Doskonaly biznesplan R Johnson(1)

RON JOHNSON

Doskona y biznesplan

(The Perfect Business Plan)

(T um. Mariusz Trawi ski)

WPROWADZENIE - JAK KORZYSTA Z TEGO PODR CZNIKA

Ksi ka ta zosta a przygotowana g ównie z my

o cz onkach kadry kierowniczej

ma ych i rednich firm, w których osoba stoj ca na czele ma jednego lub wi cej partnerów

wspó zarz dzaj cych firm . Pisanie planu ma umo liwi podejmowanie lepszych decyzji ju

dzi , a nie w przysz

ci. Gotowy plan -cho sam w sobie u yteczny - nie jest by mo e

najbardziej warto ciowym rezultatem prac nad jego przygotowaniem. Najistotniejsze jest to,

czego si uczysz, opracowuj c poszczególne jego elementy. Przygotowuje ci do

podejmowania w zmiennych okoliczno ciach trafniejszych decyzji, poniewa pozwala ci

zrozumie powi zania twojej firmy ze wiatem zewn trznym (z klientami, dostawcami i

otoczeniem przedsi biorczo ci) oraz zale no ci mi dzy poszczególnymi elementami.

Sporz dzanie biznesplanu nie odbywa si mechanicznie. Nie sposób zacz od

pierwszej strony i napisa wszystkiego za jednym zamachem. Kusi ci , eby potraktowa

swój „pomys na firm " powierzchownie i od razu dok adnie wyliczy przewidywane wydatki

i dochody, a potem ju

atwo (!) obliczy spodziewane zyski i straty oraz przep yw gotówki.

Nie na tym jednak polega istota planowania ani te w niczym takie podej cie ci nie pomo e.

Je eli ju sporo wiesz o swoim interesie, klientach, dostawcach, konkurentach i otoczeniu

biznesu, a tak e co i w jakiej cenie mo esz sprzeda i jakie b

koszty ka dego aspektu

dzia alno ci firmy, dojdziesz do wniosku, e mo esz przeskoczy wcze niejsze partie ksi ki.

Tego nie polecam. Ka dy, kto zajmowa si czynnikami warunkuj cymi sukces b

niepowodzenia nowo powsta ych przedsi biorstw

te firm podejmuj cych nowe ryzykowne dzia ania lub przechodz cych trudny

okres, powie, e jednym z kluczowych warunków sukcesu s „badanie i analiza" - innymi

owy, badanie rynku i ka dego aspektu swojej dzia alno ci. Ksi ka ta powsta a wi c z

o tych, którzy nie chc i na skróty, pragn natomiast pozna i zrozumie proces

planowania, przedstawiony w przyst pny sposób, krok po kroku. Metoda jest prosta -zacznij

od pocz tku i starannie opracuj ka dy punkt. Trzeba podj wiele wa nych decyzji, a

wszystkie one - w wi kszym lub mniejszym stopniu - maj wymiar finansowy. Wiele z nich

jest ze sob powi zanych. Zmienisz jedn decyzj , a wp ynie to na zmian wielu innych

wska ników finansowych. Pewne fragmenty ksi

ki mog sprawia wra enie powtórze . Na

pocz tek twoim zadaniem jest wykonanie paru pobie nych oblicze i opracowanie z grubsza

tekstu poszczególnych cz ci planu. W miar post pów prac nad planem obliczenia te nale y

powtórzy , tym razem z zachowaniem wi kszej cis

ci, uwzgl dniaj c te pewne decyzje,

jakie wst pnie podj

, oraz wi cej dost pnych informacji. W miar jak ujawnia si ogólny

charakter twojego przedsi wzi cia, musisz ponownie przeanalizowa tak e szkice wcze niej

opracowane.

Nie mo esz robi wszystkiego naraz. Musisz zdecydowa , w jakiej kolejno ci

podejmowa decyzje i wykonywa obliczenia. Jakikolwiek porz dek wybierzesz, przekonasz

si , e do prac uprzednio wykonanych trzeba b dzie powraca . Mierz c si z poszczególnymi

cz ciami planu, mo esz przyj ró ne sposoby ich porz dkowania. S jednak metody lepsze

i gorsze, a w przypadku wi kszo ci osób, którym pomaga em, sprawdzi si porz dek tutaj

podany.

Ro Johnson Guildford, 1992

ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

- Zdaj sobie spraw , w jakim celu przygotowujesz biznesplan.

- Zapoznaj si z kluczowymi elementami biznesplanu.

- Zbierz podstawowe informacje i sformu uj na pi mie swoj koncepcj prowadzenia firmy.

- Przekonaj osoby, których wymagania plan musi zaspokoi .

1. CEL PLANOWANIA

Opracowanie planu dzia alno ci firmy pomo e ci (oraz innym) w podejmowaniu na co

dzie trafniejszych decyzji, pozwalaj c uwzgl dni wszystkie te czynniki, które w twoim

mniemaniu b

mia y istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podj

nast pnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) osób, które b

inwestowa w twoj dzia alno , na przyk ad akcjonariusze; (b) osób, które zasil kredytem

twoj firm w oczekiwaniu, e w stosownym czasie otrzymaj zwrot kredytu wraz z

odsetkami; oraz (c) osób zarz dzaj cych firm na co dzie . W wielu przedsi biorstwach

redniej wielko ci osoba zarz dzaj ca ma udzia y w firmie b

jako wspó

ciciel, b

jako akcjonariusz, i w ten sposób wyst puje w roli „inwestora". Tak e inne osoby, cznie z

kadr kierownicz lub przyjació mi, mog w okre lone przedsi wzi cie - na prawach

akcjonariuszy - w

pieni dze, spodziewaj c si jakich zysków, cho licz si tak e z

mo liwo ci poniesienia strat. Akcjonariusze s zainteresowani zwrotem swoich nak adów,

zyskowno ci przedsi wzi cia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. B

oni

równie zwracali uwag na przep yw gotówki, poniewa je li si go nie kontroluje, firmy

szybko bankrutuj , mimo e wydaj si przynosi zyski. Kredytodawcy b

chcieli uzyska

zapewnienie, e otrzymaj zwrot swoich pieni dzy, a odsetki b

terminowo sp acane.

Oznacza to, e kredytodawcy s szczególnie zainteresowani prognozami przep ywu gotówki,

bo to w

nie one b

wska nikiem, czy znajd si pieni dze na obs ug sp at po yczki.

Dyrektor (dyrektorzy) b

chcieli mie prze wiadczenie, e wykorzystywane metody,

wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty zwi zane z przedsi wzi ciem oraz przyj ta

cena sprzeda y towarów i us ug sk adaj si na obraz u ytecznych w praktyce dzia

wybranym rynku.

Czasami zdarza si , e ka da z osób nale cych do kadry kierowniczej jest na swój

sposób zainteresowana konstrukcj planu w zale no ci od pe nionych przez siebie funkcji. Na

przyk ad szef dzia u marketingu i sprzeda y b dzie przywi zywa szczególn wag do takich

spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby

reklamy, techniki sprzeda y czy okre lanie strategii cen, natomiast kierownik dzia u

zaopatrzenia b dzie zwraca uwag na wykorzystanie materia ów, przewidywane koszty i

czas dostaw oraz na proponowany poziom zapasów magazynowych zakupionych materia ów.

