Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami

Dr in

ż

. Jacek Rudnicki

2

Tematyka

1. Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

w gospodarce rynkowej

2. System produkcyjny. System zarz

ą

dzania produkcj

ą

3.

Ś

redniookresowe planowanie produkcji

4. Krótkookresowe planowanie produkcji

5. Zarz

ą

dzanie zapasami

6. Systemy sterowania zapasami SCS

7. System „planowania zasobów” MRP/MRPII

8. Strategia produkcji „dokładnie na czas” JIT/LP

9. Koncepcja zarz

ą

dzania w

ą

skimi przekrojami OPT/TOC

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

w gospodarce rynkowej

Wprowadzenie

Cele i strategie zarządzania produkcją

4

4

Zarządzanie produkcją – różne określenia

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami

Zarz

ą

dzanie operacjami

Zarz

ą

dzanie działalno

ś

ci

ą

operacyjn

ą

Logistyczne zarz

ą

dzanie produkcj

ą

Zarz

ą

dzanie logistyczne w przedsi

ę

biorstwie

Zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków
działalności przedsiębiorstw

Nowe warunki zewn

ę

trzne

Globalizacja

Krajowa i zagraniczna konkurencja

Nasycenie rynku

Eskalacja wymaga

ń

klientów – szybciej, lepiej, taniej

Bardzo krótkie cykle

ż

ycia wyrobów

Zmiany w warunkach wewn

ę

trznych

Od podziału pracy i specjalizacji do upełnomocnienia pracowników

Just in time/Lean production

Masowa kastomizacja

Zmiany te generują nowe wyzwania dla Zarządzania produkcją

6

Przepływy w przedsiębiorstwie

Przedsi

ę

biorstwo

(system zarz

ą

dzania)

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

Przep

Przep

ł

ł

yw materia

yw materia

ł

ł

ó

ó

w

w

Zarz

ą

dzanie finansami

Przep

Przep

ł

ł

yw pieni

yw pieni

ę

ę

dzy

dzy

Zarz

ą

dzanie informacj

ą

Przep

Przep

ł

ł

yw informacji

yw informacji

7

7

Zarządzanie produkcją – aspekt logistyczny

LOGISTYKA

to zarz

ą

dzanie przepływem materialnym

i zwi

ą

zanym z tym przepływem informacji i pieni

ę

dzy

celem skutecznego i efektywnego

zaspokojenia potrzeb odbiorcy

Określenie najkrótsze

LOGISTYKA

to proces zarz

ą

dzania całym ła

ń

cuchem dostaw

8

Rodzaje łańcuchów logistycznych (dostaw)

Ła

ń

cuch

logistyczny

zewn

ę

trzny

Po

ś

rednicy

dostawców

Po

ś

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Przepływ pieni

ę

dzy

Produkcja

elementów

Sprzeda

ż

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

wyrobów

Ła

ń

cuch

logistyczny

wewn

ę

trzny

9

9

Zarządzanie produkcją – aspekt zakresu

Rodzaje działalno

ś

ci gospodarczych

Działalno

ść

wytwórcza

Działalno

ść

handlowa

Działalno

ść

usługowa

Działalno

ść

usługowa

(sensu stricto)

10

10

Rodzaje działalności gospodarczych (1)

Procesy przetwórcze (obróbcze, monta

ż

owe, aparaturowe)

Procesy magazynowe (składowania)

Procesy transportowe (przemieszczania)

Wyroby

Wyroby

Materia

Materia

ł

ł

y

y

podstawowe

podstawowe

DZIAŁALNO

ŚĆ

WYTWÓRCZA

Materiały pomocnicze

11

11

Rodzaje działalności gospodarczych (2)

Towary

Towary

DZIAŁALNO

ŚĆ

HANDLOWA

Towary

Towary

Materiały pomocnicze

Us

Us

ł

ł

ugi

ugi

DZIAŁALNO

ŚĆ

USŁUGOWA

Materiały pomocnicze

12

12

Zarządzanie produkcją – aspekt logistyczny

Logistyczne zarz

ą

dzanie produkcj

ą

Zasady zarządzania logistycznego produkcją 5W:

•Właściwy produkt
•Właściwa ilość
•Właściwa jakość
•Właściwe miejsce
•Właściwy czas

Racjonalizacja przepływu materiałów

Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu

Czas realizacji

Korzyść uzyskana z zamawiania właściwych
materiałów, we właściwych ilościach i we
właściwym czasie

14

14

Produkcja

PRODUKCJA – proces, w którym zasoby kapitałowe, osobowe i rzeczowe (nakłady)
s

ą

ł

ą

czone w procesie transformacji lub konwersji dla wytworzenia produktów

(efekty), obejmuj

ą

cych wyroby i/lub usługi

Produkcja anga

ż

uje ludzi, maszyny i kapitał aby zamieni

ć

materiały w gotowe

wyroby lub dostarcza usługi
Efekty produkcji powinny mie

ć

wi

ę

ksz

ą

warto

ść

ni

ż

ł

ą

czne koszty nakładów

wej

ś

ciowych. W ten sposób organizacje kreuj

ą

warto

ść

dla społecze

ń

stwa

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

Produkty

(wyroby, us

(wyroby, us

ł

ł

ugi)

ugi)

Zasoby

Zasoby

kapita

kapita

ł

ł

owe

owe

Zasoby osobowe

Zasoby osobowe

Zasoby

Zasoby

rzeczowe

rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

15

15

Infrastruktura systemu produkcyjnego

Zarządzanie produkcją

ZARZ

Ą

DZANIE PRODUKCJ

Ą

– proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania

i efektywnego wykorzystania zasobów celem wytworzenia po

żą

danych produktów

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

Produkty

(wyroby, us

(wyroby, us

ł

ł

ugi)

ugi)

