Działania interpersonalne II

Garvin Ch. D., Seabury B. A., Działania interpersonalne w pracy socjalnej, tom
II, Wyd. Śląsk, Katowice 1998.

Rozdział 11
Proces zmiany. Zastosowania w pracy z osobami indywidualnymi
Niniejszy  rozdział  jest  pierwszym  z  trzech,  w  których  rozpatrujemy,  jak  pracownicy  socjalni
pomagają  we  wprowadzaniu  zmiany.  Z  rozdziałów  poprzednich  wynika,  Ŝe  nasze  podejście  jest
systemowe  i  zorientowane  na  cele.  Orientacja  na  cele  oznacza,  Ŝe  kładziemy  nacisk  na  to,  by
pracownik  socjalny  wspólnie  z  klientem  starali  się  wypracować  jasne  wyobraŜenie  swoich  dąŜeń,
które  mają  osiągnąć  poprzez  usiłowania  zmiany  starań.  Dodamy  teŜ,  Ŝe  w  trakcie  dokonywania
zmiany, pod wpływem zachodzących wydarzeń, cel jest często renegocjowany.
Orientacja  systemowa  akcentuje  świadomość,  Ŝe  pojedynczy  ludzie  i  systemy  znajdują  się  w
ciągłych interakcjach i Ŝe prawie niemoŜliwe są zmiany w jednych bez zmian w drugich. Niemniej
uwzględniamy  to,  Ŝe  czasami  pracownik  socjalny  wraz  z  klientem  skupiają  się  na  zmianie  w
kliencie, czasami zaś na członkach rodziny, grupy lub szerszego środowiska, chociaŜ wszyscy oni
są ze sobą powiązani. Poświęcamy więc ten rozdział sposobom facylitacji zmiany jednostkowej, a
następne  sposobom  facylitacji  zmiany  w  pozostałych  systemach.  Pracownik  jednak  integruje  te
procesy w sposób odpowiedni dla kaŜdego przypadku.
W  sposobach  prezentowania  materiału  o  zmianie  jednostkowej,  rodzinnej,  grupowej  i
ś

rodowiskowej pojawia się dodatkowe rozróŜnienie. Wcześniej wskazywaliśmy równieŜ i na to, Ŝe

nasz  model  interpersonalnej  pracy  socjalnej  traktuje  jednostkę,  rodzinę,  a  czasem  teŜ  grupy
naturalne,  jak  na  przykład  mieszkańców  jednego  pawilonu  w  ośrodku  terapeutycznym,  jako
systemy  klienckie,  a  inne  grupy  jako  systemy  celu,  czyli  takie,  w  których  zmiana  jest  środkiem
wiodącym  do  zmiany  systemu  klienckiego.  Wyjątkowość  niniejszego  rozdziału  polega  na  tym,  Ŝe
jego  tematem  jest  jednostka  ludzka  jako  zarazem  byt,  dla  dobra  którego  dąŜy  się  do  zmiany  i  w
którym  chce  się  zmianę  osiągnąć.  Ta  dwoistość  ma  swoje  etyczne  i  proceduralne  implikacje,  do
których będziemy nawiązywali w dalszych miejscach tej ksiąŜki.
WaŜne  jest  tu  przypomnienie  czytelnikowi,  Ŝe  zmiana  w  jednostce  zachodzi  w  wyniku  procesu,
który  jest  wyznaczany  sposobem  nawiązania  kontaktu  pomiędzy  jednostką  a  pracownikiem
socjalnym,  rozpoczęcia  wspólnej  pracy,  ustalania  problemów  i  celów,  diagnozowania  klienta  i
sytuacji,  wyboru  celów  zmiany,  tworzenia  systemów  działania,  dąŜenia  do  zmian  i  ich  pomiaru.
Wszystkie te etapy są nierozerwalnie splecione w ciągłym procesie, który moŜe zmieniać kierunek
wiele  razy,  nim  interwencja  pracownika  socjalnego  zostanie  zakończona.  Zajmując  się  więc  w
niniejszym  rozdziale  samym  tylko  osiąganiem  zmiany,  dokonujemy  sztucznego  nieco  zabiegu,
izolując  tę  fazę  od  pozostałych  faz  procesu.  W  praktyce  pracownik  socjalny  powinien  dąŜyć  do
utrzymania  logicznych  stosunków  między  tymi  fazami.  Na  przykład,  interwencja  powinna  mieć
swój "sens" w świetle diagnozy i z niej wynikać.

Tło
Choć juŜ pierwsi autorzy, piszący o pracy socjalnej, uznawali wartość interweniowania w sytuacje
rodzinne  i  grupowe  dla  dobra  indywidualnych  klientów,  to  jednak  koncentracja  na  jednostce  była
zawsze (i jest) silna w praktyce, a podejścia do pracy z indywidualnymi przypadkami są głównym
zagadnieniem  w  piśmiennictwie  przedmiotu  i  kształceniu  zawodowym.  (MoŜna  to  traktować
zarówno jako mocną stronę, jak teŜ słabość naszego zawodu.) Krótkie spojrzenie na historię pracy
socjalnej  będzie  więc  pomocne  czytelnikowi  w  umiejscowieniu  tych  zagadnień  na  szerszym  tle.
UkaŜemy  tu  tylko  tło  pracy  z  jednostką;  pracę  z  rodziną  i  grupą  omówimy  w  następnych
rozdziałach.
Podejście  jednostkowe  wyłoniło  się  w  rezultacie  działań  grupy  ludzi,  głównie  ochotników,
pracujących  w  placówkach  powołanych  do  Ŝycia  w  celu  pomagania  biedocie.  Najbardziej
wpływowe  w  rozwijaniu  metody  indywidualnych  przypadków  -  caseworku  były  Towarzystwa
Organizacji  Dobroczynności  (Charity  Organization  Societies  -  COS).  Ten  typ  działalności  został

rozpoczęty  w  Londynie  w  1869,  a  w  Stanach  Zjednoczonych  w  1877  r.  Na  początku  obecnego
stulecia  jego  działaczy  zaczęto  nazywać  social  caseworkers  w  miarę  systematyzowania  zadań  ich
pracy i stopniowego wypierania ochotników przez płatnych pracowników.
Wkrótce  metody  pracy  COS  ugruntowały  się  w  szpitalach,  placówkach  pomocy  dzieciom,
zakładach psychiatrycznych, szkołach i programach resocjalizacji.
Wraz  z  rozszerzaniem  się  caseworku  na  róŜnorodne  zbiorowości  zaczęto  poszukiwać  dla  niego
podstaw intelektualnych i odkryto je w bliskich związkach z ludźmi pracującymi na polu psychiatrii
i  zdrowia  psychicznego.  ChociaŜ  więc  casework  nie  był  wyłącznie  zorientowany  psychiatrycznie,
jednak przez wiele lat ten właśnie jego aspekt miał większy prestiŜ niŜ inne. Wiązało się to z silnym
wpływem  teorii  psychoanalitycznej,  pod  wpływem  której  casework  pozostawał.  Jak  stwierdza
Briar:  „Do  1930  roku,  kiedy  to  Virginia  Robinson  opublikowałaś  Changing  Psychology  in  Social
Work, perspektywa psychiatryczna stała się podstawą kształcenia pracowników caseworku w wielu
szkołach  pracy  socjalnej.  Tak  więc,  autorka  ta  mogła  z  przekonaniem  proklamować  nową  erę  w
caseworku,  taką,  w  której  najwaŜniejszą  rzeczywistością  jest  psychika,  pracownik  socjalny  jest

psychoterapeutą, a jego podstawowym narzędziem jest relacja terapeutyczna”

Przez kilka dziesięcioleci, poczynając od deklaracji Robinson pochodzącej z 1924 r., perspektywa
psychiatryczna  dominowała  w  caseworku.  Dominacja  ta  została  wzmocniona  w  1929  r.  przez
sprawozdanie  z  konferencji  w  Milford,  które  zawierało  konkluzję,  Ŝe  casework,  uprawiany  w
róŜnych  zbiorowościach,  ma  wspólną  podstawę.  Niemniej  jednak,  juŜ  w  tym  wczesnym  okresie
rozwoju  istniał  teoretyczny  rozłam  pomiędzy  diagnostycznym  i  funkcjonalnym  podejściem  do
caseworku,  pierwsze  z  nich  czerpało  z  myśli  Freuda,  drugie  -  z  Ranka.  W  latach  pięćdziesiątych
nasilił  się  wpływ  nauk  społecznych  na  casework.  Reprezentanci  tych  nauk  głównie  socjologowie
zainteresowali  się  w  większym  stopniu  zdrowiem  psychicznym  i  terapią  w  tym  zakresie.  Russel
Sage  Foundalion  poparł  szereg  projektów,  zmierzających  do  wprowadzenia  nauk  społecznych  do
programów uniwersyteckiego kształcenia w zakresie pracy socjalnej. Helen Perlman swym waŜnym

artykułem Putting the "Social" Back in Social Casework

, poświęconym zagadnieniu przywrócenia

perspektywy  społecznej  caseworkowi,  dostarcza  dobrego  przykładu  tych  przemian.  Jej  późniejsza
ksiąŜka, Persona, stanowi kolejny dowód przydatności koncepcji nauk społecznych w caseworku, w
tym przypadku teorii ról.
Dekada  lat  sześćdziesiątych  obfituje  w  wiele  ataków  na  casework  społeczny,  za  jego  nadmierne
psychologizowanie, brak rozwoju podejść zorientowanych na pomoc w zaspokajaniu potrzeb ludzi
biednych i za przypuszczalny brak skuteczności. Pod wpływem tej krytyki w caseworku nastąpiły
przemiany, do których zaliczyć moŜna (1) wprowadzenie podejść kładących nacisk na empiryczne
potwierdzenia  skuteczności,  jak  na  przykład  modyfikacja  zachowania  i  praktyka  zorientowana
zadaniowo,  (2)  wzmocnienie  metod  interwencji  środowiskowych  przez  podejmowanie  ról
rzeczników  i  mediatorów  przez  caseworkerów,  (3)  skierowanie  caseworku  takŜe  na  pracę  z
rodzinami i grupami.

Modele praktyki
Na  temat  społecznego  caseworku  pisano  tak  wiele,  Ŝe  analizowanie  podobieństw  i  róŜnic  tych
tekstów  zajęłoby  wiele  stron.  Chętnych  do  zapoznania  się  z  taką  dokładną,  porównawczą  analizą
odsyłamy  do  referatu  Simona,  zaprezentowanego  na  konferencji  poświęconej  modelom

caseworku

. Dla naszych celów - zaznajomienia czytelnika z waŜniejszymi zakresami teorii

caseworku  -  skupimy  się  na  omówieniu  następujących  podejść:  psychospołecznego,
funkcjonalnego,  zorientowanego  na  rozwiązywanie  problemów,  zorientowanego  zadaniowo,
behawioralnego i kompetencyjno-ekologicznego.
Podejście  psychospołeczne.  Ma  ono,  obok  podejścia  funkcjonalnego,  najdłuŜszą  historię  -  jego
idee  były  zaszczepiane  przez  takich  pisarzy,  jak  Gordon  Hamilton  juŜ  w  latach  trzydziestych

obecnego stulecia

. Florence Hollis, w czasach nam współczesnych, zrobiła wiele dla

unowocześnienia tego kierunku i stymulacji badań nad samym procesem i jego wynikami

. Ten typ

caseworku wspierał się w znacznym stopniu na teorii psychoanalitycznej i psychologii ego.

Wprawdzie nowsze prace Hollis i innych wprowadziły tu koncepcje systemowe i z zakresu nauk o
rodzinie,  ukazujące  człowieka-w-sytuacji,  jednak  techniki  stosowane  w  pracy  w  tym  podejściu
ujawniają wyraźnie jego psychoanalityczne pochodzenie.
Uwzględniają  one  takie  procedury  diagnostyczne,  stosowane  we  wstępnych  wywiadach,  które
wykraczają  poza  problemy  dostrzegane  przez  samego  klienta  w  tym  etapie  pracy.  Istotnym
składnikiem  terapii  staje  się  rozumienie  i  modyfikacja  relacji  klient-pracownik.  Hollis  opracowała
typologię  procesu  terapeutycznego,  której  rzetelność  uzyskała  badawcze  potwierdzenie.  Zawiera
ona  następujące  środki  wspierania  klientów:  bezpośredni  wpływ,  odkrywanie-opisywanie-
odreagowywanie  i  kilka  rodzajów  odzwierciedlania.  Odzwierciedlanie  jest  istotną  częścią  pracy  z
klientem i obejmuje trzy poziomy: pierwszy koncentruje się na osobie i jej aktualnej sytuacji, drugi
na powtarzających się wzorcach reagowania, trzeci zaś na wzorcach, które pojawiły się w związku
z  rozwojem  klienta.  W  ostatnich  pracach  Hollis  próbowała  osiągnąć  taki  sam  stopień
szczegółowości w sposobach traktowania środowiska klienta przez pracownika.
Z  tej  krótkiej  prezentacji  wynika,  Ŝe  Hollis  i  inni  autorzy  o  orientacji  psychospołecznej
uświadamiają  sobie  wagę  interakcji  klienta  ze  środowiskiem.  Starają  się  teŜ  wspomagać
umiejętności  przystosowawcze  klienta  poprzez  wzbogacanie  jego  moŜliwości  w  zakresie
rozumienia samego siebie i uwaŜne traktowanie uczuć klienta towarzyszących temu procesowi.
Podejście  funkcjonalne.  Nie  wydaje  nam  się,  by  współcześnie  nauczano  i  praktykowano
"funkcjonalny" casework w tak szczególnej formie, jak to miało miejsce kilka dziesięcioleci temu w
Szkole  Pracy  Socjalnej  Uniwersytetu  Pensylwanii.  Niemniej  jednak  podejście  to  reprezentuje
znaczącą  część  caseworku  i  niezmiennie  figuruje  we  wszystkich  zestawieniach  jego  odmian.  Jeśli
nie jest ono dzisiaj traktowane jako oddzielny model praktyki, to dlatego, Ŝe jego główne idee, takie
jak)  znaczenie  funkcji  placówki  i  wykorzystanie  czasu  w  procesie  pomocowym  oraz  poglądy  na
sam proces w znacznej części zostały przyswojone przez większość teorii pracy socjalnej.
Inną  prawdopodobną  przyczyną  mniejszej  roli  podejścia  funkcjonalnego  jest  fakt,  iŜ  wywodzi  się
ono  z  nauk  Otto  Ranka,  który  początkowo  współpracował  z  Freudem,  ale  rozstał  się  z  nim  z
powodu róŜnicy poglądów. Jak wiadomo, myśl Freuda, przynajmniej do dziś, jest znacznie bardziej
rozpowszechniona niŜ poglądy Ranka, w których kluczowym pojęciem jest "wola". Sposób, w jaki
Rank  posługiwał  się  tym  terminem,  stanowił  przeciwieństwo  tego,  co  uwaŜał  za  silnie
deterministyczną  orientację  w  myśleniu  Freuda.  Ciekawe,  Ŝe  tacy  autorzy  jak  Yalom,  którzy
zmierzali do opracowania egzystencjalnego podejścia do psychoterapii, powrócili do idei Ranka, by
lepiej pojąć sposoby wzbogacania autonomii klienta.
Jak zostało to ukazane w pracach Taft i Robinson, które próbowały zastosować techniki Ranka do
pracy  socjalnej,  główne  idee  podejścia  funkcjonalnego  są  następujące,  pracownik  musi  jasno
rozumieć cel funkcjonowania placówki, a jego podstawową umiejętnością jest pomoc klientowi w
wykorzystaniu jej celu do realizacji celu własnego; funkcje i procesy pracy socjalnej doprowadzają
do  zmian  strukturalnych  i  pracownik  powinien  umieć  czynić  z  tego  świadomy  uŜytek;  praca
socjalna wymaga "angaŜowania innych w podejmowanie i urzeczywistnianie wyborów i decyzji".
Naszym zdaniem podejście funkcjonalne przewidziało szereg zmian występujących w podejściu do
pracy  socjalnej.  Obejmują  one  przyswojenie  koncepcji  systemowych,  zrozumienie  efektów  pracy
placówki oraz posługiwanie się kontraktami krótkoterminowymi. Dziś samoistna wartość koncepcji
funkcjonalnych  polega  na  tym,  Ŝe  dostarczają  one  teoretycznych  uzasadnień  dla  tych  podejść  w
pracy socjalnej, które stały się procedurami o zweryfikowanej empirycznie trafności.
Podejście  zorientowane  na  rozwiązywanie  problemów.  Perlman,  będąca  najwaŜniejszą
prekursorką tego podejścia, zapoczątkowała je w  latach pięćdziesiątych. Sama upatrywała korzeni
modelu  w  teorii  psychodynamicznej,  ale  posługiwała  się  równieŜ  psychologią  ego,
psychologicznymi  teoriami  uczenia  się  i  koncepcjami  podejścia  funkcjonalnego.  W  wyjaśnianiu
problematyki ludzkiego rozwoju próbowała wykorzystywać psychologię społeczną, szczególnie zaś
teorię ról.
Jak sama nazwa podejścia wskazuje, traktuje ono casework jako proces rozwiązywania problemów.
Koncentracja na tym procesie wynika z dwu powodów. Po pierwsze, sama adaptacja człowieka do
otoczenia  postrzegana  jest  jako  proces  rozwiązywania  problemów.  Proces  ten,  w  kategoriach

