Piotr Walentynowicz

SZCZUPŁA ORGANIZACJA JAKO ODPOWIEDŹ

PRZEDSIĘBIORSTWA NA WYZWANIA

WSPÓŁCZESNEGO OTOCZENIA

Streszczenie

W rozdziale przedstawiono mechanizm i zasady funkcjonowania

szczupłej organizacji (Lean Organization), która według autora jest jedną z
najlepszych współczesnych koncepcji organizacji i zarządzania, stanowią-
cą w zamyśle i praktyce doskonałe remedium na wyzwania współczesne-
go, wysoce turbulentnego i nieatrakcyjnego dla przedsiębiorstw otoczenia.

Wstęp

W ostatnim okresie (przełom wieków i I dekada XXI w.) warunki funkcjo-

nowania i konkurowania przedsiębiorstw stały się szczególnie trudne. Nigdy
wcześniej zarządzający firmami (zarówno produkcyjnymi jak i usługowymi,
dużymi czy małymi) nie borykali się z tak wieloma trudnościami i problemami
jednocześnie. Wpłynęła na to zarówno narastająca globalizacja jak i inne trendy
w otoczeniu przedsiębiorstw (wzrost konkurencji, konkurencyjności, innowa-
cyjności firm; rozwój techniki i technologii, zjawiska społeczne, polityczne,
ekonomiczne i środowiskowe), powodujące, iż współcześnie wzrasta ryzyko,
niepewność oraz turbulencja prowadzenia działalności gospodarczej. Wiąże się
z tym nieuchronna konieczność zmian modeli zarządzania i funkcjonowania
firm w stosunku do koncepcji dominujących dotychczas.

W opinii autora modelem, który pozwala przedsiębiorstwom najlepiej do-

stosować się do wymagań współczesnego otoczenia jest Lean Management (Le-
an Organization). Dedykowany jest on głównie dla przedsiębiorstw produkcyj-
nych, ale na jego zasadach mogą być oparte rozwiązania stosowane również w
przedsiębiorstwach usługowych czy innych organizacjach. Dlatego głównym

Piotr Walentynowicz

2

celem niniejszego rozdiału jest szerokie omówienie tego modelu na tle wyma-
gań współczesnego otoczenia oraz charakterystyki klasycznej koncepcji zarzą-
dzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi wraz z udowodnieniem „że to dzia-
ła” na podstawie wyników badań empirycznych realizowanych przez autora.

1. Uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw na początku XXI

wieku

Poszczególni autorzy publikacji naukowych, zarówno w Polsce jak i na

świecie, pisząc o potrzebie zmiany modeli i koncepcji zarządzania oraz poszu-
kując wzorców i rozwiązań mających stanowić remedium na wyzwania współ-
czesnego otoczenia, swoje rozważania opierają o analizę narastających zjawisk,
najczęściej stanowiących wybitne zagrożenie dla firm, szczególnie tych tkwią-
cych mentalnie i realnie w uwarunkowaniach poprzedniej epoki

1

. I tak, G. A.

Rummler, A. P. Brache podają, że „otoczenie, w jakim funkcjonują współczesne
organizacje, uległo dramatycznej zmianie w ciągu ostatnich kilku lat, a miano-
wicie:



narasta konkurencja na rynkach światowych.



mamy do czynienia ze zmianami w technologii, zachodzącymi w bardzo
szybkim tempie,



oczekuje się coraz to nowych produktów i usług.



coraz bardziej asertywni klienci wymagają najwyższej jakości, nawet w
przypadku tradycyjnych produktów i usług.

Konkurencyjne i stale zmieniające się otoczenie może stanowić wzbudzające
grozę wyzwania dla menedżerów różnych firm. Nie można liczyć na to, że jest
to chwilowa sytuacja. Wraz ze wzrostem oczekiwań klientów i globalną konku-
rencją, staje się oczywiste, że nie możemy liczyć na chwilę odpoczynku i stabil-
ności. Jedyną niezmienną rzeczą będzie zmiana”

2

. Zmiana zarówno w otocze-

niu jak i wewnątrz przedsiębiorstwa, wymagająca od menedżerów oraz całej
kadry firmy permanentnego poszukiwania i wdrażania innowacyjnych rozwią-
zań we wszystkich podsystemach organizacji, pozwalających firmie utrzymać
konkurencyjność na pożądanym poziomie i dzięki temu przetrwać w nieko-
rzystnych uwarunkowaniach.

A. K. Koźmiński, analizując główne cechy współczesnych uwarunkowań

gospodarczych i formułując podstawowe kierunki rozwiązań organizacyjnych

1

W literaturze przedmiotu mówi się o aktualnie panujących uwarunkowaniach epoki postindu-

strialnej, erze społeczeństwa informacyjnego, czy gospodarki opartej na wiedzy (GOW), w przeci-
wieństwie do wcześniejszej epoki (ery) industrialnej (przemysłowej). Przewiduje się również nadej-
ście kolejnej fazy „zielonej gospodarki”, która stworzy dla przedsiębiorstw wyzwania w zakresie
implementacji ekologicznych procesów działania.

2

G. A., Rummler A. P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa 2000, s. 13-14.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

3

wspomagających radzenie sobie z taką rzeczywistością pisze: „Podstawy
współczesnej teorii i praktyki zarządzania przedsiębiorstwami oraz kształcenia
menedżerów ukształtowały się bowiem w najwyżej rozwiniętych krajach kapi-
talistycznych (przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych) w okresie bez-
przykładnej prosperity, który francuski ekonomista Jean Fourastie nazwał „25
wspaniałymi latami” (25 annees glorieuses): 1950-1975. Następnych 25 lat w nie-
wielkim stopniu dotknęło owe kulturowe i intelektualne podstawy zarządza-
nia, ale za to tak zasadniczo zmieniło otoczenie biznesu, że niemal całkowicie
odebrało im aktualność. Istotą tej zmiany jest właśnie narastanie „uogólnionej
niepewności”:



miejsce rynków chronionych rozmaitymi barierami i stale rosnących, bo
„głodnych” po II wojnie światowej, zajął rynek globalny, na którym bez
żadnych ograniczeń poszukiwać można coraz lepszych produktów i coraz
tańszych dostawców,



cykle życia produktów i technologii ulegają stałemu skracaniu, rynki stale
żądają nowości i otrzymują je. Kryteria rynkowej selekcji innowacji stają
się jednak coraz surowsze i coraz bardziej „kapryśne”. Sukcesom towarzy-
szy więc rosnąca liczba niepowodzeń i nieudanych transformacji,



„nowa gospodarka” oparta na stale doskonalonych technologiach infor-
macyjnych zapewnia powszechność szybkiego, łatwego i taniego dostępu
do wszelkich informacji i zasobów wiedzy, a zarazem stanowi podstawę
nieograniczonego niemal wzrostu efektywności i wydajności. Nie sposób
więc pobierać przez dłuższy czas renty od zastrzeżonych informacji i izo-
lowanych domen działania.

„Uogólniona niepewność” oznacza więc, że „złoty wiek” stabilizacji otoczenia
biznesu minął bezpowrotnie i firmy powinny zapominać o praktykach i polity-
ce rodem z tamtego okresu i tęsknotach za nim”

3

4

. Profesor jednocześnie zadaje

3

A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Wyd. PWN,

Warszawa 2004, s. 8; podobnie R. Krupski w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu.
Ku superelastycznej organizacji, praca zbior. pod red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005, s. 9-11.

4

Chcąc być bardziej precyzyjnym podczas analizy współczesnych trendów i uwarunkowań otocze-

nia, należy rynek podzielić na branże (sektory) tradycyjne i nowoczesne. W tym kontekście oprócz
uwarunkowań ogólnych, istnieją także uwarunkowania sektorowe, które mogą różnić się między
sobą co do stopnia złożoności, niepewności, nieatrakcyjności oraz ich turbulencji. W tradycyjnych
sektorach, związanych z klasycznymi produktami, czy technologiami (np. branża spożywcza, me-
blarska, ceramiczna, budownictwo, wydobycie i przetwarzanie surowców naturalnych, działalności
komunalne i energetyka, różnego rodzaju tradycyjne usługi, przemysł stoczniowy, remontowy,
przetwórstwo tworzyw sztucznych, hotelarstwo itp.), zmiany te nie są tak dotkliwe, czy widoczne.
W tym kontekście głównymi czynnikami napędzającym rozwój w tych sektorach są konkurencja,
czy konkurencyjność firm, wspomagane nowymi technologiami, czy innymi czynnikami związa-
nymi z globalizacją. Natomiast w branżach nowoczesnych – informatyka i komputeryzacja; auto-
matyzacja i nowoczesne technologie B2B; elektronika, chemia użytkowa, technologie wojskowe,
branża farmaceutyczna, biotechnologie, nanotechnologie, technologie medyczne, multimedia, tele-
komunikacja, firmy internetowe itp. – w większości innowacyjnie wykreowanymi w ostatnim okre-
sie, lub rozwój których zdynamizowany został nowymi wynalazkami, poziom turbulencji oraz

Piotr Walentynowicz

4

pytanie: „Czy oznacza to, że cała tradycyjna i konwencjonalna teoria i praktyka
zarządzania traci dziś użyteczność?”

5

. Na pewno nie. Co prawda trudno jest

dziś wskazać, które z metod zarządzania są już tradycyjne, a które w dalszym
ciągu nowoczesne (przecież outsourcing, wykorzystanie automatyzacji i infor-
matyzacji w przedsiębiorstwach, podejście procesowe, projakościowe, proefek-
tywnościowe, prorynkowe, proinnowacyjne i inne to koncepcje wywodzące się
z lat 70-tych ubiegłego wieku, a często i z wcześniejszych), ale pewne jest to, ze
w nowych niekonwencjonalnych uwarunkowaniach otoczenia zarządzanie i
organizacja wymagają nowych, niekonwencjonalnych metod działania

6

.