Zasoby kapita

Zasoby kapita

ł

ł

owe

owe

Zasoby osobowe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZARZ

Ą

DZANIE PRODUKCJ

Ą

sprz

ęż

enia informacyjne

decyzje

16

Funkcje zarządzania produkcją

SPRZEDA

Ż

PRODUKCJA

ZAOPATRZENIE

Funkcje rzeczowe (logistyczne)

Funkcje

zarz

ą

dzania

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

KONTROLOWANIE

Planowanie – ustalanie celów i zada

ń

produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej realizacji

Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych (kapitałowych, rzeczowych i
pracowniczych) celem realizacji zada

ń

Przewodzenie – motywowanie i kierowanie wykonaniem zada

ń

produkcyjnych (przydzielanie

zada

ń

i ich koordynacja)

Kontrolowanie – ocena wykonania zada

ń

i podejmowanie działa

ń

koryguj

ą

cych

17

Podstawowe mierniki działalności produkcyjnej

Efekty osi

ą

gni

ę

te

SKUTECZNO

ŚĆ

=

Efekty planowane

Wska

ź

nik oceny działalno

ś

ci

koncentruj

ą

cy si

ę

na wyj

ś

ciu systemu,

okre

ś

lany jako stopie

ń

osi

ą

gni

ę

cia przez

system zało

ż

onego celu

SKUTECZNO

ŚĆ

– rynkowa (effectiveness)

Warto

ść

efektów

EFEKTYWNO

ŚĆ

=

Warto

ść

nakładów

Iloraz osi

ą

gni

ę

tych efektów i nakładów

poniesionych na ich uzyskanie

w wymiarze warto

ś

ciowym

(ekonomicznym)

EFEKTYWNO

ŚĆ

– ekonomiczna (efficiency)

Wielko

ść

efektów

PRODUKTYWNO

ŚĆ

=

Wielko

ść

nakładów

Iloraz osi

ą

gni

ę

tych efektów i nakładów

poniesionych na ich uzyskanie

w wymiarze rzeczowym (ilo

ś

ciowym)

PRODUKTYWNO

ŚĆ

(productivity) – miernik efektywno

ś

ci w wymiarze rzeczowym

Proces produkcyjny jako proces dodawania

wartości

Warto

ść

dodana: cz

ęść

warto

ś

ci produktu powstała i dodana do tego produktu

w procesie produkcyjnym

Warto

ść

dodana zwi

ę

ksza warto

ść

produktu

Warto

ść

produktu odpowiada ilo

ś

ci pieni

ę

dzy jakie klient jest gotów zapłaci

ć

Cena powinna by

ć

równa warto

ś

ci produktu lub ni

ż

sza ale nie mo

ż

e by

ć

ni

ż

sza

od kosztów

18

F wartość funkcji za którą klient jest gotów zapłacić

V = =

C koszty produkcji

V >> 1 – warunek zakupu produktu przez klienta

7 sposobów redukcji kosztów wytwarzania

1.Zmienić „materiał” – analiza wartości, czy można zastosować tańszy materiał
2.Zwiększyć nakłady przy szybszym wzroście efektów
3.Zmniejszyć nakłady poprzez eliminację strat
4.Zmniejszyć ilość zużycie energii i zmniejszyć jej koszty
5.Skrócić czas realizacji
6.Poprawić jakość
7.Przenieść produkcje do kraju o taniej sile roboczej

Produktywność

19

Wielko

ść

produkcji wytworzonej i sprzedanej

PRODUKTYWNO

ŚĆ

=

Zu

ż

yte zasoby

Efekty

PRODUKTYWNO

ŚĆ

=

Ludzie + Materiały + Energia + Kapitał + Inne

Ludzie – 1/6 wkładu w rocznym wzro

ś

cie produktywno

ś

ci

Kapitał - 1/6 wkładu w rocznym wzro

ś

cie produktywno

ś

ci

Zarz

ą

dzanie – 2/3 wkładu w rocznym wzro

ś

cie produktywno

ś

ci

Produktywność

Stosunek wytworzonych produktów do zasobów u

ż

ytych i

zu

ż

ytych do ich wytworzenia

Produktywno

ść

okre

ś

la si

ę

jak efektywni jeste

ś

my w

wykorzystaniu zasobów w produkcji produktów

20

PROCES

PRODUKCJI

Produkcja wytworz. i sprzed.

P =

Zu

ż

yte zasoby

Zasoby:

Praca
Kapitał
Materiały
Maszyny
Energia
Wiedza
Czas

Produkty

Sposoby zwiększania produktywności:

•

Produkować więcej przy tej samej ilości zasobów

•

Produkować taką samą ilość przy zużyciu mniejszych zasobów

Różne wymiary produktywności

Produktywno

ść

na poziomie kraju

P. – wska

ź

nik efektywno

ś

ci gospodarki pa

ń

stwa i determinuje

standard

ż

ycia danego kraju. Miara konkurencyjno

ś

ci kraju na

globalnym rynku

Produktywno

ść

na poziomie przemysłu:

wysoka prod. – koszty

i ceny konkurencyjne

Globalizacja –

wiele przemysłów w krajach rozwini

ę

tych jest

zagro

ż

onych konkurencj

ą

krajów rozwijaj

ą

cych si

ę

o niskich

kosztach robocizny. Przemysły te musz

ą

zwi

ę

ksza

ć

produktywno

ść

w krajowych zakładach

Na poziomie przedsi

ę

biorstwa

– główny czynnik przewagi

konkurencyjnej. Wysoka produktywno

ść

– podstawa rentowno

ś

ci i

przetrwania. Niezdolno

ść

do utrzymania wzrostu produktywno

ś

ci –

przyczyna upadku

Na poziomie indywidualnym –

wysoka produktywno

ść

–

utrzymanie poziomu

ż

ycia, satysfakcja osobista, mo

ż

liwo

ść

własnego spełnienia

21

Obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie

Marketing

–

Pozyskanie klientów

¨

Produkcja /operacje

¨

Tworzy wyrób lub usługę

¨

Finanse/rachunkowość

¨

Pozyskanie pieniędzy

¨

Śledzenie kosztów

23

Główne obszary integracji

Marketing (skuteczno

ść

rynkowa) – co, ile i kiedy b

ę

dziemy sprzedawa

ć

?

