1

Robin Hood i jego kompania

Mijał kolejny rok powstania Robin Hooda przeciwko Wielkiemu Szeryfowi z Nottingham.

Robin postanowił zastanowić się nad osiągnięciami walki, stanem posiadania swojego lasu,
kierunkami działania przeciwnika i możliwymi opcjami, które przed nim stały.

Początkiem buntu był konflikt między Robinem a Szeryfem. Walcząc samotnie niewiele mógł

zdziałać i zaczął poszukiwać sprzymierzeńców, ludzi prześladowanych przez Szeryfa i wierzących w
sprawiedliwość. Później przyjmował każdego, kto przyszedł. Wierzył, że potęga leży w liczebności.

Pierwszy rok poświęcił na zmianę swych ludzi w zdyscyplinowaną szajkę, której spoiwem była

wrogość do Szeryfa i gotową żyć "poza prawem" do zwycięstwa. Organizacja drużyny była bardzo
prosta. Robin posiadał władzę najwyższą i podejmował wszelkie kluczowe decyzje. Jego zastępcy
otrzymali ściśle określone zadania. Will Scarlett był odpowiedzialny za wywiad. Główne jego zadanie,
to obserwacja poczynań Szeryfa i jego ludzi. Zbierał też informacje o podróżach bogatych kupców.
Little John utrzymywał porządek w grupie i szkolił łuczników. Scarlock odpowiadał za finanse,
wypłacał udziały, przekupywał urzędników, zamieniał łupy na gotówkę, wyszukiwał kryjówki do
przechowywania nadwyżek. Much, syn Młynarza, ostatni z zastępców, odpowiadał za zaopatrzenie
ciągle powiększającej się drużyny, jego zadania były coraz trudniejsze do wykonania.

Wzrost liczebności grupy był źródłem satysfakcji Robina, ale też zagadnieniem do rozważenia.

Sława jego wesołków rozchodziła się wokół, napływali nowi rekruci. Liczba mężczyzn zaczęła
przewyższać zdolność żywieniową lasu. śywność musiano transportować wozami z okolicznych wsi.
Drużyny zwykle walczyła razem, lecz teraz zbierały się małe grupy w obozowiskach, co mogło być
łatwo dostrzeżone z daleka. Również dyscyplina stała się coraz trudniejsza do utrzymania.
"Dlaczego?" zastanawiał się Robin, „Nie znam połowy ludzi, którymi kieruję."

Gdy drużyna rozrastała się, główne źródło dochodów kurczyło się. Podróżni omijali las z

daleka. Było to kosztowne i niewygodne, ale strach prze ludźmi robina robił swoje. Robin rozważał
zmianę polityki w kierunku płacenia podatku (tranzytowego) za przejazd przez las. Ten pomysł bardzo
nie podobał się jego zastępcom, którzy byli dumni z motta grupy: "Zabieraj bogatym i rozdawaj
biednym". Biedacy i ludzie z miasta będący ich ostoją i źródłem informacji też byli przeciwko tej idei.
Gdyby nałożono na nich podatek, mogliby porzucić Robina i szukać pomocy u Szeryfa.

Robin myślał jak długo jeszcze będą mogli kontynuować swoją działalność dotychczasowymi

metodami. Szeryf zaś stawał się coraz mocniejszy, miał pieniądze, ludzi i możliwości. W długim
okresie mógłby zmieść Robina i jego ludzi, odkrywając ich słabe strony i systematycznie ich
wykończyć. Robin czuł, że konieczne jest wysunięcie wniosków zakańczających walkę. Najważniejszą
kwestią było, jak można to osiągnąć?