psychodynamicznych,  stanowi  funkcję  ego  poddanego  wpływom  innych  aspektów  osobowości,  a
takŜe  sytuacji  społecznej.  Po  drugie,  jest  wysoce  prawdopodobne,  Ŝe  zasoby  i  zdolności
rozwiązywania problemów u ludzi, którzy korzystają z caseworku, są ograniczone lub załamane.
Techniki  interwencji  w  tym  podejściu  skierowane  są  na  motywowanie  klienta  do  rozwiązywania
problemów,  rozwijanie  jego  zdolności  do  tego  typu  zadań.  Uwzględniają  one  moŜliwości  samej
placówki  i  szerszego  środowiska  klienta,  by  je  wykorzystywać  jako  pomoc  i  wsparcie  w
rozwiązywaniu problemów.
Podejście  to,  dzięki  swemu  naciskowi  na  rozwiązywanie  problemów,  na  ogół  jest  bardziej
skoncentrowane  niŜ  podejście  psychospołeczne  i  w  tym  względzie  ma  pewne  podobieństwa  do
podejścia  funkcjonalnego.  Problem  klienta  staje  się  podstawą  diagnozy.  Pracownik  dąŜąc  do
zrozumienia osoby i jej sytuacji stara się je poznawać w świetle problemu. Klienta zachęca się do
wyboru  obszarów,  w  których  problemy  występują,  a  następnie  do  skoncentrowania  się  na  nich  i
radzenia  sobie  z  nimi.  Prowadzi  to  na  ogół  do  zwiększenia  jego  zdolności  do  rozwiązywania
problemów w przyszłości.
Perlman  w  swoich  pismach  na  temat  pracy  socjalnej  w  zakresie  rozwiązywania  problemów
powiedziała wiele ó relacji klient - pracownik i jej znaczeniu dla wzbogacania procesu. Jej zdaniem
podstawowe  procedury  są  tu  podobne  w  róŜnych  podejściach,  na  przykład:  ułatwianie  percepcji,
doprowadzanie  do  rozumienia  problemu,  wzmacnianie  powiązań  klienta  z  innymi  waŜnymi
osobami, "dzięki którym moŜe on liczyć na pełniejszą realizację".
Z uwagi na silny nacisk, jaki kładzie Perlman na oddziaływanie rzeczywistości otaczającej klienta,
jego konkretne problemy oraz podtrzymujące relacje z innymi, jej idee zyskały szeroki rezonans w
pracy  socjalnej,  jako  Ŝe  te  właśnie  zagadnienia  stanowią  główny  przedmiot  jej  zainteresowań.
Konkretność  i  eklektyzm  modelu  Perlman  umoŜliwił  pracownikom  przygotowanym  do  jego
stosowania  wprowadzanie  nowych  metodycznych  rozwiązań.  Na  przykład  Reid  i  Epstein,  twórcy
podejścia  zorientowanego  na  zadania,  do  którego  omówienia  przechodzimy,  byli  uniwersyteckimi
kolegami  Perlman  w  Chicago  i  oni  sami  przyznają,  Ŝe  zawdzięczają  wiele  jej  koncepcjom
rozwiązywania problemów.
Podejście  zorientowane  na  zadania.  Reid  i  Epstein,  twórcy  tego  podejścia,  czerpią  z
wcześniejszych  badań  Reida  i  Shyne  nad  interwencjami  krótkoterminowymi,  a  takŜe  z  idei  takich
uczonych,  jak  Elliot  Studt,  który  upatrywał  w  realizacji  zadań  istotnego  składnika  ludzkich
osiągnięć  w  radzeniu  sobie".  Prace  Reida  i  Epsteina  zaczęły  powstawać  całkiem  niedawno.
Pierwsza  ksiąŜka  o  tym  podejściu  ukazała  się  w  1972  roku.  Wyraźny  związek,  jak  juŜ
stwierdziliśmy,  pomiędzy  tą  pracą  a  dorobkiem  Perlman  przejawia  się  w  procesie  wybierania  i
wykonywania  zadań  postrzeganym  jako  jeden  ze  sposobów  rozwiązywania  problemów.  Istotny
wkład Reida i Epsteina polega na opracowaniu zbioru dobrze opisanych procedur postępowania. Na
tle niektórych innych podejść mocną stronę stanowi tu konkretność – efektywność moŜe być dzięki
temu  wykazana  w  sposób  naukowy.  W  tym  względzie  ich  dzieło  ujawnia  pokrewieństwo  z
metodami behawioryzmu.
Interwencja  zorientowana  zadaniowo  rozpoczyna  się  od  starannego  określenia  problemu,  który
skłania  klienta  do  szukania  pomocy.  Obowiązuje  tu  ścisłe  przestrzeganie  zasad  etyki  zawodowej:
klient dokonuje wyboru w sposób całkowicie autonomiczny. Zgodnie z empirycznym charakterem
tej  orientacji,  autorzy  przedstawiają  typologię  problemów,  umoŜliwiającą  łączenie  odpowiednich
technik i rezultatów interwencji z typami problemów.
Po  określeniu  problemu  pracownik  pomaga  klientowi  w  identyfikacji  celów,  do  których  zamierza
on dąŜyć poprzez realizację zadań, które wybiera. Zadanie określone jest w sposób prosty, jako "to,
co  klient  ma  do  zrobienia".  Zadania  ma  takŜe  pracownik,  a  polegają  one  na  "angaŜowaniu  się  w
działania  podejmowane  dla  dobra  klienta".  Jednocześnie  zawierany  jest  takŜe  kontrakt  dotyczący
ram czasowych interwencji, które zwykle obejmują 8-12 sesji, w okresie dwóch do trzech miesięcy.
(W  dalszej  części  rozdziału  podamy  więcej  szczegółów  dotyczących  zadania  jako  jednego  z
głównych mechanizmów osiągania zmiany indywidualnej.)
Podejście  behawiorystyczne.  Wprowadzenie  podejścia  behawiorystycznego  do  praktyki  pracy
socjalnej  wyprzedziło  o  kilka  lat  podejście  zadaniowe.  Pierwsze  dogłębniejsze  opracowanie  tej

problematyki pojawiło się w specjalistycznym piśmiennictwie pracy socjalnej w 1968 roku, był to
artykuł  Thomasa,  Wybrane  zasady  i  techniki  socjobehawioralne  w  zastosowaniu  do  pomocy
interpersonalnej.
Nastąpiło  to  jednak  znacznie  później  niŜ  w  psychologii  klinicznej,  która  dysponowała
podręcznikami  i  periodykami  poświęconymi  terapii  behawioralnej  juŜ  od  ponad  dziesięciu  lat.
Wpływ idei behawioryzmu na pracę socjalną ciągle wzrastał, to samo moŜna zresztą powiedzieć o
wszystkich dziedzinach słuŜb społecznych. Tak więc obecnie większość pracowników i studentów
pracy socjalnej zaznajamiana jest z podstawowymi koncepcjami behawioryzmu.
Fisher, dokonując wprowadzenia w te koncepcje, definiuje modyfikację zachowania w następujący
sposób:  W  swej  istocie,  modyfikacja  zachowania  moŜe  być  zdefiniowana  jako  planowe  i
systematyczne  stosowanie  eksperymentalnie  ustalonych  zasad  uczenia  się  do  modyfikowania
zachowań nie przystosowanych, szczególnie do eliminowania zachowań niepoŜądanych i nasilania
poŜądanych.  Ponadto,  podejście  behawioralne  jest  oszczędne.  Większość  procedur  wyprowadzona
jest  tylko  z  trzech  podstawowych  rodzajów  ludzkiego  uczenia  się:  sprawczego,  reaktywnego  i
naśladowczego (modelowania).
Zachęcamy  czytelnika  do  zaznajomienia  się  z  dowolnym,  z  wielu  istniejących,  podręczników
poświęconych  modyfikacji  zachowania,  w  których  teoria  behawioryzmu  wyjaśniona  jest
szczegółowo.  Nie  będziemy  omawiać  tu  dokładniej  tych  kwestii,  ale  skupimy  się  na  trzech
perspektywach,  do  których  odwołuje  się  Fisher.  Opiszemy  takŜe,  w  dalszych  partiach  rozdziału,
szereg  procedur  wiodących  do  uzyskania  zmiany  u  jednostki,  zaczerpniętych  z  modyfikacji
zachowania i innych wymienianych przez nas podejść.
Uczenie  się  sprawcze  znajduje  swoje  wyjaśnienie  w  odkryciu,  Ŝe  zachowanie  występuje  w
odniesieniu do istniejących okoliczności (antecedensy), a jego ponowne wystąpienie jest mniej lub
bardziej prawdopodobne w zaleŜności od konsekwencji, mających miejsce po akcie zachowania. W
związku  z  tym,  behawioralna  diagnoza  polega  na  zidentyfikowaniu  stanu  poprzedzającego
zachowanie i jego konsekwencji, zaś behawioralna zmiana polega na ich modyfikowaniu. Podejście
to omówimy dokładniej, jeszcze w tym rozdziale, analizując temat wzmocnienia.
Uczenie się reaktywne moŜna wyjaśnić na podstawie odkrycia, Ŝe kiedy akt zachowania następuje
odruchowo  pod  wpływem  określonego  bodźca  (na  przykład,  reakcja  strachu  moŜe  być  wywołana
widokiem przeraŜającego obiektu), wówczas takŜe inne bodźce mogą zostać skojarzone z bodźcem
początkowym. Wywołują one wtedy taką samą reakcję Tak więc osoba przebywająca w pokoju w
trakcie  wydarzenia  wywołującego  lęk  moŜe  dla  innych  osób,  równieŜ  tam  obecnych,  stać  się  w
przyszłości samoistnym źródłem lęku.
Uczenie  się  naśladowcze  znajduje  wytłumaczenie  w  obserwacjach,  Ŝe  w  szczególnych
okolicznościach  ludzie  przejawiają  duŜe  prawdopodobieństwo  naśladowania  innych.  Takie
okoliczności  obejmują,  na  przykład,  sytuacje,  kiedy  osoba  naśladowana  jest  nagradzana  za  swoje
zachowanie.  Naśladownictwem,  jako  jeszcze  jednym  podstawowym  procesem  zmiany
indywidualnej, teŜ zajmiemy się w dalszej części rozdziału.
Stosowanie  podejścia  behawiorystycznego  w  pracy  socjalnej  upowszechniło  się  naszym  zdaniem
dlatego, Ŝe stosowne techniki działania okazały się w wielu przypadkach wysoce skuteczne, są one
konkretne,  a  ich  stosowanie  często  bywa  mniej  kosztowne,  poniewaŜ  wymaga  mniej  czasu  i
wysiłków  niŜ  podejścia  tradycyjne.  Jak  to  zwykle  bywa  z  innowacjami,  modyfikacja  zachowania
spotkała  się  z  entuzjastycznym  przyjęciem  przez  jednych,  a  wrogim  przez  innych.  Jesteśmy
przekonani,  Ŝe  pracownicy  socjalni  w  miarę  zdobywania  nowych  doświadczeń  w  stosowaniu
procedur  behawioralnych  wiele  z  nich  wprowadzą  na  stałe  do  swojego  zestawu  uŜywanych  w
praktyce  metod.  Oczywiście  pamiętając  o  załoŜeniu,  iŜ  kaŜda  procedura  musi  pozostawać  w
zgodzie z wartościami pracy socjalnej.
Podejście  kompetencyjno-ekologiczne.  Wielokrotnie  juŜ  podkreślaliśmy,  Ŝe  jedną  z  najstarszych
idei akceptowanych w pracy socjalnej i nadal podstawową, jest przekonanie, Ŝe działalność w tym
zawodzie ma pomagać ludziom we wzbogacaniu sposobów interakcji ze środowiskiem wiodących
do  zaspokojenia  ich  potrzeb.  Rozwój  współczesnej  wiedzy  doprowadził  do  reafirmacji  tego
tradycyjnego stanowiska, wzbogacając je nowymi perspektywami i technikami działania. Te nowe

osiągnięcia wiąŜą się z rozwijaniem kompetencji przydatnych w przystosowywaniu się do
ś

rodowiska i jego zmienianiu. Kierunkują one takŜe facylitacyjne działania pracownika socjalnego

na rzecz rozwijania tych kompetencji i kreowania warunków środowiskowych, które im sprzyjają.
Zatem,  model  kompetencyjno-ekologiczny  podkreśla  ideę  sprawności  w  radzeniu  sobie  przez
człowieka z wymaganiami i szansami, które stwarza jego środowisko.
Anthony  Maluccio,  jeden  ze  współtwórców  tego  podejścia,  wyróŜnia  w  kompetencji  ekologicznej
następujące  elementy:  zdolności  i  umiejętności,  aspekt  motywacyjny  oraz  jakościowe  cechy
ś

rodowiska. Zdolności i umiejętności obejmują działania człowieka w sytuacjach interpersonalnych

oraz  aspekty  poznawcze  i  percepcyjne  tych  działań.  Aspekt  motywacyjny  odnosi  się  do  jego
interesów  i  aspiracji.  Jakościowe  cechy  środowiska  obejmują  sieć  kontaktów  społecznych
człowieka i inne zasoby otoczenia potrzebne do wytworzenia kompetencji.
Na  tych  właśnie  komponentach,  zdaniem  Maluccio,  powinna  koncentrować  się  diagnoza,  a  praca
socjalna  winna  je  usprawniać.  Teoretyczne  załoŜenia  tego  podejścia  nakazują  traktowanie  klienta
raczej jako partnera i zasób, niŜ jako "nosiciela  patologii". Pracownik socjalny zaś jest tym, który
ułatwia  i  który  uŜywa  informacji  zwrotnej  od  klienta  do  utrzymania  partnerskiego  stylu  pracy.
ZałoŜenia  te  w  wielu  miejscach  zbieŜne  są  z lansowanym  przez  nas  modelem  praktyki,  mamy  teŜ
nadzieję,  Ŝe  procedury,  które  opiszemy  w  dalszej  części  rozdziału,  okaŜą  się  przydatne  w
podnoszeniu  kompetencji  klienta.  Nasza  idea  wspomagania  funkcjonowania  człowieka  za
pośrednictwem  indywidualnych,  grupowych  i  środowiskowych  systemów  działania  takŜe  jest
zgodna z koncepcją ekologiczną.