Produkcja (produktywno

ść

) – co, ile i kiedy b

ę

dziemy produkowa

ć

– co, ile i kiedy b

ę

dziemy kupowa

ć

?

Finanse (efektywno

ść

ekonomiczna) – jak b

ę

dziemy finansowa

ć

działalno

ść

produkcyjn

ą

?

Produkcja

Marketing

Finanse

SKUTECZNO

ŚĆ

EFEKTYWNO

ŚĆ

PRODUKTYWNO

ŚĆ

Obszary funkcjonalne – Linie lotnicze

Operacje

Finanse

Marketing

Obsługa

naziemna

Przeloty

Utrzymanie

ruchu

Catering

Linie lotnicze

Obszary funkcjonalne - Bank

Operacje

Finanse

Marketing

Sprawdzenie

wiarygodno

ś

ci

Harmonogramy

kas i stanowisk

Przebieg

tranzakcji

Bezpiecze

ń

st

wo

Bank

Obszary funkcjonalne – Producent

Produkcja

Finanse

Marketing

Planowanie
i sterowanie

produkcj

ą

Planowanie
i sterowanie

produkcj

ą

Planowanie
i sterowanie

jako

ś

ci

ą

Wydziały

produkcyjne

Zaopatrzenie

Producent

Ewolucje orientacji gospodarczych

ERA

POSTINDUS TRIALNA

ERA MAS OWEJ

PRODU KCJI

ERA

PRZEDSI

Ę

BIORCZO

Ś

CI

ERA MASOWE GO

M ARKETINGU

Dawniej

Jutro

Dzisiaj

Wczoraj

Rewoluc ja

prze mysłowa

Nas yce nie

rynk u

G loba lizacja

i indywidualizacja ry nku

Orient ac ja produk cyjna

Ryne k producent a

Orienta cja ry nkowa
Ry nek konsumen ta

„Wczoraj”

Rynek producenta (era masowej produkcji)

produkcyjna koncepcja zarządzania

zasada

„wytwórz produkt i poszukaj nabywcę”

IM WIĘCEJ, TYM LEPIEJ

„Dzisiaj”

Rynek konsumenta (era masowego marketingu)

marketingowa koncepcja zarządzania

zasada

„znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego

życzeń”

5W

Orientacje zarządzania przedsiębiorstwem

Orientacja

rynkowa

Orientacja

efektywnościowa

Wysoki poziom

obsługi klientów

SKUTECZNOŚĆ

Utrzymanie wysokiej

rentowności

EFEKTYWNOŚĆ

SPRZECZNOŚĆ

zwiększone koszty

niskie koszty

Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem

wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji

Zmiana czynników konkurowania

CZAS REALIZACJI

(SZYBKO

ŚĆ

)

CENA

(KOSZTY)

JAKO

ŚĆ

NIEZAWODNO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

dawniej

obecnie

Dawniej przedsiębiorstwa konkurowały jednym z kryteriów i obowiązywała
zasada trade offs (coś za coś)

Obecnie przedsiębiorstwa konkurują jednocześnie wszystkimi kryteriami

Cele zarządzania produkcją

MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSŁUGI

MINIMALIZACJA KOSZTÓW

CELE ZARZ

Ą

DZANIA PRODUKCJ

Ą

- jako

ść

produktów (typu, wykonania)

- niezawodno

ść

dostaw (ilo

ść

, termin)

- szybko

ść

realizacji zamówie

ń

- elastyczno

ść

(rodzaj, ilo

ść

, termin)

ORIENTACJA RYNKOWA

ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA

Minimalizacja

zapasów

Maksymalizacja

wykorzystania

zdolno

ś

ci

produkcyjnej

cena produktu

Sprzeczno

ść

celów

Sprzeczno

ść

celów

Cele rynkowe

Cele produkcyjne

Orientacja efektywnościowa - preferencje

„Dzisiaj”

Logistyczna koncepcja zarz

ą

dzania

Racjonalizacja wykorzystania

zasobów zasileniowych

„Wczoraj”

Produkcyjna koncepcja zarz

ą

dzania

Racjonalizacja wykorzystania

zasobów obiektowych

Racjonalizacja przepływu materiałów

(redukcja wielko

ś

ci i czasu przepływu)

- minimalizacja zapasów
- minimalizacja czasu realizacji
- terminowo

ść

dostaw

Racjonalizacja wykorzystania zdolno

ś

ci produkcyjnej

Program produkcji – w

ą

ski asortyment, du

ż

e ilo

ś

ci,

(du

ż

e serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)

- maksymalizacja wykorzystania maszyn i urz

ą

dz e

ń

- maksymalizacja wykorzystania pracowników

Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzania

Zapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw

„postawić do dyspozycji odpowiednie materiały,

we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości,

we właściwym miejscu i czasie”

Współczesne podejścia

w zarządzaniu produkcją

KONCEPCJE LOGISTYCZNE

Czynniki decydujące o parametrach przepływu

Partia /seria produkcyjna (wielko

ść

zlece

ń

produkcyjnych i

zakupu)

Czas realizacji (cykl produkcji, cykl dostawy)

Poziom zapasu (wielko

ść

i czas przepływu)

32

Parametr ilościowy (wielkość przepływu)

Parametr czasowy (szybkość przepływu)