Robin wiedział, że istniała niewielka szansa zabicia, czy też złapania Szeryfa. Zabicie Szeryfa

zaspokoiłoby jego chęć rewanżu, ale nie rozwiązałoby podstawowego problemu. Było też mało
prawdopodobne, aby Szeryf opuścił swe biuro. Miał wielu wpływowych przyjaciół na dworze. Z
drugiej strony, zastanawiał się Robin, jeżeli w rejonie Szeryfa stale będą zamieszki i nie zbierze się
podatków, to wówczas Szeryf mógłby stracić swe łaski. Lecz sprytny Szeryf mógłby wykorzystać to
także do wzmocnienia swych sił. Rezultat zależał od nastroju księcia Jana. Słynął on z rozpustności,
wrogości i z tego, że trudno było określić jego reakcję. Miał obsesję na punkcie swojej niepopularności
wśród ludu, który chciał powrotu króla Ryszarda. Jan żył w ciągłym strachu przed baronetami, którzy
byli wrogo nastawieni do niego. Kilku z nich zebrało się w celu zgromadzenia okupu na rzecz
uwolnienia króla Ryszard Lwie Serce z więzienia w Austrii. Zapytali oni dyskretnie Robina czy nie
przyłączyłby się do nich w zamian za amnestię. Propozycja ta była niebezpieczna. Jedna rzecz to
okoliczne bandy, druga to intrygi na dworze. Jan zaś słynął ze swej mściwości. Gdyby gra się nie
powiodła cała jego banda zostałaby zniszczona.

Dźwięk rogu oznajmił kolację i wyrwał Robina z rozmyślań. Nic nie rozwiązał. Robin obiecał

sobie, że po jutrzejszej operacji problemom tym nada najwyższą rangę

2

Analiza SWOT

JAGUAR

Jesteś dyrektorem d/s marketingu w firmie Jaguar.

Jaguar jest luksusowym samochodem produkowanym w Wielkie Brytanii. Firma ta należy

teraz do Forda, który kupił Jaguara w 1990 r. za 1,6 miliarda funtów.
W 1988 r. sprzedaż na całym świecie osiągnęła 50 000 samochodów, ale w następującym okresie
rece sji, który źle odbił się na przemyśle samochodowym sprzedaż spadła do 25 000 (1992). Nowy
właściciel, Ford, planuje zwiększyć sprzedaż do 100 000 do końca stulecia.

Jaguar jest aktywny w większości rozwiniętych państw. Nowa strategia marketingowa

planuje rozpoczęcie działalności marketingowej na mowych rynkach w Południowej Ameryce,
Azji, Wschodniej Europie (w szczególności w Rosji). W przeciągu następnych pięciu lat Jaguar
planuje zainwestować 700 milionów funtów w działalność marketingową. Jedna z koncepcji
zakłada, że Jaguar powinien stworzyć bogatszą gamę modeli samochodów. Prędkość i wielkość
zmian w przemyśle samochodowym stanowi wyzwanie dla Jaguara. Zapowiada się, że stworzenie
równowagi pomiędzy nową technologią oraz tradycyjnym wyglądem i reputacją samochodu może
być bardzo korzystne dla firmy.

1993 r. okazał się lepszy dla Jaguara na najważniejszych rynkach (niemieckim,

amerykańskim, japońskim). Poprawa została spowodowana częściowo dewaluacją funta we
wrześniu 1992 r., a częściowo radykalną zmianą strategii marketingu i produktu. Nowe modele
Jaguara zostały wyposażone w niespotykaną do tej pory ilość nowych technicznych usprawnień.
Została również wprowadzona trzy letnia lub na 60 000 mil gwarancja, która zdystansowała oferty
producentów innych luksusowych samochodów w Europie.

Innym objawem rewolucji w działalności marketingowej Jaguara jest jego nowa oferta

sprzedaży. Każdy, kto jest niezadowolony z nabytego samochodu, może go zwrócić w przeciągu 30
dni i uzyskać całkowity zwrot pieniędzy. Oferta okazała się sukcesem z mniej jak 2% zwrotów, w
czym połowa stanowiła wymianę na inny model samochodu. Oferta ta pomogła Jaguarowi
zwiększyć satysfakcję klientów w Ameryce.