W dalszych cz ciach tego podr cznika b dziemy zach ca czytelnika, by wszystkie

te zagadnienia opracowa bardziej szczegó owo. Jednak przez ca y czas nie powinien on traci

z oczu przyczyny, dla której sporz dza plan dzia ania, a mianowicie umo liwienia sobie - a

tak e swoim wspó pracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a bie co

trafniejszych decyzji.

2. ZAPOZNAJ SI ZE SZKICEM BIZNESPLANU

Zapoznaj si z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczególne rubryki. Twoje zadanie

polega na uzupe nieniu ka dej cz ci i u

eniu ich w takiej kolejno ci, w jakiej pojawi si w

twoim planie. Warto, eby zdawa sobie spraw z tego, e poszczególnych rubryk nie

wype nia si w podanym tu porz dku. W rzeczywisto ci wiele pozycji, takich jak nazwa i

adres firmy, nale y uzupe nia dopiero wtedy, gdy pewne decyzje zwi zane z prowadzeniem

firmy zosta y ju podj te i znalaz y pisemny wyraz w innych cz ciach planu. Prowadzenie

interesów -a w zwi zku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie

faktów. Ró norodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materia ów, docieranie do

potencjalnych klientów, dostarczanie towarów i wiadczenie us ug, okre lanie ich cen oraz

generowanie wp ywów i zysków - wszystko to jest ci le ze sob powi zane.

Musi to znale

odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego

punktów i przeprowadzeniu nowych oblicze mo e si okaza , e -w wietle uzyskanych

wyników - niektóre cz ci trzeba b dzie zaktualizowa . Podr cznik ten poprowadzi ci krok

po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientowa si , w jakich okoliczno ciach

nale y dokonywa aktualizacji i zmian. W rzeczywisto ci ka da decyzja, jak podejmiesz w

zwi zku z prowadzeniem firmy, i ka dy wyszczególniony przez ciebie aspekt dzia alno ci

mog mie wp yw na wyniki finansowe. B dziesz musia nieustannie powraca do obliczania

zysków i strat oraz prognoz dotycz cych przep ywu gotówki, drobiazgowo je analizuj c i

ulepszaj c, w miar jak b dziesz bardziej szczegó owo zajmowa si poszczególnymi

aspektami prowadzenia firmy.

3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

Przejrzyj uwa nie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzgl dni wszystkie punkty

widzenia, a tak e aby wszystkie czynno ci wst pne przebiega y zgodnie z ustalonym

harmonogramem. Od czasu do czasu zagl daj do tego kalendarium, aby skontrolowa w asne

post py. Pami taj, e wraz z pojawieniem si nowych informacji niejednokrotnie b dziesz

musia , ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzi stosowne korekty.

Wi cej szczegó ów pomocnych w opracowaniu ka dego z obszarów, jakimi nale y si zaj ,

znajdziesz po zapoznaniu si z tre ci poszczególnych dzia ów oznaczonych liczbami

podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Je eli nie masz du ego do wiadczenia i brakuje

ci aktualnych wiadomo ci w dziedzinach, którymi musisz si zajmowa , potrzebna ci b dzie

pomoc ekspertów z zewn trz. Nie wydawaj pieni dzy na jakiekolwiek porady, dopóki nie

zapoznasz si z cz ci II tej ksi ki. Niektóre elementy procesu planowania s proste i

oczywiste, natomiast inne mog ci si wyda bardzo specjalistyczne, a tak e nu

ce. Nie

wolno ci jednak pomin

adnego z opisanych tu punktów, dopóki nie uzyskasz ca kowitej

pewno ci, e w przypadku twojej firmy nie maj one zastosowania.

4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSI WZI CIA, KTÓRE CHCESZ

ZAPOCZ TKOWA LUB ROZWIN

Niewykluczone, e masz ju dobr orientacj w charakterze przedsi wzi cia, które

zamierzasz rozwin . Wobec tego musisz teraz zada sobie trud sformu owania tego na

pi mie, eby sprecyzowa w asne my li i pomóc innym - tym, od których by mo e b dziesz

w swoim czasie oczekiwa rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawa ? Czy jest to jeden

produkt czy te gama produktów? Czy jest to us uga czy wachlarz us ug. Jak b dzie

wygl da o twoje „usytuowanie" na rynku? Zamierzasz oferowa produkty wysokiej jako ci i

drogie, zachowuj c przy tym niski poziom obrotów, czy te mo e - przy wysokim poziomie

obrotów - produkty umiarkowanej jako ci po niskich cenach? A mo e co po redniego? Czy

zamierzasz wytwarza dany produkt albo wiadczy us ugi osobi cie, czy te zatrudniaj c

pracowników lub za po rednictwem podwykonawców? Planujesz nabywa surowce, wyroby

gotowe czy poszczególne komponenty? Czy w swoich planach zak adasz rozpocz cie

wspó pracy z inn firm na zasadzie franchisingu*?

Kim s twoi klienci? Co ich wyró nia lub, innymi s owy, jak maj potrzeb b

potrzeby, które twoje produkty albo us ugi b

zaspokaja ? W jaki sposób masz zamiar

dociera do klientów, aby wzbudzi ich zainteresowanie swoimi towarami i us ugami? Na

jakiej podstawie maj oni decydowa o dokonaniu zakupów u ciebie? Czy oferowane przez

ciebie produkty lub us ugi b

lepszej jako ci, ta sze, bardziej dost pne ni te, które mog

dosta u kogo innego? A mo e twoje towary i us ugi b

jedyne w swoim rodzaju - skoro

tak, to w jaki sposób indywidualni konsumenci lub firmy obywali si bez nich do tej pory?

Czy masz zamiar sprzedawa bezpo rednio u ytkownikom docelowym (osobom

indywidualnym albo instytucjom) czy za po rednictwem dystrybutora; bezpo rednio (na

przyk ad przyjmuj c zamówienia i realizuj c dostawy poczt ) czy te dostarczaj c produkt

poszczególnym detalistom? W jakim stopniu -wed ug twoich przewidywa - wzro nie cena

po dodaniu przez nich mar y do twoich cen? W jaki sposób zamierzasz realizowa dostawy?

* Franchising - system dystrybucji wykorzystuj cy znaki handlowe, towarowe innej

firmy przy sprzeda y na w asny rachunek.

dziesz utrzymywa w asne pojazdy dostawcze? Je eli wiadczysz us ugi, b dziesz

zatrudnia personel czy te zamierzasz zleca wykonawstwo innym? Jak sobie wyobra asz

us ugi posprzeda ne i jakie dodatkowe us ugi przewidujesz? Czy b dziesz je wiadczy we

asnym zakresie czy te za po rednictwem osób trzecich? Czy masz zamiar zaoferowa

jakiekolwiek gwarancje wykraczaj ce poza te, które s wymagane prawem?

Najwi kszym wyzwaniem b dzie dla ciebie odpowied na pytanie: „Dlaczego kto

mia by kupowa moje produkty i us ugi, a nie te, które oferuj moi konkurenci?" Gdyby

twoja odpowied mia a sprowadza si jedynie do stwierdzenia, e twoja oferta jest ta sza,

powiniene powa nie rozwa

, czy nie poniecha swojego pomys u. W wi kszo ci

przypadków przedsi wzi cia maj ce solidne podstawy nie bazuj wy cznie na niskim

poziomie cen. Firmie kieruj cej si w swoim dzia aniu jedynie niskimi cenami zagra a sta e

niebezpiecze stwo w postaci pot

nego konkurenta sprzedaj cego po jeszcze ni szej cenie -

nawet gdyby mia przez to ponie strat -tylko po to, by przej interes.