Jednocześnie przed zbyt pochopnym odejściem od klasycznych zasad,

wartości, czy metod działania we współczesnych uwarunkowaniach ostrzega
K. Obłój podając w swojej publikacji Tworzywo skutecznych strategii wiele przy-
kładów firm, które zbyt wcześnie okrzyknięte fenomenem nowej ekonomii,

złożoności otoczenia przyjmuje parametry często niemożliwe do opanowania. (Por. A. Growe, Only
the Paranoid Survive, Current Doubleday Random House Publishers, New York 1999). Często rów-
nież technologie te lub ich efekt substytucyjny wpływają na dynamikę zmian w sektorach tradycyj-
nych (prasa i branża wydawnicza, tradycyjna fotografia, przemysł filmowy, motoryzacja, przemysł
lotniczy, odzieżowy, handel, turystyka, rekreacja, służba zdrowia itp.) powodując, iż zarządzanie z
powodzeniem przedsiębiorstwami z tych branż staje się coraz trudniejsze. Dlatego I. Ansoff na
temat współczesnych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwami pisze (H. I. Ansoff, A contin-
gent paradigm for success of complex organizations (w:) Milestones in Management vol. 5, Schaffer
Poeschel, Switzerland 1994):



„Nie istnieje uniwersalny paradygmat sukcesu dla wszystkich firm,



zmienną, która determinuje strategię niezbędną dla sukcesu firmy jest poziom burzliwości oto-
czenia,



warunkiem sukcesu firmy jest powiązanie agresywności jej strategii z burzliwością w jej oto-
czeniu,



warunkiem sukcesu firmy jest powiązanie umiejętności kierownictwa z procesami zachodzą-
cymi w otoczeniu firmy,



najważniejsze zmienne wewnętrzne, które wspólnie determinują sukces firmy mają charakter
poznawczy, psychologiczny, socjologiczny, polityczny i antropologiczny”.

Zatem stopień i zakres wykorzystania tradycyjnych, czy nowoczesnych instrumentów zarządzania
będzie zależał przede wszystkim od rodzaju działalności i uwarunkowań otoczenia im towarzyszą-
cych, a skuteczność i efekty zarządzania determinowane będą przede wszystkim trafnością doboru
i perfekcji stosowania tych instrumentów (będących pochodną kompetencji menedżerów). Głów-
nym kryterium podziału na branże tradycyjne, nowoczesne, czy tradycyjne o zwiększonym stopniu
złożoności uwarunkowań będzie stopień innowacyjności, wykorzystania elektroniki, informatyki,
nowoczesnych technologii oraz poziom endogennej turbulencji w branży.

5

Ibidem, s. 9.

6

Por. P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 14. Jednocześnie do klasycznych

form organizacji, czy metod działania P. Grajewski zalicza te, które są oparte na istocie funkcjonal-
nego podziału pracy. Przeciwstawiając tym koncepcjom podejście procesowe udowadnia, iż kla-
syczne formy pracy i organizacji, z jednej strony bardziej kosztowne, a z drugiej mniej sprawne, czy
elastyczne, nie są już w większości dostosowane do współczesnych uwarunkowań biznesu (w
przeciwieństwie np. do administracji publicznej, gdzie przy odpowiednim poziomie profesjonali-
zmu ich wykorzystania z powodzeniem mogą pełnić swoją rolę). (Ibidem, s. 15 i nast.).

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

5

„pękły jak bańka mydlana”

7

. We współczesnych uwarunkowaniach rynko-

wych, do których K. Obłój przede wszystkim zalicza:



dominację krajów Triady (Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i Azji
Południowo-Wschodniej), które są podstawą rozwoju gospodarki świata
oraz korporacji międzynarodowych,



rozwój korporacji transnarodowych, które realizując bezpośrednie inwe-
stycje zagraniczne ciągną za sobą firmy peryferyjne (oddziały swoich do-
stawców dóbr i usług), przyczyniając się do wzrostu konkurencji bezpo-
średnio w branży oraz w branżach powiązanych,



spadek kosztów przetwarzania informacji, komunikacji i transportu, z jed-
noczesnym ich przyśpieszeniem, wpływający na rozwój i wzrost globalnej
konkurencji (nie tylko w wymiarze dużych firm, ale także i małych (tzw.
silver corporations, czy hidden champions),



nadwyżki finansowe firm globalnych, czy funduszy inwestycyjnych pro-
wadzące do ich dalszego wzrostu również poprzez akwizycje,



transfer wiedzy, kapitału oraz nowoczesnych technologii podnoszący po-
ziom konkurencyjności w poszczególnych branżach,



rozerwanie powiązań miedzy przepływami materialnymi, finansowymi i
informacyjnymi. Na współczesnym rynku produktem, czy usługą mogą
być nie tylko wyroby materialne, czy usługi tradycyjne, ale przede wszyst-
kim nowe usługi, czy produkty (HT, informatyczne, finansowe, czy infor-
macyjne), których udział w rynku dynamicznie wzrasta,



zmianę definicji granic branż – od klasycznych w kierunku tzw. hybrydo-
wych. Rośnie także integracja pionowa, czy pozioma firm,



dominację nowoczesnych technik informacyjnych i Internetu,

firmy muszą tworzyć nowe wartości i szukać nowych przewag konkurencyj-
nych, jednak nie zapominając o klasycznych zasadach biznesu

8

. „Gospodarki

światowe i firmy są w smudze cienia. Dawne realia biznesowe oraz rozwiąza-
nia są ciągle ważne i skuteczne, ale nowe idee i modele biznesowe zapoczątko-
wują kreatywną destrukcję na wielu rynkach. I stąd wynika podstawowa teza –
firmy w okresie takiego przejścia, jeżeli chcą odnieść sukces, muszą jednocze-
śnie grać zgodnie ze starymi i nowymi regułami gry. A to oznacza potrzebę
budowy strategii, które pozwalają na innowacyjne godzenie wielu sprzeczno-
ści”

9

.

7

K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s. s. 10, 17, 44. Do firm tych K. Obłój

zalicza przede wszystkim: Enron, Artur Anderesen, różne dot-comy (np. Garden.com), Cisco, ITI,
Vivendi, Elektrim, Sabena.

8

Ibidem, s. 20 i nast. Do podstawowych klasycznych zasad biznesu K. Obłój zalicza:



obowiązek jasnego zdefiniowania biznesu oraz koncentrację na kluczowych klientach, produk-
tach, konkurentach i kompetencjach,



kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe,



wykorzystanie potencjału pracowników.

9

K. Obłój, op. cit., s. 20.

Piotr Walentynowicz

6

Główne zmiany, jakie zaszły w ostatnim okresie w otoczeniu konkuren-

cyjnym przedsiebiorstw bardzo dobrze charakteryzuje M. J. Stankiewicz. Do
podstawowych zmian w tym obszarze, szczególnie z polskiego punktu widze-
nia, zalicza on

10

:



upowszechnienie się gospodarki rynkowej,



postępująca deregulacja gospodarki,



otwarcie na rynki światowe,



coraz mniejsze ograniczenia międzynarodowych przepływów towarów i
usług,



rosnący, coraz mniej ograniczany przepływ kapitału,



rozwój rynków finansowych i upowszechniania się produktów finanso-
wych,



coraz mniej ograniczany przepływ ludzi,



zachęty rządu dla inwestorów zagranicznych,



bezpośrednie inwestycje zagraniczne,



rosnąca obligatoryjność międzynarodowych standardów współpracy,



ujednolicanie wzorców konsumpcji i stylów życia,



rozwój i rozprzestrzenianie się nowoczesnych technologii komunikacyj-
nych i informatycznych (Internet, światłowody, telefonia satelitarna itp.),



szybki i coraz mniej ograniczany przepływ informacji,



rozwój i rozprzestrzenianie się nowoczesnych technologii wytwarzania i
ich upowszechnianie się,



rozwój i upowszechnianie się nowych produktów,



rozwój i upowszechnianie się „inteligentnych”, informatycznych syste-
mów wspomagania zarządzania,



rozwój i upowszechnianie się coraz szybszych systemów komunikacji
(przemieszczania się) i transportu,



postępująca w wielu dziedzinach gospodarki koncentracja kapitału w skali
światowej,



szybki rozwój koncepcji i metod zarządzania i ich upowszechnianie się w
skali światowej,



rosnąca obligatoryjność międzynarodowych standardów jakości produk-
tów,



wzrost znaczenia stosowania standaryzowanych procedur zarządzania ja-
kością (certyfikatów),



wzrost obligatoryjności wymagań dotyczących ochrony środowiska natu-
ralnego.

10

M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w

warunkach globalizacji, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 66-67 i nast.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

7

Jednocześnie profesor pisze, że głównym zjawiskiem przyczyniającym się do
wzrostu intensywności wyżej wymienionych zmian jest globalizacja

11

. Dla opi-

su tej sytuacji pojawia się także nowy termin – „nowy krajobraz konkurencyj-
ny”

12

.
O potrzebie odejścia od dotychczasowych metod i modeli zarządzania pi-

sze także P. Drucker (jednocześnie szeroko charakteryzując zmiany na współ-
czesnych rynkach)

13

. „Wzrost turbulencji otoczenia, jako podstawowy czynnik

determinujący zarządzania strategiczne uznali już różni autorzy w pracy zbio-
rowej pod redakcją H. I. Ansoffa, R. P. Declerca i R. L. Hayesa From Strategic
Planning to Strategic Management w 1976 roku”

14

. R. A. D’Aveni jest autorem

pojęcia „hiperkonkurencja” i zestawu przewag konkurencyjnych jakimi w tych
warunkach mogą posługiwać się przedsiębiorstwa, a K. Ohmae pojęć „Triada” i
„kalifornizacja potrzeb”

15

.

G. Hamel i C. K. Prahalad zwracają uwagę na potrzebę radykalnej zmiany

w sposobach patrzenia na biznes i myślenia w biznesie, wynikających z rady-
kalnych zmian uwarunkowań gospodarczych pod koniec XX wieku. Do głów-
nych zmian w środowisku konkurencyjnym firm i sektorów zaliczają oni: glo-
balizację konkurencji, pojawienie się bloków wspólnego handlu, skokowy
rozwój technologii, zmieniające się preferencje klientów, deregulację poszcze-
gólnych gospodarek, zmiany w strukturach konkurencji, nadwyżkę mocy pro-
dukcyjnych, fuzje, przejęcia i alianse, wzrost zainteresowania środowiskiem
naturalnym oraz osłabienie protekcjonizmu państwowego

16

.