Procedury
Podane  tu  informacje  stanowią  kontekst  dla  naszego  omówienia  procedur  uŜywanych  przez
pracowników  socjalnych  do  pomocy  indywidualnym  osobom  w  osiąganiu  zmian.  Opisane  wyŜej
podejścia  oferują  swoim  zwolennikom  uzasadnienie  dla  wyboru  określonych  procedur,  a  czasami
ich następstwa. Procedury poszczególnych podejść częściowo pokrywają się ze sobą, ale w kaŜdym
z  nich  mogą  być  stosowane  z  róŜnych  powodów,  w  róŜnej  kolejności  czy  w  róŜnych  stylach
realizacji.  Zatem  więc,  takie  procedury,  jak  uczenie  klienta  wykonywania  określonego  działania,
udzielanie  mu  porad  czy  wzmacnianie  jego  zachowania  moŜe  być  wykorzystywane  przez
praktyków, skłaniających się do róŜnych koncepcji pracy socjalnej.
Nasz  model  praktyki,  oferując  szerokie  ramy  dla  koncepcji  interpersonalnej  pracy  socjalnej,  jest
eklektyczny  w  kwestiach  wyboru  procedur.  Jesteśmy  przekonani,  Ŝe  w  wielu  sytuacjach
praktycznych zastosować moŜna róŜne procedury z podobnym skutkiem. Poświęcimy więc znaczną
część  tego  rozdziału  na  opis  takich  procedur.  W  ich  wyborze  pomocne  będą  pracownikowi  dwa
sposoby kategoryzacji. Pierwszy, zgodny z tytułem rozdziału, wyróŜnia systemy działania, w które
angaŜuje  się  pracownik  promując  zmianę  indywidualną.  Zawiera  on  (1)  samą  jednostkę,  (2)  małą
grupę (równieŜ rodzinę) i (3) pewne składniki otoczenia grupy lub rodziny.
Drugi  zbiór  kategorii  opisuje  te  aspekty  ludzkiego  funkcjonowania,  na  które  skierowana  jest
interwencja.  WyróŜnimy  tu  składniki  poznawcze,  uczuciowe  i  behawioralne.  RóŜne  podejścia  do
pomocy  interpersonalnej  kładą  nacisk  na  ten  lub inny  składnik,  ale  Ŝadne  z  nich  nie  ogranicza  się
wyłącznie  do  jednego.  Zasadna  wydaje  się  opinia,  Ŝe  efektywny  proces  pomocy  musi  angaŜować
wszystkie  trzy.  Zgadzamy  się  zatem  z  Garfieldem,  który  pisze:  Procedury  terapeutyczne  bywają,
pod wieloma względami, mniej efektywne niŜ mogłyby być, gdybyśmy pełniej rozumieli zmienne
waŜne dla procesu terapeutycznego i dokonali wyboru owych procedur w sposób właściwy. By  to
uczynić,  musimy  czasem  zrezygnować  z  fragmentarycznych  i  stronniczych  podejść  do
psychoterapii  i  dobrze  zrozumieć,  Ŝe  postęp  następuje  tylko  wtedy,  gdy  poświęcamy  naleŜytą
uwagę  funkcjonowaniu  człowieka  jako  całości.  MęŜczyzna  i  kobieta  są  organizmami,  w  których
poznanie,  emocje  i  zachowania  są  powiązanymi  ze  sobą  i  zintegrowanymi  aspektami  ich  Ŝycia.
ChociaŜ  więc,  w  pewnych  typach  psychopatologii  mogą  zaznaczyć  się  tylko  niektóre  z  tych
aspektów,  w  skutecznym  podejściu  do  psychoterapii  trzeba  mieć  świadomość  tych  powiązań  i
umieć  wykorzystywać  je  konstruktywnie  [...]  w  ostatecznej  analizie,  na  psychoterapię  najlepiej
spojrzeć,  jak  na  złoŜony  z  aspektów  poznawczych,  uczuciowych  i  behawioralnych  proces  uczenia

się.
Jak zauwaŜa Garfield, aby ludzie lepiej radzili sobie ze swoimi problemami, naleŜy usprawnić ich
funkcjonowanie  poznawcze,  uczuciowe  i  behawioralne.  Istnieją  jednak  specjalne  procedury,  które
bardziej przystają do jednego z tych wymiarów niŜ do innych. Wykorzystamy to w drugim sposobie
kategoryzacji.  Na  przykład,  nauczenie  klienta  rozwiązywania  problemów  jest  procedurą
ukierunkowaną  na  aspekty  poznawcze,  w  której  jednostka  stanowi  system  działania.  Powierzenie
członkowi  grupy  konkretnej  roli  do  odegrania  w  trakcie  zajęć,  jest  procedurą  ukierunkowaną  na
jego zachowania i w której systemem działania jest grupa. Wskazówki udzielane nauczycielowi, by
dostarczał  on  róŜnego  rodzaju  wzmocnień  uczniowi  (będącemu  klientem)  mogą  być  przykładem
procedury  nakierowanej  na  zachowanie  klienta,  w  której  systemem  działania  jest  nauczyciel.
Obecnie przystąpimy do wykorzystania tych kategorii w opisie róŜnorodnych procedur wiodących
do osiągania zmiany u klientów indywidualnych.

1. Procedury pracy z indywidualnym klientem jako systemem działania
1.1. Procedury ukierunkowane na poznanie
Przedstawimy tu zbiór procedur oddziałujących głównie na sferę poznawczą klientów, to znaczy na
ich postrzeganie samych siebie i osób dla nich znaczących. Omówimy więc procedury zwiększania
poczucia  wartości  własnej  jednostki,  zdolności  rozwiązywania  problemów,  świadomości  róŜnych
aspektów własnego ja i innych oraz rozumienia przyczynowości. Procedury te oczywiście wpływają
takŜe na zachowania i uczucia, ale poprzez oddziaływania głównie na sferę poznawczą.
Podnoszenie  poczucia  własnej  wartości.  Zgodnie  ze  stwierdzeniem  Eisenberga  i  Delaneya:
"Ludzie,  którzy  lubią  i  szanują  samych  siebie,  są  bardziej  skłonni  do  nawiązywania  dobrych
kontaktów  z  innymi,  głębokich  a  nie  sztucznych,  przyjmowania  realnych  celów  i  rozwijania
adekwatnych  koncepcji  ich  osiągania  oraz  do  podejmowania  decyzji  uwzględniających  dobro
własne  i  innych".  Pracownicy  socjalni  napotykają  wiele  sytuacji,  w  których  klient  poniósł
niepowodzenie  w  osiąganiu  celu  z  powodu  braku  takiego  samopowaŜania.  Klient,  na  przykład,
sądząc,  Ŝe  jest  nielubiany,  moŜe  być  nieskuteczny  w  inicjowaniu  kontaktów  koleŜeńskich  lub  teŜ
nie osiąga dobrych wyników w pracy zawodowej, poniewaŜ niesłusznie zakłada, Ŝe inni są lepsi od
niego.
Terapia racjonalno-emocjonalna to jeden z najbardziej efektywnych środków podnoszenia poczucia
wartości  własnej.  Jej  głównym  załoŜeniem  jest  pomóc  klientowi  zrozumieć  negatywne  skutki
autodestrukcyjnych zachowań i zastąpić je odwrotnymi. Najczęściej spotyka się takie oto fałszywe
przekonania:  człowiek  powinien  być  kochany  przez  wszystkich,  łatwiej  uniknąć  obowiązków,  niŜ
stawić  im  czoło,  osiągnięcia  wymagają  najwyŜszych  kompetencji,  nad  emocjami  nie  da  się
zapanować.
Ellis  i  Harper  dokładnie  określili  kroki,  dzięki  którym  pracownik  moŜe  doprowadzić  do
zmodyfikowania  tego  typu  autodestrukcyjnych  przekonań.  Najpierw  naleŜy  wyjaśnić  klientowi
zasadność  stosowanego  podejścia,  podać  odpowiednie  przykłady  i  zaakcentować  skutki.  W  kroku
drugim staramy się wskazać na te irracjonalne załoŜenia, które przeszkadzają w osiągnięciu celów,
takie jak w podanych przykładach.
Po  zrealizowaniu  etapu  wstępnego  analizujemy  problemy  klienta  w  kategoriach  racjonalno-
emocjonalnych.  Pracownik  przedstawia  swoje  odczucia  na  temat  wyraźnych  lub  ukrytych
przekonań  blokujących  klienta  i  pomaga  mu  w  autoanalizie.  Wreszcie,  w  etapie  najwaŜniejszym,
uczymy  klienta,  jak  moŜe  je  zmodyfikować.  W  dyskusji  podajemy  logiczne  argumenty  dotyczące
alternatyw,  staramy  się,  by  klient  dostrzegł  ich  działanie  w  rzeczywistej  sytuacji  Ŝyciowej
wywołującej u niego lęk.
Obok  procedur  sugerowanych  przez  Ellisa  pracownik  w  trakcie  kaŜdej  sesji  stara  się
dowartościować klienta,  okazując mu powaŜanie  i wiarę, Ŝe nastąpi dalszy  rozwój jego zdolności.
Bez tych działań dodatkowych kaŜda procedura ukierunkowana na poprawienie stosunku klienta do
siebie samego zamienia się w działanie pozorne.
Podnoszenie  umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. W trakcie sesji
indywidualnych  pracownik  i  klient  spędzają  czas  głównie  na  rozwiązywaniu  problemów  i

podejmowaniu  decyzji.  Podejście  do  interwencji  w  pracy  socjalnej,  które  podkreśla  autonomię
klienta, powinno wspierać jego własne starania w rozwiązywaniu problemów, gdyŜ przeciwstawia
się  ono  skłonności  klienta  do  działań  impulsywnych  lub  uzaleŜniania  się  od  decyzji
podejmowanych przez innych.
Specjaliści  od  rozwiązywania  problemów  i  podejmowania  decyzji  zalecają  tu  pewną  kolejność
działań, stanowiącą ogólne wskazówki dla pracowników, przydatne takŜe w instruowaniu klientów.
1.  Szczegółowe  omówienie  problemu.  Klient  mówi  o  rozmiarach  własnego  dyskomfortu
związanego z problemem, o jego ostrości, częstości i sytuacjach występowania. W ten sposób klient
i pracownik przygotowują się do kolejnego etapu procesu, w którym generowane są cele dotyczące
problemu.
2. Ustalenie celów do osiągnięcia poprzez rozwiązanie problemu. Jest
to etap trudny dla wielu klientów. Część z nich nie wie, co sami są w stanie osiągnąć, nie znane są
im  wszystkie  szansę  dostępne  w  środowisku,  a  wreszcie  sami  nie  zdają  sobie  sprawy,  czego
"naprawdę" pragną.
Na  przykład,  pewien  klient  na  początku  zgłosił,  Ŝe  jest  bardzo  osamotniony.  Dokładniejszy  opis
problemu  ujawnił,  iŜ  nie  "dzielił"  on  osobistych  informacji  ze  znajomymi,  rzadko  spotykał  się  z
kobietami,  a  kiedy  nie  pracował,  spędzał  większość  czasu  na  samotnych  zajęciach.  Wiele  sesji
poświęcono  na  określenie  jego  pragnień  w  zakresie  kontaktów  heteroseksualnych  i  ustalenie,  czy
chce  on  zmienić  styl  Ŝycia.  W  końcu  przyjął,  Ŝe  celem  długoterminowym  jest  heteroseksualne
małŜeństwo, a krótkoterminowym cotygodniowe randki.
3.  Poszukiwanie  informacji  pomocnych  klientowi  w  generowaniu  moŜliwych  rozwiązań.
Informacje  te,  dotyczące  osobowości  klienta  i  jego  sytuacji,  powinny  odnosić  się  do  przydatności
danego rozwiązania w porównaniu z innymi. Taki rodzaj analitycznej refleksji nad osobą i sytuacją
pomaga  takŜe  odkryć  inne  potencjalne  rozwiązania.  Stosuje  się  tu  czasem  "brainstorming"  z  jego
obowiązującą  zasadą,  Ŝe  Ŝadne  z  rozwiązań  nie  będzie  odrzucone,  dopóki  nie  będzie  ich
wystarczająco wiele.
4.  Ocena  rozwiązań  alternatywnych.  Kryteria  stosowane  do  oceny  uwzględniają  dobro  klienta,
ponoszone przez niego koszty oraz zgodność rozwiązań z wartościami klienta i waŜnych dla niego
osób. Rozpatruje się alternatywy z uwzględnieniem ich pozytywnych i negatywnych wpływów na
klienta i inne osoby.
5. Wybór jednej z alternatyw. Podstawą wyboru staje się ewaluacja dokonana w poprzednim etapie
(4)  z  połoŜeniem  szczególnego  nacisku  na  to,  czy  rozwiązanie  jest  realne  przy  istniejących
zasobach.
6. Etap końcowy, po wyborze alternatywy, to zaplanowanie w szczegółach realizacji alternatywy i
działanie na podstawie tego planu. W opracowaniu szczegółów i zabezpieczeniu środków moŜe być
niezbędna  pomoc  pracownika,  który  takŜe  oddziałuje  wzmacniająco  na  klienta  i  udziela  mu
wsparcia.  Jeśli  wystąpią  istotne  przeszkody,  trzeba  powrócić  do  etapu  czwartego  i  wybrać
alternatywę inną, lub nawet zainicjować od nowa proces rozwiązywania problemów.
Niektórych  klientów  trzeba  uczyć  tych  etapów  od  podstaw.  Inni  mogą  posiadać  umiejętności
rozwiązywania  problemów,  ale  nie  są  w  stanie  ich  spoŜytkować.  Często  bywa  to  powodowane
przez czynniki natury emocjonalnej. Lęk, gniew lub depresja mogą uniemoŜliwić uczestniczenie w
rozwiązywaniu  problemów.  Wówczas  niezbędna  staje  się  właściwa  reakcja  pracownika,
zapewniająca klientowi moŜliwość dokonania racjonalnego wyboru. MoŜna tu zastosować technikę
kat-harsis, którą opiszemy  omawiając zmianę emocjonalną. Gdy klient jest w napięciu, naleŜy mu
pomóc  w  uzyskaniu  stanu  relaksacji;  podobnie  z  uczuciami  depresji.  Czasem  zachodzi  potrzeba
rozwiązania  sytuacji  wywołującej  gniew  klienta,  jeszcze  przed  przystąpieniem  do  rozwiązywania
problemów.
Inna  sytuacja  utrudniająca  rozwiązywanie  problemów  powstaje  wtedy,  gdy  klient  przechodzi
kryzys,  uniemoŜliwiający  chwilowo  racjonalne  myślenie.  Stosowne  uŜycie  techniki  katharsis,
udzielenie wsparcia i dostarczenie dyrektyw postępowania daje dobre rezultaty w wielu sytuacjach,
kiedy praca nad rozwiązywaniem problemów zakłócana jest przez wydarzenia zachodzące w Ŝyciu
klienta.

