Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami
Dr in
ż
. Jacek Rudnicki
E-mail: jacek.rudnicki@pwr.wroc.pl
Strona internetowa: http://www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy
2
Tematyka
1. Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
w gospodarce rynkowej
2. System produkcyjny. System zarz
ą
dzania produkcj
ą
3.
Ś
redniookresowe planowanie produkcji
4. Krótkookresowe planowanie produkcji
5. Zarz
ą
dzanie zapasami
6. Systemy sterowania zapasami SCS
7. System „planowania zasobów” MRP/MRPII
8. Strategia produkcji „dokładnie na czas” JIT/LP
9. Koncepcja zarz
ą
dzania w
ą
skimi przekrojami OPT/TOC
1
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
w gospodarce rynkowej
Wprowadzenie
Cele i strategie zarządzania produkcją
4
4
Zarządzanie produkcją – różne określenia
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami
Zarz
ą
dzanie operacjami
Zarz
ą
dzanie działalno
ś
ci
ą
operacyjn
ą
Logistyczne zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Zarz
ą
dzanie logistyczne w przedsi
ę
biorstwie
?
Zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków
działalności przedsiębiorstw
Nowe warunki zewn
ę
trzne
Globalizacja
Krajowa i zagraniczna konkurencja
Nasycenie rynku
Eskalacja wymaga
ń
klientów – szybciej, lepiej, taniej
Bardzo krótkie cykle
ż
ycia wyrobów
Zmiany w warunkach wewn
ę
trznych
Od podziału pracy i specjalizacji do upełnomocnienia pracowników
Just in time/Lean production
Masowa kastomizacja
Zmiany te generują nowe wyzwania dla Zarządzania produkcją
6
Przepływy w przedsiębiorstwie
Przedsi
ę
biorstwo
(system zarz
ą
dzania)
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Przep
Przep
ł
ł
yw materia
yw materia
ł
ł
ó
ó
w
w
Zarz
ą
dzanie finansami
Przep
Przep
ł
ł
yw pieni
yw pieni
ę
ę
dzy
dzy
Zarz
ą
dzanie informacj
ą
Przep
Przep
ł
ł
yw informacji
yw informacji
7
7
Zarządzanie produkcją – aspekt logistyczny
LOGISTYKA
to zarz
ą
dzanie przepływem materialnym
i zwi
ą
zanym z tym przepływem informacji i pieni
ę
dzy
celem skutecznego i efektywnego
zaspokojenia potrzeb odbiorcy
Określenie najkrótsze
LOGISTYKA
to proces zarz
ą
dzania całym ła
ń
cuchem dostaw
8
Rodzaje łańcuchów logistycznych (dostaw)
Ła
ń
cuch
logistyczny
zewn
ę
trzny
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieni
ę
dzy
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Ła
ń
cuch
logistyczny
wewn
ę
trzny
9
9
Zarządzanie produkcją – aspekt zakresu
Rodzaje działalno
ś
ci gospodarczych
Działalno
ść
wytwórcza
Działalno
ść
handlowa
Działalno
ść
usługowa
Działalno
ść
usługowa
(sensu stricto)
10
10
Rodzaje działalności gospodarczych (1)
Procesy przetwórcze (obróbcze, monta
ż
owe, aparaturowe)
Procesy magazynowe (składowania)
Procesy transportowe (przemieszczania)
Wyroby
Wyroby
Materia
Materia
ł
ł
y podstawowe
y podstawowe
DZIAŁALNO
ŚĆ
WYTWÓRCZA
Materiały pomocnicze
11
11
Rodzaje działalności gospodarczych (2)
Towary
Towary
DZIAŁALNO
ŚĆ
HANDLOWA
Towary
Towary
Materiały pomocnicze
Us
Us
ł
ł
ugi
ugi
DZIAŁALNO
ŚĆ
USŁUGOWA
Materiały pomocnicze
12
12
Zarządzanie produkcją – aspekt logistyczny
Logistyczne zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Zasady zarządzania logistycznego produkcją 5W:
•Właściwy produkt
•Właściwa ilość
•Właściwa jakość
•Właściwe miejsce
•Właściwy czas
Racjonalizacja przepływu materiałów
Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu
Czas realizacji
Korzyść uzyskana z zamawiania
właściwych materiałów, we właściwych
ilościach i we właściwym czasie
14
14
Produkcja
PRODUKCJA
– proces, w którym zasoby kapitałowe, osobowe i rzeczowe (nakłady)
s
ą
ł
ą
czone w procesie transformacji lub konwersji dla wytworzenia produktów
(efekty), obejmuj
ą
cych wyroby i/lub usługi
Produkcja
anga
ż
uje ludzi, maszyny i kapitał aby zamieni
ć
materiały w gotowe
wyroby lub dostarcza usługi
Efekty produkcji powinny mie
ć
wi
ę
ksz
ą
warto
ść
ni
ż
ł
ą
czne koszty nakładów
wej
ś
ciowych. W ten sposób organizacje kreuj
ą
warto
ść
dla społecze
ń
stwa
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
15
15
Infrastruktura systemu produkcyjnego
Zarządzanie produkcją
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
– proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania
i efektywnego wykorzystania zasobów celem wytworzenia po
żą
danych produktów
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
sprz
ęż
enia informacyjne
decyzje
16
Funkcje zarządzania produkcją