Również Ph. Kotler i J. A. Caslione zauważają, iż współcześnie mamy do-

czynienia z nową epoką gospodarczą – epoką turbulencji i chaosu. Przekonują
oni, iż w nowych warunkach potrzebny jest nowy model zarządzania. Propo-
nują, aby był on oparty na umiejętności wyłapywania słabych sygnałów o szan-
sach lub zagrożeniach stwarzanych przez otoczenie i elastycznym reagowaniu
na te sygnały w odpowiedzi na wyzwania płynące z rynku. Do głównych

11

Szerzej na ten temat A. Zorska, Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodar-

ce światowej, PWN, Warszawa 2000; G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla
zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa 2001 czy np. J. Stiglitz, Globalizacja, PWN, Warszawa
2004.

12

M. J. Stankiewicz, op. cit., s. 67-68 za: R. A. Bettis i M. A. Hitt, The New Competitive Landscape,

Strategic management Journal, vol. 16, 1995.

13

Por. P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, wyd. Nowoczesność, Kraków 1995; P. Drucker,

Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, wyd. MT Biznes, Warszawa 2009.

14

Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, op. cit., s. 10.

15

Por. R. A. D’Aveni, Hypercompetitions. Managing the Dynamic of Strategic Maneuvering, The Free

Press, New York 1994; K. Ohmae, Triad Power: The Coming Shape of Global Competitions, The Free
Press, New York 1985.

16

C. K. Prahalad, G. Hamel, Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? Strategic

Management Journal, vol. 15, 1994 s. 7.

Piotr Walentynowicz

8

czynników, które wpływają na zaostrzanie się współczesnych uwarunkowań
gospodarczych zaliczają oni

17

:



postęp technologiczny i rewolucja informatyczna,



przełomowe technologie i innowacje,



wschodzące gospodarki,



hiperkonkurencja,



wzrost presji na oszczędne gospodarowanie zasobami i ochronę środowi-
ska naturalnego,



turbulencja powodowana działalnością państwowych funduszy majątko-
wych,



wzrost siły klienta.

Widzą oni także duże zmiany w obszarze rynków i podejścia klientów do za-
kupów:



klienci są lepiej doinformowani niż kiedykolwiek, dysponują większa siłą.
Dzięki internetowym wyszukiwarkom oraz społecznościom sieciowym
mogą się dowiedzieć praktycznie wszystkiego o produkcie, usłudze lub
firmie,



klienci coraz chętniej kupują towary w sklepach o znanych markach, jeżeli
cena jest niższa niż towarów marek reklamowanych na cały kraj,



konkurenci potrafią szybciej skopiować nowy produkt lub nową usługę, a
więc skraca się czas zysku z inwestycji w innowację. W dzisiejszych cza-
sach przewaga konkurencyjna ma znacznie krótszy żywot,



dzięki Internetowi i społecznościom sieciowym powstał zupełnie nowy
środek przekazu i nowe źródło informacji, a także nowy kanał sprzedaży
bezpośredniej.

„Te zmiany wymagają od menedżerów i marketingowców radykalnej zmiany
sposobu myślenia. Mądre firmy przechodzą od jednego typu rozumowania do
innego”

18

.

Podsumowując, na podstawie rozważań zaprezentowanych w niniejszym

podrozdziale należy uznać, iż współczesne uwarunkowania rynkowe działal-
ności przedsiębiorstw bardzo mocno się zmieniły. Stąd, siłą rzeczy, przedsię-
biorstwa czy inne organizacje biorące udział w życiu gospodarczym nie mogą
już funkcjonować tak jak dawniej. Doprowadziłoby je to do ostracyzmu rynko-
wego i ewidentnej likwidacji. Dlatego nadążając, czy często wyprzedzając po-
stępujące zmiany, w praktyce czy nauce zarządzania, pojawiają się nowe ten-
dencje i modele w zakresie wewnętrznych czy zewnętrznych zmian
mechanizmów ich funkcjonowania. Do głównych trendów pojawiających się
lub nasilających się w tym obszarze w latach 90-tych i 2000-nych można zali-
czyć: wzrastające nastawienie marketingowe przedsiębiorstw (koncepcja zarzą-

17

Ph. Kotler, J. A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MT Biznes, War-

szawa 2009, s. 21-56.

18

Ibidem, s. 148-149.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

9

dzania marketingowego, czy marketingu społecznego; również CSR – Społecz-
nej Odpowiedzialności Biznesu); wzrastające znaczenie dobrego zarządzania
logistycznego w przedsiębiorstwie i wykorzystania informatyki oraz nowocze-
snych technologii w tym obszarze; wzrastające znaczenie wykorzystania coraz
to nowszych generacji systemów informatycznych i technologii wspomaganych
komputerowo w przedsiębiorstwach (MRP, ERP, CRM, CAM, CIM, FMS, In-
tranet, Ekstranet); wzrastające znaczenie strategicznego i systemowego myśle-
nia oraz działania; wzrastający nacisk (potrzeba) na poprawne zarządzanie i
efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich (dobór, eksploatacja, rozwój, kli-
mat, kultura organizacyjna, przywództwo, partnerstwo, lojalność); wzrastające
znaczenie współpracy między przedsiębiorstwami (outsourcing, wirtualizacja,
klastrowość, sieciowość); wzrastające znaczenie B+R i wdrażania innowacji w
działalności przedsiębiorstw; wzrost znaczenia nowych technologii i wykorzy-
stania Internetu; stale rosnący i mający duże znaczenie nacisk na jakość (TQM,
ISO, SixSigma) i wreszcie nowe podejścia do zarządzania wewnętrznymi zaso-
bami przedsiębiorstwa (podejście zasobowe, procesowe, TOC, Lean Manage-
ment, Kaizen). Rośnie również znaczenie wiedzy, uczenia się, rozwoju i konku-
rencyjności organizacji (Continuous Improvement, Organizacja ucząca
się/inteligentna, Kaizen, Agile Organization, Dynamic Capabilities). Jednocze-
śnie zmienia się także podejście do konkurencji – od konkurowania na zasa-
dach czysto ekonomicznych – do współpracy czy nawet integracji przedsię-
biorstw (strategia „win-win”, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, kooperencja).
Dlatego jednym z celów niniejszej publikacji jest przedstawienie założeń i efek-
tów możliwych do uzyskania dzięki wdrożeniu do przedsiębiorstwa szczupłej
organizacji będącej następstwem zastosowania Lean Management w zarządza-
niu współczesną firmą. Koncepcja ta, w zamyśle i praktyce, może stać się dobrą
bronią przedsiębiorstwa w odpowiedzi na wymagające wyzwania współcze-
snego rynku.

2. Istota szczupłej organizacji

19

Zarówno na świecie, jak i w Polsce, popularnym i rozpowszechnionym

obecnie terminem jest termin Lean Management (szczupłe zarządzanie). Jednak
zarówno podstawą, jak i efektem szczupłego zarządzania jest szczupła organi-
zacja (Lean Organization). Pomiędzy pojęciem szczupła organizacja a szczupłe
zarządzanie zachodzą dokładnie takie same zależności, jak między zarządza-
niem w znaczeniu ogólnym, a pojęciem organizacji. Zarządzanie (sprawne go-

19

Fragmenty tego podrozdziału zostały już opublikowane w: P. Walentynowicz, Determinanty

sukcesu wdrażania szczupłej organizacji w przedsiębiorstwach w Polsce (w:) Sukces organizacji. Przejawy i
uwarunkowania, materiały ogólnopolskiej konferencji naukowej, Wydział Zarządzania UG, Gdańsk
2011.

Piotr Walentynowicz

10

spodarowanie posiadanymi zasobami) tworzy, eksploatuje i prowadzi do roz-
woju organizacji. Jednak w znaczeniu

ontologicznym, pojęcie organizacji będzie

pierwotnym i fundamentalnym wobec zarządzania. Organizacja jest zarówno
celem, narzędziem, przedmiotem, jak i efektem zarządzania. Należy dodać, iż
termin organizacja, jakkolwiek w ogólnym znaczeniu możemy rozumieć jako
system społeczny („system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu i
więcej ludzi”

20

, w świetle polskiej nauki o zarządzaniu może być rozumiany w

3 znaczeniach: czynnościowym, atrybutowym i rzeczowym. „Przez organizację
w zależności od kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność organizowania,
bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego –
wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany” (instytu-
cja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy

21

. Znaczenie czynnościowe, jako

proces budowania organizacji (tworzenie organizacji lean), w kontekście tej
publikacji będzie nas mniej interesowało

22

. Analogicznie, jako organizacja lean

w znaczeniu rzeczowym (np. Toyota, czy Del są organizacjami lean), znaczenie
to w niniejszym artykule nie będzie rozważane. W artykule autor swoje rozwa-
żania skupia na organizacji lean w znaczeniu atrybutowym. W znaczeniu atry-
butowym, organizacja rozumiana jest jako cecha złożonych całości – „pewien
szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosu-
nek ten polega na tym, iż części przyczyniają się do powodzenia całości”

23

. W

niniejszym podpunkcie autor przedstawi mechanizmy wewnętrzne budowy i
funkcjonowania szczupłej organizacji (struktury organizacyjnej lean), zamien-
nie nazywając ją organizacją lean.

Do uzyskania organizacji lean (szczupłej organizacji) prowadzi zarządza-

nie w stylu lean (Lean Management). Lean Management jest pojęciem, które
wywodzi się z pojęcia Lean Manufacturing – terminu sformułowanego przez J.
Krafcika pod koniec lat 80-tych XX w. w ramach badań międzynarodowego
projektu badawczego w branży motoryzacyjnej (International Motor Vehicle
Study Group). Wyniki badań zostały przedstawione przez kierowników projek-
tu – naukowców MIT – J. Womacka, D. Jonesa i D. Roosa w 1990 roku w publi-

20

M. Bielski, Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź

1997, s. 70, za: Ch. Bernard, The functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge
Mass 1938.