Jakich cen b dziesz da ? Czy masz zamiar zaoferowa konsumentom zach ty o

charakterze finansowym - obni ki w przypadku natychmiastowej zap aty, szybkiej

odpowiedzi na twoj ofert lub te przy zamówieniach hurtowych? Polityka ustalania cen

zostanie omówiona w dalszej cz ci podr cznika. Tymczasem musisz mie

wiadomo , e w

wi kszo ci przypadków b dziesz zmuszony wyznacza takie ceny, jakie rynek b dzie w

stanie zaakceptowa , czyli takie, jakie ludzie b

gotowi zap aci . Nie ma to nic wspólnego

z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wi e si z tym, czy nabywca odnosi

w swoim mniemaniu jak korzy . Je eli mo esz dostarcza swoje towary i us ugi po

kosztach ni szych ni cena, jak ludzie b

sk onni zap aci , twój interes b dzie si kr ci .

W przeciwnym razie w ogóle nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych oblicze !

Przeprowad restrukturyzacj przedsi wzi cia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania

oblicze o du ym znaczeniu zosta y opisane w dalszej cz ci ksi ki.

5. ZACZNIJ ZBIERA PODSTAWOWE INFORMACJE, KTÓRYCH

POTRZEBUJESZ

Teraz, kiedy masz ju wyobra enie na temat charakteru przedsi wzi cia, które chcesz

rozwija , mo esz przyst pi do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach,

konkurentach i otoczeniu, w jakim dzia a firma. Zidentyfikowa

ju swoich potencjalnych

klientów; teraz musisz dowiedzie si , ilu ich jest, jak cz sto b

kupowali towary i us ugi,

jakie zamierzasz wiadczy i oferowa , czego poszukuj i na co gotowi s wydawa

pieni dze. Czy towary przez ciebie oferowane b

nabywane raz na tydzie , raz do roku czy

tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robi zakupy? U kogo

jeszcze si zaopatruj , jakie czytaj gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygn , jakie czynniki

maj dla ciebie znaczenie, i zacz zbiera na ten temat informacje. Nie zapominaj, e przede

wszystkim chcesz, aby sprzeda przebiega a bez zak óce , a skoro tak, potrzeba ci

odpowiedniej poda y potencjalnych klientów.

Pomy l teraz o tych dostawcach, którzy b

z tob konkurowali. Przede wszystkim

we pod uwag inne firmy oferuj ce podobne produkty lub us ugi. Czy zabiegaj one o ten

sam rynek - sprzedaj tym samym ludziom co ty? Je eli tak, to jakie s w twoim przekonaniu

ich mocne i s abe strony - rozpatrz to z uwzgl dnieniem jako ci produktu, cen, dostaw,

udogodnie , opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie we pod uwag

osoby, które oferuj alternatywne produkty b

us ugi. Zastanów si , w jaki sposób s

ywane twoje produkty.

Pomy l, co zrobi , aby uczyni je bardziej atrakcyjnymi dla klientów.

Nie „ulepszaj" swoich produktów, odwo uj c si przy tym do w asnych gustów, mo e

si bowiem okaza , e nie pokrywaj si one z upodobaniami twoich klientów. Je eli

„ulepszasz" produkt bardziej ni twoi konkurenci, by mo e b dziesz zmuszony za da

wy szej ceny. Wszystko w porz dku, je eli klienci b

gotowi zap aci za te ulepszenia

dan cen , je li nie - b dziesz w k opocie. Zastanów si nad otoczeniem, w jakim dzia asz.

Czy zachodz jakiekolwiek okoliczno ci, które wp yn na twoje plany - na przyk ad nowe

uregulowania prawne, do których b dziesz musia si dostosowa , zmiany cen surowców,

odmienne wzorce wydawania pieni dzy, nowe techniki wytwarzania lub wiadczenia us ug.

Wszystkie te sprawy b dziemy pó niej omawia nieco bardziej szczegó owo, teraz jednak

sporz

wykaz pozycji, które uwa asz za istotne dla w asnego przedsi wzi cia, i

przeprowad odpowiedni korekt swojego planu.

6. PODEJMIJ WST PNE DECYZJE

Nadesz a pora sformu owania wniosków, do których doszed

w zwi zku z koncepcj

prowadzenia swojej firmy. Przekonaj si , w jakim zakresie jeste w stanie uzupe ni rubryki

w Zestawieniu 3. W miar post powania prac mo e si okaza , e te wst pne decyzje trzeba

dzie zrewidowa .

7. NASZKICUJ SWOJ STRATEGI FINANSOW

Ile pieni dzy b dziesz potrzeba!, eby prosperowa ? Ile pieni dzy b dziesz musia

wyda na zakup posiad

ci, wyposa enia, umeblowania, na zainstalowanie telefonów, na

reklam w pocz tkowym okresie ( cznie z t , jaka b dzie niezb dna dla potrzeb rekrutacji),

na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzeda y, artyku y

papiernicze)? Oblicz to w przybli eniu - w zaokr gleniu do 5 albo 50 z . Sk d te pieni dze

pochodzi y? Na tej podstawie przeprowad kalkulacj , kiedy b

wp ywa y pieni dze

ze sprzeda y, nast pnie oce , kiedy b dzie przypada termin zap aty rachunków -na wyp at

wynagrodze , op aty za gaz, elektryczno , dzier aw i tym podobne. Czy b dziesz

potrzebowa kapita u obrotowego, by interes nie przesta si rozwija ? Sk d b dzie

pochodzi ? Je eli potrzebujesz jakiej po yczki na pokrycie wydatków w pocz tkowym

okresie dzia alno ci lub te po to, by zachowa na odpowiednim poziomie przep yw gotówki

- co b dziesz w stanie zaoferowa jako zabezpieczenie i jaki b dzie koszt sp aty odsetek i

kapita u? Wszystkie te zagadnienia b dziesz musia opracowa szczegó owo, gdy twoja

koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak ju teraz mo esz uzna za przydatne

wykonanie przybli onych oblicze .

8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJ CE KLUCZOWE DECYZJE

Pami taj, redaguj c swoje plany, by mie na uwadze wymagania wszystkich osób,

które b

finansowo zaanga owane w przedsi wzi cie, a które mog zechcie zapozna si z

twoim biznesplanem.

- inwestorzy - osoby, które zainwestowa y pieni dze (a jednocze nie s gotowe podj ryzyko

poniesienia straty) w nadziei osi gni cia zysków pod koniec umówionego okresu, do tych

osób zapewne równie ty si zaliczasz;

- kredytodawcy-osoby, które po yczaj ci pieni dze i oczekuj ich zwrotu oraz tego, e

odsetki b

sp acane regularnie i w terminie, sp ata rat kapita owych za b dzie

nast powa a zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie roz

ona w czasie.

Cz onkowie kadry kierowniczej wy szego szczebla maj cy zarz dza interesem

powinni zosta w czeni w proces planowania i zaakceptowa ostateczn wersj biznesplanu.