SPRZEDA
Ż
PRODUKCJA
ZAOPATRZENIE
Funkcje rzeczowe (logistyczne)
Funkcje
zarz
ą
dzania
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
Planowanie – ustalanie celów i zada
ń
produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej realizacji
Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych (kapitałowych, rzeczowych i
pracowniczych) celem realizacji zada
ń
Przewodzenie – motywowanie i kierowanie wykonaniem zada
ń
produkcyjnych (przydzielanie
zada
ń
i ich koordynacja)
Kontrolowanie – ocena wykonania zada
ń
i podejmowanie działa
ń
koryguj
ą
cych
17
Podstawowe mierniki działalności produkcyjnej
Efekty osi
ą
gni
ę
te
SKUTECZNO
ŚĆ
=
Efekty planowane
Wska
ź
nik oceny działalno
ś
ci
koncentruj
ą
cy si
ę
na wyj
ś
ciu systemu,
okre
ś
lany jako stopie
ń
osi
ą
gni
ę
cia przez
system zało
ż
onego celu
SKUTECZNO
ŚĆ
– rynkowa (effectiveness)
Warto
ść
efektów
EFEKTYWNO
ŚĆ
=
Warto
ść
nakładów
Iloraz osi
ą
gni
ę
tych efektów i nakładów
poniesionych na ich uzyskanie
w wymiarze warto
ś
ciowym
(ekonomicznym)
EFEKTYWNO
ŚĆ
– ekonomiczna (efficiency)
Wielko
ść
efektów
PRODUKTYWNO
ŚĆ
=
Wielko
ść
nakładów
Iloraz osi
ą
gni
ę
tych efektów i nakładów
poniesionych na ich uzyskanie
w wymiarze rzeczowym (ilo
ś
ciowym)
PRODUKTYWNO
ŚĆ
(productivity) – miernik efektywno
ś
ci w wymiarze rzeczowym
Proces produkcyjny jako proces dodawania
wartości
Warto
ść
dodana: cz
ęść
warto
ś
ci produktu powstała i dodana do tego produktu
w procesie produkcyjnym
Warto
ść
dodana zwi
ę
ksza warto
ść
produktu
Warto
ść
produktu odpowiada ilo
ś
ci pieni
ę
dzy jakie klient jest gotów zapłaci
ć
Cena powinna by
ć
równa warto
ś
ci produktu lub ni
ż
sza ale nie mo
ż
e by
ć
ni
ż
sza
od kosztów
18
F wartość funkcji za którą klient jest gotów zapłacić
V = =
C koszty produkcji
V >> 1 – warunek zakupu produktu przez klienta
7 sposobów redukcji kosztów wytwarzania
1.Zmienić „materiał” – analiza wartości, czy można zastosować tańszy materiał
2.Zwiększyć nakłady przy szybszym wzroście efektów
3.Zmniejszyć nakłady poprzez eliminację strat
4.Zmniejszyć ilość zużycie energii i zmniejszyć jej koszty
5.Skrócić czas realizacji
6.Poprawić jakość
7.Przenieść produkcje do kraju o taniej sile roboczej
Produktywność
19
Wielko
ść
produkcji wytworzonej i sprzedanej
PRODUKTYWNO
ŚĆ
=
Zu
ż
yte zasoby
Efekty
PRODUKTYWNO
ŚĆ
=
Ludzie + Materiały + Energia + Kapitał + Inne
Ludzie – 1/6 wkładu w rocznym wzro
ś
cie produktywno
ś
ci
Kapitał - 1/6 wkładu w rocznym wzro
ś
cie produktywno
ś
ci
Zarz
ą
dzanie – 2/3 wkładu w rocznym wzro
ś
cie produktywno
ś
ci
Produktywność
Stosunek wytworzonych produktów do zasobów u
ż
ytych i
zu
ż
ytych do ich wytworzenia
Produktywno
ść
okre
ś
la si
ę
jak efektywni jeste
ś
my w
wykorzystaniu zasobów w produkcji produktów
20
PROCES
PRODUKCJI
Produkcja wytworz. i sprzed.
P =
Zu
ż
yte zasoby
Zasoby:
Praca
Kapitał
Materiały
Maszyny
Energia
Wiedza
Czas
Produkty
Sposoby zwiększania produktywności:
•
Produkować więcej przy tej samej ilości zasobów
•
Produkować taką samą ilość przy zużyciu mniejszych zasobów
Różne wymiary produktywności
Produktywno
ść
na poziomie kraju
P. – wska
ź
nik efektywno
ś
ci gospodarki pa
ń
stwa i determinuje
standard
ż
ycia danego kraju. Miara konkurencyjno
ś
ci kraju na
globalnym rynku
Produktywno
ść
na poziomie przemysłu:
wysoka prod. – koszty
i ceny konkurencyjne
Globalizacja –
wiele przemysłów w krajach rozwini
ę
tych jest
zagro
ż
onych konkurencj
ą
krajów rozwijaj
ą
cych si
ę
o niskich
kosztach robocizny. Przemysły te musz
ą
zwi
ę
ksza
ć
produktywno
ść
w krajowych zakładach
Na poziomie przedsi
ę
biorstwa
– główny czynnik przewagi
konkurencyjnej. Wysoka produktywno
ść
– podstawa rentowno
ś
ci i
przetrwania. Niezdolno
ść
do utrzymania wzrostu produktywno
ś
ci –
przyczyna upadku
Na poziomie indywidualnym –
wysoka produktywno
ść
–
utrzymanie poziomu
ż
ycia, satysfakcja osobista, mo
ż
liwo
ść
własnego spełnienia
21
Obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie
Marketing
–
Pozyskanie klientów
¨
Produkcja /operacje
¨
Tworzy wyrób lub usługę
¨
Finanse/rachunkowość
¨
Pozyskanie pieniędzy
¨
Śledzenie kosztów
23
Główne obszary integracji
Marketing (skuteczno
ść
rynkowa) – co, ile i kiedy b
ę
dziemy sprzedawa
ć
?
Produkcja (produktywno
ść
) – co, ile i kiedy b
ę
dziemy produkowa
ć
– co, ile i kiedy b
ę
dziemy kupowa
ć
?
Finanse (efektywno
ść
ekonomiczna) – jak b
ę
dziemy finansowa
ć
działalno
ść
produkcyjn
ą
?
