ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie

dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej

równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu.

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej

strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z

drugiej strony zaś wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z

zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna

koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników

otoczenia, jak działalności samej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu dotyczy

restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna wskazuje jakie są uwarunkowania

zewnętrzne, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie

rywalizować z konkurentami. Funkcja projekcyjna sprowadza się jedynie do

przedstawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań

strategicznych. Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania

działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki

diagnozy. Generalnie zawarte w analizie strategicznej badanie diagnostyczne

przedsiębiorstwa i otoczenia dotyczy nie tylko eliminacji stwierdzonych nieprawidłowości i

błędów, ale służy również celom planistycznym.

Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów :

-

makrootoczenia

-

sektora

-

firmy

Analiza makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych, np.:

ekonomicznych, społeczno – demograficznych, politycznych, militarnych.

Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa

oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.

Analiza firmy ma charakter generalnej oceny organizacji i funkcjonowania

przedsiębiorstwa i dlatego ten kierunek badań nosi nazwę analizy strategicznej firmy.

Zakres tych badań jest bardzo szeroki i powinien obejmować wszystkie główne

rodzaje działalności wewnętrznej firmy : ekonomiczno – finansowej, organizacyjnej,

personalnej, marketingowej, technicznej i produkcyjnej. W praktyce gospodarczej analiza

strategiczna firmy zwykle sprowadza się do oceny jej kondycji finansowej ( mając na

uwadze przede wszystkim

kompleksowe wyniki ekonomiczne ), badania efektywności działalności

produkcyjnej i marketingu. Do specyficznych metod analizy strategicznej

należą : analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu

życia produktu i technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja

działalności firmy ( bilans strategiczny ).

Analiza strategiczna odniesiona do obszaru wewnętrznego firmy opiera się nie

tylko na metodach specyficznych, ale w szerokim zakresie musi korzystać z typowych

podejść diagnostycznych, np. metodyki oceny kondycji finansowej firmy, analizy rynku,

analizy wartości wyrobów, metody zarządzania przez jakość. Metody te wzajemnie się

uzupełniają, tworząc bogaty zestaw narzędzi badawczych o wielorakim zastosowaniu.

Analiza kluczowych czynników sukcesu – KCS

Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu determinują

zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich czynników są : udział w rynku,

dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe,

jakość produktu, kompetencje menedżerski. Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i

zdolności, które warunkują powodzenie firmy.

Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania :

1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej

słabościami

2. jak są zobiektyzowane wagi rozpatrywanych KCS

3. jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku

do lidera

4. które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję

konkurencyjną

5. czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy

6. czy w porównaniach przestrzennych ( branżowych ) firma poprawia swe wyniki i

techniki

Technikami badawczymi w analizie KCS są wykresy profilowe, które w sposób poglądowy

pokazują kształtowanie się poziomu ważności KCS w różnych przekrojach

porównawczych.

Model łańcucha wartości.

Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub

równolegle ) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do

określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji danego systemu, np.

przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje

zewnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi

się do poszczególnych ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i

wyraża bądź

wynik końcowy, np. zysk lub efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są we

wszystkich stadiach określonego procesu.

Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te,

które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy. Stanowią one istotę badań

analitycznych, ponieważ powinny ujawnić źródła niesprawności i wad funkcji łańcucha, a

w konsekwencji także wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzyskania

przewagi konkurencyjnej.

Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i

wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch wartości jest układem kooperacyjnym, wiążącym

przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. Wewnętrzny łańcuch

wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i

obsługowych, występujące w ramach organizacji firmy.

Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem

modelu łańcucha wartości, są następujące :

-

analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych

-

badanie funkcji przedsiębiorstwa

-

analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach procesu wytwórczego

-

opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się

na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej

Model cyklu życia produktu i technologii.

Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od momentu

zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia

jego rozwoju i funkcjonowania. Moment lub okres początkowy cyklu życia jest

stosunkowo łatwy do ustalenia, ale faza zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo

definiowana, w zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.

W analizie strategicznej najczęściej cykl życia jest określany w kontekście produktu i

technologii. Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której cykl życia

składa się z następujących faz :

I.

Faza przedsiębiorczości

1. Innowacyjność

2. Utworzenie niszy ( enklawy ) w otoczeniu

3. Kreatywność

II.

Faza kolektywności

1. Wysoka spójność

2. Zaangażowanie

III.

Faza formalizacji i sterowania

1. Stabilność

2. Instytucjonalizacja

IV.