Podnoszenie  świadomości.  Rozwiązywanie  problemów  bywa  zakłócane,  kiedy  klient  nie
uświadamia sobie istotnych informacji o sobie lub innych, albo teŜ poświęca im zbyt mało uwagi.
Informacje takie są często niezbędne do efektywnego rozwiązania problemu. Na przykład: pewien
klient  mówił  o  karierze  księgowego  dla  siebie,  pomimo  tego,  Ŝe  nie  lubił  matematyki.  Klientka
przejawiała  wrogość  w  stosunku  do  potencjalnego  partnera,  który  pod  pewnymi  względami
przypominał jej budzącego lęk brata. Klient kontynuował próby umówienia się z kobietą, pomimo
jej  konsekwentnych  odmów.  We  wszystkich  tych  przykładach  pracownik  mógł  pomóc  klientom
tylko  przez  uświadomienie  im  "faktów".  Dwie,  z  najczęściej  stosowanych,  technik  mają  tu
zastosowanie: konfrontacja i interpretacja.
Konfrontacja,  inaczej  przeciwstawienie  się,  polega  na  przedstawieniu  konfrontowanej  osobie
zdecydowanego  stwierdzenia  na  temat  niej  samej,  jej  cechy  osobowej,  jej  sytuacji  czy  zdarzenia,
które  zostało  zablokowane  w  jej  świadomości.  PoniewaŜ  taka  "blokada"  powoduje  u  części
klientów  aktywne  zaprzeczanie,  bagatelizację  lub  wyparcie,  konfrontacja  wywołuje  przykrość.
Wymaga  to  od  pracownika  przeprowadzenia  konfrontacji  w  taki  sposób,  aby  pomóc  klientowi  w
rozładowaniu  tej  przykrości.  W  przeciwnym  wypadku  klient  będzie  doświadczał  niepotrzebnego
cierpienia i moŜe zrezygnować z pomocy lub nasilić zaprzeczanie.
Eisenberg i Delaney zaproponowali szereg uŜytecznych zaleceń, dotyczących zarówno tego, kiedy
naleŜy stosować konfrontację, jak i jej przebiegu. Zasady dotyczące przygotowania do konfrontacji
wymagają, aby, po pierwsze, stosować ją tylko wówczas, gdy relacja z klientem będzie utrzymana,
a  emocje,  które  ona  wywoła,  będą  wykorzystane  konstruktywnie.  Konfrontację  podjętą,  kiedy
wiadomo, Ŝe ta relacja nie będzie kontynuowana, Eisenberg i Delaney uwaŜają za akt wrogości.
Po drugie, pracownik powinien stosować konfrontację tylko wtedy, kiedy Ŝywi on uczucie troski o
klienta.  Eisenberg  i  Delaney  stwierdzają:  "Jeśli  w  konfrontacji  brak  jest  uczuć  troski,  to  jej  celem
staje się nie pomoc klientowi, ale danie ujścia wrogości". Po trzecie, konfrontację moŜna stosować
wówczas, gdy pomiędzy pracownikiem a klientem wytworzyło się wzajemne zaufanie. Przekonanie
klienta, Ŝe oba warunki zachodzą, pomaga mu stawić czoło bolesnym dla niego informacjom.
Po  czwarte,  klient  powinien  być  zdolny  do  unikania  obronnego  reagowania  na  owe  bolesne
informacje.  Znaczy  to,  Ŝe  pracownik  powinien  być  zaawansowany  w  uświadomieniu  jego
charakterystycznych reakcji obronnych, by wiedział on, Ŝe właśnie konfrontacja je uruchomiła.
Jeśli  takie  przygotowanie  zostało  osiągnięte,  umiejętnie  przeprowadzona  konfrontacja  staje  się
strategią konstruktywną, Eisenberg i Delaney podają tu następujące zalecenia:
1.Konfrontację naleŜy poprzedzić zebraniem stosownych danych.
W  przeciwnym  razie  klient  moŜe  przypuszczać,  Ŝe  konkluzje  pracownika  nie  są  obiektywne.  Na
przykład, pracownik, który  w sytuacji  grupowej chciał skonfrontować  wrogie zachowania klientki
wobec innych członków grupy, powtórzył jej ostatnie wypowiedzi do nich.
2.Pracownik  powinien  odróŜniać  obserwacje  od  wniosków,  a  to  dlatego,  Ŝe  w  ustalaniu  trafności
wniosków powinien uczestniczyć klient.
W przykładzie podanym wyŜej (1) pracownik, po zreasumowaniu reakcji
klienta wobec grupy, nie twierdził zdecydowanie, Ŝe były one wrogie,
ale  Ŝe,  według  niego,  "wyglądały"  na  wrogie.  To  zachęciło  klientkę  do  współuczestnictwa  w
kształtowaniu jej samoświadomości.
3.  Pracownik  powinien  formułować  stwierdzenia  konfrontacyjne  w  postaci  komunikatów  "Ja".  W
cytowanym  przykładzie  pracownik  swoją  wypowiedzią:  "Ja  odczułem  pani  uwagi  jako  wrogie",
sygnalizował "własność" i subiektywność swoich spostrzeŜeń.
Takie  reakcje  konfrontacyjne  pracownika  pomagają  klientowi  uświadomić  sobie  doświadczane  i
wyraŜane przez niego emocje. PoniewaŜ wątek ten dotyczy sfery emocjonalnej, zajmiemy się nim
dalej, omawiając modyfikację uczuć.
Innym  sposobem  podnoszenia  świadomości  jest  interpretacja,  którą  definiujemy  jako  pomoc
klientowi  w  odkryciu  powiązań  pomiędzy  działaniami,  aspektami  poznawczymi  i/lub  uczuciami,
których klient sobie nie uświadamia. Czasem praktycy mylą konfrontację z interpretacją: wszystko,
co  dotyczy  klienta,  a  czego  nie  był  on  świadom,  nazywają  interpretowaniem.  My,  przeciwnie,
stosujemy  ten  termin  do  oznaczenia  procedury  pomocy  klientowi  w  dostrzeganiu  powiązań

pomiędzy dwoma zbiorami zdarzeń, które w jego percepcji powiązane uprzednio nie były.
Co więcej, nie ograniczamy uŜycia terminu interpretacja, jak w teorii psychoanalitycznej, do treści,
których klient nie uświadamia sobie skutkiem procesów zachodzących w podświadomości. Autorzy
tekstów  psychoanalitycznych  odwołują  się  do  interpretacji  marzeń  sennych,  przeniesienia  i
czynności  pomyłkowych,  takich  jak  zapominanie  lub  przejęzyczenie.  Naszym  zdaniem  wiele
zjawisk,  z  których  nie  zdajemy  sobie  sprawy,  moŜna  "interpretować"  z  pominięciem  procesów
zachodzących w podświadomości.
Jak  juŜ  stwierdziliśmy,  interpretacja  uświadamia  klientowi  związek  między  dwoma  lub  więcej
zbiorami zdarzeń. Oto przykłady:
— Klient uświadamia sobie, Ŝe jego reakcje uzaleŜnione wobec własnej Ŝony (jeden zbiór zdarzeń)
są podobne do reakcji zaleŜności wobec jego matki (drugi zbiór zdarzeń).
—  Klient  (nastolatek)  uświadamia  sobie,  Ŝe  kiedy  wraca  późno  do  domu  (jeden  zbiór  zdarzeń),
czerpie  przyjemność  z  tego,  Ŝe  matka  poświęca  mu  uwagę  wypytując,  gdzie  był  (drugi  zbiór
zdarzeń). Obojgu wytłumaczono, Ŝe matka wzmacnia zachowanie syna.
Naszym  zdaniem  wiele  z  warunków  uznanych  przez  Eisenberga  i  Delaneya  jako  konieczne  przy
konfrontacji,  naleŜy  uwzględnić  takŜe  w  trakcie  interpretowania.  MoŜe  ono  prowokować  lęk,
wymaga,  Ŝeby  pracownik  i  klient  (zarówno  w  sytuacjach  indywidualnych,  jak  grupowych)  ufali
sobie  nawzajem  i  byli  zdolni  pracować  razem  nad  wnioskami  wynikającymi  z  interpretacji  i  jej
zrozumienia.
Zanim  przejdziemy  do  omówienia  etapów  interpretacji,  powinniśmy  odnotować  kilka  przesłanek
uŜyteczności interpretowania. Jedna z nich polega na pomocy klientowi w rozróŜnianiu zdarzeń, na
które  reaguje  on  podobnie,  ale  niestosownie  -  w  sensie  behawioralnym,  czyli  na  uczeniu
rozróŜniania  bodźców.  Kolejną  przesłanką  jest  fakt,  Ŝe  interpretacja  wytwarza  dysonans
poznawczy.  Levy,  w  swoim  wczesnym,  lecz  wciąŜ  waŜnym  studium  nadinterpretacją
psychologiczną,  dochodzi  do  wniosku,  Ŝe  jedną  z  jej  waŜniejszych  funkcji  jest  doprowadzanie  do
takiego rozumienia zdarzeń, które pozostaje w dysonansie ze stanowiskiem dotychczasowym, jako
Ŝ

e konflikt ten moŜe następnie zainicjować zmianę. Idea psychoanalityczna, traktująca interpretację

jako  wprowadzanie  tego,  co  nieświadome  do  świadomości  i  uwalnianie  energii  psychicznej
pochłanianej przez wypieranie, moŜe jest i wartościową procedurą, ale nie dającą się zastosować w
większości interakcji typowych dla pracy socjalnej.
Interpretacji  nie  powinno  się  traktować  jako  epizodycznej  interwencji  pracownika,  jest  to  raczej
proces  składający  się  z  szeregu  epizodów.  Pracownik  i  klient  rozpoczynają  go  od  ustalenia
hipotetycznych  powiązań  pomiędzy  dwoma  (lub  większą  liczbą)  zbiorami  zdarzeń.  MoŜna  to
wyrazić  w  sposób  ogólny:  "Wydaje  się,  Ŝe  trudności,  które  ma  pan  w  obecnej  pracy,  wiąŜą  się  z
trudnościami ujawniającymi się w trakcie pracy poprzedniej".
Krokiem  następnym  jest  dokładna  identyfikacja  szczegółów  kaŜdego  zbioru  wydarzeń.  MoŜna  to
uzyskać  za  pomocą  takich  pytań,  jak:  "Proszę  mi  powiedzieć  dokładniej,  co  spowodowało  utratę
ostatniej pracy?" Czasem pracownik pomaga klientowi skupić się na charakterystyce tych wydarzeń
za pomocą konfrontacji typu: "W ciągu ostatnich dwóch tygodni spóźniał się pan do pracy kaŜdego
dnia!"
Kiedy  juŜ  wyróŜniono  dwa  zbiory  wydarzeń  (lub  większą  ich  liczbę),  pracownik  moŜe  delikatnie
zasugerować związek pomiędzy nimi lub zapytać klienta, czy sam go nie widzi. Jeśli interpretacja
następuje  we  właściwym  czasie,  relację  pracownika  i  klienta  cechuje  zaufanie  i  klient  jest
przygotowany  do  refleksji  nad  własnym  zachowaniem,  to  potraktuje  on  ten  zabieg  w  sposób
rozwaŜny. Ostateczna wartość interpretacji zaleŜy  od tego,  czy jej implikacje posłuŜą do dalszego
rozpatrywania problemu, czy teŜ do podjęcia decyzji. Klienci i pracownicy socjalni rzadko dąŜą do
wykorzystania interpretacji tylko dla zrozumienia, na ogół chodzi im o zmiany w zachowaniu, które
mogą zostać zapoczątkowane zmianami w sferze poznawczej.
Z  opisanymi  wyŜej  procedurami  podnoszenia  świadomości  powiązane  są  procesy,  do  których
odwołuje  się  Hollis,  a  mianowicie:  "zachęcania  do  refleksji  nad  umiejscowieniem  osoby-w-
sytuacji",  pobudzania  "klienta  do  zastanawiania  się  nad  psychologicznymi  wzorcami  jego
zachowania,  ich  tendencjami  i  dynamiką",  a  takŜe  pobudzania  "klienta  do  przemyśleń  na  temat

rozwoju  jego  wzorców  i  tendencji  psychologicznych".  W  opisie  Hollisa  procesy  te  obejmują
refleksje  klienta  nad  jego  postrzeganiem  sytuacji,  konsekwencji  podjętych  decyzji,  myśli  i  uczuć
towarzyszących  określonym  sytuacjom,  samooceny  klienta  oraz  jego  reakcji  wobec  pracownika  i
realizowanej interwencji.
Hollis, stosując kategorie psychoanalityczne, wyróŜnia w refleksji nad psychologicznymi wzorcami
takie  składniki,  jak  mechanizmy  obronne  ego  i  jego  funkcjonowanie  oraz  manifestowanie  się
superego.  Zaś  refleksja  nad  wzorcami  rozwojowymi  obejmuje  badanie  związków  pomiędzy
reakcjami na wydarzenia w przeszłości i wydarzeniami aktualnymi. Wypowiadając się o tym typie
refleksji rozwojowej Hollis stwierdza:
Zdarza się jednak, Ŝe bardzo pomocne dla klienta w zrozumieniu jego zachowań niekorzystnych i
patologicznych staje się  uświadomienie mu ich źródeł z przeszłości [...] Uwagę klienta kieruje się
na  niewłaściwe  i  niespójne  zachowania.  Czasem  klient  decyduje  się  na  poszukiwanie  głębszego
zrozumienia,  reagując  tak  lub  inaczej  na  stanowisko  pracownika  wobec  problemu.  Czasem
procesem  tym  steruje  pracownik,  kierując  uwagę  klienta  na  wcześniejsze  okresy  Ŝycia.  "Czy
zdarzało  się  panu  doznawać  podobnych  uczuć  przedtem?"  "Czy  nie  powoduje  to,  Ŝe  przychodzą
panu na myśl podobne rzeczy, które się dawniej zdarzyły?"
Modyfikowanie  atrybucji.  Pojęcie  "atrybucja"  uŜywane  w  teoriach  socjo-psychologicznych
odnosi się do przekonań ludzi na temat przyczynowości. Heider, twórca teorii atrybucji zauwaŜył,
Ŝ

e ludzie w sposób spójny ustosunkowują się do przyczyn zdarzeń związanych z nimi i ich

rodowiskiem. Znaczenie atrybucji polega na tym, Ŝe moŜliwe jest hipotetyczne ustalanie

prawdopodobieństwa naszych działań w róŜnych okolicznościach. Tak więc, jeśli mam trudności na
wybranych  zajęciach  i  przypisuję  to  własnemu  brakowi  wysiłku,  to  sytuacja  się  poprawi,  jeśli
zacznę pracować. Jeśli zaś przypisuję je rezultatom pracy wykładowcy, to bardziej prawdopodobne
będą moje starania, by ten stan rzeczy zmienić.
Brehm  w  wyczerpującym  omówieniu  klinicznych  zastosowań  teorii  atrybucji  sugeruje  szereg
sytuacji, w których stosowne jest zachęcanie klientów do przypisywania zmian sobie samym:
1."Kiedy  zaszła  poŜądana  zmiana  zachowania,  jej  podtrzymanie  lub  nasilenie  bardziej  jest
prawdopodobne wówczas, gdy człowiek wierzy, Ŝe on sam ją spowodował, niŜ w sytuacji, gdy jest
ona przypisywana czynnikom zewnętrznym, na przykład działaniu lekarstwa".
2."[...]  kiedy  terapeuta  zmierza  do  tego,  by  klient  doświadczył  pobudzenia,  jako  spontanicznej
reakcji  emocjonalnej  na  bodziec  środowiskowy.  Czy  chodzi  o  to,  by  klient  doświadczył  poczucia
winy, które skłoni go do zaniechania zachowań antyspołecznych, czy przyjemności zachęcającej do
działań  prospołecznych,  albo  teŜ  dyskomfortu,  by  zredukował  stan  dysonansu  [...]  Celem  jest,  by
klient nabrał przekonania, Ŝe «Czuję się winny, bo oszukiwałem», a nie «Tabletka/pogoda/terapeuta
powodują, Ŝe czuję się nieswojo»".
Natomiast klienci są zniechęcani do przypisywania sobie zmiany w następujących okolicznościach:
1."[...]  kiedy  terapeuta  przewiduje,  Ŝe  klient  doświadczy  szkodliwego  pobudzenia  emocjonalnego;
kiedy  prowadzi  to  do  zredukowania  konsekwencji  niepoŜądanego  zachowania  -  jeśli  pobudzenie
fizjologiczne znajduje inne wyjaśnienie [...] «Zawsze czuje się pan niespokojny w deszczowe dni»"
2. "Jeśli symptomatyczne zachowanie wydaje się nasilać z tego powodu, Ŝe klient niepokoi się jego
pojawieniem, pomocne bywa, przynajmniej w okresie wstępnym, osłabienie napięcia i lęku klienta
przez  przekonanie  go,  Ŝe  jakaś  siła  zewnętrzna  (lekarstwa,  procedury  terapeutyczne)powoduje  to
zachowanie.  Takie  podejście  chroni  klienta  przed  obsesyjnyni  przemyśliwaniem,  czy
symptomatyczne zachowanie wystąpi, czy teŜ nie; moŜe on dojść do wniosku, Ŝe tak, i Ŝe kontrola
nad tym zachowaniem jest poza jego zasięgiem".
Brehm  pokazuje  inne  jeszcze  zastosowanie  atrybucji,  które  polega  na  przekształcaniu
nienormalnych  atrybucji  w  normalne.  Posługują  się  nim  często  pracownicy;  nie  modyfikują
atrybucji  wtedy,  kiedy  zmieniają  etykiety,  na  przykład,  nadopiekuńczość  matki  w  stosunku  do
dziecka nazywają "troską", a roszczenia Ŝony w stosunku do męŜa, by poświęcał jej więcej czasu,
"przywiązaniem".
WyróŜnia  się  jeszcze  atrybucję  "dyspozycyjną".  Odnosi  się  to  do  przypisywania  innym  osobom
zachowania  na  podstawie  ich  domniemanych  cech.  Klient  moŜe  zakładać,  Ŝe  ktoś  działa  tak  lub