Produkcja
Marketing
Finanse
SKUTECZNO
ŚĆ
EFEKTYWNO
ŚĆ
PRODUKTYWNO
ŚĆ
Obszary funkcjonalne – Linie lotnicze
Operacje
Finanse
Marketing
Obsługa
naziemna
Przeloty
Utrzymanie
ruchu
Catering
Linie lotnicze
Obszary funkcjonalne - Bank
Operacje
Finanse
Marketing
Sprawdzenie
wiarygodno
ś
ci
Harmonogramy
kas i stanowisk
Przebieg
tranzakcji
Bezpiecze
ń
st
wo
Bank
Obszary funkcjonalne – Producent
Produkcja
Finanse
Marketing
Planowanie
i sterowanie
produkcj
ą
Planowanie
i sterowanie
produkcj
ą
Planowanie
i sterowanie
jako
ś
ci
ą
Wydziały
produkcyjne
Zaopatrzenie
Producent
Ewolucje orientacji gospodarczych
ERA
POSTINDUSTRIALNA
ERA MASOWEJ
PRODUKCJI
ERA
PRZEDSI
Ę
BIORCZO
Ś
CI
ERA MASOWEGO
MARKET INGU
Dawniej
Jutro
Dzisiaj
W czoraj
Rewolucja
przemysłowa
Nasycenie
rynku
Globalizacja
i indywidualizacja rynku
Orientacja produkcyjna
Rynek producenta
Orientacja rynkowa
Rynek konsumenta
„Wczoraj”
Rynek producenta (era masowej produkcji)
produkcyjna koncepcja zarządzania
zasada
„wytwórz produkt i poszukaj nabywcę”
IM WIĘCEJ, TYM LEPIEJ
„Dzisiaj”
Rynek konsumenta (era masowego marketingu)
marketingowa koncepcja zarządzania
zasada
„znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego
życzeń”
5W
Orientacje zarządzania przedsiębiorstwem
Orientacja
rynkowa
Orientacja
efektywnościowa
Wysoki poziom
obsługi klientów
SKUTECZNOŚĆ
Utrzymanie wysokiej
rentowności
EFEKTYWNOŚĆ
SPRZECZNOŚĆ
zwiększone koszty
niskie koszty
Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem
wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji
Zmiana czynników konkurowania
CZAS REALIZACJI
(SZYBKO
ŚĆ
)
CENA
(KOSZTY)
JAKO
ŚĆ
NIEZAWODNO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
dawniej
obecnie
Dawniej przedsiębiorstwa konkurowały jednym z kryteriów i obowiązywała
zasada trade offs (coś za coś)
Obecnie przedsiębiorstwa konkurują jednocześnie wszystkimi kryteriami
Cele zarządzania produkcją
MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSŁUGI
MINIMALIZACJA KOSZTÓW
CELE ZARZ
Ą
DZANIA PRODUKCJ
Ą
- jako
ść
produktów (typu, wykonania)
- niezawodno
ść
dostaw (ilo
ść
, termin)
- szybko
ść
realizacji zamówie
ń
- elastyczno
ść
(rodzaj, ilo
ść
, termin)
ORIENTACJA RYNKOWA
ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA
Minimalizacja
zapasów
Maksymalizacja
wykorzystania
zdolno
ś
ci
produkcyjnej
cena produktu
Sprzeczno
ść
celów
Sprzeczno
ść
celów
Cele rynkowe
Cele produkcyjne
Orientacja efektywnościowa - preferencje
„Dzisiaj”
Logistyczna koncepcja zarz
ą
dzania
Racjonalizacja wykorzystania
zasobów zasileniowych
„Wczoraj”
Produkcyjna koncepcja zarz
ą
dzania
Racjonalizacja wykorzystania
zasobów obiektowych
Racjonalizacja przepływu materiałów
(redukcja wielko
ś
ci i czasu przepływu)
- minimalizacja zapasów
- minimalizacja czasu realizacji
- terminowo
ść
dostaw
Racjonalizacja wykorzystania zdolno
ś
ci produkcyjnej
Program produkcji – w
ą
ski asortyment, du
ż
e ilo
ś
ci,
(du
ż
e serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)
- maksymalizacja wykorzystania maszyn i urz
ą
dze
ń
- maksymalizacja wykorzystania pracowników
Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzania
Zapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw
„postawić do dyspozycji odpowiednie materiały,
we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości,
we właściwym miejscu i czasie”
Współczesne podejścia
w zarządzaniu produkcją
KONCEPCJE LOGISTYCZNE
Czynniki decydujące o parametrach przepływu
Partia /seria produkcyjna (wielko
ść
zlece
ń
produkcyjnych i
zakupu)
Czas realizacji (cykl produkcji, cykl dostawy)
Poziom zapasu (wielko
ść
i czas przepływu)
32
Parametr ilościowy (wielkość przepływu)
Parametr czasowy (szybkość przepływu)
SERIA / PARTIA
Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie
CZAS REALIZACJI
Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
ZAPAS
Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
Determinanty poziomu zapasu
Parametr ilościowy (wielkość przepływu)
Parametr czasowy (szybkość przepływu)
SERIA / PARTIA
Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie
CZAS REALIZACJI
Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
ZAPAS
Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
Produkcja
Czas zużycia zapasu Q1
Q1
Ilość
Zapas średni
Czas
Q2
Czas Q2
Zakupy
Q1
Ilość
Zapas średni
Czas
Q2
Czas zużycia zapasu Q1
Czas Q2
Zależność parametrów przepływu
Parametr ilościowy (wielkość przepływu)
Parametr czasowy (szybkość przepływu)
SERIA / PARTIA
Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie
CZAS REALIZACJI
Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
ZAPAS
Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
Q1
Ilość
Zapas średni
Czas
Q2
Czas realizacji
Sprzedaż
Zapasy a kapitał obrotowy
Ś
RODKI PŁYNNE
Kapitał obrotowy niezaanga
ż
owany
ZAPASY
KUPOWANE
ZAPASY
PRZETWARZANE
DOSTAWCY
(zobowi
ą
zania)
ODBIORCY
(nale
ż
no
ś
ci)
przepływ pieni
ęż
ny
przepływ materialno - pieni
ęż
ny
Kapitał obrotowy zaanga
ż
owany
ZAPASY
SPRZEDAWANE
USPRAWNIENIE OBROTU KAPITAŁU
Zwi
ę
kszenie szybko
ś
ci obrotu kapitału
Wykonuj cykl tak szybko jak to mo
ż
liwe
Zwi
ę
kszenie cz
ę
stotliwo
ś
ci obrotu kapitału
Wykonuj cykl tak cz
ę
sto jak to mo
ż
liwe
Zmniejszenie zamro
ż
enia kapitału w zapasach
Anga
ż
uj w cykl tylko tyle
ś
rodków, ile jest rzeczywi
ś
cie
niezb
ę
dnych
36
Wskaźnik rotacji zapasów
SPRZEDAś (OBRÓT)
WRZ =
ZAPAS ŚREDNI
[w razach]
ZAPAS ŚREDNI LICZBA DNI W OKRESIE
WRZ =
SPRZEDAś (OBRÓT)
[w dniach]
38
Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją
SKUTECZNO
ŚĆ
Czy robimy wła
ś
ciwe rzeczy?