21

A. Czermiński. M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, Dom

Organizatora, Toruń 2001, s. 179, za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław
1965.

22

Szerzej na ten temat piszą np.: J. P. Womack, D. T. Jones w: Lean thinking – szczupłe myślenie. Eli-

minowanie marnotrawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie, ProdPress, Wrocław 2008; L.Wilson,
How To Implement Lean Manufacturing, Wyd. McGraw-Hill Professional 2009; M. Lisiński, B. Ostrow-
ski, Lean management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2006; H. Hira-
no, JiT implementation manual, wyd. Producrivity Press 1990 oraz B. A. Henderson, J. L. Larco, Lean
Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise, The Oaklea Press, Richmond,
Virginia 2002.

23

M. Bielski, op. cit, s. 69, za: J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

11

kacji The Machine That Changed The World (Maszyna, która zmieniła świat)

24

. „W

książce Maszyna, która zmieniła świat autorzy uwidocznili, iż japoński przemysł
samochodowy w drugiej połowie lat 80-siątych w porównaniu z zachodnim
cechowała dwukrotnie większa produktywność. Okazało się ponadto, iż uster-
kowość zachodnich pojazdów była o 50 procent wyższa w porównaniu z ich
japońskimi odpowiednikami”

25

. Od tego momentu termin Lean Manufacturing

– oznaczający szczupłe wytwarzanie – koncepcję produkcji na wzór modelu
stosowanego (ale przede wszystkim wypracowanego) przez Toyotę – w owym
okresie najbardziej efektywnego pod względem kosztów, jakości i sprawności
wytwarzania producenta samochodów na świecie – zaczął się dynamicznie
rozpowszechniać i rozwijać w nauce i praktyce zarządzania. Najpierw w Sta-
nach Zjednoczonych, a później i na całym świecie. W toku popularyzacji tej
koncepcji (najprawdopodobniej nieświadomie), termin Lean Manufacturing
został zastąpiony w praktyce przez termin Lean Management (prawdopodob-
nie jako brzmiący bardziej marketingowo). Od tego momentu koncepcja ta roz-
powszechnia się już pod tym pojęciem. W nauce o zarządzaniu próbuje się de-
finiować różnice pomiędzy Lean Management a Lean Manufacturing,
natomiast w praktyce pojęcia te są bardzo często używane zamiennie. Nauko-
wo Lean Management interpretowane jest jako pojęcie szersze od Lean Manu-
facturing, w ramach którego zasady lean stosuje się do większej ilości dziedzin
działalności czy podsystemów funkcjonalnych niż tylko wytwarzanie i logisty-
ka firmy (Lean Office, Lean Partners, Lean Development, Lean Supply Chain,
itp.). Lean Management tłumaczy się bardzo często jako zarządzanie w stylu
lean całym przedsiębiorstwem (Lean Enterprise)

26

.

Równolegle zasady te i filozofia, w nauce i praktyce zarządzania znane są

pod hasłem TPS (Toyota Production System) lub niekiedy Kaizen

27

. Natomiast

24

J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New

York 1990.

25

T. Koch, Korzenie Lean Manufacturing, www.nf.pl, 2008.

26

Szerzej znaczenie terminu Lean Management autor przedstawia np. w: P. Walentynowicz, Zakres

zastosowania Lean Management w polskich przedsiębiorstwach w: Zarządzanie – zasoby, ich dobór i sposób
wykorzystania, pr. zbior. pod red. M. Fertscha, K. Grzybowskiej i A. Stachowiak, Wyd. Instytutu
Inżynierii Zarządzania PP, Poznań 2008; B. Nogalski, P. Walentynowicz, Pomoc w podnoszeniu
Konkurencyjności partnerów biznesowych jako jedno z podstawowych założeń koncepcji Lean Management
(w:) pr. zbior. pod red M. Juchniewicz Czynniki i źródła przewagi konkurencyjnej, wyd. UWM w
Olsztynie, Olsztyn 2009; P. Walentynowicz, Bariery wdrażania Lean Management w przedsiębiorstwach
produkcyjnych w Polsce (w:) Współczesne koncepcje zarządzania produkcją, jakością i logistyką. Praca
zbiorowa pod red. S. Lachiewicza i M. Matejuna, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź. O Lean
Enterprise piszą także J. Womack i D. Jones w: J. P. Womack, D. T. Jones, From Lean Production to the
Lean Enterprise, Harvard Business Review, March-April 1994.

27

Kaizen również wywodzi się z Toyoty, czy innych japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych,

jednakże pomimo iż propagatorzy tej koncepcji próbują stawiać system ten na równi z Lean Mana-
gement czy TPS (Toyota Production System), to w świetle publikacji naukowych i zastosowań w
praktyce należy obiektywnie stwierdzić, iż jest on jedynie częścią TPS lub LM, koncepcją stosowa-
ną, czy prowadzącą do ciągłego rozwoju organizacji (Continuous Improvement) w ramach tych

Piotr Walentynowicz

12

niezależnie od tego czy koncepcję tą nazwiemy Lean Manufacturing (w krajach
niemieckojęzycznych Lean Production), Lean Management, czy Lean Enterpri-
se, jej podstawą jest szczupła organizacja w znaczeniu atrybutowym (Lean Or-
ganization) (production system – system – organizacja). Dlatego z powodze-
niem można, a nawet właściwiej byłoby używać dla organizacji w stylu lean
określenia Lean Organization. Takie też znaczenie tego pojęcia autor przyjmuje
w niniejszej publikacji.

Istotę szczupłej organizacji najlepiej przedstawić na przykładzie, przeciw-

stawiając jej tradycyjne podejście do wytwarzania.

Praktycznie już od początku rewolucji przemysłowej, poszczególni prze-

mysłowcy (producenci), czy ekonomiści, dążyli do zwiększania wolumenu
produkcji jednorodnych towarów. W oparciu o prawo ekonomiki skali i specja-
lizacji, dzięki rozwojowi technicznego uzbrojenia pracy (maszyn, urządzeń,
technologii) oraz organizacji wytwarzania, zwiększała się ilość i seryjność pro-
dukowanych dóbr

28

. Szczytowym momentem tego podejścia było wprowadze-

nie i rozwinięcie do perfekcji przez H. Forda produkcji taśmowej, która zrewo-
lucjonizowała przemysł obróbczo-montażowy. Sprzyjała temu ówczesna nauka
(F.W. Taylor, H. Gannt, F. i L. Gilbrecht, K. Adamiecki, H. Emerson), jak rów-
nież uwarunkowania rynkowe (rynek producenta i niezamożność społe-
czeństw: amerykańskiego oraz zachodnioeuropejskiego). Okres ten i koncepcja
ta w teorii zarządzania nazywana jest koncepcją produkcji masowej

29

.

Stan ten bardzo dobrze trwał i rozwijał się do II wojny światowej, chociaż

w nauce o zarządzaniu w latach 30-tych ub. w. nacisk położono na inne niż
ekonomiczne aspekty (szkoła behawioralna), natomiast w praktyce wytwarza-
nia dało się zaobserwować inne nurty (koncepcja dyferencjacji i segmentacji
produktu GM). Apogeum perfekcji masowej organizacji wytwarzania były lata
II wojny światowej w Stanach Zjednoczonych, gdzie na potrzeby działań wo-
jennych produkowano bardzo dużo, szybko, rytmicznie, w wielkich seriach i
tanio. Organizacja wytwarzania w takich warunkach została doprowadzona do
perfekcji

30

.

Jednak już od końca lat 50-tych XX w., koncepcja sprzedaży, a tym samym

produkcji, zaczęła się zmieniać. Przeciętny amerykański obywatel, stając się
coraz bardziej zamożnym, przestawał chcieć kupować tanie i masowe towary, a
co za tym idzie kiepskiej jakości. Rynek i potrzeby klientów zaczęły się różni-

wyżej wymienionych, czy innych koncepcji zarządzania. Por. M. Imai, Gemba Kaizen, Wyd MT
Biznas, Warszawa 2006; J. Szreder, P. Walentynowicz Kaizen jako koncepcja wspomagająca strategiczny
rozwój organizacji (w:) pracy zbior. pod red. M.J. Stankiewicza Zarządzanie organizacjami w gospodarce
opartej na wiedzy: Wyzwania strategiczne wobec organizacji, TNOiK, Toruń.

28

Por. A. Matczewski, Zarządzanie produkcją (w:) Zarządzanie. Teoria i praktyka. Praca zbior. pod red.

A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1997, s. 289-291.

29

Por. J. P. Womack, D. T. Jones, op. cit.

30

Por. M. Lisiński, B. Ostrowski, op. cit., za: C. Standard, D. Davis, Running Today’s Factory. A Prov-

en Strategy for Lean Manufacturing, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan 1990.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

13

cować i poszczególni producenci siłą rzeczy musieli zmienić swoje podejście ze
sprzedażowego na marketingowy. Jednak koncepcja wytwarzania dalej nie
zmieniała się

31

32

. Strategia i organizacja produkcji masowej (wielkoseryjnej)

charakteryzuje się następującymi cechami

33

:



produkt jest wytwarzany w oparciu o uniwersalne projekty proponowane
(tworzone) przez przedsiębiorstwo (z czasem zaczęto wykorzystywać ba-
dania marketingowe, aby lepiej dopasować je do potrzeb klientów, ale
rozwiązanie to i tak pozostało niedoskonałe),



dominuje strategia push – produkcji na magazyn w oparciu o prognozy
rynku, sprzedaż na szeroki rynek i do anonimowego klienta

34

,



wytwarzanie odbywa się w oparciu o długie serie i partie produkcyjne, na
podstawie planu i z długimi czasami przezbrojeń linii.



organizacja produkcji może być gniazdowa (gniazda przedmiotowe) lub
liniowa (linie produkcyjne), ale dąży się przede wszystkim do organizacji
produkcji w formie taśmy produkcyjnej (rytmiczny potok produkcji części
i gotowych wyrobów w długich seriach),



dąży się do bardzo wysokiego udziału technicznego uzbrojenia pracy,



aby nie zatrzymywać potoku, kontrola jakości odbywa się najczęściej na
końcu procesu produkcyjnego (tzw. kontrola retrospektywna), a produkty
niezgodne, odsyła do późniejszej poprawki,



logistyka zaopatrzenia i dystrybucji także jest zorganizowana w formie
masowej (duże partie wysyłek i dostaw, rzadkie dostawy, wysokie stany
magazynowe – niezbędne do zabezpieczenia surowców i materiałów po-
trzebnych do produkcji długich serii oraz aby na wszelki wypadek niczego
nie zabrakło; rozbudowane magazyny i stany magazynowe,



rozbudowane systemy dystrybucji pochłaniające olbrzymie ilości stanów
magazynowych, gotówki, oraz niesprzedanych towarów,

31

Por. B. A. Henderson, J. L. Larco, op. cit., s. 31-35.