Kierownictwo Jaguara doszło do wniosku, że zdecydowane inwestycje w dziedzinie

komunikacji marketingowej są niezbędne, aby osiągnąć wyznaczone zadania marketingowe. Jaguar
zatrudnił agencję reklamową J. W. Thompson. Kampania jest planowana z położeniem dużego
nacisku na emocjonalne oddziaływanie znaku handlowego.

Kompania zleciła agencji opracowanie wszystkich elementów działań marketingowych

(marketing mix).

W Wielkiej Brytanii, która stanowi podstawowy rynek dla Jaguara, trzy miliony funtów

zostały przeznaczone na kampanię reklamową oraz równolegle rozpoczęto bellow-the-line
działalność z budżetem 750 000 funtów. Jaguar chce również polepszyć sposób użytkowania
swoich własnych danych, obejmujących 36 000 klientów. Kompania wierzy, że wraz ze spadkiem
ilości klientów na luksusowe samochody, jest możliwość skontaktowania się z każdym z nich tak
długo, jak promocja i poczta bezpośrednia jest dobrze zaplanowana.

W przeszłości wierzono, że dobry produkt poparty drogą działalnością marketingową musi

przynieść sukces. Dzisiaj w dobie recesji i cięć budżetowych kompanie ukierunkowują się na
bardziej dokładne i efektywne projektowanie kampanii ze szczególnym naciskiem na uzyskanie
dostępu do bezpośredniego odbiorcy. Przeciętny użytkownik Jaguara ma 50 lat i kompania chce
przesunąć tą średnią wieku w dół. Plany Jaguara obejmują produkcję bardziej uniwersalnego
modelu odpowiedniego również dla młodszej grupy wiekowej.

Nowy typ (X200) jest przygotowywany do produkcji na rok 1998. Obecny model XJ6

kosztuje mniej niż 30 000 funtów i ma opinię najlepszego luksusowego samochodu nawet w
porównaniu z droższymi Lexusami, BMW 740 i Mercedes 600SEL. Wkrótce rozpocznie się
sprzedaż sportowej wersji XJ6, Która powinna przyciągnąć młodszego odbiorcę. Najdroższym z
asortymentu jest Jaguar XJ12 i Daimler double Six, które kosztują ponad 50 000 funtów. Modele te
są wyraźniej zróżnicowane niż w przeszłości. Jaguar XJ12 skierowany jest do entuzjastów „driving
enthusiast”, natomiast Daimler przeznaczony jest dla prezesów dużych korporacji i przedsiębiorstw.

3

Ć

wiczenie 5: Przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje następujące gatunki piwa:

MARKA

OPAKOWANIE

Sprzedaż hl

Sprzedaż zł

Marża I

Piwo chmielowe

butelka

95 092,98 21 675 405,10

8 558 140,65

Piwo chmielowe mocne

butelka

33 622,39

8 809 118,11

4 647 785,48

Piwo chmielowe

puszka

30 437,40

8 871 821,76

3 056 722,27

Piwo leśne Pils

butelka

14 251,16

3 309 009,66

1 640 914,83

Piwo jasne tanie

butelka

13 453,44

2 290 265,74

155 058,73

Piwo markowe

puszka 0,5l

12 375,50

2 380 618,83

1 085 448,84

Suma

199 232,87 47 336 239,20 19 144 070,81

Proszę określić ich pozycję na macierzy BCG i zaproponować zmiany w portfelu produkcji,
zapewniające poprawę sytuacji ekonomicznej spółki.
Macierz BCG

R

en

to

w

n

o

ś

ć

Gwiazdy

Znaki zapytania (trudne dzieci)

Dojne krowy

Biedne psy

Udział w sprzedaży firmy

4

Konstruowanie ZKD dla producenta z branży FMCG

Opis przypadku

Firma Chmiel jest liczącym się regionalnym producentem piwa. Po latach rozwoju

opartego na bazie strategii krótkoterminowych zarząd postanowił wypracować średniookresową –
czteroletnią - strategię rozwoju a następnie wdrożyć ją z pomocą metodologii ZKD.