(Are we doing the right things?)
KONCENTRACJA
EFEKTYWNO
ŚĆ
Czy robimy je wła
ś
ciwie?
(Are we doing the things right?)
DECYZJE STRATEGICZNE
projektowe
(przygotowanie działania)
DECYZJE OPERACYJNE
produkcyjne
(działanie)
39
Decyzje strategiczne w zarządzaniu produkcją
1. Wybór i projektowanie produktu (co wytwarza
ć
, kupowa
ć
czy produkowa
ć
?)
2. Planowanie zdolno
ś
ci produkcyjnej (ile wytwarza
ć
?)
3. Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarza
ć
?)
4. Wybór lokalizacji (gdzie wytwarza
ć
? )
5. Wybór struktury systemu produkcyjnego i layout (w jakich układach, jaki layout?)
6. Wybór systemu pracy (jak organizowa
ć
i mierzy
ć
prac
ę
?)
DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)
→
→
→
→
przygotowanie działania
Koncentracja
SKUTECZNO
ŚĆ
„
Robienie wła
ś
ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)
Faza
Projektowanie struktury produkcji (domen działalno
ś
ci)
i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego
Zadanie
Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa
ń
(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)
40
Decyzje operacyjne w zarządzaniu produkcją
DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)
→
→
→
→
działanie
Koncentracja
EFEKTYWNO
ŚĆ
„
Robienie rzeczy wła
ś
ciwie” (Are we doing the things right ?)
Faza
Funkcjonowanie systemu produkcyjnego
Zadanie
Planowanie i sterowanie realizacj
ą
produkcji
celem wytworzenia po
żą
danych produktów
(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)
1. Planowanie produkcji (
ś
redniookresowe) – poziom rodzin wyrobów
2. Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów
3. Planowanie potrzeb materiałowych – poziom składników
4. Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników
5. Sterowanie produkcj
ą
– poziom operacji
ZAKRES ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Lokalizacja produkcji
PROJEKTOWANIE SYSTEMU
Struktura produkcyjna
Layout
Projektowanie produktu
Planowanie zdolności pr.
Projektowanie pracy
Mierzenie pracy
PLANOWANIE PRODUKCJI
Długookresowe planowanie
Średnio okresowe planowanie
Harmonogramowanie produkcji
KIEROWANIE I STEROWANIE
PRODUKCJĄ
Kierowanie zasobami ludzkimi
Zarzadzanie przepływem produkcji
Zarządzanie przepływem informacji
Zarządzanie jakością
Zarządzanie produktywnością
WYNIKI DZIAŁALNOŚCI
RYNEK
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA
Projektowanie procesu
Decyzje strategiczne (projektowe) zarządzania
produkcją
42
Wybór i
projektowanie
produktu
Wybór i
projektowanie
procesu
Planowanie
zdolności
produkcyjnej
Wybór struktury
produkcyjnej i
projektowanie
layout’u
Wybór i projektowanie produktu
Charakter decyzji: strategiczny
Cel: Zapewnienie przewagi konkurencyjnej poprzez skuteczne i
efektywne zaspokojenie potrzeb odbiorców
Dane:
•
Zmiany w otoczeniu (ekonomiczne, socjologiczne, demograficzne,
technologiczne, polityczne, ekologiczne – nowe szanse, nowe
potrzeby)
•
Sugestie klientów, dostawców, dystrybutorów, serwisu itd.
