Cwiczenia 2

Robin Hood i jego kompania

Mijał kolejny rok powstania Robin Hooda przeciwko Wielkiemu Szeryfowi z Nottingham.

Robin postanowił zastanowić się nad osiągnięciami walki, stanem posiadania swojego lasu,
kierunkami działania przeciwnika i moŜliwymi opcjami, które przed nim stały.

Początkiem buntu był konflikt między Robinem a Szeryfem. Walcząc samotnie niewiele mógł

zdziałać i zaczął poszukiwać sprzymierzeńców, ludzi prześladowanych przez Szeryfa i wierzących w
sprawiedliwość. Później przyjmował kaŜdego, kto przyszedł. Wierzył, Ŝe potęga leŜy w liczebności.

Pierwszy rok poświęcił na zmianę swych ludzi w zdyscyplinowaną szajkę, której spoiwem była

wrogość  do  Szeryfa  i  gotową  Ŝyć  "poza  prawem"  do  zwycięstwa.  Organizacja  druŜyny  była  bardzo
prosta.  Robin  posiadał  władzę  najwyŜszą  i  podejmował  wszelkie  kluczowe  decyzje.  Jego  zastępcy
otrzymali ściśle określone zadania. Will Scarlett był odpowiedzialny za wywiad. Główne jego zadanie,
to  obserwacja  poczynań  Szeryfa  i  jego  ludzi.  Zbierał  teŜ  informacje  o  podróŜach  bogatych  kupców.
Little  John  utrzymywał  porządek  w  grupie  i  szkolił  łuczników.  Scarlock  odpowiadał  za  finanse,
wypłacał  udziały,  przekupywał  urzędników,  zamieniał  łupy  na  gotówkę,  wyszukiwał  kryjówki  do
przechowywania  nadwyŜek.  Much,  syn  Młynarza,  ostatni  z  zastępców,  odpowiadał  za  zaopatrzenie
ciągle powiększającej się druŜyny, jego zadania były coraz trudniejsze do wykonania.

Wzrost liczebności grupy był źródłem satysfakcji Robina, ale teŜ zagadnieniem do rozwaŜenia.

Sława  jego  wesołków  rozchodziła  się  wokół,  napływali  nowi  rekruci.  Liczba  męŜczyzn  zaczęła
przewyŜszać zdolność Ŝywieniową lasu. śywność musiano transportować wozami z okolicznych wsi.
DruŜyny  zwykle  walczyła  razem,  lecz  teraz zbierały  się  małe  grupy  w  obozowiskach,  co  mogło  być
łatwo  dostrzeŜone  z  daleka.  RównieŜ  dyscyplina  stała  się  coraz  trudniejsza  do  utrzymania.
"Dlaczego?" zastanawiał się Robin, „Nie znam połowy ludzi, którymi kieruję."

Gdy druŜyna rozrastała się, główne źródło dochodów kurczyło się. PodróŜni omijali las z

daleka. Było to kosztowne i niewygodne, ale strach prze ludźmi robina robił swoje. Robin rozwaŜał
zmianę polityki w kierunku płacenia podatku (tranzytowego) za przejazd przez las. Ten pomysł bardzo
nie podobał się jego zastępcom, którzy byli dumni z motta grupy: "Zabieraj bogatym i rozdawaj
biednym". Biedacy i ludzie z miasta będący ich ostoją i źródłem informacji teŜ byli przeciwko tej idei.
Gdyby nałoŜono na nich podatek, mogliby porzucić Robina i szukać pomocy u Szeryfa.

Robin myślał jak długo jeszcze będą mogli kontynuować swoją działalność dotychczasowymi

metodami. Szeryf zaś stawał się coraz mocniejszy, miał pieniądze, ludzi i moŜliwości. W długim
okresie mógłby zmieść Robina i jego ludzi, odkrywając ich słabe strony i systematycznie ich
wykończyć. Robin czuł, Ŝe konieczne jest wysunięcie wniosków zakańczających walkę. NajwaŜniejszą
kwestią było, jak moŜna to osiągnąć?