Je eli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, e zatrudniasz dyrektorów

odpowiedzialnych za poszczególne elementy planu - takich jak marketing i sprzeda ,

produkcja, dystrybucja czy kontrola dzia

kredytowych - ka dy z nich musi by

przekonany, e cz

, za któr odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mog wprawdzie

nie mie okazji do zapoznania si z dokumentami zawieraj cymi za

enia twojego planu,

jednak e w procesie planowania trzeba je wzi pod uwag na przyk ad:

- dostawcy dostarczaj cy ci towary na kredyt oczekuj godnego zaufania klienta, który b dzie

dokonywa rozlicze w terminie i rozwija wzajemne interesy, sk adaj c kolejne

zamówienia;

- stali klienci oczekuj produktów spe niaj cych ich wymagania, a tak e odpowiedniej

obs ugi (cho by w zakresie procedur zwi zanych z realizacj dostaw i wystawianiem

faktur);

- pracownicy maj nadziej zyska poczucie bezpiecze stwa i ci

zatrudnienia.

Powiniene tak e wzi pod uwag instytucje pa stwowe wa ne dla twojej

dzia alno ci - urz dy odpowiedzialne za pobór podatków i ubezpieczenia spo eczne podatek

VAT, ochron

rodowiska ( cznie z utylizacj odpadów itd.), sprawy bezpiecze stwa i

higieny pracy, wszelkie uregulowania zwi zane ze specyfik twojej firmy, na przyk ad

dotycz ce lokali, niebezpiecznego wyposa enia lub dzia alno ci gospodarczej.

9. OKRE L WYMAGANIA OSÓB PODEJMUJ CYCH KLUCZOWE

DECYZJE

Korzystaj c z ustale wynikaj cych z planu, wymie z imienia i nazwiska lub podaj

nazw zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich osób

zaanga owanych w podejmowanie decyzji dotycz cych twojej firmy i wypisz te nazwiska po

lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwi

ego podsumowania

tego, co uwa asz za czynnik wp ywaj cy na podejmowane przez nich decyzje -na przyk ad

zdolno zap acenia 4% powy ej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji

lub te odpowiednio skonstruowany bud et reklamowy.

Zestawienie 1

SZKIC BIZNESPLANU

NAZWA FIRMY

ADRES

PROFIL DZIA ALNO CI FIRMY

PRACOWNICY FIRMY

STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDA Y

PROGNOZY ZYSKÓW I STRAT

PROGNOZY PRZEP YWU GOTÓWKI

PLANY WYDATKÓW INWESTYCYJNYCH

POLITYKA ZAKUPU MATERIA ÓW

WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE

ZARZ DZANIE PRZEP YWEM INFORMACJI

CZYNNIKI SPECJALNE

PLAN DZIA ANIA

Zestawienie 2. HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE I

METODY

WYZNACZON

Y TERMIN

TERMIN

WYKONANIA

PROCES PLANOWANIA

1-9

WIEDZA SPECJALISTYCZNA

10-33

CZYNNIKI KLUCZOWE

34-54

PODSTAWOWE

OSZACOWANIA

55-65

NIEZB DNE OBLICZENIA

66-84

PLAN ZARZ DZANIA

85-90

ZESTAWIENIA ZA

PLANU

91-92

REALIZACJA PLANU

93-100

Aby opracowa szczegó owy plan, wykorzystaj Zestawienia 2a i 2f.

Zestawienie 2a. PROCES PLANOWANIA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE l

METODY

WYZNACZON

Y TERMIN

TERMIN

WYKONNIA

Opracowa plan

1-4

Zebra informacje

Podj wst pne decyzje

Naszkicowa strategi finansow

Ustali , kto ma podejmowa

decyzje

8-9

Zestawienie 2b. WIEDZA SPECJALISTYCZNA i CZYNNIKI KLUCZOWE DLA

PRZEDSI WZI CIA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE l

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Wiedza specjalistyczna

Gdzie szuka pomocy

10-26

Zadba o w asne umiej tno ci

27-33

Czynniki kluczowe dla

przedsi wzi cia

Okre li czynniki kluczowe

34-39

Naszkicowanie cz ci planu

40-44

Oceni klientów, konkurencj ,

otoczenie

45-54

Zestawienie 2c. PODSTAWOWE OSZACOWANIE

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE I

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Pozycjonowanie produktu i us ug

Oszacowa koszty, ceny i ryzyko

56-59

Rozwa

lokalizacj

Opracowa prognozy sprzeda y i

dochodów

61-63

Opisa promocje sprzeda y

64-65

Zestawienie 2d. NIEZB DNE OBLICZENIA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE l

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Obliczy zapotrzebowanie na

kapita

66-67

Obliczy koszty sta e i zmienne

68-76

Ustali zapotrzebowanie na

fundusze

77-79

Okre li poziom zapasów

Przejrze stan finansów i

przygotowa bilans

81-84

Zestawienie 2e. PLANOWANIE ZARZ DZANIA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE 1

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Przejrze najwa niejsze punkty

planu

Opracowa plan zarz dzania firm

i lud mi

87-90

(W czy analiz „krytycznej

cie ki")

Zestawienie 2f. ZESTAWIENIE ZA

PLANU 1 REALIZACJA

CZYNNO CI

DZIA

LUDZIE 1

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Zestawienie za

Uzupe ni ka dy dzia

91-92

Skontrolowa przydatno

Realizacja

Dokona ostatecznego przegl du

kluczowych zestawie

94-98

Zaj si wszelkimi

nieprawid owo ciami

Aktualizowa stosownie do

potrzeb

100

Zestawienie 3. ZARYS KONCEPCJI PROWADZENIA FIRMY

Gdzie b dzie siedziba twojej

firmy?

Kim b

twoi klienci?

W jaki sposób zamierzasz dotrze

do klientów i zainteresowa ich

swoimi produktami ?

Sporz

poni ej list swoich

produktów i us ug, poziom jako ci

i cen:

Oce , ile b dziesz sprzedawa

rocznie w ka dym przypadku.

Uwzgl dniaj c opó nione

atno ci i d ugi, jakie przychody

przewidujesz w ka dym

przypadku?

OGÓ EM

Zestawienie 4. KRYTERIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Osoby podejmuj ce decyzje

Czynniki wp ywaj ce na decyzje

NIEZB DNA WIEDZA SPECJALISTYCZNA

- Zorientuj si , jaka wiedza specjalistyczna b dzie ci potrzebna do opracowania planu twojego

przedsi wzi cia.

- Wybierz osoby, od których b dziesz oczekiwa pomocy.

- Sta na czele „grupy planowania".

- Zorientuj si , jaki jest poziom twojej wiedzy i umiej tno ci potrzebnych do zadania.