32

Oczywiście obok strategii produkcji masowej (push), istniały strategie produkcji na indywidualne

zamówienie – jednostkowej lub małoseryjnej (pull), jednak organizacja tych drugich była na tyle
niedoskonała, iż charakteryzowała się bardzo wysokim kosztem w stosunku do produkcji wielko-
seryjnej. Dlatego w ten sposób produkowano przede wszystkim wyroby przemysłowe i na zamó-
wienie klientów biznesowych.

33

Pomiędzy podejściem lean a tradycyjnej produkcji masowej jest jeszcze wiele odmian i koncepcji

organizacji wytwarzania i organizacji przedsiębiorstwa, jednak dla lepszego zrozumienia idei lean
autor przeciwstawia jej jedynie model masowej organizacji wytwarzania. Szerzej o innych koncep-
cjach organizacji wytwarzania lub organizacji przedsiębiorstwa w: I. Durlik, Inżynieria zarządzania.
Cz. I. Strategie organizacji i zarządzania produkcją, Placet, Warszawa 1996 lub K. Obłój, op. cit.

34

W środowisku lean znane jest powiedzenie (żart), że istnieją 3 rodzaje prognoz: nietrafione,

dziwnym trafem szczęśliwe i … prognozy pogody. Jest to opinia na temat celowości planowania w
oparciu o prognozy rynkowe, a związana jest ona z głównym typem marnotrawstwa w organizacji
– nadprodukcji.

Piotr Walentynowicz

14



w ostatnim okresie, aby zwiększyć sprawność wytwarzania i funkcjono-
wania przedsiębiorstwa stosuje się rozbudowane systemy informatyczne
(MRPII, ERP).

Założenia mechanizmów funkcjonowania tego systemu w formie graficznej
oraz konsekwencje jakie ze sobą niosą zostały przedstawione na rysunku 1.

Rysunek 1. Mechanizm funkcjonowania systemu produkcji masowej w oparciu o

strategię działalności firmy Compaq

Źródło: B.A. Henderson, J.L. Larco, Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean
Enterprise, The Oaklea Press, Richmond, Virginia, 2002, s. 30.

W warunkach rynku producenta oraz niedojrzałej i niskozamożnej grupy

klientów, koncepcja ta sprawdzała się znakomicie. Jednak ponieważ już pod
koniec lat 70-tych XX w. w Stanach Zjednoczonych oraz na początku lat 80-tych
na zachodzie (a także po upadku żelaznej kurtyny na wschodzie i w latach 90-
tych w Azji), warunki gospodarki rynkowej zaczęły się diametralnie zaostrzać,
w okresie tym zaczęto dramatycznie poszukiwać możliwości i sposobów
zwiększania konkurencyjności rynkowej przedsiębiorstw w procesie dostoso-
wywania ich do nowych warunków. Gołym okiem stało się widoczne to, że
tradycyjna koncepcja produkcji masowej przestaje już wystarczać. Zaczęto
zwracać coraz większą wagę na jakość. Powstały takie koncepcje zarządzania
jakością jak ISO i TQM. Zaczęto przywiązywać coraz większą wagę do automa-
tyzacji, informatyzacji i robotyzacji wytwarzania(CAM, CIM, FMS). Zaczęto
rozwijać i coraz większą uwagę zwracać na logistykę. Bardzo dużą wagę zaczę-

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

15

to przykładać do zarządzania marketingowego, zarządzania strategicznego (w
celu poszukiwania i wzrostu konkurencyjności rynkowej przedsiębiorstw),
zarządzania finansami (kosztami), innowacyjności oraz zarządzania zasobami
ludzkimi. Powstały nowe koncepcje organizacji i zarządzania przedsiębior-
stwami – Outsourcing, Reengineering, Controlling, Podejście procesowe, TBM
(Time Based Management), TOC (Theory of Constrains), Organizacja ucząca
się. Wszystko to miało być remedium na wzrastającą turbulencję uwarunkowań
rynkowych oraz niedostosowanie tradycyjnych sposobów organizacji i zarzą-
dzania do nowych warunków.

Jednak koncepcją, która w opinii autora najlepiej wpisuje się w te

uwarunkowania i pozwala przedsiębiorstwu najlepiej się do nich dostosować,
jest Lean Management (Lean Organization). Paradoksem jest, że dzięki
wprowadzeniu i rozwojowi tej koncepcji, japońskie przedsiębiorstwa w
pierwszym okresie globalnej walki rynkowej stały się bezkonkurencyjne i
jednocześnie zdynamizowały wzrost konkurencyjności i turbulencji otoczenia
w latach 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku. Dzięki nim koncepcja ta również
rozpowszechniła się na świecie i jest rzeczywiście „the machine that is changing
the world”. Podstawowe założenia koncepcji lean w formie graficznej zostały
przedstawione na rysunku 2.

Rysunek 2. Mechanizm funkcjonowania organizacji lean w oparciu o strategię

działalności firmy Dell

Źródło: B.A. Henderson, J.L. Larco, Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean
Enterprise, ed. cit., s. 28.

Piotr Walentynowicz

16

Istotą organizacji lean jest przede wszystkim to, iż aby wyeliminować

nadprodukcję (najgorszy z rodzajów marnotrawstwa), produkuje się na zamó-
wienie klienta

35

. Dzięki temu, że produkuje się na indywidualne zamówienie,

ofertę lepiej można dostosować do indywidualnych preferencji klienta (projek-
tując dla niego wyrób od podstaw, lub modułowo składając zamówienie z sze-
rokiego grona wariantów proponowanych przez firmę – jak np. w DELL-u).
Dzięki tak szerokim możliwościom wyboru maksymalizujemy satysfakcję
klienta, a dzięki strategii modułowości i sprzedaży na szeroką skalę, w koncep-
cji lean minimalizujemy koszty indywidualizacji. Jednocześnie uzyskując wyż-
sze ceny i/lub wyższą marżę, firma może być bardziej rentowna.

Jednak nie tylko to decyduje o wysokiej satysfakcji klienta. Podstawowym

założeniem Lean Management jest ponadprzeciętna jakość. Jakość mierzona
poziomem obsługi klienta, szybkością dostawy na zamówienie, walorami uży-
tecznymi, ergonomicznymi i estetycznymi wyrobu, dostosowaniem wyrobu do
preferencji klienta, ale przede wszystkim solidnością i niezawodnością. Uzy-
skaniu tak wysokiego poziomu jakości, oprócz odpowiedniej organizacji syste-
mu produkcyjnego służy Lean Development (szczupły system projektowania
wyrobów) (Simultaneous Engineering). W procesie projektowania, czy rozwoju
oferty dla klienta uczestniczą wszystkie służby, które później będą miały udział
w procesie jego wytwarzania, a nawet, albo przede wszystkim, dostawcy pod-
zespołów i przyszli klienci.

Jeżeli chodzi o wytwarzanie, to jest ono oparte o koncepcję Just in Time

(JiT). Żadna część nie może być wytworzona (nie powinna), zanim nie pojawi
się na nią zamówienie od klienta zewnętrznego. Analogicznie w logistyce zao-
patrzenia. Ten postulat, zarówno jak cała koncepcja lean, wydaje się być logicz-
nym i prostym z punktu widzenia nauki, jednak proszę spróbować to uzyskać
w praktyce bez specjalnych wzorców lub modeli postępowania. Grozi to total-
nym paraliżem systemu produkcyjnego lub nieskończenie długimi czasami
procesu logistycznego od momentu zamówienia produktu, poprzez zamówie-
nie surowców, wyprodukowanie poszczególnych podzespołów i całego wyro-
bu, aż po dostarczenie go klientowi. Tajemnicą jest wstępne „uzbrojenie” sys-

35

W koncepcji Lean Management, wzorowanej na TPS (Toyota Production System) dąży się przede

wszystkim do eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa (jap. muda) z systemu produkcyjnego
i w dalszej kolejności z całego przedsiębiorstwa. Marnotrawstwem w rozumieniu tej koncepcji są
wszystkie działania lub zjawiska w organizacji, które nie przynoszą wartości dodanej klientowi
finalnemu. Stąd do podstawowych rodzajów marnotrawstwa w organizacji zaliczamy: nadproduk-
cję, braki produkcyjne, zbędne zapasy niewłaściwe metody wytwarzania, przestoje produkcyjne
(oczekiwanie), nadmierny transport, zbędny ruch, zbędne działania, zbędne procesy, stracony czas,
nadmierne koszty, straconą kreatywność, czy jak dodają J. Womack i D. Jones – projektowanie
wyrobów, które nie spełniają oczekiwań klientów. Dotyczy to zarówno procesów podstawowych
jak i pomocniczych w przedsiębiorstwie. Dzięki takiemu podejściu oszczędzamy koszty i skracamy
procesy (przez co przedsiębiorstwo staje się bardziej konkurencyjne). Jednak głównym celem Lean
Management jest maksymalizacja satysfakcji klienta. Wszystkiemu temu służy organizacja lean.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

17

temu (przygotowanie na nadejście nieznanego zamówienia) oraz taka organi-
zacja, aby później w praktyce wszystko odbywało się bez przeszkód (flow). A
wzorców ku temu dostarcza nam Toyota lub inne firmy, które z powodzeniem
od wielu lat stosują i udoskonalają ten system.