SERIA / PARTIA

Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie

CZAS REALIZACJI

Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

ZAPAS

Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

Determinanty poziomu zapasu

Parametr ilościowy (wielkość przepływu)

Parametr czasowy (szybkość przepływu)

SERIA / PARTIA

Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie

CZAS REALIZACJI

Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

ZAPAS

Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

Produkcja

Czas zużycia zapasu Q1

Q1

Ilość

Zapas średni

Czas

Q2

Czas Q2

Zakupy

Q1

Ilość

Zapas średni

Czas

Q2

Czas zużycia zapasu Q1

Czas Q2

Zależność parametrów przepływu

Parametr ilościowy (wielkość przepływu)

Parametr czasowy (szybkość przepływu)

SERIA / PARTIA

Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie

CZAS REALIZACJI

Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

ZAPAS

Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

Q1

Ilość

Zapas średni

Czas

Q2

Czas realizacji

Sprzedaż

Zapasy a kapitał obrotowy

Ś

RODKI PŁYNNE

Kapitał obrotowy niezaanga

ż

owany

ZAPASY

KUPOWANE

ZAPASY

PRZETWARZANE

DOSTAWCY

(zobowi

ą

zania)

ODBIORCY
(nale

ż

no

ś

ci)

przepływ pieni

ęż

ny

przepływ materialno - pieni

ęż

ny

Kapitał obrotowy zaanga

ż

owany

ZAPASY

SPRZEDAWANE

USPRAWNIENIE OBROTU KAPITAŁU

Zwi

ę

kszenie szybko

ś

ci obrotu kapitału

Wykonuj cykl tak szybko jak to mo

ż

liwe

Zwi

ę

kszenie cz

ę

stotliwo

ś

ci obrotu kapitału

Wykonuj cykl tak cz

ę

sto jak to mo

ż

liwe

Zmniejszenie zamro

ż

enia kapitału w zapasach

Anga

ż

uj w cykl tylko tyle

ś

rodków, ile jest rzeczywi

ś

cie

niezb

ę

dnych

36

Wskaźnik rotacji zapasów

SPRZEDAś (OBRÓT)

WRZ =

ZAPAS ŚREDNI

[w razach]

ZAPAS ŚREDNI — LICZBA DNI W OKRESIE

WRZ =

SPRZEDAś (OBRÓT)

[w dniach]

38

Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją

SKUTECZNO

ŚĆ

Czy robimy wła

ś

ciwe rzeczy?

(Are we doing the right things?)

KONCENTRACJA

EFEKTYWNO

ŚĆ

Czy robimy je wła

ś

ciwie?

(Are we doing the things right?)

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowe

(przygotowanie działania)

DECYZJE OPERACYJNE

produkcyjne

(działanie)

39

Decyzje strategiczne w zarządzaniu produkcją

1. Wybór i projektowanie produktu (co wytwarza

ć

, kupowa

ć

czy produkowa

ć

?)

2. Planowanie zdolno

ś

ci produkcyjnej (ile wytwarza

ć

?)

3. Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarza

ć

?)

4. Wybór lokalizacji (gdzie wytwarza

ć

? )

5. Wybór struktury systemu produkcyjnego i layout (w jakich układach, jaki layout?)

6. Wybór systemu pracy (jak organizowa

ć

i mierzy

ć

prac

ę

?)

DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)

→

→

→

→

przygotowanie działania

Koncentracja

SKUTECZNO

ŚĆ

„Robienie wła

ś

ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)

Faza

Projektowanie struktury produkcji (domen działalno

ś

ci)

i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego

Zadanie

Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa

ń

(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)

40

Decyzje operacyjne w zarządzaniu produkcją

DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)

→

→

→

→

działanie

Koncentracja

EFEKTYWNO

ŚĆ

„Robienie rzeczy wła

ś

ciwie” (Are we doing the things right ?)

Faza

Funkcjonowanie systemu produkcyjnego

Zadanie

Planowanie i sterowanie realizacj

ą

produkcji

celem wytworzenia po

żą

danych produktów

(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)

1. Planowanie produkcji (

ś

redniookresowe) – poziom rodzin wyrobów

2. Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów

3. Planowanie potrzeb materiałowych – poziom składników

4. Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników

5. Sterowanie produkcj

ą

– poziom operacji

ZAKRES ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Lokalizacja produkcji

PROJEKTOWANIE SYSTEMU

Struktura produkcyjna

Layout

Projektowanie produktu

Planowanie zdolności pr.

Projektowanie pracy

Mierzenie pracy

PLANOWANIE PRODUKCJI

Długookresowe planowanie

Średnio okresowe planowanie

Harmonogramowanie produkcji

KIEROWANIE I STEROWANIE

PRODUKCJĄ

Kierowanie zasobami ludzkimi

Zarzadzanie przepływem produkcji

Zarządzanie przepływem informacji

Zarządzanie jakością

Zarządzanie produktywnością

WYNIKI DZIAŁALNOŚCI

RYNEK

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

Projektowanie procesu

Decyzje strategiczne (projektowe) zarządzania

produkcją

42

Wybór i

projektowanie

produktu

Wybór i

projektowanie

procesu

Planowanie

zdolności

produkcyjnej

Wybór struktury

produkcyjnej i

projektowanie

layout’u

Wybór i projektowanie produktu

Charakter decyzji: strategiczny
Cel: Zapewnienie przewagi konkurencyjnej poprzez skuteczne i

efektywne zaspokojenie potrzeb odbiorców

Dane:

•

Zmiany w otoczeniu (ekonomiczne, socjologiczne, demograficzne,
technologiczne, polityczne, ekologiczne – nowe szanse, nowe
potrzeby)

•

Sugestie klientów, dostawców, dystrybutorów, serwisu itd.