Robin wiedział, Ŝe istniała niewielka szansa zabicia, czy teŜ złapania Szeryfa. Zabicie Szeryfa

zaspokoiłoby  jego  chęć  rewanŜu,  ale  nie  rozwiązałoby  podstawowego  problemu.  Było  teŜ  mało
prawdopodobne,  aby  Szeryf  opuścił  swe  biuro.  Miał  wielu  wpływowych  przyjaciół  na  dworze.  Z
drugiej  strony,  zastanawiał  się  Robin,  jeŜeli  w  rejonie  Szeryfa  stale  będą  zamieszki  i  nie  zbierze  się
podatków, to wówczas Szeryf mógłby stracić swe łaski. Lecz sprytny Szeryf mógłby wykorzystać to
takŜe do wzmocnienia swych sił. Rezultat zaleŜał od nastroju księcia Jana. Słynął on z rozpustności,
wrogości i z tego, Ŝe trudno było określić jego reakcję. Miał obsesję na punkcie swojej niepopularności
wśród ludu, który chciał powrotu króla Ryszarda. Jan Ŝył w ciągłym strachu przed baronetami, którzy
byli  wrogo  nastawieni  do  niego.  Kilku  z  nich  zebrało  się  w  celu  zgromadzenia  okupu  na  rzecz
uwolnienia  króla  Ryszard  Lwie  Serce  z  więzienia  w  Austrii.  Zapytali  oni  dyskretnie  Robina  czy  nie
przyłączyłby  się  do  nich  w  zamian  za  amnestię.  Propozycja  ta  była  niebezpieczna.  Jedna  rzecz  to
okoliczne  bandy,  druga  to  intrygi  na  dworze.  Jan  zaś  słynął  ze  swej  mściwości.  Gdyby  gra  się  nie
powiodła cała jego banda zostałaby zniszczona.

Dźwięk rogu oznajmił kolację i wyrwał Robina z rozmyślań. Nic nie rozwiązał. Robin obiecał

sobie, Ŝe po jutrzejszej operacji problemom tym nada najwyŜszą rangę

Analiza SWOT

JAGUAR

Jesteś dyrektorem d/s marketingu w firmie Jaguar.

Jaguar jest luksusowym samochodem produkowanym w Wielkie Brytanii. Firma ta naleŜy

teraz do Forda, który kupił Jaguara w 1990 r. za 1,6 miliarda funtów.
W 1988 r. sprzedaŜ na całym świecie osiągnęła 50 000 samochodów, ale w następującym okresie
rece sji, który źle odbił się na przemyśle samochodowym sprzedaŜ spadła do 25 000 (1992). Nowy
właściciel, Ford, planuje zwiększyć sprzedaŜ do 100 000 do końca stulecia.

Jaguar jest aktywny w większości rozwiniętych państw. Nowa strategia marketingowa

planuje  rozpoczęcie  działalności  marketingowej  na  mowych  rynkach  w  Południowej  Ameryce,
Azji,  Wschodniej  Europie  (w  szczególności  w  Rosji).  W  przeciągu  następnych  pięciu  lat  Jaguar
planuje  zainwestować  700  milionów  funtów  w  działalność  marketingową.  Jedna  z  koncepcji
zakłada,  Ŝe  Jaguar  powinien  stworzyć  bogatszą  gamę  modeli  samochodów.  Prędkość  i  wielkość
zmian w przemyśle samochodowym stanowi wyzwanie dla Jaguara. Zapowiada się, Ŝe stworzenie
równowagi pomiędzy nową technologią oraz tradycyjnym wyglądem i reputacją samochodu moŜe
być bardzo korzystne dla firmy.

1993 r. okazał się lepszy dla Jaguara na najwaŜniejszych rynkach (niemieckim,

amerykańskim,  japońskim).  Poprawa  została  spowodowana  częściowo  dewaluacją  funta  we
wrześniu  1992  r.,  a  częściowo  radykalną  zmianą  strategii  marketingu  i  produktu.  Nowe  modele
Jaguara  zostały  wyposaŜone  w  niespotykaną  do  tej  pory  ilość  nowych  technicznych  usprawnień.
Została równieŜ wprowadzona trzy letnia lub na 60 000 mil gwarancja, która zdystansowała oferty
producentów innych luksusowych samochodów w Europie.