Do podstawowych narzędzi organizacji lean należą

36

:



JiT (Just in Time),



FIFO (First In First Out),



wewnętrzny system ssący - „supermarkety” i system kanban,



One Piece Flow i linie produkcyjne,



gniazda typu „U”,



takt cyklu i rytmiczne wytwarzanie,



5S (system organizacji i utrzymania porządku na stanowisku pracy),



TPM (Total Productive Maitenance – odpowiedni system zapobiegania
awariom maszyn i urządzeń w przedsiębiorstwie),



SMED (Single Minute Exchange of Die – system szybkiego przezbrojenia
maszyn i urządzeń),



standaryzacja,



wizualizacja,



równoważenie procesu zamówień i produkcji (heijunka),



balansowanie linii – równoważenie obciążeń na stanowiskach produkcyj-
nych,



andon (sygnalizacja świetlna o problemach),



jidohka (możliwość wstrzymania procesu produkcyjnego przez pracowni-
ka w przypadku wykrycia usterki, braku produkcyjnego),



szczupła logistyka (minimalizacja stanów magazynowych, częste dostawy
w małych partiach JiT, pętla mleczarza i mizusumashi),



samokontrola na stanowisku i kontrola wbudowana w proces,



praca zespołowa i liderzy lean,



empowerment,



systemu ciągłego usprawniania organizacji i oddolnego rozwiązywania
problemów – kaizen.

Efektem jest odchudzona (pozbawiona zbędnych procesów, działań, komórek,
czy stanowisk) i spłaszczona struktura organizacyjna (ograniczenie liczby kie-
rowników i szczebli kierowania) oraz przebiegający sprawnie i bez większych
zakłóceń proces wytwarzania wartości dodanej dopasowanej do preferencji

36

Szerzej na ten temat: J. Womack, D. Jones (2008), op. cit.; J. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządza-

nia wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2005; M. L. George, J. Maxey, D. Row-
lands, M. Price, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, wyd. McGraw-Hill 2004; J. Santos, R. A. Wysk,
J.M. Torres, Improving Production with Lean Thinking, wyd. Wiley 2006; W. Dailey, The Lean Manufac-
turing Employee Training Manual, wyd. DW Publishing Co. 2006; D. Pascal, Lean Production Simplified,
wyd. Productivity Press 2007.

Piotr Walentynowicz

18

klienta, w krótkim czasie i po optymalnym koszcie

37

. Jednocześnie kultura or-

ganizacyjna ulega modyfikacji w kierunku partycypacyjnej, przywódczej, pro-
cesowej, zespołowej, zadaniowej, proefektywnościowej, projakościowej i mar-
ketingowej kultury organizacyjnej. Odwrotnie niż w systemach produkcji
masowej.

Wiele z ww. elementów, takie jak np. 5S, nemawashi, czy kaizen, wyko-

rzystywanych jest w obszarach pozaprodukcyjnych przedsiębiorstwa lean.

Oczywiście system wytwarzania lean musi być wsparty organizacją sprze-

daży lean, która opiera się przede wszystkim na precyzyjnych standardach,
perfekcyjnej obsłudze klienta, doskonałym rozumieniu i identyfikowaniu jego
potrzeb oraz idealnej komunikacji z pozostałymi obszarami firmy. W organiza-
cji lean bardzo ważną rolę odgrywa także logistyka. Zarówno wewnętrzna, w
postaci „systemu ssącego”, jak i zewnętrzna, w postaci szczupłego systemu
dostaw (Lean Logistic). Szczupła logistyka polega przede wszystkim na czę-
stych dostawach, małych partii detali, na konkretny termin, w oparciu o kon-
kretne zamówienie (kanban). Bardzo często dostawcy zewnętrzni dostarczają
swoje komponenty bezpośrednio na linie produkcyjne, aby uniknąć zbędnego
magazynowania lub przeładowywania towaru. Dzięki tym rozwiązaniom stany
magazynowe i wartość zamrożonych środków obrotowych w zapasach w
przedsiębiorstwie lean jest mniejsza niż w tradycyjnym przedsiębiorstwie. Or-
ganizacji tego systemu w oparciu o ideę JiT i kanban, bardzo często we współ-
czesnych przedsiębiorstwach pomagają systemy informatyczne.

Jednak sama organizacja oraz metody i techniki w koncepcji lean to nie

wszystko. W koncepcji tej bardzo dużą rolę ogrywa kultura organizacyjna oraz
sposób myślenia i działania (Lean Culture, Lean Thinking), która z jednej stro-
ny jest celem, a z drugiej często efektem transformacji lean. Zwraca na to uwagę
wielu autorów publikacji naukowych oraz wielu menedżerów, a zarządzanie w
stylu lean (Lean Management) ma doprowadzić właśnie do wykreowania takiej
kultury oraz implementacji z powodzeniem i rozwijania rozwiązań Lean orga-
nization

38

. Ponieważ autor prowadził własne badania na temat możliwości i

korzyści wdrażania Lean Management (Lean Organization) w polskich przed-

37

Szerzej korzyści jakie można uzyskać dzięki organizacji lean przedstawiają: J. P. Womack, D. T.

Jones, D. Roos, op. cit.; B. A. Henderson, J. L.Larco, op. cit.; K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i
metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000; B. Ostrowski, Systemy oceny poziomu lean management w
przedsiębiorstwie (w:) Zarządzanie operacyjne w firmie. Perspektywy i doświadczenia, materiały konferen-
cyjne Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2002; J. Czerska Efekty wdro-
żenia lean production, EiOP nr 4/2001; J. Czerska Koncepcja lean lekiem na wysokie koszty produkcji,

http://www.lean.info.pl/

, 2009; M. Linke, Lean Management jako narzędzie zwiększające konkurencyjność

przedsiębiorstwa na polskim rynku, maszynopis pracy magisterskiej, UE w Poznaniu, Poznań 2010.

38

Por. J. P. Womack, D. T. Jones (2008), op. cit.; J. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, Wyd. MT Biznes,

Warszawa 2008; D. W. Mann, Creating a Lean Culture, wyd. Productivity Press 2005; J. Shook, Lean
Ledership. Balancing Process and People (w:) Materiały konferencyjne X Międzynarodowej Konferencji
Lean Manufacturing, LEIP, Wrocław 2010.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

19

siebiorstwach, dla udowodnienia wyżej przedstawianych tez w następnym
podrozdziale zostaną przedstawione efekty tych badań.

3. Efekty wdrażania Lean Organization w badanych przedsiębiorstwach

W latach 2008-2010 autor przebadał 9 dużych i średnich przedsię-

biorstw produkcyjnych funkcjonujących w Polsce. Część z nich była oddziałami
zagranicznych koncernów – tak jak firmy A, B, C, F, G i I – przejętymi w wyni-
ku prywatyzacji (A, B, F, I) lub powstałymi jako filie zagranicznych przedsię-
biorstw (C, G). Przedsiębiorstwa D, E, H są samodzielnymi przedsiębiorstwami
działającymi na rynku polskim (H) oraz w skali międzynarodowej (D, E).
Przedsiębiorstwo A funkcjonuje w branży B2B w sektorze usług remontowych
o charakterze demontażowo-obróbczo-montażowym, jednocześnie samodziel-
nie wytwarzając pewną grupę produktów. Przedsiębiorstwo B jest oddziałem
międzynarodowego koncernu funkcjonującego w branży spożywczej, o apara-
turowej charakterystyce wytwarzania. Przedsiębiorstwo C jest oddziałem glo-
balnego koncernu, funkcjonującym w sektorze meblarskim, ale przede wszyst-
kim na potrzeby odbiorców instytucjonalnych. Dwa duże przedsiębiorstwa D i
F działają w branży wytwórstwa sprzętu lotniczego (według innych badań bę-
dąc kotwicą i orkiestratorem klastra Doliny Lotniczej w Polsce). Firma E funk-
cjonuje w branży meblarskiej, ale produkuje wyroby na potrzeby klientów in-
dywidualnych. Charakterystyka działalności firmy G jest podobna do
charakterystyki działalności firmy A, lecz o innej strukturze wytwarzania –
większy udział produkcji, a mniejszy usług w ogólnej strukturze działalności
niż w A. Firma H reprezentuje branżę produkującą wyroby na potrzeby sektora
budowlanego, o aparaturowej charakterystyce wytwarzania. Firma I jest typo-
wym reprezentantem przemysłu motoryzacyjnego – montuje gotowe pojazdy.
Efekty wdrażania tej koncepcji w badanych przedsiębiorstwach przedstawiono
w tabeli 1.

W tabeli 1 nie ujęto % dynamiki badanego zjawiska, a jedynie stany

średnie, z uwagi na częściowy brak danych lub ich utajnienie przez przedsię-
biorstwa. Największą dynamikę stanów poszczególnych zjawisk, oznaczoną w
tabeli symbolami, autor odnotował w przedsiębiorstwach A, C, E, F, H i I.
Mniejsza dynamika wystąpienia pozytywnych efektów w przedsiębiorstwach
B, D i G wynika przede wszystkim z: charakteru działalności przedsiębiorstwa
(B), wczesnej fazy wdrażania tej koncepcji (D i G) oraz, a może przede wszyst-
kim, z nieumiejętnego (nieskutecznego) jej wdrażania (D i G).