inaczej tylko dlatego, Ŝe go nie lubi, bądź dlatego, Ŝe jest "szalony" lub "złośliwy".
Takie załoŜenia mogą następnie prowadzić do dysfunkcjonalnych reakcji.
Uogólniając,  pracownicy  mogą  zmieniać  atrybucję  klienta,  przedstawiając  inną,  co  do  której  są
przekonani, Ŝe jest dla klienta korzystna i prezentują dowody dla wsparcia tej atrybucji. W stosunku
dyspozycyjnych  atrybucji  sugestie  Brehma  są  następujące:  jeśli  u  klienta  występuje  zbyt  mało
atrybucji dyspozycyjnych wobec siebie samego,  pracownik nagrywa sesję na wideo i odtwarza ją,
wskazując  ciągłość  zachowania;  gdy  jest  ich  zbyt  wiele,  terapeuta  nagrywa  interakcje  klienta  i
pokazuje,  w  jaki  sposób  inni  wpływali  na  jego  zachowania.  Jeśli  u  klienta  występuje  zbyt  wiele
atrybucji  dyspozycyjnych  w  odniesieniu  do  innych,  pracownik  wybiera  z  nagrania  zachowania
konkretnej osoby i wskazuje na zdarzenia sytuacyjne, na które osoba ta reaguje. Jeśli atrybucji tych
jest  zbyt  mało,  Brehm  sugeruje,  Ŝe  klient  powinien  być  skłoniony  do  tego,  by  nie  popadał  w
empatię  z  daną  osobą  i  nie  przenosił  na  nią  swoich  uczuć.  Dokonaliśmy  tu  krótkiego  przeglądu
praktycznych  konsekwencji  modyfikowania  atrybucji.  W  uzasadnieniach  odwoływaliśmy  się  do
obszaru  wiedzy  relatywnie  nowej.  W  miarę  rozwoju  dalszych  badań  i  klinicznych  obserwacji,
dotyczących wpływu aspektów poznawczych na zachowanie, moŜna będzie stosować w większym
zakresie  teorię  atrybucji  do  interpretowania  ich  rezultatów.  Prawdopodobnie  inne  obecnie
stosowane  teorie  zostaną  zreinterpretowane  w  kategoriach  atrybucji.  ZałoŜenie,  Ŝe  nasze  działania
w  znacznym  stopniu  zaleŜą  od  wyjaśnień,  które  oferujemy  sobie  samym,  na  podstawie  tego  co
postrzegamy, wydaje się bowiem proste i obiecujące.

1.2. Procedury nastawione na zachowania klienta
Zajmiemy się tu wzmacnianiem, modelowaniem i przydzielaniem zadań.
Wzmacnianie. Zasady wzmacniania wyprowadzone zostały z wiedzy o zachowaniach sprawczych.
Ta  kategoria  zachowań  zawiera  wszelkie  działania  podejmowane  dobrowolnie;  są  to  ruchy  ciała
(tańczenie,  bieganie),  akty  komunikacji  (rozmawianie,  gestykulacja).  Teoria  behawiorystyczna
przyjmuje,  Ŝe  dochodzą  one  do  skutku  w  wyniku  kontekstu  sytuacyjnego  poprzedzającego
bezpośrednio  daną  czynność  (antecedensu)  oraz  konsekwencji,  które  one  wywołały,  zdarzając  się
wcześniej.  MoŜna  to  ująć  w  prosty  sposób:  A  (antecedens)  -  Z  (zachowanie)  -  K  (konsekwencje).
Zgodnie  z  zapatrywaniami  niektórych  teoretyków  kontekst  poprzedzający  i  konsekwencje  mogą
skupiać się w działającej jednostce, jej środowisku bądź w obu tych obszarach. Na przykład, mogę
powiedzieć sobie samemu, Ŝe gotów jestem do rozpoczęcia pracy nad projektem lub moŜe mi o tym
powiedzieć  ktoś  (wewnętrzny  i  zewnętrzny  kontekst  poprzedzający),  a  kiedy  projekt  jest  gotowy,
ktoś  mi  powie  lub  powiem  sobie  sam,  Ŝe  jest  to  dobrze  zrobione  (wewnętrzne  i  zewnętrzne
konsekwencje).
Oddziaływanie róŜnych rodzajów konsekwencji opisane jest w poniŜszych zasadach:
1.Zachowanie  zostaje  pozytywnie  wzmocnione  wówczas,  kiedy  pewien  bodziec  zwiększa
prawdopodobieństwo  jego  ponownego  wystąpienia.  Bodźce  takie  doświadczane  są  zwykle  jako
przyjemne.
2.  Zachowanie  zostaje  negatywnie  wzmocnione  wówczas,  kiedy  usunięcie  pewnego  bodźca
zwiększa  prawdopodobieństwo  jego  ponownego  wystąpienia.  Bodźce  takie  doświadczane  są
zwykle jako nieprzyjemne.
3.  Zachowanie  zostaje  pozytywnie  ukarane  wówczas,  kiedy  pewien  bodziec  zmniejsza
prawdopodobieństwo jego ponownego wystąpienia.
Bodźce takie doświadczane są zwykle jako nieprzyjemne.
4.  Zachowanie  zostaje  negatywnie  ukarane  wówczas,  kiedy  usunięcie  pewnego  bodźca  zwiększa
prawdopodobieństwo jego ponownego wystąpienia. Bodźce te doświadczane są zwykle jako stany
przyjemne.
5. Zachowanie zostaje wygaszone wówczas, kiedy konsekwencje je
podtrzymujące są wycofane i zachowanie zanika.
Oto przykłady stosowania tych zasad w praktyce:
—  Wzmocnienie  pozytywne  -  szkolny  pracownik  socjalny  nagradza  Johna,  lat  8,  punktami  za
odrobienie  prac  domowych.  Pracownik  zawiera  z  nim  kontrakt,  Ŝe  kiedy  chłopiec  zbierze  30

punktów, wybiorą się zagrać w kręgle.
— Wzmocnienie negatywne - szkolny pracownik socjalny ustala z Johnem, Ŝe jeśli chłopiec będzie
przez  cały  miesiąc  odrabiał  regularnie  lekcje,  to  zostanie  zwolniony  z  zajęć  wyrównawczych,  na
które nie lubi chodzić.
—  Kara  pozytywna  -  szkolny  pracownik  socjalny  skrytykował  skłonności  Johna  do  bójek  na
dziedzińcu i w rezultacie zachowania takie uległy osłabieniu.
— Kara negatywna - pracownik takŜe zaznaczył, Ŝe jeśli John będzie
dalej bił się z kolegami, to nauczyciel zabroni mu wychodzić na
dziedziniec w trakcie przerw.
— Wygaszenie - kiedy John bił się na dziedzińcu, dzieci stojące obokdopingowały go. Pracownik
socjalny  zwołał  spotkanie  z  najaktywniejszymi  chłopcami  i  przekonał  ich,  Ŝe  takie  zachowanie
szkodzi Johnowi i powinno się go zaprzestać.
MoŜliwości  stosowania  wzmocnienia  w  pracy  socjalnej  są  wielorakie.  MoŜe  ono  być  dostarczane
przez  pracownika,  a  moŜe  on  teŜ  pobudzać  inne  osoby  z  otoczenia,  by  to  czyniły.  Sam  bodziec
wzmacniający  moŜe  być  obiektem  materialnym  lub  mieć  charakter  "społeczny"  jak  pochwała.
Podobnie w przypadku stosowania kary: moŜe ona mieć charakter werbalny poprzez krytykowanie
lub teŜ "negatywny", poprzez wycofanie przyjemnych konsekwencji. Naszym zdaniem pracownicy
socjalni nie powinni nigdy stosować dotkliwych konsekwencji fizycznych.
Klientowi moŜna takŜe pomóc w opanowaniu samokarania i samonagradzania. Jednego z klientów,
który  miał  kłopoty  z  odrabianiem  prac  domowych,  nauczono  stosowania  samonagradzania;
przydzielał  on  sobie  dodatkowy  czas  na  oglądanie  telewizji  (co  bardzo  lubił  robić),  za  kaŜdą
odrobioną pracę domową.
Poprawne zrozumienie zastosowań wzmocnienia  wymaga poznania  rozkładów częstotliwości jego
stosowania.  WyróŜniamy  tu  rozkład  stosunkowy,  w  którym  wzmocnienie  następuje  po  określonej
liczbie  reakcji  i  rozkład  interwałowy,  w  którym  wzmocnienie  następuje  po  upływie  określonego
czasu.  MoŜe  być  takŜe  rozkład  ciągły,  w  którym  wzmocnienie  następuje  po  kaŜdej  reakcji  oraz
rozkład  sporadyczny,  w  którym  zmniejsza  się  częstotliwość  wzmocnienia.  Ustalanie  rozkładów
wzmocnienia  jest  złoŜoną  kwestią.  JednakŜe  Fisher  i  Gochros  uprościli  ten  problem  dostarczając
następujących reguł:
1.  Dla  rozwoju  nowych  zachowań  i  osiągnięcia  ich  wysokiej  częstotliwości  naleŜy  stosować
rozkład ciągły.
2.  Dla  uzyskania  najwyŜszej  odporności  na  wygaszanie  [...]  naleŜy  stosować  rozkłady  zmienne,
dając preferencje zróŜnicowanym rozkładom interwałowym.
3.  Jeśli  nie  daje  się  zliczyć  kolejnych  reakcji  (co  wymagane  jest  w  rozkładach  stosunkowych),
naleŜy zastosować rozkład interwałowy.
4.  Jeśli  nie  daje  się  uchwycić  sekwencji  czasowych  (co  wymagane  jest  w  rozkładach
interwałowych), naleŜy zastosować rozkład stosunkowy.
5.  Na  ogół,  rozkłady  interwałowe  są  prostsze  w  zastosowaniu,  poniewaŜ  łatwiej  mierzyć  upływ
czasu, niŜ zliczać określone zachowania.
6.  W  celu  nasilenia  lub  podtrzymania  pewnej  liczby  reakcji  klienta  (tempo  reagowania),  naleŜy
stosować rozkład stosunkowy.
7.  Aby  nasilić  wykonywanie  określonych  zachowań  w  jakimś  okresie,  naleŜy  stosować  rozkład
interwałowy.
8.  W  przypadkach,  kiedy  celem  jest  uzyskanie  wysokiego  i  stałego  tempa  zachowania  (uzyskanie
pewnej  liczby  reakcji  stanowi  istotne  kryterium),  naleŜy  zastosować  zróŜnicowany  rozkład
stosunkowy.
9.W przypadkach, kiedy tempo to moŜe być wolne (liczba reakcji nie stanowi istotnego kryterium),
naleŜy stosować zróŜnicowany rozkład interwałowy.
10.Stosowanie  wszelkich  rozkładów  sporadycznych  naleŜy  rozpoczynać  od  niewielkich  wymagań
w  stosunku  do  zachowania  i  stopniowo  je  powiększać  do  wymaganego  poziomu,  warunkującego
wystąpienie wzmocnienia.
Zaprezentowany  tu  przegląd,  to  tylko  garść  wskazówek  dla  praktyków  z  zakresu  dostępnych

procedur wspierających się na warunkowaniu sprawczym. Polecamy czytelnikowi zapoznanie się z
pracami  takich  autorów,  jak  Kazdin,  Krasner  oraz  Fisher  i  Gochros  w  celu  pogłębienia  wiedzy  w
tym zakresie. Doskonale nadaje się do tego celu opracowanie Kazdina, zawierające podsumowanie
znacznej liczby danych badawczych na temat efektywności tego podejścia.
Modelowanie. Praktyków czasem zdumiewa sugestia, Ŝe klienta naleŜy zachęcać do naśladowania
zachowań innych, ale przecieŜ jest to jeden z waŜniejszych sposobów uczenia się. Bez względu na
to, w jakim stosunku fakt ten pozostaje do abstrakcyjnych ideałów samostanowienia, czy teŜ hasła
"rób  swoje",  kaŜdy  z  nas  -  włączając  w  to  klienta  -  naśladuje  zachowania,  nawet  zachowania
pracownika socjalnego! Nie ma w tym nic niezwykłego, ani teŜ nie jest to niepoŜądane, gdy klient
powiada:  "Ciekaw  jestem,  jak  mój  pracownik  postąpiłby  w  tej  sytuacji?"  Termin  "naśladowanie"
odnosi się do tego typu uczenia się, "modelowanie" zaś oznacza intencjonalne zaoferowanie jakiejś
osoby jako modelu do naśladowania.
W  interpersonalnej  pracy  socjalnej  modelowanie  jest  często  stosowane,  gdy  klientowi  brak
umiejętności społecznych, chociaŜ moŜe nim być objęty prawie kaŜdy rodzaj reagowania.  Zwykle
sesje  modelowania  realizuje  się  odgrywając  role;  pracownik  lub  inna  odpowiednia  osoba
demonstruje  takie  umiejętności,  jak  zgłaszanie  się  do  nowej  pracy,  zawieranie  znajomości,
dyscyplinowanie dziecka. MoŜna teŜ posługiwać  się nagraniami, albo podawać opisy zachowania.
Modelowanie  bywa  takŜe  przydatne  w  przypadkach  zahamowań  pewnych  zachowań  klienta.
Obserwowanie,  jak  w  takich  przypadkach  postępują  inni,  wpływa  tu  wyzwalające  Marlatt  i  Perry
podają szereg zasad zwiększających prawdopodobieństwo efektywności tej procedury. Jest tu zbiór
reguł  opisujących  dobieranie  modela:  powinien  on  być  postrzegany  jako  osoba  kompetentna  i
ciesząca  się  prestiŜem  oraz  być  podobny  do  obserwatora.  Z  drugiej  jednak  strony,  model  nie
powinien  być  postrzegany  jako  osoba  nazbyt  doskonała38.  Po  wybraniu  modela  pracownik  musi
doprowadzić  do  sytuacji,  by  klient  zwrócił  na  niego  uwagę.  Zaczynamy  od  skierowania  uwagi
klienta  na  pewne  aspekty  zachowania  modela.  Obserwując  modela  klient  moŜe  odczuwać  lęk,
dobrze jest zatem poprzedzić sesje modelowania zrelaksowaniem klienta.
Po  zakończeniu  obserwacji  modela  naleŜy  zadbać  o  to,  by  klient  zachował  uzyskane  informacje.
MoŜna  wraz  z  klientem  omówić  to,  co  zostało  zaobserwowane.  Jeśli  stworzymy  okazję  do
przećwiczenia  zachowań  w  krótkim  okresie  po  obserwacji,  przyswojenie  będzie  łatwiejsze.
Przyswojeniu  sprzyja  równieŜ  moŜliwość  obserwowania  modela,  który  jest  nagradzany  za  swoje
zachowanie. NaleŜy takŜe wzmacniać klienta za wykonywanie modelowanych zachowań.
Przydzielanie  zadań. Zachowania klienta moŜna takŜe modyfikować, uzyskując zgodę klienta na
wykonywanie  zadań  pomiędzy  kolejnymi  sesjami.  W  niektórych  podejściach  są  one  nazywane
"zadaniami",  w  innych  "pracami  domowymi",  analogicznie  do  zadawanych  w  szkole.  Reid  ze
współpracownikami  opracował  wszechstronne  podejście,  pomocne  w  praktyce  interpersonalnej,
nazywane  praktyką  zorientowaną  zadaniowo.  Głównym  rodzajem  interwencji  jest  tu  przydział
zadań, ale występują równieŜ inne jej składniki, takie jak ograniczanie pomocy w czasie, opieranie
procesu na jasnym określeniu problemu i celu oraz monitorowanie procesu i jego wyników stosując
narzędzia  badawcze.  Nas  jednak  w  tym  miejscu  interesują  tylko  sposoby  generowania  i
wykonywania zadań.
Reid wyróŜnia dwa typy zadań: zadania ogólne,  które "wyznaczają klientowi kierunki działania" i
zadania operacyjne, które "wymagają od klienta podjęcia szczególnego działania". Przykładem tych
pierwszych moŜe być poszukiwanie pracy przez pana J.; przykładem tych drugich - wizyta pana J.
u doradcy do spraw zatrudnienia, zaplanowana na następny tydzień.
W procesie planowania i realizacji zadań Reid wyróŜnia szereg etapów.
W etapie pierwszym następuje specyfikacja problemu i celów pomocnych w jego rozwiązaniu. W
etapie następnym ma miejsce wybór zadania, a zaczyna się on od poszukiwania alternatyw. Trzeba
tu  odpowiedzieć  na  pytanie:  "Co  klient  moŜe  zrobić,  by  osiągnąć  to,  co  zamierza?"  Czasem
odpowiedź na to pytanie bywa oczywista, zdarza się jednak, Ŝe wymaga trudnych przemyśleń czy
zastosowania "burzy mózgów". Pewni klienci są  w stanie  generować pomysły sami, innym trzeba
pomóc.  Jak  w  kaŜdym  procesie  rozwiązywania  problemów,  alternatywy  poddaje  się  ocenie  i
wybiera najlepszą.