Innym objawem rewolucji w działalności marketingowej Jaguara jest jego nowa oferta

sprzedaŜy. KaŜdy, kto jest niezadowolony z nabytego samochodu, moŜe go zwrócić w przeciągu 30
dni i uzyskać całkowity zwrot pieniędzy. Oferta okazała się sukcesem z mniej jak 2% zwrotów, w
czym połowa stanowiła wymianę na inny model samochodu. Oferta ta pomogła Jaguarowi
zwiększyć satysfakcję klientów w Ameryce.

Kierownictwo Jaguara doszło do wniosku, Ŝe zdecydowane inwestycje w dziedzinie

komunikacji marketingowej są niezbędne, aby osiągnąć wyznaczone zadania marketingowe. Jaguar
zatrudnił agencję reklamową J. W. Thompson. Kampania jest planowana z połoŜeniem duŜego
nacisku na emocjonalne oddziaływanie znaku handlowego.

Kompania zleciła agencji opracowanie wszystkich elementów działań marketingowych

(marketing mix).

W Wielkiej Brytanii, która stanowi podstawowy rynek dla Jaguara, trzy miliony funtów

zostały  przeznaczone  na  kampanię  reklamową  oraz  równolegle  rozpoczęto  bellow-the-line
działalność  z  budŜetem  750  000  funtów.  Jaguar  chce  równieŜ  polepszyć  sposób  uŜytkowania
swoich własnych danych, obejmujących 36 000 klientów. Kompania wierzy, Ŝe wraz ze spadkiem
ilości  klientów  na  luksusowe  samochody,  jest  moŜliwość  skontaktowania  się  z  kaŜdym  z  nich  tak
długo, jak promocja i poczta bezpośrednia jest dobrze zaplanowana.

W przeszłości wierzono, Ŝe dobry produkt poparty drogą działalnością marketingową musi

przynieść  sukces.  Dzisiaj  w  dobie  recesji  i  cięć  budŜetowych  kompanie  ukierunkowują  się  na
bardziej  dokładne  i  efektywne  projektowanie  kampanii  ze  szczególnym  naciskiem  na  uzyskanie
dostępu  do  bezpośredniego  odbiorcy.  Przeciętny  uŜytkownik  Jaguara  ma  50  lat  i  kompania  chce
przesunąć  tą  średnią  wieku  w  dół.  Plany  Jaguara  obejmują  produkcję  bardziej  uniwersalnego
modelu odpowiedniego równieŜ dla młodszej grupy wiekowej.

Nowy typ (X200) jest przygotowywany do produkcji na rok 1998. Obecny model XJ6

kosztuje  mniej  niŜ  30  000  funtów  i  ma  opinię  najlepszego  luksusowego  samochodu  nawet  w
porównaniu  z  droŜszymi  Lexusami,  BMW  740  i  Mercedes  600SEL.  Wkrótce  rozpocznie  się
sprzedaŜ  sportowej  wersji  XJ6,  Która  powinna  przyciągnąć  młodszego  odbiorcę.  NajdroŜszym  z
asortymentu jest Jaguar XJ12 i Daimler double Six, które kosztują ponad 50 000 funtów. Modele te
są wyraźniej zróŜnicowane niŜ w przeszłości. Jaguar XJ12 skierowany jest do entuzjastów „driving
enthusiast”, natomiast Daimler przeznaczony jest dla prezesów duŜych korporacji i przedsiębiorstw.

wiczenie 5: Przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje następujące gatunki piwa:

MARKA

OPAKOWANIE

SprzedaŜ hl

SprzedaŜ zł

MarŜa I

Piwo chmielowe

butelka

95 092,98 21 675 405,10

8 558 140,65

Piwo chmielowe mocne

butelka

33 622,39

8 809 118,11

4 647 785,48

Piwo chmielowe

puszka

30 437,40

8 871 821,76

3 056 722,27

Piwo leśne Pils

butelka

14 251,16

3 309 009,66

1 640 914,83

Piwo jasne tanie

butelka

13 453,44

2 290 265,74

155 058,73

Piwo markowe

puszka 0,5l

12 375,50

2 380 618,83

1 085 448,84

Suma

199 232,87 47 336 239,20 19 144 070,81

Proszę określić ich pozycję na macierzy BCG i zaproponować zmiany w portfelu produkcji,
zapewniające poprawę sytuacji ekonomicznej spółki.
Macierz BCG

Gwiazdy

Znaki zapytania (trudne dzieci)

Dojne krowy

Biedne psy

Udział w sprzedaŜy firmy

Konstruowanie ZKD dla producenta z branŜy FMCG

Opis przypadku

Firma Chmiel jest liczącym się regionalnym producentem piwa. Po latach rozwoju

opartego na bazie strategii krótkoterminowych zarząd postanowił wypracować średniookresową –
czteroletnią - strategię rozwoju a następnie wdroŜyć ją z pomocą metodologii ZKD.