10. SPORZ

WYKAZ OSÓB, KTÓRE POMOG CI W

ZREDAGOWANIU PLANU

Czy masz jednego lub wi cej partnerów, dyrektorów lub osoby zarz dzaj ce, którzy

powinni z tob wspó pracowa przy opracowaniu planu? Zapisz ich nazwiska oraz wymie

umiej tno ci, jakie mog zaoferowa (np. znajomo marketingu, wiedz dotycz

posuni

handlowo-finansowych na kierowniczych stanowiskach, sprzeda y detalicznej itd.). Od czasu

do czasu mog ci by potrzebne ró ne dodatkowe umiej tno ci - na przyk ad w zakresie

doradztwa podatkowego, zagadnie w asno ciowych - a to mo e wymaga us ug

specjalistów. Nie od rzeczy by oby równie po wi ci nieco uwagi ludziom, którzy

wprawdzie nie b

bezpo rednio zaanga owani w proces planowania, lecz ich

specjalistyczna wiedza oka e si dla przedsi biorstwa przydatna, a ponadto móg by

oczekiwa od nich u ytecznych komentarzy na temat swoich koncepcji. Mo e si okaza , e

twoje przedsi biorstwo b dzie potrzebowa o osób o szczególnych kwalifikacjach -na przyk ad

do obs ugi pojazdów specjalnego przeznaczenia, do zarz dzania dystrybucj lub te

prowadzenia biura podró y.

Rozwa czynniki wymienione w Zest.5. Traktuj c owo zestawienie jako punkt

wyj cia, opracuj swój w asny wykaz. W miar post pu prac w procesie planowania od czasu

do czasu odwo uj si do tego wykazu, dodaj c - o ile oka e si to konieczne -kolejne

czynniki. Wykre l z podanej listy wszystkie te zmienne, które nie dotycz twojego

przedsi wzi cia. W pierwszej kolumnie przedstawiono zagadnienia kluczowe dla powodzenia

niepowodzenia twojego interesu, w drugiej za - osoby, które b

ci s

y pomoc w

pracach nad poszczególnymi aspektami planu. Wykorzystaj trzeci kolumn do wskazania

osób, które maj wej w sk ad zespo u opracowuj cego plan (oznacz je liter „Z") lub b

pe ni rol doradcy (litera „D"). Dwie ostatnie kolumny pomog ci w ustaleniu terminu

konsultacji z najwa niejszymi osobami i w okre leniu dnia, w którym rzeczywi cie to

nast pi o.

11. SPRAWD , JAKIEJ WIEDZY SPECJALISTYCZNEJ

POTRZEBUJESZ

W nast pnej kolejno ci zapoznaj si z zestawieniem dotycz cym wiedzy

specjalistycznej, przedstawionym w kolejnych akapitach oraz w Zestawieniu 6. W prawej

kolumnie zanotuj swoje uwagi odno nie do tego, w jaki sposób masz zamiar zaspokoi

potrzeby firmy w tym zakresie.

12. ZAPEWNIJ SOBIE DORADC W ZAKRESIE KSI GOWO CI,

SZCZEGÓLNIE W SPRAWACH PODATKOWYCH

dziesz potrzebowa porad na temat sposobu przedstawiania informacji finansowych

i nale ytej realizacji zobowi za na rzecz Zak adu Ubezpiecze Spo ecznych, w zakresie

podatku dochodowego, podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od warto ci

dodanej (VAT) itd.

13. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US UGI W ZAKRESIE

MARKETINGU

Ogromne znaczenie ma dok adne zidentyfikowanie potencjalnych klientów i zbadanie

ich potrzeb. Je eli twoja firma jest niedu a, nie b dzie z tym szczególnych trudno ci.

Po dane informacje mo esz zdoby dzi ki osobistym rozmowom z potencjalnymi klientami.

Mimo to jednak w wielu przypadkach mo esz nie zdawa sobie sprawy z rozlicznych

sposobów zbierania informacji o potencjalnych klientach, a tak e konkurentach. Staraj si

utrzymywa wydatki w rozs dnych granicach. Us ugi doradców nie powinny by zbyt drogie,

lecz badania rynkowe, ogólnie rzecz bior c, s kosztowne.

14. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE SPRZEDA Y

Mo e ci si wydawa , e nie s one konieczne, jednak e wiele trzeba si nauczy na

temat tego, w jaki sposób zainteresowa ludzi swoimi produktami i us ugami, przedstawi im

odpowiednie korzy ci i przekona ich do podj cia decyzji o „dokonaniu zakupu". Twoje

powodzenie zale y w

nie od owych „decyzji o dokonaniu zakupu", dlatego te -chc c do

tego doprowadzi - musisz zadba o to, by dysponowa specjalistyczn wiedz w tym

zakresie. Mówi si , e sprzeda nie zosta a dokonana dopóty, dopóki na twoje konto bankowe

nie wp ynie zap ata. Musisz wiedzie , jak monitorowa wp ywy ze sprzeda y i jakie kroki

przedsi wzi , je li ludzie nie p ac lub te notorycznie opó niaj p atno ci.

15. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US UGI W ZAKRESIE REKLAMY

Kiepska reklama to marnotrawstwo pieni dzy: w wielu przypadkach ten obszar

dzia ania jest zarezerwowany dla specjalistów, dlatego co jaki czas warto zasi ga porady

ekspertów. Reklama, je eli ma by skuteczna, musi dotrze do odpowiedniej liczby

potencjalnych klientów, musi wzbudzi ich zainteresowanie, wywo

reakcj i doprowadzi

do decyzji dokonania zakupu. Je eli masz jakiekolwiek w tpliwo ci odno nie do tego, w jaki

sposób ten cel osi gn , poszukaj pomocy. Procent klientów dokonuj cych zakupu pod

wp ywem reklamy mo e bardzo rozczarowa . S równie niedrogie sposoby promocji, na

przyk ad wzmianki w rodkach masowego przekazu, je eli masz ku temu sposobno .

16. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US UGI W ZAKRESIE

EKSPORTU/IMPORTU

Je eli masz zamiar importowa towary b

te eksportowa towary lub us ugi, wa ne

jest, aby orientowa si w zwi zanych z tym procedurach formalnych i zwyczajowych, a

tak e aby mia pewne rozeznanie w obyczajach i przyzwyczajeniach ludzi interesu z tych

krajów, z którymi zamierzasz prowadzi wymian handlow .

17. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE FORMY PRAWNEJ

PRZEDSI BIORSTWA

Bardzo wcze nie musisz zadecydowa , czy zamierzasz prowadzi firm

jednoosobow , w spó ce z innymi czy te jako spó

z ograniczon odpowiedzialno ci .

Mo e b dziesz musia ponadto rozwa

, czy nie zdecydowa si na franchising. W ka dym

przypadku ma to swoje podatkowe i prawne implikacje, powiniene wi c te zagadnienia

wszechstronnie przedyskutowa ze swoim ksi gowym. W przypadkach szczególnie

onych mo e ci by potrzebna pomoc doradcy prawnego specjalizuj cego si w tego

rodzaju sprawach.

18. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US UGI W ZAKRESIE

UBEZPIECZE

Istnieje pewna grupa czynników ryzyka podlegaj cych ubezpieczeniu i - stosownie do

natury swojego przedsi wzi cia - powiniene to uwzgl dni . Przemy l, czego potrzebujesz, a

nast pnie zwró si do licencjonowanego agenta ubezpieczeniowego, który powinien zaj

si wszystkimi twoimi ogólnymi potrzebami w tym zakresie. Powiniene równie wzi pod

uwag ubezpieczenie osobiste oraz samej spó ki i osób najwa niejszych w przedsi biorstwie,

a tak e opracowa fundusz emerytalny pracowników - w tym przypadku potrzebujesz

konsultacji wykwalifikowanego specjalisty od ubezpiecze na ycie.