•

Sugestie pracowników, wyniki bada

ń

podstawowych i stosowanych

•

Badania rynku – znane i niezast

ą

pione potrzeby

Sposoby osi

ą

gania nowego wyrobu przez firm

ę

:

•

Własne prace badawczo – rozwojowe

•

Kopiowanie

•

Zakup licencji wyrobu

•

Działania innowacyjne prowadz

ą

ce do zmian w konstrukcji i

procesie (technologii)

Wybór i projektowanie produktu

Przyczyny wprowadzania nowych wyrobów

•

Zewn

ę

trzne – zmiany w otoczeniu – nacisk ze strony rynku

•

Wewn

ę

trzne – innowacje produktowe i procesowe (nowa technologia

•

Kombinacja przyczyn wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych

Globalna tendencja :

CORAZ KRÓTSZE CYKLE

Ż

YCIA PRODUKTÓW

Sposoby osi

ą

gania przewagi konkurencyjnej

•

Inwestowa

ć

wi

ę

cej w B&R

•

Kła

ść

nacisk na działania długoterminowe

•

Pracowa

ć

nad ci

ą

gł

ą

popraw

ą

w miejsce stosowania postawy

„jednorazowego mocnego uderzenia”. Małe osi

ą

gni

ę

cia, takie jak poprawa

niezawodno

ś

ci wyrobu mog

ą

mie

ć

długotrwałe efekty na postaw

ę

i wzorce

kupowania

•

Pracowa

ć

nad skróceniem cyklu wprowadzania nowego wyrobu na

rynek

Metody:

Simultaneous Engineering – projektowanie współbie

ż

ne, zarz

ą

dzanie

projektami, analiza warto

ś

ci (value analysis), in

ż

ynieria warto

ś

ci (value

engineering), Technologia Grupowa (group technology), systemy CAD/CAM,
szybkie prototypowanie (rapid prototyping)

Analiza cyklu życia wyrobu

45

Podstawa analizy:
kształtowanie się wielkości sprzedaży w fazach cyklu życia
Fazy w cyklu życia produktu:
1.Wprowadzanie
2.Wzrost
3.Dojrzałość
4.Schyłek
Firma nie przetrwa bez wprowadzania nowych wyrobów na rynek

Wybór i projektowanie produktu

Cykl

ż

ycia wyrobu

Cel analizy cyklu

ż

ycia wyrobu:

•

Pomoc w rozwoju strategii asortymentu produktów firmy

•

Ocena sytuacji firmy w zakresie wyrobów w ró

ż

nych okresach

ż

ycia

•

Pomoc w ustalaniu strategii konkurowania

•

Pomoc w szacowaniu ponoszonych kosztów w cyklu

ż

ycia wyrobu

•

Analiza mo

ż

liwo

ś

ci rynku w okresie trwania produkcji

•

Pomoc w doborze strategii zarz

ą

dzania produkcj

ą

wyrobów

•

Pomoc w ustalaniu kiedy z nowym wyrobem wychodzi

ć

na rynek

Efekt analizy cyklu

ż

ycia wyrobu:

ustalenie w jakim okresie

ż

ycia znajduj

ą

si

ę

wyroby firmy

Planowanie zdolności produkcyjnej

Zdolno

ść

produkcyjna systemu, jest maksymaln

ą

liczb

ą

jednostek

wyrobu, która mo

ż

e zosta

ć

wyprodukowana w okre

ś

lonym okresie

czasu

Planowana zdolno

ść

produkcyjna systemu: maksymalny poziom

obci

ąż

enia, który mo

ż

na danemu systemowi przydzieli

ć

w

okre

ś

lonym okresie czasu

Zdolno

ść

produkcyjna mo

ż

e by

ć

wyra

ż

ana w jednostkach wej

ś

cia,

wyj

ś

cia lub jednostkach dysponowanych zasobów

30 szt/godz.

50 kg / godz.

Wejście

Input

Wejście

Input

Wejście

Input

Wyjście

Output

Wyjście

Output

Wyjście

Output

Planowanie zdolności produkcyjnej

Z.p. jednostki produkcyjnej jest nieodzown

ą

informacj

ą

w opracowaniu

planów.

Balansowanie zdolno

ś

ci produkcyjnej z obci

ąż

eniem jest stałym elementem

planowania produkcji

Decyzje planowania zdolno

ś

ci produkcyjnej:

1.

Jaki rodzaj zdolno

ś

ci prod. jest wymagany? (Rodzaj. Z.p. wynika z w wyboru

produktu)

2.

Jaka wielko

ść

zdolno

ś

ci produkcyjnej jest wymagana? Wielko

ść

wymaganej z.p. okre

ś

la si

ę

na podstawie prognoz popytu i planów sprzeda

ż

y

3.

Kiedy dana zdolno

ść

produk. jest wymagana? Kiedy zdolno

ść

p. jest

wymagana wynika z rozkładu popytu w czasie.

Znaczenie planowania zdolno

ś

ci produkcyjnej

1.

Zdolno

ść

produkcyjna ogranicza wielko

ść

produkcji dla zaspokojenia przyszłego popytu

2.

Zdolno

ść

produkcyjna wpływa na koszty operacyjne (koszty nadmiaru, koszty niedoboru

zdolno

ś

ci)

3.

Zdolno

ść

produkcyjna jest determinantem kosztów inwestycji

4.

Decyzje dotycz

ą

ce zdolno

ś

ci produkcyjnych maj

ą

charakter długo terminowy i długotrwały

Planowanie zdolności produkcyjnej

Mierniki zdolno

ś

ci produkcyjnej

Z. p. maksymalna wielko

ść

produkcji na wyj

ś

ciu, mo

ż

liwa do

uzyskania w okre

ś

lonych warunkach

1.

