz. U. 1994 r. nr 124, poz. 607).

ustawa Kodeks postępowania administracyjnego z dnia 14 czerwca 1960 r. (tekst
jednolity Dz. U. z 2000 r. nr 98, poz. 1071 i 2001 r. nr 49, poz. 509 i Dz.U. nr 113, poz. 984).

ustawa o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz.
1591 oraz z 2002 r. nr 23, poz. 220, nr 62, poz. 558, nr 113, poz. 984).

ustawa o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r. (Dz. U. 2001 r.

nr 142, poz. 1592 oraz 2002 r. nr 23, poz. 220; nr 62, poz. 558, nr 113, poz. 984).

ustawa o samorządzie województwa z dnia 5 czerwca 1998 r. (Dz. U. 2001 r.

nr 142, poz. 1590 oraz 2002 r. nr 23, poz. 220; nr 62, poz. 558).

ustawa o pracownikach samorządowych z dnia 22 marca 1990 r. ( Dz. U. 2001 r. nr 142,
poz. 1593 oraz 2002 r. Dz.U. nr 113, poz. 984).

ustawa o ochronie danych osobowych z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz. U. nr 133, poz.
883, z późn. zm.).

ustawa o finansach publicznych z dnia 26 listopada 1998 r. ( Dz. U. nr 155, poz. 1014,
z późn. zm.).

ustawa o ochronie informacji niejawnych z dnia 22 stycznia 1999 r. (Dz. U. nr 11, poz.
95, z późn. zm.).

ustawa o dostępie do informacji publicznej z dnia 6 września 2001 r. (Dz. U. nr 112,
poz. 1198).

ustawa o bezpośrednim wyborze wójta, burmistrza i prezydenta miasta z dnia 20
czerwca 2002 r. (Dz. U. nr 113, poz. 984, zm. Dz.U. nr 127, poz. 1089).

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

W formie elektronicznej można znaleźć ciekawe pozycje dotyczące poruszanych zaga-
dnień pod adresami:

www.ursynow.waw.pl

www.namyslow.pl

www.proszowice.pl

www.szczecin.pl

www.starostwo.nowy-sacz.pl

Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania, wybierając jedną z podanych odpowiedzi
(prawidłowe odpowiedzi znajdziesz na stronie internetowej programu szkoleniowego

http://www.paow-frdl.pl

1. Organem wykonawczym w gminie jest:

a) wójt gminy;

b) zarząd gminy;

c) kierownik wydziału, referatu.

2. Regulamin organizacyjny urzędu gminy:

a) uchwała rady gminy;

b) nadaje wojewoda;

c) nadaje wójt gminy.

3. Prawo miejscowe w gminie może stanowić:

a) zarząd gminy;

b) rada gminy;

c) wójt gminy.

4. Przewodniczący rady gminy:

a) organizuje pracę rady;

b) organizuje pracę wójta;

c) jest zwierzchnikiem służbowym wójta.

5. Zastępca wójta jest:

a) powoływany przez radę gminy;

b) wybierany przez radę gminy;

c) powoływany przez wójta.

6. Oświadczenia majątkowe w imieniu gminy składa:

a) wójt i skarbnik gminy łącznie;

b) zarząd gminy;

c) wójt jednoosobowo.

Organizacja i funkcjonowanie urzędu

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

TEST

7. Komu przysługuje prawo dostępu do informacji publicznej:

a) każdemu, kto wykaże interes prawny;

b) każdemu zainteresowanemu;

c) określonym osobom na podstawie ustaw.

8. Wójt gminy wybierany jest:

a) przez radę gminy;

b) przez mieszkańców gminy;

c) przez zarząd gminy.

8. Zwierzchnikiem służbowym pracowników urzędu jest:

a) sekretarz gminy;

b) wójt gminy;

c) przewodniczący rady.

12. Działalność organów gminy jest:

a) jawna;

b) poufna;

c) utajniana na wniosek przewodniczącego rady.

Wiesława Borczyk

Program Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Organizacja i funkcjonowanie UE ćwiczenia
organizacja i funkcjonowanie ratownictwa g˘rniczego w polsce EG6A5522HPEFNHCBEJVJHMR7OH5EKA5W6CJMI3Y
rozmnażanie się organizmów I gim gr2 2003, sprawdziany, gim1
ORGANIZACJA I FUNKCJ UNII EUROPEJSKIEJ material 13
Zasady organizacja i funkcjonowanie Sztabów Akcji
Organizacja i funkcje 2010 st
o organizacji i funkcjonowaniu funduszy emerytalnych1
Organizacja i funkcjonowanie administracji publicznej B123 - wyklad NSA, ▬ Studia Administracja Publ
SOR Organizacja i funkcjonowanie
ORGANIZACJA I FUNKCJONOWANIE SŁUŻBY DYPLOMATYCZNEJ, Protokół dyplomatyczny
ORGANIZAJCA I FUNKCJA JEDNOSTKI MOTORYCZNEJ
Medycyna ratunkowa organizacja i funkcjonowanie
ORGANIZACJA I FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZADZANIA KRYZYSOWEGO W WOJEWODZTWIE
Organizacja i funkcjonowanie hotelarstwa na świecie, Pilot wycieczek
152 Ustawa o organizacji i funkcjonowaniu funduszy emerytalnych

więcej podobnych podstron