•
Sugestie pracowników, wyniki bada
ń
podstawowych i stosowanych
•
Badania rynku – znane i niezast
ą
pione potrzeby
Sposoby osi
ą
gania nowego wyrobu przez firm
ę
:
•
Własne prace badawczo – rozwojowe
•
Kopiowanie
•
Zakup licencji wyrobu
•
Działania innowacyjne prowadz
ą
ce do zmian w konstrukcji i
procesie (technologii)
Wybór i projektowanie produktu
Przyczyny wprowadzania nowych wyrobów
•
Zewn
ę
trzne – zmiany w otoczeniu – nacisk ze strony rynku
•
Wewn
ę
trzne – innowacje produktowe i procesowe (nowa technologia
•
Kombinacja przyczyn wewn
ę
trznych i zewn
ę
trznych
Globalna tendencja :
CORAZ KRÓTSZE CYKLE
Ż
YCIA PRODUKTÓW
Sposoby osi
ą
gania przewagi konkurencyjnej
•
Inwestowa
ć
wi
ę
cej w B&R
•
Kła
ść
nacisk na działania długoterminowe
•
Pracowa
ć
nad ci
ą
gł
ą
popraw
ą
w miejsce stosowania postawy
„jednorazowego mocnego uderzenia”. Małe osi
ą
gni
ę
cia, takie jak poprawa
niezawodno
ś
ci wyrobu mog
ą
mie
ć
długotrwałe efekty na postaw
ę
i wzorce
kupowania
•
Pracowa
ć
nad skróceniem cyklu wprowadzania nowego wyrobu na
rynek
Metody:
Simultaneous Engineering – projektowanie współbie
ż
ne, zarz
ą
dzanie
projektami, analiza warto
ś
ci (value analysis), in
ż
ynieria warto
ś
ci (value
engineering), Technologia Grupowa (group technology), systemy CAD/CAM,
szybkie prototypowanie (rapid prototyping)
Analiza cyklu życia wyrobu
45
Podstawa analizy:
kształtowanie się wielkości sprzedaży w fazach cyklu życia
Fazy w cyklu życia produktu:
1.Wprowadzanie
2.Wzrost
3.Dojrzałość
4.Schyłek
Firma nie przetrwa bez wprowadzania nowych wyrobów na rynek
Wybór i projektowanie produktu
Cykl
ż
ycia wyrobu
Cel analizy cyklu
ż
ycia wyrobu:
•
Pomoc w rozwoju strategii asortymentu produktów firmy
•
Ocena sytuacji firmy w zakresie wyrobów w ró
ż
nych okresach
ż
ycia
•
Pomoc w ustalaniu strategii konkurowania
•
Pomoc w szacowaniu ponoszonych kosztów w cyklu
ż
ycia wyrobu
•
Analiza mo
ż
liwo
ś
ci rynku w okresie trwania produkcji
•
Pomoc w doborze strategii zarz
ą
dzania produkcj
ą
wyrobów
•
Pomoc w ustalaniu kiedy z nowym wyrobem wychodzi
ć
na rynek
Efekt analizy cyklu
ż
ycia wyrobu:
ustalenie w jakim okresie
ż
ycia znajduj
ą
si
ę
wyroby firmy
Planowanie zdolności produkcyjnej
Zdolno
ść
produkcyjna systemu, jest maksymaln
ą
liczb
ą
jednostek
wyrobu, która mo
ż
e zosta
ć
wyprodukowana w okre
ś
lonym okresie
czasu
Planowana zdolno
ść
produkcyjna systemu: maksymalny poziom
obci
ąż
enia, który mo
ż
na danemu systemowi przydzieli
ć
w
okre
ś
lonym okresie czasu
Zdolno
ść
produkcyjna mo
ż
e by
ć
wyra
ż
ana w jednostkach wej
ś
cia,
wyj
ś
cia lub jednostkach dysponowanych zasobów
30 szt/godz.
50 kg / godz.
Wejście
Input
Wejście
Input
Wejście
Input
Wyjście
Output
Wyjście
Output
Wyjście
Output
Planowanie zdolności produkcyjnej
Z.p. jednostki produkcyjnej jest nieodzown
ą
informacj
ą
w opracowaniu
planów.
Balansowanie zdolno
ś
ci produkcyjnej z obci
ąż
eniem jest stałym elementem
planowania produkcji
Decyzje planowania zdolno
ś
ci produkcyjnej:
1.
Jaki rodzaj zdolno
ś
ci prod. jest wymagany? (Rodzaj. Z.p. wynika z w wyboru
produktu)
2.
Jaka wielko
ść
zdolno
ś
ci produkcyjnej jest wymagana? Wielko
ść
wymaganej z.p. okre
ś
la si
ę
na podstawie prognoz popytu i planów sprzeda
ż
y
3.
Kiedy dana zdolno
ść
produk. jest wymagana? Kiedy zdolno
ść
p. jest
wymagana wynika z rozkładu popytu w czasie.
Znaczenie planowania zdolno
ś
ci produkcyjnej
1.
Zdolno
ść
produkcyjna ogranicza wielko
ść
produkcji dla zaspokojenia przyszłego popytu
2.
Zdolno
ść
produkcyjna wpływa na koszty operacyjne (koszty nadmiaru, koszty niedoboru
zdolno
ś
ci)
3.
Zdolno
ść
produkcyjna jest determinantem kosztów inwestycji
4.
Decyzje dotycz
ą
ce zdolno
ś
ci produkcyjnych maj
ą
charakter długo terminowy i długotrwały
Planowanie zdolności produkcyjnej
Mierniki zdolno
ś
ci produkcyjnej
Z. p. maksymalna wielko
ść
produkcji na wyj
ś
ciu, mo
ż
liwa do
uzyskania w okre
ś
lonych warunkach
1.
Je
ż
eli produkowany jest jeden produkt, miar
ą
z. p. jednostki
produkcyjnej jest liczba sztuk produktu w jednostce czasu
mo
ż
liwa do wyprodukowania
2.
Je
ż
eli produkowanych jest wiele ró
ż
nych produktów:
2.1. ustalanie z.p. w jednostkach ka
ż
dego produktu (np. 100
lodówek /dzie
ń
lub 70 zamra
ż
arek/dzie
ń
)
2.2. ustalanie zdolno
ś
ci w umownych jednostkach – wybór wyrobu
reprezentanta
2.3. ustalanie zdolno
ś
ci w jednostkach dost
ę
pnych zasobów (np.
liczba dost
ę
pnych maszynogodzin lub roboczogodzin w
zakładzie
Planowanie zdolności produkcyjnej
Typy zdolno
ś
ci produkcyjnej:
1.