Faza przekształcenia struktury

1. Rozszerzenie zakresu działalności

2. Decentralizacja

Wyraźnie odmienny jest cykl życia produktu i technologii : ich fazą początkową

jest stadium projektowania i prób, zamknięciem zaś faza schyłkowa. Fazie schyłkowej

odpowiada zaniechanie produkcji lub wycofanie produktu ze sprzedaży; analogicznie, jeśli

chodzi o technologię, to w tym przypadku fazą schyłkową jest zaprzestanie stosowania

dotychczasowego systemu wytwarzania. Kryterium, które rozstrzyga o zamknięciu cyklu

życia, jest nieopłacalność produkcji lub niska efektywność ekonomiczna i techniczna

procesów podstawowych.

Analiza cyklu życia jest narzędziem badań diagnostycznych, jak również

planowania. Jej zastosowanie jest ukierunkowane na :

1. Ocenę rentowności oraz nowoczesności produktu lub technologii we wszystkich

fazach cyklu życia

2. Sterowanie produkcją

3. Kształtowanie polityki cenowej

4. Oszacowanie ryzyka operacyjnego ( rynkowego )

5. Programowanie zmian w poziomie jakości wyrobów i technologii produkcji

6. Programowanie inwestycji

7. Planowanie działalności operacyjnej

Metody portfelowe

Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze

asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Metody

portfelowe są objęte metodyką analizy, same zaś mają różne odmiany wspomagające

zarówno badania diagnostyczne, jak i podejmowanie decyzji o kształtowaniu portfela.

Ogólną zasadą metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie

współrzędnych będących czynnikami ( zmiennymi ), które określają sytuacje zewnętrzne

i stany działalności przedsiębiorstwa. Charakterystycznym wyróżnikiem metod

portfelowych są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego stanu

ekonomicznego lub pozycji firmy; niejednokrotnie w pola macierzy wpisuje się również

zalecenia strategiczne, ukierunkowujące rodzaj i zakres zmian, jakie należy

przeprowadzić w związku z rezultatami i siłą przedsiębiorstwa. Zatem wyrazy macierzy

strategicznych są odpowiedzią na pytanie o ocenę zaistniałej sytuacji i stan firmy, a także

mają podsuwać rozwiązania dotyczące wyboru racjonalnej strategii zarządzania.

Rola macierzy strategicznych sprowadza się do plastycznego uwypuklenia

wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian. Jakkolwiek są one

dobrym narzędziem ogólnych studiów strategicznych, w tym niemniej ze

względu na ich ograniczony zakres poznawczy podstawą rozwiniętych ekspertyz ( diagnoz

) i projektów są szczegółowe prace analityczne.

Analiza SWOT

Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy.

Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:

-

strengths – silne strony

-

weaknesses – słabe strony

-

opportunities – prognozy

-

threats – szanse i zagrożenia

Jest ona ogólną koncepcją, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny

systemu, a więc do ustalenia swoistego „ salda „ efektywności zachowania się badanego

podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń.

Analiza SWOT jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje

diagnostyczne, ale również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i

funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się

źródła i miejsca niesprawności, które należy usprawnić, ale zarazem ujawnia się

pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować

warianty strategiczne (odpowiednio do wyników analizy ). Analiza SWOT jest propozycją

systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników

określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz

określenie perspektyw jego działalności. Tym systemem może być przedsiębiorstwo i

dowolny jego podsystem, może to być instytucja sektora publicznego i każdy inny

zorganizowany przejaw działalności.

Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów

wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to np.:

organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów.

W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności

firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie

lub negatywnie „saldo” efektywnego zachowania firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo

kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy o ograniczonych

możliwościach rozwoju. Kwalifikację jakościową zachowania się firmy proponuje się

przeprowadzić według dwóch determinant: otoczenia i formuły zachowania się systemu.

Zasadniczym etapem analizy jest prezentacja informacji o przedmiocie badania, a

następnie przyporządkowanie do determinant odpowiednich

kryteriów oceny. Teraz dopiero można przeprowadzić kwalifikację badanej

firmy w konwencji analizy SWOT. Można tu wykorzystać dowolną z metod analizy

preferencji, np. metodę punktacji ważonej lub metodę analizy progowej. Następnym i

zamykającym etapem postępowania diagnostycznego jest agregacja dysjunktywna lub

bilansująca, które dają odpowiedź na pytania: jaka jest pozycja konkurencyjna lub

strategiczna firmy oraz jakie są jej możliwości rozwojowe.

Na podstawie wyników postępowania diagnostycznego opracowuje się ogólną

koncepcję zmian strategicznych.

Każda z możliwych strategii ofensywnych powinna:

-

respektować najważniejsze cele

-

wykorzystywać najważniejsze szanse w otoczeniu

Każda z możliwych strategii defensywnych powinna:

-

odpierać najpoważniejsze zagrożenia w otoczeniu

-

usuwać nasze główne słabości

Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy.