19. ZAPEWNIJ SOBIE US UGI T UMACZY

Us ugi w zakresie t umacze cz sto okazuj si spraw nie cierpi

zw oki, mo e

warto wi c pomy le o tym zawczasu. Ogólnie rzecz bior c, chc c uzyska jak najlepszy

efekt, powiniene wynajmowa takie osoby, dla których j zyk, na jaki maj t umaczy , jest

zykiem rodzimym, na przyk ad wtedy gdy prowadzisz spotkanie w interesach albo gdy

przygotowujesz korespondencj lub druki dla klientów zagranicznych.

20. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY L US UGI W SPRAWACH

PRAWNYCH

Powiniene zapewni sobie porady prawne w sprawach dotycz cych zawi zania

spó ki i zawierania kontraktów handlowych, w cznie z tymi, które odnosz si b

to do

wyposa enia firmy, b

to do pojazdów nabywanych w formie leasingu lub wynajmu.

Powiniene równie zasi ga rady w kwestiach dotycz cych sprzeda y i zwyk ych zakupów.

Us ugi w zakresie doradztwa prawnego, jak ju wcze niej wspominano, b

ci potrzebne

tak e wtedy, gdy w gr b

wchodzi y koncesje.

21. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US UGI W SPRAWACH

DOTYCZ CYCH PRAWA PATENTOWEGO, PRAW AUTORSKICH,

ZNAKÓW HANDLOWYCH L US UGOWYCH

Wszystkie te zagadnienia s z

one i rz dz si swoimi prawami. Je eli wi c liczysz

si z tym, e w ten czy inny sposób mo esz mie z nimi do czynienia, powiniene zwróci si

do ekspertów.

22. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US UGI W SPRAWACH

ASNO CIOWYCH L LOKALOWYCH

dziesz musia starannie rozwa

, jakiego rodzaju status w asno ci lokalu b dzie ci

potrzebny - czy go kupi , wydzier awi czy te mo e wzi w leasing. W tej sprawie

powiniene poradzi si wykwalifikowanego inspektora dobrze znaj cego okolic , w której

zamierzasz prowadzi swoj firm . Znaczenie zlokalizowania dzia alno ci w optymalnym

miejscu i posiadanie odpowiedniej siedziby trudno przeceni . B dziesz te musia starannie

rozwa

, w jaki sposób masz zamiar wykorzystywa zabudowania -kto b dzie ci odwiedza

i dostarcza towary, a tak e jakiego rodzaju zaopatrzenie (w gaz, wod , elektryczno ,

odprowadzenie cieków itd.) b dzie ci potrzebne.

23. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US UGI W ZAKRESIE

REKRUTACJI L ZATRUDNIENIA

Biuro po rednictwa pracy b dzie w znacznej mierze s

o ci pomoc i

wskazówkami. B dziesz musia starannie rozwa

, w jaki sposób najlepiej prowadzi

rekrutacj i wybiera ludzi, a ponadto - zapozna si z ró nymi przepisami reguluj cymi

sprawy zatrudniania, w cznie z tymi, które dotycz

wiadcze na rzecz Zak adu Ubezpiecze

Spo ecznych oraz zasad opodatkowania pracowników. Nie zapominaj, e istniej

cis e

regulacje w zakresie godzin pracy, dyskryminacji, procedur zwalniania pracowników, umów

o prac i tak dalej.

24. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W SPRAWACH BEZPIECZE STWA

L HIGIENY PRACY

Niezale nie od tego, czy w swojej firmie zatrudniasz jeszcze inne osoby, twoja

dzia alno b dzie uwarunkowana ró norodnymi uregulowaniami dotycz cymi zdrowia i

bezpiecze stwa - w miejscu pracy, w zakresie dostaw towarów i wiadczenia us ug, a tak e

odnosz cymi si ogólnie do spo ecze stwa i ochrony rodowiska. Je eli masz do czynienia z

ywno ci -nawet gdy tylko zaopatrujesz swój personel w ka-napki-musisz uwzgl dni

przepisy dotycz ce higieny ywienia.

25. ZAPEWNIJ SOBIE POMOC W PISANIU TEKSTÓW

TECHNICZNYCH

Sam mo esz by ekspertem w sprawach technicznych albo mie fachowców w ród

cz onków swojego personelu, jednak mog oni nie mie uzdolnie do wyra ania w prostym

zyku zagadnie technicznych. Pomoc odpowiedniej osoby mo e si tutaj okaza bardzo

cenna, na przyk ad przy opracowywaniu literatury promocyjnej zawieraj cej dane techniczne

lub instrukcje obs ugi dla klientów.

26. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US UGI W SPRAWACH

BRAN OWYCH

Je eli nawet twoje przedsi biorstwo osi ga bardzo dobre wyniki, to mimo wszystko

warto utrzymywa kontakty z wszelkiego rodzaju firmami i organizacjami dzia aj cymi w tej

samej bran y. Mo esz liczy na to, e dzi ki uzyskanym tam informacjom b dziesz w stanie

nad

za najnowszymi trendami na rynku, poznasz obowi zuj ce ceny surowców, dowiesz

si , nad jakimi nowymi technologiami i materia ami prowadzi si badania, zapoznasz si z

projektami ustawodawczymi i tak dalej.

27. STA NA CZELE GRUPY PLANOWANIA

Je eli jeste osob odpowiedzialn za opracowanie planu nowego przedsi wzi cia lub

te planu rozwoju istniej cego przedsi biorstwa, musisz stworzy niewielki zespó , w którego

prace zaanga owane b

osoby maj ce ci pomaga w zarz dzaniu firm -twoi partnerzy,

dyrektorzy i kierownicy. Z dotychczasowych wywodów jasno wynika, e je li wspomniany

plan ma si opiera na solidnych podstawach, twój zespó b dzie musia korzysta z wiedzy

specjalistycznej oraz informacji pochodz cych z ró nych róde .

Zarz dzanie oznacza w tym kontek cie dba

o to, eby ka dy cz onek zespo u

podziela okre lon wizj przedsi wzi cia i by rzeczywi cie zainteresowany jego

powodzeniem. Musisz by przygotowany na to, by wszystko to dok adnie i szczerze omówi ,

a tak e zapozna si z wszelkimi problemami, które napotkaj twoi wspó pracownicy, i

stawi im czo o. Niczego si na tym etapie nie zyska, chowaj c g ow w piasek i uciekaj c od

problemów - nale y je ujawnia i rozwi zywa . Upewnij si , czy ka dy cz onek zespo u ma

dok adne poj cie o tym, czego i w jakim terminie si od niego oczekuje. Jako swego rodzaju

schemat w procesie planowania i przydzielania ludziom zada mo esz wykorzysta

Zestawienie 2. Je eli opracowujesz taki plan samodzielnie, z pewno ci b dziesz od czasu do

czasu odczuwa potrzeb rozmowy z kim o tym. Istnieje sporo mo liwo ci wyboru w

zakresie doradztwa, konsultacji i szkole , musisz wi c poszuka sobie kogo takiego, komu

dziesz móg zaufa , kto b dzie rzetelnie odpowiada na twoje pytania i udziela fachowych

porad.

28. B

PRZYWÓDC FIRMY

Osoba stoj ca na czele firmy musi mie jej rozleg wizj , by widzie j jako ca

rozumie , w jaki sposób poszczególne jej cz ci s ze sob powi zane. Nie ma lepszej drogi

poznania owych wzajemnych powi za ni przygotowanie biznesplanu od samego pocz tku.