Projektowana zdolno
ść
produkcyjna – maksymalna wielko
ść
produkcji
produktu na wyj
ś
ciu, któr
ą
mo
ż
na osi
ą
gn
ąć
w idealnych warunkach przebiegu
procesu produkcji
2.
Efektywna zdolno
ść
produkcyjna – wielko
ść
produkcji, któr
ą
mo
ż
na osi
ą
gn
ąć
przy okre
ś
lonym programie produkcji z uwzgl
ę
dnieniem problemów
harmonogramowania, planowanych remontów, czynników jako
ś
ci, przerw na
posiłki, synchronizacji operacji i innych
3.
Rzeczywista zdolno
ść
produkcyjna – wielko
ść
produkcji uzyskana faktycznie na
wyj
ś
ciu – efektywna zdolno
ść
zmniejszona z powodu nieprzewidzianych awarii,
absencji, braków, niedoborów materiałów i innych
Projektowana zdolność produkcyjna
Efektywna zdolność produkcyjna
Rzeczywista zdolność produkcyjna
Miary skuteczności i efektywności systemu
Rzeczywista zdolność produkcyjna
Sprawność =
Efektywna zdolność produkcyjna
Rzeczywista zdolność produkcyjna
Wykorzystanie =
Projektowana zdolność produkcyjna
Metody określania zdolności produkcyjnej
Metoda wska
ź
nikowa
Metoda analityczna
Metoda normatywna
Metoda obliczania efektywnej zdolno
ś
ci produkcyjnej według
przepustowo
ś
ci „w
ą
skiego gardła”
Rezerwy zdolno
ś
ci produkcyjnej:
Rezerwy uruchamia si
ę
zwi
ę
kszaj
ą
c wykorzystanie systemu.
Zmniejszenie ró
ż
nicy mi
ę
dzy projektowan
ą
zdolno
ś
ci
ą
a
efektywn
ą
i rzeczywist
ą
zdolno
ś
ci
ą
52
Planowanie zdolności produkcyjnej
Strategia planowania zdolno
ś
ci produkcyjnej
Opiera si
ę
na serii zało
ż
e
ń
i przewidywa
ń
odno
ś
nie długoterminowego
zachowania rynku, zmian w technologii oraz w konkurencji
Musi uwzgl
ę
dnia
ć
:
Przewidywany wzrost i zmienno
ść
popytu
Zakres i kierunki technologicznej ewolucji
Zachowanie konkurentów
Zachowanie mi
ę
dzynarodowej konkurencji, rynków i dostawców
Musi bra
ć
pod uwag
ę
:
Ograniczenia odno
ś
nie zasobów
Rozło
ż
enie w czasie, rozmiar, powi
ę
kszanie zdolno
ś
ci
Zdolno
ść
rezerwow
ą
Cechy zdolno
ś
ci produkcyjnej
Zale
ż
na od ogranicze
ń
zasobów
Zale
ż
na od programu produkcyjnego
Zale
ż
na od technologii
Dynamiczna
Zale
ż
na od lokalizacji zakładu
Mo
ż
e by
ć
trudna do utrzymania
Zale
ż
na od polityki zarz
ą
dzania oraz umów wewn
ę
trznych i zewn
ę
trznych (n.p.
umów z organizacjami zwi
ą
zkowymi)
Wybór i projektowanie procesu
Wybór procesu – decyzja strategiczna – jak produkt b
ę
dzie
wytwarzany
Decyzje:
W zakresie aspektów technicznych procesu
W zakresie aspektów ilo
ś
ciowo – ekonomicznych
Aspekt techniczny
1.
Wybór podstawowej technologii
2.
Wybór metody w fazach procesu wytwarzania
3.
Wybór urz
ą
dze
ń
wytwórczych – NC, CNC, CAM, FMS, roboty
4.
Wybór sposobu przepływu materiału – transport r
ę
czny, wózkowy, ta
ś
mowy,
AGV
Aspekt ilo
ś
ciowo – ekonomiczny
Ekonomia skali -
ma miejsce gdy w okre
ś
lonych warunkach organizacyjnych,
w ramach istniej
ą
cych procesów, wytwarzanie wi
ę
kszej liczby produktów
powoduje obni
ż
k
ę
kosztów jednostkowych
Ekonomia zakresu
– ma miejsce gdy opłacalnym jest produkowa
ć
szerszy
zakres asortymentowy w ramach istniej
ą
cych procesów
54
Wybór i projektowanie procesu
W aspekcie ekonomii skali i ekonomii zakresu nale
ż
y
rozstrzygn
ąć
o charakterze ci
ą
gło
ś
ci i przepływu
procesu oraz o jego strukturze.
Jaki ma by
ć
proces i jego struktura aby zdolno
ść
produkcyjna pozwoliła na zaspokojenie popytu przy
kosztach umo
ż
liwiaj
ą
cych osi
ą
gniecie
zadawalaj
ą
cego zysku?
55
Wybór i projektowanie procesu
Procesy ci
ą
głe (flow shop) – zachowanie w trakcie produkcji ci
ą
gło
ś
ci i
powtarzalno
ś
ci procesu wytwarzania.
•
Procesy całodobowe (unikni
ę
cie kosztownego zatrzymywania i rozruchu produkcji ) np.
przemysł hutniczy, chemiczny, rafineryjny, oponiarski. Zwykle aparaturowe. W trakcie
wytwarzania nie wyró
ż
nia si
ę
jednostki produkcji (sztuki)
•
Procesy ci
ą
głe nie wymagaj
ą
ce pracy całodobowej. Charakterystyczne dla fazy monta
ż
u np.
monta
ż
samochodów, lodówek, pralek w potokowych liniach monta
ż
owych. Procesy
dyskretne potokowe w liniach potokowych.