Piotr Walentynowicz

20

Tablica 1. Efekty wdrażania szczupłej organizacji w badanych przedsiębiorstwach

Kryteria / firma

Pożądany

kierunek

zmian

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Faza wdrażania

3

3

3

3

1

2

3

2

2

3

Średni

stan

zapasów (WE +
WIP + WY)





=



=







=



Koszty wytwa-
rzania

















=



Czas

wytwa-

rzania

(Le-

ad/Time)





=











=



Szybkość reak-
cji na potrzeby
rynku





















Jakość

wyro-

bów









=











Motywacja

i

zaangażowanie
załogi









=











Produktywność
pracy





















Kultura organi-
zacyjna









=





=





Efektywność
ekonomiczno -
finansowa









=

=









Zadowolenie z
koncepcji

Tak

Tak

Tak

Tak

Częściowe

Tak

Tak

Tak

Tak

Tak

Legenda:



- stan zjawiska w stosunku do okresu sprzed wdrażania koncepcji zmniejszył się



- stan zjawiska w stosunku do okresu sprzed wdrażania koncepcji zwiększył się

= - stan zjawiska w stosunku do okresu sprzed wdrażania koncepcji pozostał na podobnym pozio-
mie
Faza wdrażania: 1 - początkowa; 2 - zasadnicza; 3 - faza doskonalenia koncepcji, główne elementy
wdrożone z powodzeniem.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań

W przedsiębiorstwie A na bardzo duże pozytywne efekty wdrażania tej

koncepcji mały przede wszystkim wpływ: wiedza menedżerska i dotycząca
lean głównego dyrektora, przywódczy styl wdrażania tej koncepcji oraz za-
szczepienie kultury i sposobu myślenia lean wśród pracowników – dzięki cze-
mu w dalszym etapie sami, oddolnie przyczynili się rozwoju tej koncepcji funk-
cjonowania organizacji. W przedsiębiorstwie B efekty wdrażania tej koncepcji

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

21

również okazały się pozytywne, jednak ze względu na specyfikę wytwarzania,
zdeterminowaną charakterem procesów aparaturowych, efektów tej koncepcji
bardziej można upatrywać w obszarze Kaizen. Duże znaczenie ma tam również
zarządzanie w stylu TQM (ISO i HACCP), SixSigma, TPM, logistyczne oraz
informatyzacja (automatyzacja) wytwarzania. Firma C uzyskała wybitne efekty
i bodajże największą dynamikę ich wzrostu, natomiast głównymi determinan-
tami sukcesu w tej firmie były: wiedza i przywódczy styl zarządzania prezesa
oraz wiedza i determinacja menedżera ds. lean, którzy swój entuzjazm i zaan-
gażowanie potrafili przełożyć na partycypację pracowników w tych procesach i
zespołowy styl realizacji zadań. Niestety, ale wyniki wdrażania lean organiza-
tion w przedsiębiorstwie D nie należały do najlepszych . Złożyło się na to wiele
elementów, ale do głównych należy zaliczyć: wielkość przedsiębiorstwa (bar-
dzo duże przedsiębiorstwo o strukturze dywizjonalnej) oraz niewystarczająca
wielkość i siła przebicia komórki d/s lean, zbyt nisko umiejscowionej i umoco-
wanej w strukturze firmy (pomimo dużej wiedzy i motywacji pracowników tej
komórki); niewystarczająca presja zarządu na wyniki w obszarze wdrażania tej
koncepcji; niedostateczna świadomość konieczności systemowego działania
przedsiębiorstwa oraz potrzeby wdrożenia tej koncepcji przez niektórych kie-
rowników i pracowników w tym przedsiębiorstwie, a w ostatecznym rozra-
chunku – przerwanie jej wdrażania. W firmie E wystąpiły natomiast bardzo
pozytywne efekty, pomimo pewnych błędów i słabych wyników w pierwszym
okresie implementacji tej koncepcji. Po konsultacjach i pod kierownictwem
kompetentnych zewnętrznych konsultantów oraz dzięki kompetencjom kadry
kierowniczej i menedżerów lean w tym przedsiębiorstwie uzyskano w osta-
tecznym rezultacie bardzo dobre wyniki w obszarze wdrażania tej koncepcji, m.
in. dzięki którym, przedsiębiorstwo przetrwało bardzo trudny dla branży okres
końca I dekady lat 2000-nych.

Firma F należy do przedsiębiorstw, które mogą stanowić obiekt ben-

chmarkingowy dla innych, co ma miejsce w rzeczywistości. Zaczęła wdrażać
LM już w roku 2002, w oparciu o narzucone z góry standardy korporacyjne
firmy, która ją przejęła. Dzięki tym standardom, wypracowanym w oparciu o
wieloletnią praktykę stosowania lean w innych oddziałach koncernu, odgórnej
korporacyjnej presji na wyniki w tym obszarze oraz bardzo dobrym zdolno-
ściom uczenia się i implementacji tego systemu, po 6 latach jego wdrażania fir-
ma F osiągnęła bardzo dobre wyniki w zakresie efektów transformacji Lean –
na poziomie World Class Manufacturing. Natomiast firma G jest przykładem
tego, jak nie należy wdrażać tej koncepcji organizacji i zarządzania. Immanent-
nie niekorzystna kultura organizacyjna, oparta na konfliktach, braku wzajemnej
współpracy, niskich kompetencjach przywódczych osób zarządzających oraz
podziałach funkcjonalnych między działami spowodowała, iż efekty wdrażania
tej koncepcji są nikłe w stosunku do możliwości oraz wycinkowe. Nadmienić
należy, iż firma podchodziła do problemu dwa razy – pierwszy raz własnymi

Piotr Walentynowicz

22

siłami – z niepowodzeniem. Dopiero wizyta zewnętrznego konsultanta wy-
prowadziła wdrażanie tej koncepcji w firmie G na właściwe tory. Natomiast
cały czas daje się zaobserwować więcej barier i słabości organizacji wewnętrz-
nej firmy, niż rzeczywistych efektów lean (wyszczuplania), chociaż tych dru-
gich też jest bardzo dużo. Oddział firmy H, w której dyrektor tego oddziału
samodzielnie, bez koordynacji procesu z przełożonymi zaimplementował wiele
z podstawowych rozwiązań lean (m. in. pull, JiT, SMED, automotywację, sa-
mokontrolę, delegowanie uprawnień, kaizen), jest przykładem bardzo dobrych
efektów zarządzania w sytuacji, gdy dyrektor oddziału ma wysoką wiedzę,
angażuje się osobiście, stosuje przywódczy styl zarządzania i potrafi pociągnąć
za sobą innych. Bardzo pomocny w tym jest dobry system motywacyjny pra-
cowników. Ponieważ oddział ten w krótkim czasie w sposób wybitny zaczął
wyróżniać się pozytywnymi wynikami na tle innych, zostało to dostrzeżone i
nagrodzone przez właścicieli (mimo wszystko o tradycyjnych pogladach na
zarządzanie) i w następnej kolejności firma planuje rozszerzyć ten system orga-
nizacji i zarządzania na inne oddziały. Firma I jest również przykładem przed-
siębiorstwa z obszaru World Class Manufacturing, a przyczynił się do tego sys-
tem korporacyjny oparty na wzorcach Lean Management, wdrażany i z
efektami podobnie jak w przedsiębiorstwie F.

Podsumowując. We wszystkich badanych przedsiębiorstwach dało się

zaobserwować pozytywne efekty wdrożenia opisywanego systemu. W przed-
siębiorstwach, które robiły to w sposób bardziej zgodny z metodyką zalecaną w
literaturze przedmiotu i jednocześnie w sposób bardziej przywódczy, efekty są
znaczne. Natomiast w przedsiębiorstwach, które wdrażają ten system na zasa-
dzie prób i błędów, w sposób nieskoordynowany, czy bez dostatecznego zaan-
gażowania w to kadry kierowniczej, od razu można zaobserwować dużo niższe
efekty w podobnym czasookresie. Do głównych czynników sprzyjających sku-
tecznemu wdrożeniu tej koncepcji należy zaliczyć:

1) wiedzę, kompetencje, motywacje i determinację menedżerów bezpośred-

nio wdrażających tą koncepcję,

2) jasną i czytelną wizję zmian,
3) partycypacyjny i przywódczy styl zarządzania,
4) bezpośrednie zaangażowanie naczelnej kadry kierowniczej,
5) właściwą metodykę zmian,
6) planową i konsekwentną realizację procesu,
7) poziom zaangażowania załogi w zmiany, determinowany stopniem zro-

zumienia potrzeby wdrożenia tej koncepcji, wiedzą o niej, odpowiednim
systemem motywacyjnym oraz informacją o pozytywnych efektach jakie
wystąpiły w przedsiębiorstwie,

8) szeroko zakrojony system szkoleń lean (zarówno dla załogi jak i dla kie-

rownictwa firmy),

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

23

9) zapewnienie aktywnego uczestnictwa załogi w procesie (partycypacja de-

cyzyjna i realizacyjna),

10) wygospodarowanie niezbędnych środków finansowych,
11) poziom dostępnego poziomu pomocy korporacyjnej,
12) wsparcie zewnętrznego sensei.

Natomiast do podstawowych barier wdrażania tego systemu, zidentyfikowa-
nych na podstawie badań autora należy zaliczyć:

1) niedostateczna wiedza osób bezpośrednio wdrażających tą koncepcję,
2) podejście wycinkowe zamiast kompleksowego (systemowego),
3) niedostateczna siła wpływu („siła przebicia”) menedżerów

/koordynatorów lean,

4) prowadzenie w firmie wielu równoległych projektów o niejasnych priory-

tetach (lean, ISO, ERP, itp.),

5) zbytnie zaabsorbowani kierowników i pracowników liniowych bieżącymi,

realnymi problemami (typu np. „gaszenie różnorodnych pożarów),

6) słabe zaangażowanie naczelnego kierownictwa bądź nawet blokowanie

oddolnych inicjatyw,

7) brak jasnej wizji, celów i planów wdrażania lean,
8) zachowawcza i tradycyjna kultura organizacyjna,
9) traktowanie ludzi w sposób przedmiotowy,
10) bierny, bądź czynny opór ludzi wobec zmian,
11) pokonywanie oporów wobec zmian na siłę,
12) wdrażanie koncepcji w sposób mechaniczny, techniczny,
13) nieuwzględnianie specyfiki organizacji przy wdrażaniu koncepcji,
14) niezintegrowanie strategii i struktury organizacji ze strategią lean,
15) pozostawianie koncepcji lean w obszarze wewnętrznej domeny przed-

siębiorstwa – bez zintegrowania struktury i procesów przedsiębiorstwa
ze strukturą i procesami jego partnerów biznesowych,

16) chaotyczne i nieprzemyślane prowadzenie wdrożenia (realizowanie tego

niezgodnie z metodyką),

17) niedostateczna wiedza i zaangażowanie kadry kierowniczej średniego i

niższego szczebla,

18) niewłaściwe style kierowania kadry kierowniczej uczestniczącej we

wdrażaniu tej koncepcji,

19) niedostateczna wiedza (świadomość) i zaangażowanie pracowników

wykonawczych,

20) brak szkoleń, niewystarczające przeszkolenie pracowników wdrażają-

cych tą koncepcję,

21) niedostatki systemów motywacyjnych, skutkujące słabszym niż można

by było oczekiwać zaangażowaniem pracowników.