Kiedy  zadanie  zostało  wybrane  za  obopólną  zgodą  pracownika  i  klienta  (jednak  z  oddaniem
pierwszeństwa  Ŝyczeniom  klienta),  następnym  krokiem  jest  zaplanowanie  szczegółów  jego
realizacji.  MoŜe  to  wymagać  podziału  zadania  na  "sekwencje  operacyjne"  i,  w  zaleŜności  od  jego
złoŜoności, jedną lub kilka takich operacji naleŜy wykonać do następnej sesji.
Pracownik  socjalny  określa,  jak  pomóc  klientowi,  by  mógł  zadanie  wykonać.  Pomoc  ta  moŜe
obejmować  dostarczanie  wzmocnień  przy  wykonywaniu  zadania  lub  modeli  jego  wykonania.  Do
pracownika  teŜ  naleŜy  pomoc  klientowi  w  określeniu  przewidywanych  utrudnień  i  sposobów  ich
pokonywania.  Utrudnienia  te  mogą  mieć  źródło  w  postawach  klienta  lub  innych  osób,  a  ich
przezwycięŜenie moŜe wiązać się z dodatkowymi zadaniami dla pracownika i klienta.
W  trakcie  sesji  po  wyborze  zadania  pracownik  i  klient  powinni  pracować  wspólnie  nad
uprawdopodobnieniem  wykonania  zadania.  Gdy  zaś  zadanie  zostało  wykonane  i  cel  osiągnięty,
albo  podejmuje  się  generację  dodatkowych  zadań  związanych  z  innymi  celami,  albo  interwencja
zostaje zakończona. Jeśli natomiast zadanie nie zostało zakończone, pracownik pomaga klientowi w
kontynuacji jego starań i w określaniu napotkanych trudności. Oni obaj mają obowiązek usuwania
tych trudności, aby zadanie zostało wykonane.

1.3.Procedury nastawione na emocje klienta
Zajmiemy się tu odreagowywaniem, relaksacją i przezwycięŜaniem depresji.
Odreagowywanie. Mamy tu na myśli procedury, które stosuje pracownik pomagając uzewnętrznić
silne emocje, które klient przeŜywa. Posługujemy się terminem odreagowywanie, a nie określeniem
katharsis, by uniknąć pewnych teoretycznych implikacji, wiąŜących się z tym drugim pojęciem. Nie
twierdzimy,  iŜ  ekspresja  uczuć  stanowi  zawsze  warunek  konieczny  i  wystarczający  do  zajścia
zmiany  u  klienta;  jednakŜe  kaŜdemu  z  nas  znane  są  przypadki  doznawania  znacznej  ulgi  przez
klientów, kiedy trawiący ich smutek znalazł ujście w płaczu, a gniew w krzykach podczas sesji.
Nie  chodzi  nam  tu  o  starania,  które  powinni  pracownicy  socjalni  podejmować,  by  zrozumieć
emocje  klienta,  towarzyszące  podawanym  przez  niego  informacjom.  Czasem  te  uczucia  są
wyraŜane  jasno,  co  pozwala  pracownikowi  przejawiać  empatię.  Polepsza  to  relację  pracownika  z
klientem i wpływa facylitująco na rozwiązywanie problemów. Czasem teŜ trzeba pomóc klientowi
w  uświadomieniu  i  poznaniu  własnych  uczuć,  motywów,  spostrzeŜeń,  bolesnych  przeŜyć  i
doświadczeń.  Sygnałem  wskazującym  tłumienie  silnych  emocji  przez  klienta  są  dla  pracownika
sytuacje, w których walczy on ze sobą, starając się powstrzymać łzy, gniew czy inne uczucia. Taka
"walka"  manifestuje  się  mruganiem  załzawionych  oczu,  zaciskaniem  dłoni,  grymasami  twarzy  i
podobnymi  sygnałami  z zakresu  "języka  ciała".  Warunkiem  ujawnienia  tego  typu  uczuć  w  trakcie
sesji  jest  zaufanie  pokładane  przez  klienta  w  pracowniku  i  akceptowanie  go  jako  osoby,  która  nie
podziela negatywnych stereotypów, co do wyraŜania uczuć. Niektórzy klienci, u których występuje
silna  potrzeba  "wyładowania",  czynią  to  juŜ  po  krótkim  czasie,  jeśli  tylko  sprzyja  temu  atmosfera
spotkania.  Na  jednej  z  sesji  prowadzonej  przez  autora  tego  tekstu  w  wojskowej  klinice  higieny
psychicznej, był obecny młody Murzyn. Był to człowiek wysoce wykształcony. Miał jasną karnację
skóry,  więc  nie  był  wyraźnie  identyfikowany  jako  czarny.  W  koszarach  był  obecny  przy  wielu
rasistowskich dyskusjach i było dla niego jasne, Ŝe nikt nie zdawał sobie sprawy z jego etnicznego
pochodzenia.  Pełnił  róŜne  funkcje  przywódcze  w  przekonaniu,  Ŝe  nie  otrzymałby  ich,  gdyby
wiedziano,  Ŝe  jest  Murzynem.  Było  to  dla  niego  bardzo  frustrujące  i  napawało  gniewem.  Nigdy
czegoś  podobnego  dotąd  nie  doświadczył,  rodzina  była  zamoŜna,  mógł  uczyć  się  w  prestiŜowych
szkołach. Kiedy o tym mówił, miał łzy w oczach. Po zachęceniu go, by dał upust swym uczuciom,
gorzko płakał przez kilka minut. Stwierdził, Ŝe nie przydarzyło mu się to od czasu, kiedy był małym
dzieckiem, ale bardzo mu to pomogło. W dalszej dyskusji zdecydował, Ŝe przyzna się kolegom
i  oficerom  do  swego  pochodzenia,  bez  względu  na  konsekwencje.  Wyglądało  na  to, Ŝe  pozbył  się
przytłaczającego  go  cięŜaru.  Jak  sięokazało  później,  zrealizował  swoje  zamierzenia  i  nie  musiał
więcej korzystać z pomocy kliniki.
Wszelkie  tego  rodzaju  interwencje  nie  zachodzą  wyłącznie  w  trakcie  jednej  sesji.  JednakŜe  dla
wielu  klientów  doświadczenie  ulgi  staje  się  punktem  zwrotnym  w  procesie  niesienia  im  pomocy.
Garfield opisał osobę poddaną terapii behawioralnej, podczas której zaszło następujące zdarzenie:

Klient nalegał podczas sesji, by opowiedzieć terapeucie o pewnym zdarzeniu, zamiast postępować
zgodnie  z  jego  określonymi  zaleceniami  przewidzianymi  na  tę  sesję.  Terapeuta  zgodził  się,  aby
klient  wyraził  swoje  emocje,  co  doprowadziło  do  znacznego  wyładowania  emocjonalnego,  po
którym nastąpił znaczny postęp w terapii.
Wnioski z tej części omówienia podamy w dwóch punktach, teoretycznym i praktycznym. Emocje
są  złoŜonymi  zjawiskami,  a  ich  zrozumienie  wymaga  znacznie  więcej  niŜ  tylko  zdolności  do
posługiwania się "językiem uczuć". Ujawniają one zarówno zmiany fizjologiczne w człowieku, jak
i  sposób,  w  jaki  on  oraz  inne  osoby  określają  te  zmiany.  Nie  ma  wątpliwości,  Ŝe  człowiek,  który
"czuje"  jakąś  emocję,  doświadcza  równocześnie  zmian  fizjologicznych,  takich  jak  pocenie  się  i
napięcie  mięśniowe.  Wykazano  doświadczalnie,  iŜ  sposób  ich  werbalnego  oznaczenia  (jako  lęku
czy  stanu  oczekiwania)  zaleŜy  po  części  od  kontekstu  sytuacyjnego.  Pracownik  musi  zatem  brać
pod  uwagę  to,  jak  klient  opisuje  swoje  emocje,  a  takŜe  sytuację  poprzedzającą  i  konsekwencje
stosowanych określeń.
Po drugie, sądzimy, Ŝe jest moŜliwe w doświadczeniu terapeutycznym popieranie zarówno etykiet
emocjonalnych, jak intensywnych stanów psychologicznego pobudzenia nie "przyniesionych" przez
klienta.  Badania  nad  doświadczeniami  w  grupach  spotkaniowych,  które  takie  właśnie  stany
promują, wykazały szkodliwy raczej, niŜ terapeutyczny ich wpływ.
Relaksacja. Sytuacji, w których pracownik socjalny powinien dopomóc klientowi w zrelaksowaniu
się, jest w praktyce wiele: klient podejmuje zadanie, takie jak nawiązanie nowej znajomości, której
się  obawia;  pracownik  wykorzystuje  procedurę  systematycznej  desensyty-zacji,  która  pomaga
klientowi  w  odpręŜeniu  się,  gdy  doświadcza  narastającego  poziomu  lęku  związanego  z
przybliŜaniem  się  do  behawio-ralnego  celu.  Jest  to  klasyczna  terapia  behawioralna,  stosowana  w
leczeniu  fobii  (lęk  wysokości,  lęk  przed  wychodzeniem  z  domu,  lęk  przed  małymi  zwierzętami
itp.).
Fisher opisuje proces relaksacji mięśniowej, jak następuje:
Wspierająca się na pracy Jacobsona, procedura opracowana przez Wolpe polega na wyborze jakiejś
grupy  mięśni  (np.  przedramienia)  i  zademonstrowaniu  róŜnicy  pomiędzy  ich  napięciem  a
rozluźnieniem.  Sadzamy  klienta  na  wygodnym  krześle  i  prosimy,  by  przyjął  maksymalnie
rozluźnioną  pozycję.  Następnie  polecamy,  by  mocno  zacisnął  jedną  dłoń  i  utrzymał  tak  przez
piętnaście  do  dwudziestu  sekund,  potem  rozluźnił  ją  i  odchylił  w  bok  i  w  dół,  wczuwając  się  w
przyjemny stan mrowienia, rozchodzący się po ramieniu i porównując go z poprzednim napięciem.
Powtarzamy  to  tak  długo,  aŜ  klient  stwierdzi,  Ŝe  grupa  mięśni  jest  juŜ  całkowicie  rozluźniona.  W
kolejności  przechodzimy  do  wszystkich  grup  mięśni,  włączając  prostowniki  rąk  i  nóg,  mięśnie
brzucha,  twarzy,  górnej  części  tułowia  i  szyi.  Poświęcamy  na  to  od  jednej  do  sześciu  sesji,
polecając klientowi, by ćwiczył pełne rozluźnianie mięśni kaŜdego dnia w domu, poświęcając na to
od piętnastu do trzydziestu mi nur.
Innym sposobem, wymagającym od pracownika mniejszego przygotowania niŜ głęboka relaksacja
mięśniowa,  jest  fantazjowanie.  Zachęcamy  klienta  do  wyobraŜania  sobie  jakiejś  spokojnej  sceny
(zwykle,  po  uprzednim  zamknięciu  oczu)  i  pozostania  z  tym  obrazem,  aŜ  do  osiągnięcia
poŜądanego stanu relaksacji. Pracownik pomaga klientowi stopniowo "powrócić" do zajęć sesji, ale
tak, by relaksacja pozostała. Czasem moŜna pomóc klientowi, wykonując samemu widoczne ruchy
relaksujące (przechylanie się do tyłu, wyciąganie nóg, rozluźnianie ciała). Klient, nie zawsze zdając
sobie z tego sprawę, często naśladuje pracownika.
PrzezwycięŜanie  depresji.  Choć  w  niniejszym  podrozdziale  nie  zamierzamy  omawiać
wyczerpująco  postępowania  ze  specyficznymi  stanami  emocjonalnymi,  to  kilka  uwag  na  temat
depresji będzie tu na miejscu - praktykom często zdarza się rozmawiać z klientami w takim właśnie
stanie.  Dotyczy  to  szczególnie  pracy  socjalnej,  gdzie  wielu  klientów  trawi  bieda,  a  kłopoty  i
upośledzenia  zdarzają  się  często  oraz  występują  inne  jeszcze  okoliczności,  odcinające  ich  od
"godziwego Ŝycia". Nietrudno więc zrozumieć ich smutek, pesymizm czy rodzaj" letargu, w którym
się  znajdują.  Odnosimy  się  tu  do  klientów,  którzy  -  mimo  depresji  -  są  na  ogół  świadomi  swojej
sytuacji, w odróŜnieniu od klientów, których depresja jest częścią ich psychoz. Odnosimy się takŜe
do  klientów  z  depresją  reaktywną,  sytuacyjną  raczej,  niŜ  powstałą  w  rezultacie  wewnętrznych