By oby po

dane, gdyby - oceniwszy wady i zalety przedstawionego tu „zestawu

umiej tno ci" osobistych - podj kroki w celu usuni cia wszelkich niedoci gni przy

najbli szej sposobno ci. W kolejnych akapitach rozpatrzymy pokrótce pi najwa niejszych

obszarów wiedzy i umiej tno ci niezb dnych dla osoby stoj cej na czele firmy:

tajniki prowadzenia firmy,

parametry ekonomiczne,

metody marketingu i sprzeda y,

zarz dzanie finansami,

zarz dzanie zasobami ludzkimi.

29. ROZWIJAJ UMIEJ TNO

PROWADZENIA INTERESÓW

Musisz zdoby okre lony zasób wiedzy niezb dnej w twoim przedsi wzi ciu, w

zakresie w

ciwych mu narz dzi pracy, wykorzystywanych metod, wymaganych

umiej tno ci i czynników kluczowych dla jego powodzenia. Mo e te okaza si potrzebny

pewien zasób wiedzy na temat zwyczajów obowi zuj cych w danej bran y - o tym, „jak to si

robi". Pami taj, e solidna firma opiera si cz sto na utrzymywaniu stosunków z lud mi, a

kompletna nieznajomo regu prowadzenia interesów nie stanowi dobrej rekomendacji.

30. POZNAJ PARAMETRY EKONOMICZNE

Musisz by doskonale obeznany z rozmaitymi warunkami obowi zuj cymi w twojej

bran y, z charakterystycznymi parametrami (wielko powierzchni magazynowej, adowno

pojazdów, obroty handlowe, czynniki warunkuj ce koszty, mar a zysku, zasady realizowania

umów, warunki udzielania kredytów). Nie jeste zobowi zany post powa zgodnie z

przyj tymi w bran y zasadami, powiniene jednak mie bardzo dobre powody, by pój

asn drog . Zaproponowany przez ciebie nietypowy sposób prowadzenia interesów mo e

okaza si twoim „Bezkonkurencyjnym Atutem", swoistym wyró nikiem w twojej niszy

rynkowej - ale równie dobrze mo e sta si przyczyn upadku. Upewnij si , e wiesz, co

robisz, zanim porwiesz si z motyk na s

ce. Na pierwszy rzut oka mo e ci si wydawa , e

z atwo ci uzyskasz lepszy zwrot z inwestycji ni kto inny, jednak bardziej prawdopodobne

jest to, e przeoczy

jaki istotny czynnik.

31. PROWAD BADANIA MARKETINGOWE

Je eli nie jeste ekspertem, b dziesz potrzebowa doradców. Nie pozostawiaj jednak

wszystkiego fachowcom. Musisz zdoby podstawow orientacj w zakresie pewnych regu i

wiedzie , jakie maj one zastosowanie w odniesieniu do twojego przedsi wzi cia. Musisz

wiedzie , w jaki sposób prowadzi badania swoich produktów i us ug, jak prowadzi badania

rynkowe, w jaki sposób dociera do informacji na temat swoich klientów, jakie pytania

zadawa , jak ocenia popyt, w jaki sposób okre la optymalny poziom relacji

ceny/jako ci/us ugi, czy te jak zidentyfikowa swój segment rynku. Szczegó ami mog si

zajmowa inni, sam musisz jednak wiedzie dostatecznie du o, eby móc skutecznie

sprawowa kontrol .

Powiniene umie przekonuj co wypowiada si na temat wyboru mediów i

sposobów reklamy, rodzajów materia ów reklamowych i broszur z danymi technicznymi,

metod sprzeda y, technik prowadzenia negocjacji, zarz dzania promocj sprzeda y oraz roli

merchandisingu.

32. KONTROLOWANIE FINANSÓW FIRMY

Musisz osi gn bieg

w ocenianiu kosztów, prognozowaniu i zarz dzaniu

przep ywem gotówki, w obliczaniu zysków i strat, czytaniu bilansu, oszacowaniu

alternatywnych strategii finansowych, w podejmowaniu decyzji dotycz cych róde funduszy

i ich przeznaczenia. Chodzi tu nie tyle o czyst arytmetyk , ile o zrozumienie znaczenia

pewnych liczb dla przedsi biorstwa, a tak e tego, jakie przedsi wzi dzia ania, kiedy b dzie

si zdawa o, e liczby wskazuj na niepomy lny obrót spraw. B dziesz musia zapozna si z

niektórymi terminami, takimi jak amortyzacja, p ynno i po yczanie na sta y procent.

Pami taj, e ka da liczba w twoim planie ma swoje uzasadnienie i wa niejsza jest

wiadomo , na czym ono polega, ni zapami tanie konkretnej liczby. Musisz zarz dza

przep ywem gotówki od pierwszego dnia, w nied ugim czasie bowiem - chc c utrzyma si w

interesie - b dziesz musia wykaza zysk. Umiej tno zarz dzania pieni dzmi jest

priorytetem.

33. ZARZ DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Osoba stoj ca na czele firmy musi wykaza si umiej tno ci efektywnego uk adania

sobie stosunków z lud mi: z dyrektorem banku, inspektorem podatkowym, klientami,

dostawcami, doradcami, pracownikami i dyrektorami, partnerami i kierownikami. Ka da z

tych sytuacji wymaga pewnych umiej tno ci, a zbudowanie konstruktywnych stosunków

cz sto nie pozostaje bez powa nego wp ywu na stan interesów. Je li chodzi o sprawy

dotycz ce pracowników, obecne regulacje prawne maj z

ony charakter i s pe ne pu apek

dla osób nieroztropnych. Z tymi aspektami prawnymi mo na si upora , jednak e w

dzisiejszych czasach pracodawcy dostrzegaj potrzeb zdobycia pe nego poparcia ze strony

ka dego pracownika, uczynienia z nich sprawnie dzia aj cego zespo u, tak by klient czu si

mile widziany i doceniany, a jako towarów i us ug zawsze by a utrzymywana na wysokim

poziomie. Wymaga to wra liwego przywódcy.

Zestawienie 5. OSOBY ZAANGA OWANE W PROCES PLANOWANIA

Czynnik

Osoba

odpowiedzialna

Cz onek zespo u

doradca

Planowany

termin

konsultacji

Faktyczny

termin

konsultacji

Prognoza sprzeda y

Produkcja

Promocja sprzeda y

Polityka zakupów

Systemy dostaw

Sprzeda i fakturowanie

Polityka ustalania cen

Doradztwo podatkowe

Polityka zatrudniania

Bezpiecze stwo i higiena pracy

Kontrakt

Komputery

Zestawienie 6. WYMAGANA WIEDZA SPECJALISTYCZNA

Wiedza specjalistyczna

Zapotrzebowanie

Ksi gowo

Marketing

Reklama

Sprzeda

Eksport/import

Forma prawna firmy

Ubezpieczenie -ogólne

Ubezpieczenie - na ycie i najwa niejszych osób

umaczenia

Doradztwo prawne

Patenty, prawa autorskie, znaki handlowe

Prawid

i lokalizacja

Rekrutacja i zatrudnienie

Bezpiecze stwo i higiena pracy

Higiena ywienia

Pisanie tekstów technicznych

Ochrona rodowiska

Zagadnienia bran owe

Stosunki mi dzyludzkie

III

CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSI WZI CIA

- Opracuj kontrolne zestawienie czynników kluczowych dla powodzenia twojego

przedsi wzi cia.