Firma funkcjonuje na rynku regionalnym wiele lat. Wypracowała w swoim portfelu kilka

liczących  się  w  regionie  marek  produktów.  Jednocześnie  w  tym  czasie  spółka  zdobyła  liczącą  się
pozycje  w  wybranych  rejonach  Polski.  Od  kilku  lat  odczuwalna  jest  coraz  silniejsza  presja
konkurencji  szczególnie  duŜych  ogólnopolskich  graczy.  Mając  znacznie  większe  budŜety
promocyjne  są  oni  w  stanie  w  krótkim  okresie  wprowadzać  na  rynek  nowe  produkty  skutecznie
osłabiające  pozycję  marek  spod  znaku  Chmiel.  Od  kilku  lat  firma  boryka  się  takŜe  z  problemami
logistycznymi  takimi  jak  brak  odpowiednio  duŜych  magazynów  oraz  zbyt  mała  elastyczność
produkcji  przez  co  nie  jest  w  stanie  odpowiednio  szybko  reagować  na  potrzeby  rynku.  Strategia
rozwoju firmy na najbliŜsze lata zakłada budowanie wartości firmy poprzez zdobycie pozycji lidera
rynku  regionalnego  z  jednoczesnym  wzmocnieniem  pozycji  w  juŜ  eksploatowanych  rejonach
polski.

Zadanie

Posługując się podpowiedzianą mapę celów w układzie 4 perspektyw ZrównowaŜonej Karty
Dokonań proszę opracować tabelę celów wraz z miernikami oraz wskazać inicjatywy
strategiczne niezbędne do zrealizowania poszczególnych celów wg poniŜszego układu:

perspektywa finansowa

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa wiedzy i rozwoju

Wzrost wartości firmy

Zaoferowanie atrakcyjnych marek

Zwiększenie siły

marki regionalnej

Poprawa systemu

komunikacji wewnętrznej

Doskonalenie kompetencji

w zakresie budowy

relacji z klientami

Rozwój kompetencji

marketingowych w zakresie

zarządzania portfelem

produktów

Wzmocnienie pozycji w wybranych

centrach popytu poza regionem poprzez

budowę silnych relacji z wybranymi

dystrybutorami

Doskonalenie zarządzania

relacjami z klientami

(hurt, detal, HORECA)

Pozyskanie atrakcyjnych

klientów HORECA

Kształtowanie kultury organizacyjnej

opartej na wartościach i wspierającej

realizację strategii firmy

Bycie liderem

regionalnym

Wzrost przychodów

ze sprzedaŜy

Wzrost rentowności

sprzedaŜy

Optymalizacja zarządzania

kapitałem obrotowym

Zarządzanie logistyką

przez popyt

Rozwój technologii produkcji

(pod kątem elastyczności)

Bycie preferowanym

producentem dla detalu

w regionie

Uelastycznienie

procesów produkcyjnych

Doskonalenie zarządzania

portfelem produktów

perspektywa klienta

Misja:

Wizja:

Zdobycie pozycji lidera rynku regionalnego ilo

ciowo i warto

ciowo

Umocnienie pozycji w skali ogólnopolskiej

MIARA

POZIOM

WYJŚCIOWY

POZIOM

DOCELOWY

(wynik realizacji celu)

ROK 1

ROK OSTATNI

F.1

F.2

W.1

W.2

W.3

ROZWOJU

PERSPEK

TYWA

Ident.

celu

Właściciel
inicjatywy

FINANSOWA

KLIENTA

WEWN

TRZNA

ZRÓWNOWA

ONA KARTA DOKONA

CHMIEL

INICJATYWA

STRATEGICZNA

CEL STRATEGICZNY

Oferowa

konsumentom produkty najlepiej spełniaj

ce ich oczekiwania i z nimi

budowa

organizacj

gwarantuj

sukces wła

cicieli, pracowników i partnerów