procesów  fizjologicznych.  Kiedy  .  przyczyna  depresji  tkwi  w  realiach  Ŝycia,  naleŜy  na  te  realia
oddziaływać:  pomóc  w  znalezieniu  mieszkania,  zdobyciu  dodatkowej  pracy  lub  innych  zasobów.
Przyczyną  depresji  mogą  być  takŜe  procesy  psychiczne.  Badania  potwierdzają,  Ŝe  jedną  z
najbardziej  efektywnych  metod  leczenia  depresji  tego  rodzaju  jest  "terapia  poznawcza".  Beck,
twórca  tego  podejścia,  upatruje  źródła  depresji  w  uporczywych  myślach,  dewaluujących  własne
"ja", negatywnym obrazie doświadczeń Ŝyciowych i pesymistycznym spojrzeniu w przyszłość.
Poznawcza terapia depresji, zaprezentowana przez Becka, składa się z następujących etapów:
Po pierwsze, człowiek musi być świadom własnych myśli. Po drugie, potrzebne mu jest rozeznanie,
które  z  nich  uległy  skrzywieniu,  by  zastąpić  niewłaściwe  sądy,  właściwymi.  W  końcu,  potrzebuje
on informacji zwrotnej dającej mu znać, czy zmiany zaszły we właściwym kierunku".
Pracownicy  stosujący  podejście  behawioralne  wobec  depresji  zachęcają  klientów  do  aktywności
(pójścia  do  pracy,  na  spotkanie,  po  zakupy),  która  nie  zgadza  się  z  pozostawaniem  w  stanie
bierności  i  zatrzymywaniem  przy  ponurych  myślach.  Pracownicy  o  orientacji  psychodynamicznej
za rzecz istotną uznają zwiększanie siły ego w drodze wspierania moŜliwości radzenia sobie u ludzi
ogarniętych depresją - pomagając im w nasileniu kontaktów z rodziną, miejscem pracy, najbliŜszym
otoczeniem. Klient często doświadcza depresji, kiedy utraci kontakt z kimś, kogo kocha. Przyczyną
utraty moŜe być śmierć. Pomoc ludziom w radzeniu sobie z procesem Ŝalu związanego ze śmiercią
jest waŜnym zagadnieniem, ale wykraczającym poza zakres tej ksiąŜki. W pracy Elizabeth Kiibler-
Ross  znaleźć  moŜna  dokładne  omówienie  stanów  emocjonalnych  doświadczanych  przez  ludzi,
kiedy  im  samym  bądź  osobom  im  bliskim  zagraŜa  śmierć.  W  pracy,  a  takŜe  we  własnym  Ŝyciu,
pracownicy  socjalni  spotykają  ludzi  borykających  się  z  problemem  śmierci  i  utraty;  by  pomóc
klientowi,  trzeba  się  najpierw  samemu  z  tym  uporać.  Zdaniem  Yaloma,  bez  uporania  się  z
problemem  śmierci  nie  jest  moŜliwe  satysfakcjonujące  Ŝycie.  Ukazuje  on  wiele  przykładów
dysfunkcjonalnych  zachowań,  które  są  związane  z  autodestrukcyjnymi  sposobami  naszych
nastawień wobec nieuchronności umierania.
W  niniejszym  podrozdziale  opisaliśmy  wiele  procedur,  których  uŜywają  pracownicy  socjalni,
pomagając  klientowi  w  realizacji  zmiany.  WaŜne  jest,  by  nie  zapomnieć,  iŜ  w  naszym  podejściu
wykorzystuje  się  grupę,  rodzinę  i  sytuacje  środowiskowe  jako  środki  i  kontekst  zmiany
indywidualnej,  co  czyni  ją  bardziej  efektywną.  Teraz  więc  zwrócimy  się  do  zastosowań  tych
systemów  w  tym  właśnie  celu.  W  następnych  dwóch  rozdziałach  omówimy  sposoby  osiągania
zmian w owych systemach dla nich samych raczej, niŜ jako środków zmiany indywidualnej.

2. Procedury pracy z rodziną lub grupą jako systemem działania
W poprzednim podrozdziale omówiliśmy procedury, które stosuje pracownik pomagając klientowi,
w trakcie sesji indywidualnych, w modyfikacji jego sfery poznawczej i uczuciowej oraz zachowań.
W obecnym zastosujemy podobną typologię do pokazania, jak pracownicy socjalni pozyskują siły
grupy i rodziny do podobnych celów. (Mówiąc tu o "grupie" zawsze będziemy mieli na myśli grupę
i rodzinę.)
Procedury modyfikujące sferę poznawczą
Nie ma wątpliwości, Ŝe warunki w grupach i rodzinach w istotny sposób determinują przekonania,
percepcję i postawy ich członków. Nie oznacza to, rzecz jasna, Ŝe nawet w przypadku grupowego
konsensusu  efekt  jest  zgodny  z  rzeczywistością,  jednak  jeśli  kilka  osób  postrzega  coś  w  sposób
podobny, to staje się to grupową prawdą. Tak więc, kiedy członek grupy lub rodziny opisuje jakieś
wydarzenie  lub  je  interpretuje,  pracownik  często  pyta  inne  osoby,  czy  postrzegają  je  podobnie.
MoŜe  to  stanowić  skuteczną  procedurę  "zmieniania  przekonań  członka  grupy",  jeśli  są  one
zniekształcone, lub wzmacniania tych przekonań, jeśli zachodzi taka potrzeba.
W innej pracy zaprezentowaliśmy następujące przykłady taldego procesu:
Grupa  młodych,  źle  przystosowanych  społecznie  osób  wybrała  się  ostatnio  do  restauracji.  Jedna  z
obecnych  w  grupie  osób  uparła  się,  Ŝe  kelnerka  szczególnie  ją  ignoruje  w  obsłudze,  z  powodu  jej
nieatrakcyjnego  wyglądu.  Pozostali  członkowie  grupy,  zapytani  przez  pracownika  socjalnego,
twierdzili,  iŜ  kelnerka  była  bardzo  zajęta  i  traktowała  wszystkich  jednakowo  źle.  Inny  przykład,
dotyczący  tej  samej  osoby,  wydarzył  się  w  trakcie  spotkania  grupowego  i  miał  podobne  tło.

Pracownik  zasugerował,  by  członkowie  grupy  opowiedzieli  o  tym,  co  "widzieli".  Jeden  z  nich
podkreślił,  Ŝe  dziewczyna  ma  piękne  oczy,  drugi  wspomniał  o  jej  miłym  uśmiechu,  a  trzeci  o
energii  uwidaczniającej  się  w  jej  ruchach.  Komentarze  te  były  bardzo  pomocne  w  zmianie
zapatrywań owej kobiety na temat własnego wyglądu.
Podobne  sytuacje  zdarzają  się  często  w  trakcie  terapii  rodziny,  nazywa  się  je  "zmienianiem
etykiety".  Pracownik  wybiera  tu  zachowania  jednego  z  członków  jednoznacznie  kwalifikowane
przez  pozostałych  i  nadaje  mu  inną  nazwę.  Na  przykład,  co  członkowie  rodziny  uznawali  za
nadopiekuńczość matki w stosunku do dziecka, pracownik nazwał odpowiedzialnością i troską.
Celem  tej  zmiany  etykiety  nie  było  wzmocnienie  zachowania  matki,  ale  chęć  doprowadzenia  do
odkrycia  przez  nią  innych  sposobów  przejawiania  troski  niŜ  te,  które  realizuje  ona  w
dysfunkcjonalnej  postawie  nadopiekuńczej;  odkrycie  to  staje  się  bardziej  prawdopodobne,
poniewaŜ  w  procesie  zmieniania  etykiety  została  ona  doceniona,  a  nie  odrzucona.  Jeśli  w  tym
przykładowym  zastosowaniu  podejścia  poznawczego  weźmie  udział  cała  rodzina,  będzie  ono
skuteczniejsze,  niŜ  gdyby  realizowano  je  tylko  w  kontekście  klientka  -  pracownik.  Zmienianie
etykiety daje takŜe efekty w szerszym kontekście systemowym, dlatego teŜ powrócimy jeszcze do
tego  wątku  w  następnym  rozdziale.  Grupa  moŜe  takŜe  wywierać  silny  wpływ  na  inne  rodzaje
atrybucji u swoich  członków, szczególnie zaś na  znajdowanie przyczyn zachowania ludzi w sobie
samych lub w środowisku. Ma to następujący przebieg:
1.  Jeśli  grupa  wskazuje  swojemu  członkowi,  iŜ  zachowuje  się  w  podobny  sposób  w  róŜnych
okolicznościach, to ma on tendencję do przypisywania przyczyn swego zachowania sobie samemu.
2.  Jeśli  grupa  wskazuje  swemu  członkowi,  iŜ  nie  cechuje  się  on  stałością  zachowań,  to  ma  on
tendencję do przypisywania przyczyn swojego zachowania komuś lub czemuś w środowisku.
Sposoby  atrybucji są waŜne dlatego, Ŝe działania człowieka w kierunku zmiany zaleŜą na ogół od
tego,  gdzie  upatruje  on  źródeł  problemu.  Stosowanie  podanych  zasad  moŜe  być  zilustrowane
następującymi przykładami:
W  grupie  dorosłych  osób  warunkowo  zwolnionych  z  więzienia  jeden  z  klientów  uskarŜał  się,  Ŝe
pracodawca  nie  chciał  słuchać  jego  argumentów  w  sporze.  Pracownik  socjalny  zapytał,  czy
członkowie  grupy  przypominają  sobie  podobne  skargi  tego  klienta.  Kilka  osób  stwierdziło,  Ŝe
wypowiadał  on  podobne  skargi  na  swoją  Ŝonę,  a  nawet  na  członków  grupy.  UmoŜliwiło  to
klientowi atrybucję przyczyn zachowania sobie samemu i otworzyło go na sugestie pracownika, Ŝe
jego trudności mogą wynikać z tego, jak prezentuje on własne stanowisko.
Sytuacja  przeciwna  powstała  w  grupie  złoŜonej  z  par  pracujących  nad  problemami  małŜeńskimi,
gdy jedna z Ŝon stwierdziła, Ŝe jej problemy wynikają z faktu, iŜ jest ona mniej inteligentna niŜ jej
mąŜ i nie potrafi się wypowiadać tak dobrze jak on. Członkowie grupy wskazali wiele przykładów
jej  trafnych  i  wnikliwych  wypowiedzi.  Doprowadziło  to  do  zmiany  jej  atrybucji  w  kierunku
rozpatrzenia postawy męŜa wobec niej zamiast własnego poczucia braków osobowościowych. Para
ta zaczęła rozwaŜać, czy przyczyny jej trudności nie mają korzeni w seksizmie raczej niŜ w brakach
Ŝ

ony.

Innym  rodzajem  zwiększania  świadomości  jednostek  w  rodzinach  i  grupach  jest  spowodowanie
przez pracownika informacji zwrotnej o tym, jak ich działania są rozumiane przez innych w grupie
czy  rodzinie  i  jaki  mają  na  nich  wpływ.  Pracownik  albo  zwraca  się  o  taką  informację  zwrotną  do
wszystkich  lub  do  kilku  osób,  albo  prosi  daną  jednostkę  o  wybranie  tych,  od  których  chciałaby
otrzymać taką informację.
Procedury modyfikowania uczuć klienta
Mamy  tu  na  myśli  głównie  sposoby,  którymi  pracownik  wspomaga  grupę,  by  pomogła  ona
swojemu  członkowi  raczej  w  wyraŜaniu  uczuć  niŜ  ich  zmienianiu.  Zaznaczymy  jednak,  Ŝe
członkowie  grupy  mogą  zmieniać  uczucia  innych,  pomagając  sobie  nawzajem  w  relaksacji,
odreagowywaniu lub teŜ stosując inne, opisane wcześniej sposoby. Bywa, Ŝe uczestnik grupy ufa w
większym stopniu koledze z grupy niŜ pracownikowi i bardziej jest skłonny do korzystania z jego
pomocy.
PoniewaŜ  grupa  zwykle  staje  się  jak  gdyby  społecznym  mikroświa-tem,  je;  członkowie  mają
skłonność  do  obcowania  z  tymi  spośród  członków  pozostałych,  którzy  budzą  w  nich  takie  same

uczucia, jlk ich osoby znaczące spoza grupy. Są oni takŜe skłonni radzić sobie z takimi uczuciami,
podobnie  jak  poza  grupą,  to  znaczy  przez  zaprzeczanie  im  lub  ukrywanie,  jak  to  miało miejsce  w
poniŜszym przykładzie:
W  grupie  składającej  się  z  osób  niedawno  rozwiedzionych,  jeden  z  jej  uczestników,  Jack,
zaprzeczał,  Ŝe  był  zły,  kiedy  inny  go  krytykował.  Wtedy  kilka  osób  powiedziało  mu,  Ŝe  kiedy
zaprzeczał,  miał  zaciśnięte  zęby,  mówił  głośno  z  "wytykaniem  palcem".  Jack  uśmiechnął  się  i
powiedział: "Chyba trudno mi było przyznać się do tego, co czułem".
Członkowie  grupy  wypierają  się  nie  tylko  uczuć  negatywnych,  takich  jak  gniew  i  strach.  Wiele
ludzi  ukrywa  uczucia  troski  i  czułości,  co  staje  się  powodem  zachowywania  dystansu  wobec
innych.  W  wielu  grupach  poświęca  się  wiele  czasu  na  pomoc  uczestnikom  w  identyfikowaniu
własnych uczuć troski o innych i ich właściwe komunikowanie.
Procedury modyfikowania zachowań klienta
Omawiając wpływ grupy na emocje jednostki zauwaŜyliśmy, Ŝe członkowie grupy mogą stosować
wobec  siebie  samych  niektóre  z  technik,  którymi  posługuje  się  pracownik  socjalny.  MoŜe  to
wzbogacać  ich  zdolności  pomocy  innym  poza  grupą  i  bardziej  kompetentnego  funkcjonowania  w
ś

rodowisku. Podobnie przedstawia się sprawa wpływu na zachowania.

Członkowie grupy mogą uczyć się zarówno ustrukturalizowanych, jak i spontanicznych sposobów
wzajemnego wzmacniania zachowań. Tak więc, jeśli ktoś w grupie podejmuje próbę zmiany reakcji
(chce, by widoczna była jego troska o innych, chce unikać zagraŜania innym), moŜe zawrzeć z całą
grupą  lub  jej  wybranymi  przedstawicielami  rodzaj  kontraktu,  Ŝe  otrzyma  wzmocnienie,  kiedy
zaprezentuje  zachowanie  właściwe.  Do  tego  celu  członkowie  czasami  wybierają  sobie  zaufanego
partnera w  grupie. Samo wzmocnienie moŜe mieć charakter społeczny (pochwała) lub materialny,
jak symboliczna nagroda.
Członkowie  grupy  róŜnią  się  zdolnościami  przystosowawczymi,  dobre  efekty  daje  więc
modelowanie.  Członkowie  grupy  mogą  demonstrować  w  swoim  gronie  poprzez  odgrywanie  ról
swoje  sposoby  radzenia  sobie  w  szczególnych  sytuacjach.  Zastępczo  moŜna  posłuŜyć  się  opisami
zachowań, które członkowie zastosowali w takich sytuacjach.
Zachowanie  członków  grupy  moŜe  być  takŜe  modyfikowane  za  pomocą  ról  pełnionych  w  grupie.
Nadają się do tego trzy rodzaje ról:
(1)  role  "funkcyjnych"  w  grupie,  takich  jak  przewodniczący  czy  sekretarz,  (2)  role  sytuacyjne,
wiąŜące się z realizowanym zadaniem, sędziego w grze, projektanta malowidła, które ma wykonać
grupa i
(3) role związane z interakcjami społecznymi, mediatora w sporze, czy osoby redukującej napięcie,
potrafiącej we właściwym momencie obrócić je w Ŝart.
Pracownik  socjalny  powinien  uświadamiać  sobie,  Ŝe  w  rolach  tych  zawierają  się  określone
oczekiwania,  co  do  zachowań,  znane  uczestnikom  grupy.  Klient  "obsadzony  w  roli"  zostaje
wystawiony na oddziaływanie tych oczekiwań oraz, w konsekwencji, wzmocnień uzyskiwanych za
jej wykonywanie. Jest to bardzo wpływowa strategia modyfikowania zachowań jednostek.
Zdarza  się,  Ŝe  "problem"  jednostki  jest  związany  z  przypisaną  jej  rolą  negatywną  "głupka"  czy
"bałaganiarza".  W  sytuacjach  rodzinnych  moŜna  zaobserwować,  jak  etykieta  "schizofrenika"  (a
takŜe  inne  określenia  psychiatryczne  czy  medyczne)  wytwarza  rolę,  która  podtrzymuje  wzorce
zachowań, wywołujące bardzo szkodliwe konsekwencje dla pełniącej ją osoby. Terapeuci rodzinni
stosują  nawet  określenia  zastępcze,  nazywając,  na  przykład  anoreksję  "uporem",  a  schizofrenię
młodych  ludzi  "niechęcią  do  wychodzenia  z  domu"  -  po  to  właśnie,  by  oddalić  destrukcyjne  (a
nawet zgubne) wzorce zachowań.
Omówione  wskazania  naleŜy  traktować,  jako  wprowadzające  w  zagadnienie  pozyskiwania  sił
grupowych  i  rodzinnych  do  modyfikacji  zachowań  indywidualnych  w  pracy  socjalnej.  Warto
dodać, Ŝe procedury opisane w następnym rozdziale, poświęconym głównie zmianom dotyczącym
grup i rodzin jako całości, oddziałują takŜe na jednostki, zatem czytelnik uzyska dodatkową wiedzę
o tym, jak wykorzystywać siły grup i rodzin dla dobra ich indywidualnych członków. Obecnie zaś
zajmiemy  się  trzecim  z  kolei  zbiorem  procedur  wspomagania  zmiany  jednostkowej  -
pozyskiwaniem  ludzi  i  systemów  środowiskowych  poza  rodzinami  i  grupami  skupiającymi

klientów o podobnych problemach.
Procedury pracy ze środowiskowymi systemami działania
Reakcje indywidualnej osoby są kształtowane przez zdarzenia zachodzące w róŜnych systemach
ś

rodowiskowych, których częścią jest ta osoba. Są to następujące systemy:

1.Sieci więzi społecznych, takie jak: rozszerzona rodzina, grono
przyjaciół, sąsiedzi
2.Placówka zatrudniająca pracownika socjalnego
3.Inne placówki i instytucje usług społecznych, w tym szkoły i szpitale
4.Instytucje społeczności, takie jak kościoły, przedsiębiorstwa komercyjne i urządzenia rekreacyjne
5. Miejsce pracy
Systemy  te  wpływają  na  zachowania  jednostkowe  w  rozmaity  sposób:  dostarczają  zasobów
niezbędnych  w  codziennym  Ŝyciu;  stwarzają  okazje  do  uczenia  się  nowych  ról  i  nabywania
umiejętności  zdobywania  dodatkowych  środków.  Ponadto  nagradzają  one  lub  karzą  zachowania,
dostarczają modeli zachowań, wyznaczają role oraz określają zadania.
Jeśli  oddziaływania  te  są  dla  klienta  korzystne,  dąŜymy  do  ich  podtrzymania,  jeśli  są  szkodliwe,
dąŜymy  do  ich  zmiany,  jeśli  zaś  nie  występują,  dąŜymy  do  ich  wytworzenia.  Oto  stosowne
przykłady:
John nie odrabiał zadań domowych, nauczyciel przydzielił mu jako tutora innego ucznia. Pracownik
socjalny, uznawszy, Ŝe jest to rozwiązanie korzystne, zachęcił nauczyciela do kontynuowania tego
rozwiązania. Ilekroć John źle zachowywał się na lekcji, nauczyciel odsyłał go do gabinetu zastępcy
dyrektora szkoły. Pracownik socjalny zauwaŜył, Ŝe prowadzi to do pogorszenia zachowania Johna.
Zasugerował  więc  zastosowanie  systemu  punktowego,  w  którym  określone  zachowania  będą
nagradzane  punktami  dodatnimi,  zaś  inne  karane  ujemnymi.  Zdobyte  punkty  John  będzie  mógł
przeznaczyć na "wykupienie" dodatkowego czasu, spędzanego w sali gimnastycznej, co bardzo lubi
robić.
John miał defekt wymowy, nie lubił więc recytować wierszy w klasie, poniewaŜ dzieci się z niego
ś

miały. Szkolny terapeuta wad wymowy spędzał za mało czasu w szkole. Przypadek Johna posłuŜył

pracownikowi socjalnemu jako argument w staraniach o zatrudnienie innego terapeuty.
Pracownik socjalny, starający się o wprowadzenie w środowisku swojego klienta modyfikacji, które
mogą  wpłynąć  na  jego  zachowanie,  ma  do  wypełnienia  szereg  ról.  Role  organizatora  sieci  więzi
społecznych,  konsultanta  i  facylitatora  przemieszczeń  (placementfacilitator)  omówimy  poniŜej,
natomiast role rzecznika i mediatora w rozdziale trzynastym, poniewaŜ są one stosowane nie tylko
do wspierania zmian indywidualnych, ale równieŜ do zmieniania systemów.
Organizator sieci więzi społecznych
Zakładamy,  Ŝe  właściwie  kaŜdy,  funkcjonujący  zgodnie  z  ogólnymi  normami  społecznymi,
przeŜywa swoje Ŝycie ze wsparciem najbliŜszej i rozszerzonej rodziny oraz przyjaciół. Ci, którzy w
naszym  społeczeństwie  wymagają  usług  pracownika  socjalnego,  często  nie  mają  łączności  z  taką
siecią więzi społecznych lub ich sieci są w jakimś zakresie niewystarczające. Przykładem mogą być
liczni byli pacjenci psychiatryczni mieszkający w izolacji w hotelach dla biedoty, dysfunkcjonalne
rodziny  skłócone  z  krewnymi  oraz  ludzie,  którzy  przeprowadzili  się  niedawno  i  nie  mają  nikogo,
kto pomógłby im rozładować ich stresy.
Pracownicy  socjalni  rozwijają  umiejętności  rozwiązywania  takich  problemów  za  pomocą  sieci
więzi  społecznych.  Jedno  ze  stosowanych  podejść,  nazywane  terapią  sieciową  (network  therapy),
polega  na  łączeniu  ludzi  z  róŜnych  systemów,  które  stykają  się  ze  sprawami  klienta,  takich  jak
przywódcy  społeczności  lokalnej,  personel  szkolny,  lekarze,  przedstawiciele  kościoła.  Pracownik
socjalny  pomaga  tym  ludziom  nawiązać  interakcje  z  klientem  w  związku  z  jego  róŜnymi
problemami  i  uczestniczyć  w  ich  rozwiązywaniu  oraz  dostarczaniu  mu  potrzebnych  zasobów.  W
pewnych  grupach  etnicznych,  takich  jak  amerykańscy  Indianie,  takie  zgromadzenie  reprezentuje
plemię  i  jest  właściwie  "naturalnym"  podejściem  do  rozwiązania  problemów,  obecnym  w  tej
kulturze.
Innym  podejściem  jest  tworzenie  sieci.  Łączy  się  tu  ludzi  z  podobnymi  lub  nawet  róŜnymi
zainteresowaniami,  którzy  mogą  pomóc  sobie  nawzajem,  skupiając  swoje  zasoby.  Daje  to

szczególnie  dobre  efekty  w  pracy  z  osobami  odczuwającymi  ograniczenia  swoich  Ŝyciowych
moŜliwości.  Przykładem  mogą  tu  być  kobiety,  które  chcą  się  wyzwolić  z  ograniczeń  rodzinnych
przez pójście do pracy i zaangaŜowanie w. działalność społeczną. Pomagają one sobie nawzajem w
poszukiwaniu  pracy,  przygotowaniu  się  do  niej,  zapewnieniu  takich  zasobów  jak  opieka  nad
dziećmi, stypendia, a nawet mieszkania, jeśli planują separację od męŜów.
Konsultant
Bywa,  Ŝe  pracownik  socjalny  moŜe  zapewnić  zmianę  środowiskową  dla  ułatwienia  zmiany
jednostkowej,  oferując  konsultacje  róŜnym  osobom  w  tym  środowisku.  Mogą  to  być  nauczyciele,
pracodawcy, personel medyczny i duchowieństwo. Zdarza się, Ŝe pracownik socjalny wraz z osobą,
której  udziela  konsultacji,  naleŜą  do  tej  samej  organizacji  (szkolny  pracownik  socjalny  i
nauczyciel),  ale  moŜe  teŜ  być  "outsiderem"  (pracownik  socjalny  w  placówce  psychiatrycznej  i
pastor).  Pracownik  czasem  dociera  sam  do  takiej  osoby,  a  czasem  jest  "sprowadzany".  Zawsze
jednak powinien uświadamiać sobie, Ŝe nie jest ani terapeutą takiej osoby, ani teŜ jej superwizorem.
Z  tego  powodu  przedstawia  swoje  pomysły  jako  sugestie  a  nie  jako  Ŝądania,  okazuje  empatyczne
zrozumienia dla trudności, jakie mogą się w związku z nimi pojawić.
Przykładem  roli  konsultanta  mogą  być  działania  pracownika  socjalnego  zajmującego  się  grupą
klientów w ramach programu rekonwalescencji pacjentów psychiatrycznych. Jeden z nich, któremu
groziła utrata pracy, zgodził się, aby pracownik ów porozmawiał z jego pracodawcą. Pracownik, po
zdiagnozowaniu  sytuacji,  doszedł  do  wniosku,  Ŝe  klient  źle  funkcjonował  w  tej  pracy,  poniewaŜ
zakres  jego  obowiązków  był  niejasny  i  nie  otrzymywał  on  informacji  zwrotnej  od  swojego
zwierzchnika. Pracodawca zgodził się na współpracę z pracownikiem socjalnym, w celu dokonania
niezbędnych  zmian  poprawiających  sytuację  klienta.  Po  zdefiniowaniu  problemów  pracodawca
wykorzystał rady pracownika socjalnego do wprowadzenia koniecznych zmian. Wymagało to kilku
narad, ale ostatecznie zmiany wprowadzono i klient poprawił wyniki swojej pracy.
Facylitator przemieszczeń klientów
Poprawa funkcjonowania klienta wymaga czasem przeniesienia go z jednego środowiska do innego.
Typowymi  przykładami  mogą  tu  być  zmiany  miejsca  zamieszkania  dzieci  czy  dorosłych,  zmiana
pracy i rozpad małŜeństwa. KaŜdy z nich wymagałby szerszego omówienia, wykraczającego poza
ramy niniejszej ksiąŜki. Podkreślimy więc tylko, Ŝe dokładne rozeznanie sytuacji i postępowanie w
takich  przypadkach  wymaga  sporej  wiedzy  i  umiejętności.  W  tym  miejscu  chcemy  omówić
podstawowe cechy skutecznego działania, wspomagającego klientów przy zmianie środowiska. Oto
one:
1. Diagnoza sytuacji powinna określić, czy moŜe ona ulec poprawie, czy teŜ poprawa jest tak mało
prawdopodobna,  Ŝe  rozwój  jednostki  będzie  powaŜnie  zagroŜony.  Z  kwestią  tą  w  pracy  socjalnej
wiąŜą  się  liczne  komponenty  wartościujące.  Orientacja  prorodzinna  niektórych  pracowników  jest
tak silna, Ŝe prawie nigdy  nie zalecają przemieszczenia dziecka poza jego własną rodzinę. Wierzą
oni,  Ŝe  większość  rodzin  moŜe  zacząć  funkcjonować  poprawnie,  jeśli  tylko  otrzyma  stosowną
pomoc.  Inni,  w  tym  wielu  pracujących  w  dziedzinie  pomocy  dzieciom,  godząc  się  z  zasadą
umacniania rodziny, uwaŜają jednak, Ŝe realia pewnych rodzin są takie, iŜ zmiana nigdy nie nastąpi,
a  dziecko  moŜe  zostać  cięŜko  poszkodowane,  lub  nawet  zabite,  jeśli  nie  zostanie  zabrane  z  takiej
rodziny.
2.  W  decyzjach  naleŜy  uwzględnić  całokształt  sytuacji  klienta,  biorąc  pod  uwagę  jego  toŜsamość,
znaczenie  ciągłości  i  zaangaŜowania  emocjonalnego.  Jeśli  więc,  z  uwagi  na  obciąŜające
okoliczności,  zmiana  jest  nieuchronna,  to  wymaga  ona  intensywnego  przygotowania  klienta:
pomocy  w  opanowaniu  uczucia  straty,  odrzucenia  i  obaw  o  przyszłość.  Jeśli  tego  nie  zrobimy,
ucierpieć moŜe całe dalsze Ŝycie klienta. Dotyczy to szczególnie dzieci, którym kryzysy zagraŜają
w  największym  stopniu.  Takie  sytuacje  wymagają  nawet  bardziej  intensywnych  interwencji
następczych, aby zapewnić szansę uniknięcia powaŜnych zaburzeń emocjonalnych klienta.
3.  Dalsza  praca  z  klientem  i  z  innymi  ludźmi  w  "nowym  "  środowisku  winna  zwiększać  szansę
nawiązania  między  nimi  pogłębionych  kontaktów.  Wymaga  to  zrozumienia  procesów
zachodzących  w  trakcie  poznawania  przez  człowieka  właściwości  nowego  środowiska  i
jednoczesnego przenoszenia w nie sposobów działania, które były funkcjonalne w poprzednim, ale

nie są w nowym. Rozwiązywanie tych problemów wymaga czasu, i to mierzonego nie w dniach czy
tygodniach, ale często w miesiącach lub latach, zwłaszcza kiedy klientem jest dziecko. W
ś

rodowisku pracowników socjalnych zajmujących się

przemieszczeniami często powtarza się, Ŝe czas potrzebny człowiekowi na adaptację do nowego
ś

rodowiska jest wskaźnikiem jego zdolności do badania rzeczywistości i radzenia sobie ze zmianą

jako składników osobowości.
Podsumowanie
Niniejszy  rozdział  poświęciliśmy  omówieniu  sposobów,  dzięki  którym  pracownicy  socjalni
facylitują zmiany u indywidualnych osób w bezpośrednich z nimi relacjach, ale z wykorzystaniem
kontekstu  rodzinnego  i  grupowego  czy  wpływów  środowiskowych.  Zaczęliśmy  od  opisu  ewolucji
usług  skoncentrowanych  na  jednostce,  podejścia,  które  dominowało  w  pracy  socjalnej,  być  moŜe
nawet  nadmiernie,  odwracając  w  pewnych  przypadkach  uwagę  od  negatywnych  sił
ś

rodowiskowych. W części wstępnej omówiliśmy takŜe niektóre modele praktyki, stosowane przez

pracowników  socjalnych  w  facylitowaniu  indywidualnej  zmiany,  a  mianowicie:  psychospołeczny,
funkcjonalny, zorientowany na rozwiązywanie problemów, zorientowany zadaniowo, behawioralny
i kompetencyjno-ekologiczny.
Największą  część  rozdziału  przeznaczyliśmy  na  opis  procedur  prowadzących  do  zmiany
indywidualnej.  W  podrozdziale  na  temat  relacji  klient  -  pracownik  przedstawiliśmy  je  dzieląc  na
poznawcze,  emocjonalne  i  behawioralne  aspekty  funkcjonowania  człowieka.  W  podrozdziale
poświęconym  interwencjom  w  rodzinach  i  grupach  prowadzącym  do  zmiany  jednostkowej,
podkreśliliśmy, Ŝe tu (a takŜe w następnym rozdziale) połączyliśmy ich omawianie, poniewaŜ oba
typy związków mają cechy małych grup i często stosuje się w pracy z nimi podobne procedury. W
odniesieniu  do  tych  interwencji  zastosowaliśmy  podobny  zbiór  kategorii,  jak  w  opisie  interwencji
pracownik - klient, to znaczy przyjęliśmy, Ŝe te interwencje mogą być analizowane ze względu na
ich wpływ na poznawcze, emocjonalne i behawioralne funkcjonowanie jednostek ludzkich.
W

ostatnim

podrozdziale

dokonaliśmy

przeglądu

pewnych

procedur

modyfikowania

rodowiskowego wpływu na jednostkę. Oba ostatnie podrozdziały potraktowane są w sposób

skrótowy w stosunku do pierwszego, poniewaŜ wątki w nich poruszane rozwiniemy obszernie w
dwóch kolejnych rozdziałach.