Je

ż

eli produkowany jest jeden produkt, miar

ą

z. p. jednostki

produkcyjnej jest liczba sztuk produktu w jednostce czasu
mo

ż

liwa do wyprodukowania

2.

Je

ż

eli produkowanych jest wiele ró

ż

nych produktów:

2.1. ustalanie z.p. w jednostkach ka

ż

dego produktu (np. 100

lodówek /dzie

ń

lub 70 zamra

ż

arek/dzie

ń

)

2.2. ustalanie zdolno

ś

ci w umownych jednostkach – wybór wyrobu

reprezentanta

2.3. ustalanie zdolno

ś

ci w jednostkach dost

ę

pnych zasobów (np.

liczba dost

ę

pnych maszynogodzin lub roboczogodzin w

zakładzie

Planowanie zdolności produkcyjnej

Typy zdolno

ś

ci produkcyjnej:

1.

Projektowana zdolno

ść

produkcyjna – maksymalna wielko

ść

produkcji

produktu na wyj

ś

ciu, któr

ą

mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

w idealnych warunkach przebiegu

procesu produkcji

2.

Efektywna zdolno

ść

produkcyjna – wielko

ść

produkcji, któr

ą

mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

przy okre

ś

lonym programie produkcji z uwzgl

ę

dnieniem problemów

harmonogramowania, planowanych remontów, czynników jako

ś

ci, przerw na

posiłki, synchronizacji operacji i innych

3.

Rzeczywista zdolno

ść

produkcyjna – wielko

ść

produkcji uzyskana faktycznie na

wyj

ś

ciu – efektywna zdolno

ść

zmniejszona z powodu nieprzewidzianych awarii,

absencji, braków, niedoborów materiałów i innych

Projektowana zdolność produkcyjna

Efektywna zdolność produkcyjna

Rzeczywista zdolność produkcyjna

Miary skuteczności i efektywności systemu

Rzeczywista zdolność produkcyjna

Sprawność =

Efektywna zdolność produkcyjna

Rzeczywista zdolność produkcyjna

Wykorzystanie =

Projektowana zdolność produkcyjna

Metody określania zdolności produkcyjnej

Metoda wska

ź

nikowa

Metoda analityczna

Metoda normatywna

Metoda obliczania efektywnej zdolno

ś

ci produkcyjnej według

przepustowo

ś

ci „w

ą

skiego gardła”

Rezerwy zdolno

ś

ci produkcyjnej:

Rezerwy uruchamia si

ę

zwi

ę

kszaj

ą

c wykorzystanie systemu.

Zmniejszenie ró

ż

nicy mi

ę

dzy projektowan

ą

zdolno

ś

ci

ą

a

efektywn

ą

i rzeczywist

ą

zdolno

ś

ci

ą

52

Planowanie zdolności produkcyjnej

Strategia planowania zdolno

ś

ci produkcyjnej

Opiera si

ę

na serii zało

ż

e

ń

i przewidywa

ń

odno

ś

nie długoterminowego

zachowania rynku, zmian w technologii oraz w konkurencji

Musi uwzgl

ę

dnia

ć

:

Przewidywany wzrost i zmienno

ść

popytu

Zakres i kierunki technologicznej ewolucji

Zachowanie konkurentów

Zachowanie mi

ę

dzynarodowej konkurencji, rynków i dostawców

Musi bra

ć

pod uwag

ę

:

Ograniczenia odno

ś

nie zasobów

Rozło

ż

enie w czasie, rozmiar, powi

ę

kszanie zdolno

ś

ci

Zdolno

ść

rezerwow

ą

Cechy zdolno

ś

ci produkcyjnej

Zale

ż

na od ogranicze

ń

zasobów

Zale

ż

na od programu produkcyjnego

Zale

ż

na od technologii

Dynamiczna

Zale

ż

na od lokalizacji zakładu

Mo

ż

e by

ć

trudna do utrzymania

Zale

ż

na od polityki zarz

ą

dzania oraz umów wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych (n.p.

umów z organizacjami zwi

ą

zkowymi)

Wybór i projektowanie procesu

Wybór procesu – decyzja strategiczna – jak produkt b

ę

dzie

wytwarzany

Decyzje:

W zakresie aspektów technicznych procesu

W zakresie aspektów ilo

ś

ciowo – ekonomicznych

Aspekt techniczny

1.

Wybór podstawowej technologii

2.

Wybór metody w fazach procesu wytwarzania

3.

Wybór urz

ą

dze

ń

wytwórczych – NC, CNC, CAM, FMS, roboty

4.

Wybór sposobu przepływu materiału – transport r

ę

czny, wózkowy, ta

ś

mowy,

AGV

Aspekt ilo

ś

ciowo – ekonomiczny

Ekonomia skali -

ma miejsce gdy w okre

ś

lonych warunkach organizacyjnych,

w ramach istniej

ą

cych procesów, wytwarzanie wi

ę

kszej liczby produktów

powoduje obni

ż

k

ę

kosztów jednostkowych

Ekonomia zakresu

– ma miejsce gdy opłacalnym jest produkowa

ć

szerszy

zakres asortymentowy w ramach istniej

ą

cych procesów

54

Wybór i projektowanie procesu

W aspekcie ekonomii skali i ekonomii zakresu nale

ż

y

rozstrzygn

ąć

o charakterze ci

ą

gło

ś

ci i przepływu

procesu oraz o jego strukturze.

Jaki ma by

ć

proces i jego struktura aby zdolno

ść

produkcyjna pozwoliła na zaspokojenie popytu przy
kosztach umo

ż

liwiaj

ą

cych osi

ą

gniecie

zadawalaj

ą

cego zysku?

55

Wybór i projektowanie procesu

Procesy ci

ą

głe (flow shop) – zachowanie w trakcie produkcji ci

ą

gło

ś

ci i

powtarzalno

ś

ci procesu wytwarzania.