Firma funkcjonuje na rynku regionalnym wiele lat. Wypracowała w swoim portfelu kilka

liczących się w regionie marek produktów. Jednocześnie w tym czasie spółka zdobyła liczącą się
pozycje w wybranych rejonach Polski. Od kilku lat odczuwalna jest coraz silniejsza presja
konkurencji szczególnie dużych ogólnopolskich graczy. Mając znacznie większe budżety
promocyjne są oni w stanie w krótkim okresie wprowadzać na rynek nowe produkty skutecznie
osłabiające pozycję marek spod znaku Chmiel. Od kilku lat firma boryka się także z problemami
logistycznymi takimi jak brak odpowiednio dużych magazynów oraz zbyt mała elastyczność
produkcji przez co nie jest w stanie odpowiednio szybko reagować na potrzeby rynku. Strategia
rozwoju firmy na najbliższe lata zakłada budowanie wartości firmy poprzez zdobycie pozycji lidera
rynku regionalnego z jednoczesnym wzmocnieniem pozycji w już eksploatowanych rejonach
polski.

Zadanie

1.

Posługując się podpowiedzianą mapę celów w układzie 4 perspektyw Zrównoważonej Karty
Dokonań proszę opracować tabelę celów wraz z miernikami oraz wskazać inicjatywy
strategiczne niezbędne do zrealizowania poszczególnych celów wg poniższego układu:

perspektywa finansowa

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa wiedzy i rozwoju

Wzrost wartości firmy

Zaoferowanie atrakcyjnych marek

Zwiększenie siły

marki regionalnej

Poprawa systemu

komunikacji wewnętrznej

Doskonalenie kompetencji

w zakresie budowy

relacji z klientami

Rozwój kompetencji

marketingowych w zakresie

zarządzania portfelem

produktów

Wzmocnienie pozycji w wybranych

centrach popytu poza regionem poprzez

budowę silnych relacji z wybranymi

dystrybutorami

Doskonalenie zarządzania

relacjami z klientami

(hurt, detal, HORECA)

Pozyskanie atrakcyjnych

klientów HORECA

Kształtowanie kultury organizacyjnej

opartej na wartościach i wspierającej

realizację strategii firmy

Bycie liderem

regionalnym

Wzrost przychodów

ze sprzedaży

Wzrost rentowności

sprzedaży

Optymalizacja zarządzania

kapitałem obrotowym

Zarządzanie logistyką

przez popyt

Rozwój technologii produkcji

(pod kątem elastyczności)

Bycie preferowanym

producentem dla detalu

w regionie

Uelastycznienie

procesów produkcyjnych

Doskonalenie zarządzania

portfelem produktów

perspektywa klienta

5

Misja:

Wizja:

Zdobycie pozycji lidera rynku regionalnego ilo

ś

ciowo i warto

ś

ciowo

Umocnienie pozycji w skali ogólnopolskiej

MIARA

POZIOM

WYJŚCIOWY

POZIOM

DOCELOWY

(wynik realizacji celu)

ROK 1

ROK OSTATNI

F.1

F.2

K1

K2

W.1

W.2

W.3

R1

R2

R3

ROZWOJU

PERSPEK

TYWA

Ident.

celu

Właściciel
inicjatywy

FINANSOWA

KLIENTA

WEWN

Ę

TRZNA

ZRÓWNOWA

ś

ONA KARTA DOKONA

Ń

CHMIEL

INICJATYWA

STRATEGICZNA

CEL STRATEGICZNY

Oferowa

ć

konsumentom produkty najlepiej spełniaj

ą

ce ich oczekiwania i z nimi

budowa

ć

organizacj

ę

gwarantuj

ą

c

ą

sukces wła

ś

cicieli, pracowników i partnerów