Pojęcie kompleksowej kwalifikacji działalności firmy ( KKDF ) oznacza agregatową

ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał przedsiębiorstwa zaś to zasób

możliwości gospodarowania – rzeczywistych, który jest wyrażony przez organizację firmy,

zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.

Potencjał przedsiębiorstwa określają również właściwości będące umiejętnościami

podstawowymi, czyli kwalifikacjami firmy o charakterze wyróżniającym. Noszą one także

nazwę kompetencji kluczowych i obok zasobów są źródłem przewagi konkurencyjnej.

Identyfikuje się je na podstawie analiz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, w

rezultacie czego można odpowiedzieć na pytanie, jakie są szczególne walory i specyficzna

biegłość wytwórcza firmy, skuteczność kierownictwa i zespołów pracowniczych. Do

umiejętności podstawowych można zaliczyć: kwalifikacje techniczne kadry inżynierskiej,

umiejętności finansowe, handlowe i negocjacyjne, a także całokształt cech, które składają

się na kulturę i poziom organizacyjny firmy.

Wielkość potencjału przedsiębiorstwa może osiągnąć poziom:

-

progresywny

-

umiarkowanego wzrostu

-

słabej dynamiki

-

degresywny

Podział ten wyraża ocenę zorganizowania i sprawności działania firmy, którą uzyskuje się

w drodze badań porównawczych. Dzięki nim otrzymuje się też

odpowiedź dotyczącą kwestii zdolności rozwojowej firmy, efektywności organizacyjnej i

ekonomicznej.

Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem

procesu postępowania diagnostycznego. KKDF może mieć różne postacie, do których

można zaliczyć:

-

ocenę kompetencji kluczowych

-

poziom zorganizowania

-

kategoryzację firmy

-

ranking najlepszych firm

-

agregatową ocenę poziomu technicznego

-

zdolność konkurencyjną firmy

-

zdolność kierowania firmą

-

agregatową sprawność działania kierownictwa

-

finansową zdolność rozwojową

-

agregatową ocenę kondycji finansowej

-

zdolność kredytową

-

wartość dochodową ( ekonomiczną ) przedsiębiorstwa

-

wartość księgową przedsiębiorstwa

-

wartość majątkową przedsiębiorstwa

Powyższe postacie KKDF mają różny zakres i spełniają odmienne funkcje. Sposób

dokonywania odpowiednich obliczeń odbywa się przy zastosowaniu metod rangowania i

punktacji, statystycznych metod analizy porównawczej, jak również metod

sumarycznych. Wyniki oceny odnoszące się do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa i do

jego pozycji ( strategicznej lub konkurencyjnej ) będą wskazywać na siłę firmy, jej

zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii

zarządzania.

Ważną rolę w badaniach diagnostycznych spełnia tzw. bilans strategiczny. Jest on

również instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym

przede wszystkim jednak od strony ściśle rachunkowej np. bilans księgowy, bilans

rzeczowy, bilanse rzeczowe.

Strukturę ramową typowego bilansu zasobów można przedstawić:

A. Przychody ogółem

I.

Stan bazowy

II.

Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie

B. Rozchód ogółem

I.

Wielkość wykorzystania zasobu

II.

Wielkość zredukowanego zasobu

III.

Stan końcowy zasobu

Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych

stron przedsiębiorstwa. Służą do tego oceny porównawcze zachowań

pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego

porównania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategicznych.

Analiza strategiczna dysponuje więc rozwiniętą metodyką badań i stanowi system

poznawczy, który z jednej strony jest ukierunkowany na badania diagnostyczne w sferze

zewnętrznej i wewnętrznej firmy, z drugiej zaś systematyzuje cele, zakres badania,

metody i techniki szczegółowe.

O tym, jak szeroki będzie zakres analizy strategicznej przesądzają względy

praktyczne. Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów firmy niezbędne wydaje się

ujęcie koncepcji metodologicznej, która przede wszystkim zmierza do ustalenia zadań

przedmiotowych oraz do opracowania szczegółowego procesu badawczego. Zawarte w

każdej metodyce postępowanie badawcze stanowi pewien cykl, który zamkniętą całość,

obejmującą układ zadań i procesów cząstkowych. W zależności od potrzeb postępowanie

to uzupełnia się większym lub mniejszym zestawieniem metod i technik, które są

odpowiednikiem technologii badania. Ich zbiór, a także zasady, modele i procedury,

powinny być ostatecznie ustalane na podstawie określonych wskazań badawczych, które

pełnią rolę porządkowania, a zwłaszcza doboru owych narzędzi oraz dotyczą warunków

skutecznego ich stosowania.