22) niedostateczna motywacja menedżera ds. lean oraz kadry kierowniczej

wdrażającej tą koncepcję,

Piotr Walentynowicz

24

23) brak audytów oraz kontroli wyników wdrażania LM,
24) „spoczęcie na laurach” po pierwszych sukcesach.

Do innych barier o charakterze obiektywnym, lub zidentyfikowanych na pod-
stawie głębszych przemyśleń i rozważań autora należy zaliczyć:

1) obiektywne przyczyny związane z niesprzyjającymi uwarunkowaniami

otoczenia polskich przedsiębiorstw:



uwarunkowania koniunkturalne,



niedopasowanie konceptualne i organizacyjne partnerów biznesowych,



problemy wynikające ze słabej infrastruktury transportowej w Polsce,

2) brak środków lub niedostateczne środki finansowe przeznaczane na dzia-

łania związane z wdrażaniem LM w przedsiębiorstwie, w tym:



niedostateczne nakłady na szkolenia złogi przedsiębiorstwa,



brak środków na wynajęcie zewnętrznego, kompetentnego agenta
zmian,



niedostateczne środki na inwestycje w obszarze techniki i technologii
sprzyjającej lean,

3) spowolnienie lub przerwanie wdrażania – spowodowane:



słabymi dotychczasowymi efektami,



zmianą uwarunkowań zewnętrznych (kryzys),



zaangażowaniem się w inne programy (np. fuzje, przejęcia, prywatyza-
cja, czy wdrażanie innej koncepcji),



bądź zmianą członków zarządu na osoby, które mają inną filozofię i
sposób patrzenia na biznes.

Zidentyfikowane bariery często są prostą odwrotnością wyżej przedstawionych
determinant. Jednak często są samodzielnymi czynnikami hamującymi spraw-
ność implementacji szczupłej organizacji, co w warunkach współczesnego ryn-
ku może być dla firmy bardzo niekorzystne. Autor zaleca zatem przedsiębior-
com chcącym wdrożyć tą koncepcję skorzystanie z wyżej przedstawionej listy
lub innej w literaturze przedmiotu, „aby nie wyważać drzwi otwartych” lub nie
popełniać błędów, które inni już popełnili. Będzie to korzystne dla przedsię-
biorstwa oraz dla skuteczności wdrażania prezentowanej koncepcji. A jak
przedstawiają wyniki jej zastosowania w badanych przedsiębiorstwach – na-
prawdę warto.

Literatura

1. Ansoff H. I., A contingent paradigm for success of complex organizations, Milestones

in Management vol. 5, Schaffer Poeschel, Switzerland 1994.

2. Bernard Ch., The functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge

Mass 1938.

3. Bettis R.A., Hitt M.A., The New Competitive Landscape, Strategic management Jour-

nal, vol. 16, 1995.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

25

4. Bielski M., Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, Łódź 1997.

5. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie or-

ganizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2001.

6. Czerska J., Efekty wdrożenia lean production, EiOP nr 4/2001.
7. Czerska J., Koncepcja lean lekiem na wysokie koszty produkcji,

http://www.lean.info.pl/

, 2009.

8. D’Aveni R. A., Hypercompetitions. Managing the Dynamic of Strategic Maneuver-

ing, The Free Press, New York 1994.

9. Dailey W., The Lean Manufacturing Employee Training Manual, wyd. DW Publis-

hing Co. 2006.

10. Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, wyd. Nowoczesność, Kraków

1995.

11. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, wyd. MT Biznes, Warszawa

2009.

12. Durlik I., Inżynieria zarządzania. Cz. I. Strategie organizacji i zarządzania produkcją,

Placet, Warszawa 1996.

13. George M.L., Maxey J., Rowlands D., Price M., The Lean Six Sigma Pocket Tool-

book, wyd. McGraw-Hill 2004.

14. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strate-

gicznego, Poltext, Warszawa 2001.

15. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007.
16. Growe A., Only the Paranoid Survive, Current Doubleday Random House Pub-

lishers, New York 1999.

17. Henderson B. A., Larco J. L., Lean Transformation: How to Change Your Business

into a Lean Enterprise, The Oaklea Press, Richmond, Virginia 2002.

18. Hirano H., JiT implementation manual, wyd. Producrivity Press 1990.
19. Imai M., Gemba Kaizen, Wyd MT Biznas, Warszawa 2006.
20. Koch T., Korzenie Lean Manufacturing, www.nf.pl, 2008.
21. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965.
22. Kotler Ph.,. Caslione J.A., Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd.

MT Biznes, Warszawa 2009.

23. Koźmiński A. K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawanso-

wanych, Wyd. PWN, Warszawa 2004.

24. Liker J., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT

Biznes, Warszawa 2005.

25. Liker J., Hoseus M., Kultura Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2008.
26. Linke M., Lean Management jako narzędzie zwiększające konkurencyjność przedsię-

biorstwa na polskim rynku, maszynopis pracy magisterskiej, UE w Poznaniu, Po-
znań 2010.

27. Lisiński M, Ostrowski B., Lean management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa,

Antykwa, Kraków-Kluczbork 2006.

28. Mann D.W., Creating a Lean Culture, wyd. Productivity Press 2005.
29. Matczewski A., Zarządzanie produkcją (w:) Zarządzanie. Teoria i praktyka. Praca

zbior. pod red. A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1997,
s. 289-291.

Piotr Walentynowicz

26

30. Nogalski B., Walentynowicz P., Pomoc w podnoszeniu Konkurencyjności partnerów

biznesowych jako jedno z podstawowych założeń koncepcji Lean Management (w:) pr.
zbior. pod red M. Juchniewicz Czynniki i źródła przewagi konkurencyjnej,
wyd. UWM w Olsztynie, Olsztyn 2009.

31. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
32. Ohmae K., Triad Power: The Coming Shape of Global Competitions, The Free Press,

New York 1985.

33. Ostrowski B., Systemy oceny poziomu lean management w przedsiębiorstwie (w:) Za-

rządzanie operacyjne w firmie. Perspektywy i doświadczenia, materiały konferencyj-
ne Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2002.

34. Pascal D., Lean Production Simplified, wyd. Productivity Press 2007.
35. Prahalad C. K., Hamel G., Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Para-

digm? Strategic Management Journal, vol. 15, 1994.

36. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wy-

dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

37. Santos J., Wysk R.A., Torres J.M., Improving Production with Lean Thinking, wyd.

Wiley 2006.

38. Shook J., Lean Ledership. Balancing Process and People (w:) Materiały konferen-

cyjne X Międzynarodowej Konferencji Lean Manufacturing, LEIP, Wrocław
2010.

39. Standard C., Davis D., Running Today’s Factory. A Proven Strategy for Lean Manu-

facturing, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan 1990.

40. Stankiewicz M. J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności

przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005.

41. Stiglitz J., Globalizacja, PWN, Warszawa 2004.
42. Szreder J., Walentynowicz P., Kaizen jako koncepcja wspomagająca strategiczny

rozwój organizacji (w:) pracy zbior. pod red. M.J. Stankiewicza Zarządzanie organi-
zacjami w gospodarce opartej na wiedzy: Wyzwania strategiczne wobec organizacji,
TNOiK, Toruń.

43. Walentynowicz P., Bariery wdrażania Lean Management w przedsiębiorstwach

produkcyjnych w Polsce (w:) Współczesne koncepcje zarządzania produkcją, jakością i
logistyką. Praca zbiorowa pod red. S. Lachiewicza i M. Matejuna, Wyd.
Politechniki Łódzkiej, Łódź.

44. Walentynowicz P., Determinanty sukcesu wdrażania szczupłej organizacji w przed-

siębiorstwach w Polsce w: Sukces organizacji. Przejawy i uwarunkowania, materiały
ogólnopolskiej konferencji naukowej, Wydział Zarządzania UG, Gdańsk 2011.

45. Walentynowicz P., Zakres zastosowania Lean Management w polskich

przedsiębiorstwach w: Zarządzanie – zasoby, ich dobór i sposób wykorzystania, pr.
zbior. pod red. M. Fertscha, K. Grzybowskiej i A. Stachowiak, Wyd. Instytutu
Inżynierii Zarządzania PP, Poznań 2008.

46. Wilson L., How To Implement Lean Manufacturing, Wyd. McGraw-Hill Profes-

sional 2009.

47. Womack J.P., Jones D.T., From Lean Production to the Lean Enterprise, Harvard

Business Review, March-April 1994.

48. Womack J.P., Jones D.T., Lean thinking – szczupłe myślenie. Eliminowanie marno-

trawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie, ProdPress, Wrocław 2008.

Szczupła organizacja a wyzawania współczesnego otoczenia

27

49. Womack J.P., Jones D.T., Roos D., The Machine That Changed the World, Rawson

Associates, New York 1990.

50. Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej orga-

nizacji, praca zbior. pod red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005, s. 9-11.

51. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976.
52. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000.
53. Zorska A., Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce

światowej, PWN, Warszawa 2000.

LEAN ORGANIZATION AS A RESPONSE TO THE CHALLENGES OF THE

MODERN ENVIRONMENT

Summary

Summarry The article presents the functioning rules of a lean organ-

ization. According to the author, a lean organization is one of the best con-
temporary organization and management concepts and, in both concept
and practice, is an excellent remedy for the challenges of the modern,
highly turbulent and unattractive business environment.

Nie kasować nic poniżej tej linii

_____________________________________________________________________