W sytuacjach kryzysowych zauważamy, że:



narastają w nich stany napięć i zagrożeń, stwarzając pole d walki o władzę w przedsiębiorstwie;



rozszerzają się i wzmacniają sytuacje konfliktowe między kierownikami, specjalistami i wykonawcami;



.przedsiębiorstwa. Pojawiają się nowi przywódcy, ale nie zawsze potrafią oni sformułować pozytywny program zmian;



zachowania ludzi cechuje duże nasilenie emocji i deklarowanych chęci zmian. Nasilają się w związku z tym zachowania
emocjonalne i w części nieracjonalne dotyczące tak zarządzania, jak i wykonawstwa zadań. Często te nowe zachowania i
oczekiwania odzwierciedlają racje i interesy grupowe, niezależnie od poziomu ich racjonalności ogólno organizacyjnej
czy możliwości spełnienia;



z powodu wzrastających trudności następuje silna dezintegracja programów działania i zespołów pracowniczych. Z
jednej strony ujawniają się wówczas orientacje przedsiębiorstwa „na zbyt”, na ratowanie wszystkiego za wszelką cenę.
Z drugiej zaś strony rośnie absencja, fluktuacja kadr pracowniczych. Szczególnie dotkliwa w swych skutkach jest chęć
zmiany miejsca pracy przez najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników i kierowników. Narastają w związku z
tym nowe konflikty i presje;



duża presja czasu i odczuwanych zagrożeń nie sprzyjają na ogół formułowaniu całościowych, spójnych koncepcji
wychodzenia z kryzysu. Formułowane są rozwiązania cząstkowe, lub ogólne zalecenia;



następuje ograniczenie kanałów informacji, maleje koordynacja poszczególnych procesów decyzyjnych. Osłabieniu
ulegają przepisy, widać wyraźną tendencję do ich „obchodzenia”, „szukania w nich luk”, tworzenia „faktów
dokonanych”;



w wielu organizacjach następuje albo skrajna koncentracja władzy na naczelnym szczeblu kierowania, albo krańcowa jej
decentralizacja;



jedną z typowych reakcji kierownictwa jest wyczekiwanie aż trudności i stan zagrożenia ustąpią, podczas gdy w
większości przypadków one pogłębiają się wraz ze zwłoką w działaniu.

T

YPOWE REAKCJE LUDZKIE NA ZMIANY

1. „Entuzjastyczni zwolennicy” wnoszą aktywną pomoc:



wprowadzają bądź popierają innowacje,



akcentują zalety nowych rozwiązań,



demonstrują optymistyczną, a czasami nawet entuzjastyczną postawę.

2. „Neutralni konformiści” stanowiący największą grupę:



współdziałają, lecz bez entuzjazmu,



lekki nacisk przełożonego bywa niekiedy konieczny,



przejawiają chłodne postawy,



mają często ograniczone możliwości dostosowań (z uwagi na kwalifikacje lub sytuację rodzinną).

3. „Cisi zrezygnowani” zamykają się w sobie:



z poczucia konieczności starają się dostosować do nowej sytuacji, a przy tym lubią „czekać na piątek”,



idą na „wymówienia wewnętrzne” (utrata zainteresowania pracą).

4. Zwolennicy „pasywnego ruchu oporu” zatruwają atmosferę pracy:



starają się pracować pedantycznie wobec przepisów (robić tylko to, co ostanie wyraźnie polecone),



wykazują rozdrażnienie i nerwowość.

5. „Polityczni intryganci” hamują proces racjonalizacji:



stosują taktykę opóźniania,



knują intrygi i solidaryzują się z myślącymi podobnie,



blokują procesy zmian,



na zewnątrz, werbalnie akceptują zmiany, lecz w miarę możliwości powracają do starej sytuacji.

6. „Aktywni burzyciele” przysparzają przedsiębiorstwu bezpośrednich szkód:



organizują otwarty opór, np. w formie strajków,



stosują sabotaż, np. świadomie pracując poniżej norm jakościowych lub przekazując poufne informacje na
zewnątrz,



zdarzają się też przypadki niszczenia urządzeń lub dokumentów.

7. „Elastyczni przesiadkowicze” poszukują dla siebie nowego miejsca:



zmieniają dział bądź przedsiębiorstwo, patrząc pozytywnie na możliwość wykonywania nowego rodzaju pracy,



składają wymówienia lub podają się do dymisji.