•

Procesy całodobowe (unikni

ę

cie kosztownego zatrzymywania i rozruchu produkcji ) np.

przemysł hutniczy, chemiczny, rafineryjny, oponiarski. Zwykle aparaturowe. W trakcie
wytwarzania nie wyró

ż

nia si

ę

jednostki produkcji (sztuki)

•

Procesy ci

ą

głe nie wymagaj

ą

ce pracy całodobowej. Charakterystyczne dla fazy monta

ż

u np.

monta

ż

samochodów, lodówek, pralek w potokowych liniach monta

ż

owych. Procesy

dyskretne potokowe w liniach potokowych.

Procesy nieci

ą

głe (job shop) – wytwarzanie wyrobów w seriach. Serie

mog

ą

by

ć

powtarzalne lub nie.

Procesy nieciagłe w liniach przezbrajalnych, w FMS,

komórkach przedmiotowych, komórkach specjalizowanych technologicznie. Cecha –
konieczno

ść

przestawiania produkcji przy przechodzeniu z jednego wyrobu na drugi.

Charakterystyczne dla

ś

rodowiska MNZ i PNZ. Np. produkcja mebli, obrabiarek, odzie

ż

y,

okien, drzwi. Ferrari

Procesy typu przedsi

ę

wzi

ę

cie (project) – produkcja unikalnych wyrobów

przy zachowaniu stałej pozycji przedmiotu wytwarzanego.

Przykład:

produkcja statków, generatorów du

ż

ej mocy, bolidu dla Formuły 1, projektowanie i

implementacja systemu informatycznego dopasowanego dla klienta

56

57

Procesy produkcyjne

Ferrari

Produkcja na zamówienie

Monta

ż

na zamówienie

Produkcja okien, drzwi

Przemysł odzie

ż

owy

Przemysł meblowy

Popularny samochód

PRZEMYSŁ

• rafineryjny

• hutniczy

• energetyczny

• chemiczny

• oponiarski

• motoryzacyjny

• elektroniczny

• Monta

ż

AGD

Bolid dla Formuły 1

Konstrukcja satelitów

Budowa statków

Budowa domów

Produkcja filmu

Kampania prezydencka

Praca magisterska itp.

Wzrost powtarzalno

ś

ci produktów i ci

ą

gło

ś

ci przebiegu procesów produkcyjnych

Procesy nieciągłe

Procesy typu projekt

Procesy ci

ą

głe

Relacje między kosztami i wielkością produkcji

w zależności od procesu produkcyjnego

Koszty przychodu

Wielkość produkcji

Ciągły proces

Nieciągły proces

Proces typu projekt

Koszty przychodu = Stałe koszty + Zmienne koszty

Efektywność procesu

Czas działań dodających wartość

Wskaźnik efektywności procesu

(WEP)

=

Łączny czas przejścia przez proces

WEP – stosunek sumy czasów działań dodających wartość do
produktu do łącznego czasu przejścia produktu przez proces
produkcyjny

Cel zarządzania produkcją : ciągłe dążenie do redukcji różnicy między

sumarycznym czasem dodawania wartości, a czasem przejścia

Cel idealistyczny: łączny czas dodawania wartości = czas przejścia

Wybór procesu zależy od wielkości produkcji, zróżnicowania wytwarzanych

produktów, przepływu produktu, struktury produkcyjnej i przestrzennej, oraz

kosztów stałych i zmiennych oraz dysponowanego wyposażenia

Typy produkcji

Du

ż

a

SKALA

PRODUKCJI

Mała

ZRÓ

Ż

NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI

Du

ż

e

Małe

JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI

Wysokie

Niskie

PRODUKCJA

POWTARZALNA

Produkcja

masowa

Produkcja

masowa

PRODUKCJA

NIEPOWTARZALNA

Produkcja

seryjna

Produkcja

seryjna

Produkcja

jednostkowa

Produkcja

jednostkowa

62

62

Charakterystyka produkcji

Masowa

Seryjna

Jednostkowa

PRODUKCJA

Asortyment

produktów

Szeroki

(nie ustalony)

Stały

Wi

ę

ksze lub mniejsze

zró

ż

nicowanie

Przykład wyrobów

Ż

ywno

ść

, kosmetyki

samochody, opony.

Ksi

ąż

ki, buty, ubrania,

telewizory, meble.

Samoloty, statki,

generatory

Standaryzacja

wyrobów

Niska

Wysoka

Ś

rednia

Mała

(kilka lub 1)

Du

ż

a

Ś

rednia

(zró

ż

nicowane serie)

Skala

produkcji

Maszyny

i wyposa

ż

enie

Uniwersalne

Ś

rednio

specjalizowane

Specjalistyczne

Pracownicy

Wysokie

kwalifikacje

Niskie

kwalifikacje

Ś

rednie

kwalifikacje

Przykład usług

Usługi komunikacyjne,

usługi z bankomatu.

Kursy uniwersyteckie,

wycieczki turystyczne.

Program komputerowy,

pisanie ksi

ąż

ek.