Procesy nieci
ą
głe (job shop) – wytwarzanie wyrobów w seriach. Serie
mog
ą
by
ć
powtarzalne lub nie.
Procesy nieciagłe w liniach przezbrajalnych, w FMS,
komórkach przedmiotowych, komórkach specjalizowanych technologicznie. Cecha –
konieczno
ść
przestawiania produkcji przy przechodzeniu z jednego wyrobu na drugi.
Charakterystyczne dla
ś
rodowiska MNZ i PNZ. Np. produkcja mebli, obrabiarek, odzie
ż
y,
okien, drzwi. Ferrari
Procesy typu przedsi
ę
wzi
ę
cie (project) – produkcja unikalnych wyrobów
przy zachowaniu stałej pozycji przedmiotu wytwarzanego.
Przykład:
produkcja statków, generatorów du
ż
ej mocy, bolidu dla Formuły 1, projektowanie i
implementacja systemu informatycznego dopasowanego dla klienta
56
57
Procesy produkcyjne
Ferrari
Produkcja na zamówienie
Monta
ż
na zamówienie
Produkcja okien, drzwi
Przemysł odzie
ż
owy
Przemysł meblowy
Popularny samochód
PRZEMYSŁ
• rafineryjny
• hutniczy
• energetyczny
• chemiczny
• oponiarski
• motoryzacyjny
• elektroniczny
• Monta
ż
AGD
Bolid dla Formuły 1
Konstrukcja satelitów
Budowa statków
Budowa domów
Produkcja filmu
Kampania prezydencka
Praca magisterska itp.
Wzrost powtarzalno
ś
ci produktów i ci
ą
gło
ś
ci przebiegu procesów produkcyjnych
Procesy nieciągłe
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Relacje między kosztami i wielkością produkcji
w zależności od procesu produkcyjnego
Koszty przychodu
Wielkość produkcji
Ciągły proces
Nieciągły proces
Proces typu projekt
Koszty przychodu = Stałe koszty + Zmienne koszty
Efektywność procesu
Czas działań dodających wartość
Wskaźnik efektywności procesu
(WEP)
=
Łączny czas przejścia przez proces
WEP – stosunek sumy czasów działań dodających wartość do
produktu do łącznego czasu przejścia produktu przez proces
produkcyjny
Cel zarządzania produkcją : ciągłe dążenie do redukcji różnicy między
sumarycznym czasem dodawania wartości, a czasem przejścia
Cel idealistyczny: łączny czas dodawania wartości = czas przejścia
Wybór procesu zależy od wielkości produkcji, zróżnicowania wytwarzanych
produktów, przepływu produktu, struktury produkcyjnej i przestrzennej, oraz
kosztów stałych i zmiennych oraz dysponowanego wyposażenia
Typy produkcji
Du
ż
a
SKALA
PRODUKCJI
Mała
ZRÓ
Ż
NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI
Du
ż
e
Małe
JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI
Wysokie
Niskie
PRODUKCJA
POWTARZALNA
Produkcja
masowa
Produkcja
masowa
PRODUKCJA
NIEPOWTARZALNA
Produkcja
seryjna
Produkcja
seryjna
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
jednostkowa
62
62
Charakterystyka produkcji
Masowa
Seryjna
Jednostkowa
PRODUKCJA
Asortyment
produktów
Szeroki
(nie ustalony)
Stały
Wi
ę
ksze lub mniejsze
zró
ż
nicowanie
Przykład wyrobów
Ż
ywno
ść
, kosmetyki
samochody, opony.
Ksi
ąż
ki, buty, ubrania,
telewizory, meble.
Samoloty, statki,
generatory
Standaryzacja
wyrobów
Niska
Wysoka
Ś
rednia
Mała
(kilka lub 1)
Du
ż
a
Ś
rednia
(zró
ż
nicowane serie)
Skala
produkcji
Maszyny
i wyposa
ż
enie
Uniwersalne
Ś
rednio
specjalizowane
Specjalistyczne
Pracownicy
Wysokie
kwalifikacje
Niskie
kwalifikacje
Ś
rednie
kwalifikacje
Przykład usług
Usługi komunikacyjne,
usługi z bankomatu.
Kursy uniwersyteckie,
wycieczki turystyczne.
Program komputerowy,
pisanie ksi
ąż
ek.
