W sytuacjach kryzysowych zauważamy, że: 

 

narastają w nich stany napięć i zagrożeń, stwarzając pole d walki o władzę w przedsiębiorstwie; 

 

rozszerzają się i wzmacniają sytuacje konfliktowe między kierownikami, specjalistami i wykonawcami; 

 

.przedsiębiorstwa. Pojawiają się nowi przywódcy, ale nie zawsze potrafią oni sformułować pozytywny program zmian; 

 

zachowania ludzi cechuje duże nasilenie emocji i deklarowanych chęci zmian. Nasilają się w związku z tym zachowania 
emocjonalne i w części nieracjonalne dotyczące tak zarządzania, jak i wykonawstwa zadań. Często te nowe zachowania i 
oczekiwania odzwierciedlają racje i interesy grupowe, niezależnie od poziomu ich racjonalności ogólno organizacyjnej 
czy możliwości spełnienia; 

 

z  powodu  wzrastających  trudności  następuje  silna  dezintegracja  programów  działania  i  zespołów  pracowniczych.  Z 
jednej strony ujawniają się wówczas orientacje przedsiębiorstwa „na zbyt”, na ratowanie wszystkiego za wszelką cenę. 
Z  drugiej zaś  strony rośnie  absencja,  fluktuacja  kadr pracowniczych.  Szczególnie  dotkliwa  w  swych  skutkach  jest chęć 
zmiany  miejsca  pracy  przez  najlepszych,  najbardziej  efektywnych  pracowników  i  kierowników.  Narastają  w  związku  z 
tym nowe konflikty i presje; 

 

duża  presja  czasu  i  odczuwanych  zagrożeń  nie  sprzyjają  na  ogół  formułowaniu  całościowych,  spójnych  koncepcji 
wychodzenia z kryzysu. Formułowane są rozwiązania cząstkowe, lub ogólne zalecenia; 

 

następuje  ograniczenie  kanałów  informacji,  maleje  koordynacja  poszczególnych  procesów  decyzyjnych.  Osłabieniu 
ulegają  przepisy,  widać  wyraźną  tendencję  do  ich  „obchodzenia”,  „szukania  w  nich  luk”,  tworzenia  „faktów 
dokonanych”; 

 

w wielu organizacjach następuje albo skrajna koncentracja władzy na naczelnym szczeblu kierowania, albo krańcowa jej 
decentralizacja; 

 

jedną  z  typowych  reakcji  kierownictwa  jest  wyczekiwanie  aż  trudności  i  stan  zagrożenia  ustąpią,  podczas  gdy  w 
większości przypadków one pogłębiają się wraz ze zwłoką w działaniu. 

 

T

YPOWE REAKCJE LUDZKIE NA ZMIANY

 

 

1.  „Entuzjastyczni zwolennicy” wnoszą aktywną pomoc: 

 

wprowadzają bądź popierają innowacje, 

 

akcentują zalety nowych rozwiązań, 

 

demonstrują optymistyczną, a czasami nawet entuzjastyczną postawę. 

2.  „Neutralni konformiści” stanowiący największą grupę: 

 

współdziałają, lecz bez entuzjazmu, 

 

lekki nacisk przełożonego bywa niekiedy konieczny, 

 

przejawiają chłodne postawy, 

 

mają często ograniczone możliwości dostosowań (z uwagi na kwalifikacje lub sytuację rodzinną). 

3.  „Cisi zrezygnowani” zamykają się w sobie: 

 

z poczucia konieczności starają się dostosować do nowej sytuacji, a przy tym lubią „czekać na piątek”, 

 

idą na „wymówienia wewnętrzne” (utrata zainteresowania pracą). 

4.  Zwolennicy „pasywnego ruchu oporu” zatruwają atmosferę pracy: 

 

starają się pracować pedantycznie wobec przepisów (robić tylko to, co ostanie wyraźnie polecone), 

 

wykazują rozdrażnienie i nerwowość. 

5.  „Polityczni intryganci” hamują proces racjonalizacji: 

 

stosują taktykę opóźniania, 

 

knują intrygi i solidaryzują się z myślącymi podobnie, 

 

blokują procesy zmian, 

 

na zewnątrz, werbalnie akceptują zmiany, lecz w miarę możliwości powracają do starej sytuacji. 

6.  „Aktywni burzyciele” przysparzają przedsiębiorstwu bezpośrednich szkód: 

 

organizują otwarty opór, np. w formie strajków, 

 

stosują  sabotaż,  np.  świadomie  pracując  poniżej  norm  jakościowych  lub  przekazując  poufne  informacje  na 
zewnątrz, 

 

zdarzają się też przypadki niszczenia urządzeń lub dokumentów. 

7.  „Elastyczni przesiadkowicze” poszukują dla siebie nowego miejsca: 

 

zmieniają dział bądź przedsiębiorstwo, patrząc pozytywnie na możliwość wykonywania nowego rodzaju pracy, 

 

składają wymówienia lub podają się do dymisji.