Cz

ę

stotliwo

ść

zmian produktu

Ż

adna

(lub bardzo mała)

Ś

rednia

Bardzo cz

ę

sta

Struktura produkcyjna systemu

Struktura produkcyjna – zbiór komórek produkcyjnych i formy

ich wzajemnych powi

ą

za

ń

wynikaj

ą

cych z realizowanych

procesów produkcyjnych

Struktura produkcyjna powstaje poprzez grupowanie komórek

produkcyjnych ni

ż

szych stopni w komórki wy

ż

szych stopni

Typy struktur produkcyjnych:

Struktura przedmiotowa (produktowa) – struktura o
specjalizacji przedmiotowej

Przykłady – komórka (linia) szycia spodni, linia monta

ż

u silników, oddział

kredytów hipotecznych (w banku)

Struktura technologiczna (procesowa, funkcjonalna) –
struktura o specjalizacji technologicznej

Przykłady – krajalnia, oddział obróbki plastycznej, gniazdo tokarek, komórka

analiz wiarygodno

ś

ci kredytowej (w banku)

Struktura produkcyjna systemu

Typy struktur produkcyjnych:
Struktura przedmiotowa (produktowa) – struktura o specjalizacji

przedmiotowej

Struktura technologiczna (procesowa, funkcjonalna) – struktura

o specjalizacji technologicznej

Stanowisko

szycia spodni

Stanowisko

krojenia spodni

St. wykańczania

spodni

St. pakowania

spodni

Linia szycia spodni

Zakład szycia
odzieży

Oddział szycia

Krajalnia

Oddział

wykańczania

Struktura produkcyjna systemu

Struktura przedmiotowa – powstaje poprzez grupowanie
ró

ż

nych maszyn, urz

ą

dze

ń

i pracowników pod katem

wytwarzania produktu lub rodziny produktów podobnych w
okre

ś

lonej komórce produkcyjnej

Struktura technologiczna - powstaje poprzez grupowanie
stanowisk roboczych ze wzgl

ę

du na ich podobie

ń

stwo

technologiczne (procesowe)

Czynniki decyduj

ą

ce o wyborze struktury produkcyjnej:

Produkt i asortyment produkcji (zró

ż

nicowanie)

Ilo

ść

– wielko

ść

produkcji

Layout – struktura przestrzenna systemu
produkcyjnego

Layout systemu produkcyjnego – rozplanowanie przestrzenne

komórek produkcyjnych z uwzgl

ę

dnieniem powi

ą

za

ń

wynikaj

ą

cych z przebiegaj

ą

cego procesu produkcyjnego

Typy layout’u - struktury przestrzennej wynikaj

ą

z przyj

ę

tej

koncepcji struktury produkcyjnej

Typy struktury produkcyjnej i przestrzennej

Przedmiotowa

Technologiczna

Z ustalon

ą

pozycj

ą

przedmiotu pracy

System o strukturze technologicznej

67

System o strukturze przedmiotowej

68

System o strukturze z ustaloną pozycją
przedmiotu pracy

69

Rodzaje struktur produkcyjnych - porównanie

Struktura
produkcyjna

Zalety

Wady

Technologiczna

•

Wysoka elastyczno

ść

asortymentowa

•

Maksymalizacja
wykorzystania zdolno

ś

ci

produkcyjnych

•

Zastosowanie uniwersalnych
maszyn

•

Długi czas realizacji

•

Du

ż

e zamro

ż

enie produkcji w

toku

•

Wysokie koszty transportu
mi

ę

dzystanowiskowego

•

Wi

ę

ksze zapotrzebowanie na

powierzchni

ę

produkcyjn

ą

•

Du

ż

a zło

ż

ono

ść

sterowania

produkcja

Przedmiotowa

•

Krótki czas realizacji cykl
produkcyjny

•

Małe zamro

ż

enie produkcji w

toku

•

Odpowiedzialno

ść

za jako

ść

,

ilo

ść

i terminowo

ść

•

Mo

ż

liwo

ść

zastosowania

przepływu po jednej sztuce

•

Niskie koszty transportu
mi

ę

dzystanowiskowego

•

Mała elastyczno

ść

asortymentowa

•

Problemy z maksymalizacj

ą

wykorzystania zdolno

ś

ci

produkcyjnej w warunkach
braku synchronizacji czasów
jednostkowych operacji

•

Specjalistyczne maszyny

71

Środowisko produkcyjne

PRODUKCJA NA MAGAZYN

PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE

Produkty standardowe

(standaryzacja)

Brak wpływu klienta

na ostateczn

ą

posta

ć

produktu

Produkcja powtarzalna

(masowa, wielkoseryjna)

Produkty zorientowane na klienta

(kastomizacja)

Du

ż

y zakres wpływu klienta

na ostateczn

ą

posta

ć

produktu

Produkcja niepowtarzalna

(jednostkowa, małoseryjna)

„SPRZEDAWANIE TEGO,

CO SI

Ę

WYPRODUKOWAŁO”

„WYTWARZANIE TEGO,

CO SI

Ę

FORMALNIE SPRZEDAŁO”

Ś

RODOWISKO PRODUKCYJNE









relacja typu „przedsi

ę

biorstwo - klient”

Ś

rodowiska klasyczne

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

72

Współczesne środowiska produkcyjne

FAZA PRODUKCJI

FAZA DYSTRYBUCJI

PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM

Make to Stock - MTS

MONTA

Ż

NA ZAMÓWIENIE - MNZ

Assemble to Order - ATO

PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ

Make to Order - MTO

KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ

Engineer to Order - ETO

WYKO

Ń

CZENIE NA ZAMÓWIENIE

Finish to Order - FTO

KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Kit to Order - KTO

PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Wrapp to Order - WTO

73

Punkt rozdziału zamówienia klienta (ODP)

Customer Order Decoupling Point

Produkcja oparta o

prognozy

standardowa

Produkcja oparta o

zamówienia

zorientowana na klienta

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

D

O

S

T

A

W

C

Y

Produkcja

cz

ęś

ci

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

wyrobów

Zaopatrzenie

K

L

I

E

N
C

I

74

Typy struktur produktów

Produkcja

na magazyn

Typ „A”

PNM

Wyroby

Surowce, materiały

Moduły opcjonalne

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

Monta

ż

na zamówienie

PNZ

PNM

Typ „X”

Mała

Du

ż

a

Du

ż

a

Ró

ż

norodno

ść

wyrobów

Du

ż

a

Liczba modułów

Du

ż

a

Mała

Du

ż

a

Ró

ż

norodno

ść

surowców

75