Cz
ę
stotliwo
ść
zmian produktu
Ż
adna
(lub bardzo mała)
Ś
rednia
Bardzo cz
ę
sta
Struktura produkcyjna systemu
Struktura produkcyjna – zbiór komórek produkcyjnych i formy
ich wzajemnych powi
ą
za
ń
wynikaj
ą
cych z realizowanych
procesów produkcyjnych
Struktura produkcyjna powstaje poprzez grupowanie komórek
produkcyjnych ni
ż
szych stopni w komórki wy
ż
szych stopni
Typy struktur produkcyjnych:
Struktura przedmiotowa (produktowa) – struktura o
specjalizacji przedmiotowej
Przykłady – komórka (linia) szycia spodni, linia monta
ż
u silników, oddział
kredytów hipotecznych (w banku)
Struktura technologiczna (procesowa, funkcjonalna) –
struktura o specjalizacji technologicznej
Przykłady – krajalnia, oddział obróbki plastycznej, gniazdo tokarek, komórka
analiz wiarygodno
ś
ci kredytowej (w banku)
Struktura produkcyjna systemu
Typy struktur produkcyjnych:
Struktura przedmiotowa (produktowa) – struktura o specjalizacji
przedmiotowej
Struktura technologiczna (procesowa, funkcjonalna) – struktura
o specjalizacji technologicznej
Stanowisko
szycia spodni
Stanowisko
krojenia spodni
St. wykańczania
spodni
St. pakowania
spodni
Linia szycia spodni
Zakład szycia
odzieży
Oddział szycia
Krajalnia
Oddział
wykańczania
Struktura produkcyjna systemu
Struktura przedmiotowa – powstaje poprzez grupowanie
ró
ż
nych maszyn, urz
ą
dze
ń
i pracowników pod katem
wytwarzania produktu lub rodziny produktów podobnych w
okre
ś
lonej komórce produkcyjnej
Struktura technologiczna - powstaje poprzez grupowanie
stanowisk roboczych ze wzgl
ę
du na ich podobie
ń
stwo
technologiczne (procesowe)
Czynniki decyduj
ą
ce o wyborze struktury produkcyjnej:
Produkt i asortyment produkcji (zró
ż
nicowanie)
Ilo
ść
– wielko
ść
produkcji
Layout – struktura przestrzenna systemu
produkcyjnego
Layout systemu produkcyjnego – rozplanowanie przestrzenne
komórek produkcyjnych z uwzgl
ę
dnieniem powi
ą
za
ń
wynikaj
ą
cych z przebiegaj
ą
cego procesu produkcyjnego
Typy layout’u - struktury przestrzennej wynikaj
ą
z przyj
ę
tej
koncepcji struktury produkcyjnej
Typy struktury produkcyjnej i przestrzennej
Przedmiotowa
Technologiczna
Z ustalon
ą
pozycj
ą
przedmiotu pracy
System o strukturze technologicznej
67
System o strukturze przedmiotowej
68
System o strukturze z ustaloną pozycją
przedmiotu pracy
69
Rodzaje struktur produkcyjnych - porównanie
Struktura
produkcyjna
Zalety
Wady
Technologiczna
•
Wysoka elastyczno
ść
asortymentowa
•
Maksymalizacja
wykorzystania zdolno
ś
ci
produkcyjnych
•
Zastosowanie uniwersalnych
maszyn
•
Długi czas realizacji
•
Du
ż
e zamro
ż
enie produkcji w
toku
•
Wysokie koszty transportu
mi
ę
dzystanowiskowego
•
Wi
ę
ksze zapotrzebowanie na
powierzchni
ę
produkcyjn
ą
•
Du
ż
a zło
ż
ono
ść
sterowania
produkcja
Przedmiotowa
•
Krótki czas realizacji cykl
produkcyjny
•
Małe zamro
ż
enie produkcji w
toku
•
Odpowiedzialno
ść
za jako
ść
,
ilo
ść
i terminowo
ść
•
Mo
ż
liwo
ść
zastosowania
przepływu po jednej sztuce
•
Niskie koszty transportu
mi
ę
dzystanowiskowego
•
Mała elastyczno
ść
asortymentowa
•
Problemy z maksymalizacj
ą
wykorzystania zdolno
ś
ci
produkcyjnej w warunkach
braku synchronizacji czasów
jednostkowych operacji
•
Specjalistyczne maszyny
71
Środowisko produkcyjne
PRODUKCJA NA MAGAZYN
PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE
Produkty standardowe
(standaryzacja)
Brak wpływu klienta
na ostateczn
ą
posta
ć
produktu
Produkcja powtarzalna
(masowa, wielkoseryjna)
Produkty zorientowane na klienta
(kastomizacja)
Du
ż
y zakres wpływu klienta
na ostateczn
ą
posta
ć
produktu
Produkcja niepowtarzalna
(jednostkowa, małoseryjna)
„SPRZEDAWANIE TEGO,
CO SI
Ę
WYPRODUKOWAŁO”
„WYTWARZANIE TEGO,
CO SI
Ę
FORMALNIE SPRZEDAŁO”
Ś
RODOWISKO PRODUKCYJNE
relacja typu „przedsi
ę
biorstwo - klient”
Ś
rodowiska klasyczne
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
72
Współczesne środowiska produkcyjne
FAZA PRODUKCJI
FAZA DYSTRYBUCJI
PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM
Make to Stock - MTS
MONTA
Ż
NA ZAMÓWIENIE - MNZ
Assemble to Order - ATO
PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ
Make to Order - MTO
KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ
Engineer to Order - ETO
WYKO
Ń
CZENIE NA ZAMÓWIENIE
Finish to Order - FTO
KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Kit to Order - KTO
PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Wrapp to Order - WTO
73
Punkt rozdziału zamówienia klienta (ODP)
Customer Order Decoupling Point
Produkcja oparta o prognozy
standardowa
Produkcja oparta o zamówienia
zorientowana na klienta
PNM
MNZ
PNZ
KNZ
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
K
L
I
E
N
C
I
74
Typy struktur produktów
Produkcja
na magazyn
Typ „A”
PNM
Wyroby
Surowce, materiały
Moduły opcjonalne
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
Typ „X”
Mała
Du
ż
a
Du
ż
a
Ró
ż
norodno
ść
wyrobów
Du
ż
a
Liczba modułów
Du
ż
a
Mała
Du
ż
a
Ró
ż
norodno
ść
surowców
75
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZPiU mech (JR) przerobione moje
ZPiU mech (JR) przerobione
4 IM MECH (JR
4 IM MECH (JR)
06 ZPIU org prod
KOTŁY OKRĘTOWE ZALICZENIE II MECH
frakcje gramulometryczne -sklad mech, gleboznawstwo
produkcja-pytania, PWR, ZiIP Zarządzanie i Inżynieria Produckji, ZPiU Chlebus
PŁYNY, Studia, Mech. płynów
Pytania z mech.gruntow GIG, AGH, Mechanika Gruntów
Lab. mech. płynów-Wizualizacja opływu walca w kanaliku, Mechanika Płynów pollub(Sprawozdania)
Egz mech 2(1), Studia, SiMR, II ROK, III semestr, Mechanika Ogólna II, Mechanika 2, Mechanika
Mech- Badanie zależności współczynnika lepkości cieczy od te, Sprawozdania - Fizyka
więcej podobnych podstron