- Przyst p do szczegó owego opisu przedsi wzi cia.

- Przyjrzyj si bli ej swoim potencjalnym klientom.

- Sprawd , kim s twoi konkurenci i jakie oferuj towary.

- Dokonaj przegl du otoczenia swojego interesu.

34. NADZORUJ UDZIA TWOICH KOLEGÓW L DORADCÓW W

PROCESIE PLANOWANIA

Skorzystaj z Zestawienia 2. Je eli w opracowaniu poszczególnych cz ci planu

pomagaj ci inne osoby, a zapewne maj te one pewien udzia w sporz dzaniu szkicu tekstu,

nadesz a pora rozezna si w sytuacji i upewni si , e ka da z tych osób wie, czego si od

niej oczekuje i w jakim terminie ma si z tego wywi za .

35. SPORZ

W ASNE ZESTAWIENIE NAJWA NIEJSZYCH

CZYNNIKÓW

Realizacja biznesplanu zale y od w

ciwego zarz dzania przedsi biorstwem,

przemy lanego marketingu i stabilnego zarz dzania finansami. Zapoznaj si z zestawieniami

przedstawionymi w kolejnych akapitach. Zredaguj w asny wykaz na podstawie

zaprezentowanych pomys ów - pomi te spo ród nich, które oka si dla ciebie

nieprzydatne, i dodaj wszelkie inne czynniki, które uznasz za istotne. W miar jak plan b dzie

si krystalizowa , zorientuj si , ile z tych kwestii mo esz odhacza jako dobrze przemy lane i

sformu owane.

36. SPORZ

ZESTAWIENIA DO KONTROLI ZARZ DZANIA

Czy ty i twój zespó kierowniczy macie motywacj i odpowiednie umiej tno ci, eby

oferowa produkty lub us ugi zgodnie z twoimi wyobra eniami? Czy ty i twój zespó

kierowniczy dysponujecie wszelkimi umiej tno ciami potrzebnymi do zadbania o

administracyjn stron interesu, cznie z wszelkimi sprawami zwi zanymi z zarz dzaniem

finansami? Czy twoja firma ma mo liwo prowadzenia sprzeda y w asnych towarów b

us ug okre lonej przez ciebie grupie potencjalnych klientów? Czy jeste gotowy

zmodyfikowa swój biznesplan w taki sposób, by uwzgl dnia on rzeczywiste

zapotrzebowania ludzi?

Czy jeste przekonany, e ty i czo owi przedstawiciele twojej kadry kierowniczej

dziecie potrafili jak najpe niej wykorzysta czas i umiej tno ci?

37. SPORZ

ZESTAWIENIA DO KONTROLI MARKETINGU

Czym charakteryzuje si produkt, który masz zamiar sprzedawa , lub us uga, któr

zamierzasz wiadczy ? Sk d wiesz, e kto b dzie chcia je kupi ? Jak chcesz wyceni

swoje towary b

us ugi? Czy konsumenci b

sk onni tyle zap aci ? Czy jeste pewien,

e sprzedaj c towary i us ugi po takich cenach, b dziesz móg czerpa zyski i zarz dza

przep ywem gotówki?

Dlaczego kto mia by kupowa twoje towary lub us ugi, a nie inne, dost pne na rynku? Czy

to odpowiednia pora, by zaoferowa towary b

us ugi, które masz na my li? Czy w tym

nie momencie konsumenci b

ich potrzebowali? Czy b dziesz w stanie rozwija

swój produkt albo proponowa nowe produkty wraz z rozwojem twojego rynku?

Czy rozwa

ju , w jaki sposób b dziesz reklamowa lub promowa swój produkt i ile to

dzie kosztowa o?

Czy wiesz, kim s twoi konkurenci i jakie produkty oferuj ?

Czy rozmawia

wcze niej z którym z potencjalnych klientów na temat produktów i us ug,

które zamierzasz oferowa ?

38. SPORZ

ZESTAWIENIA DO KONTROLI FINANSÓW FIRMY

Czy twój interes b dzie przynosi zysk? Czy b dziesz w stanie zap aci ka dy otrzymany

rachunek?

Jakie rodki finansowe b

ci potrzebne, by zapewni przedsi wzi ciu powodzenie,

szczególnie w pocz tkowym okresie dzia alno ci? Czy jeste w pe ni przygotowany, by

wnie w to przedsi wzi cie swój wk ad finansowy? Czy potrzebujesz kredytu opartego na

rozs dnej stopie procentowej? Zostanie ci przyznany? Czy jeste przekonany, e b dziesz

w stanie sp aci w rozs dnym terminie wszelkie po yczki i p aci odsetki?

Czy ju przeanalizowa

, spisa

i okre li

wydatki, jakie b dziesz ponosi , i kiedy zacznie

pojawia si dochód?

Czy uwzgl dni

swoje potrzeby w zakresie ubezpiecze oraz wszelkie wymagane koncesje i

pozwolenia?

Jakiego rodzaju róde informacji, pomocy i doradztwa b dziesz potrzebowa ? Czy wiesz,

gdzie ich szuka ?

Czy natrafi

na jakiekolwiek problemy, z którymi nigdy dotychczas nie mia

czynienia?

39. UWZGL DNIJ W PLANIE CZYNNIKI O SPECJALNYM

ZNACZENIU

Rozwa starannie, czy b

ci potrzebne jakie specjalne koncesje b

pozwolenia na

prowadzenie dzia alno ci lub na korzystanie z zabudowa , pojazdów albo wyposa enia

cego do celów specjalnych, b

te na przechowywanie materia ów szczególnego

przeznaczenia. Czy wyst puj jakie czynniki specjalnego ryzyka lub szczególne rodzaje

ubezpieczenia, w które b dziesz musia si zaopatrzy ? Pami taj, e w niektórych

przypadkach ubezpieczenie jest wymagane prawem, na przyk ad je eli zatrudniasz

pracowników. Za atwienie tych spraw mo e zabra wiele czasu, tak wi c nale y uwzgl dni

je w planie.

40. NASZKICUJ NAJWA NIEJSZE CZ

CI PLANU

Gdy masz ju pewien zasób informacji, zabierz si do wst pnego opracowania tekstu

najwa niejszych cz ci planu, tak by ca

zacz a nabiera kszta tu. Przejrzyj Zestawienie

1. i przekonaj si , z którymi cz ciami by by w stanie ju si upora .

41. PRZEDSTAWWZARYSIE„PROFILDZIA ALNO CI FIRMY"

ywaj c prostych sformu owa , wypisz istotne cechy swojego przedsi wzi cia -

jakiego rodzaju towary oraz us ugi b dziesz oferowa i komu, jakiej b

jako ci, podkre l to,

co jest wyj tkowego w twoim podej ciu. Jako form dodatkowej pomocy wykorzystaj

Zestawienie 3. z cz ci I. Takie sprawozdanie pomo e tobie i twoim kolegom skoncentrowa

si na najwa niejszych elementach przedsi wzi cia.

42. PRZEJRZYJ SWOJ KONCEPCJ PROWADZENIA FIRMY

Wykorzystuj c szkic dotycz cy „Profilu dzia alno ci firmy", pozosta e cz ci, które

ju w zarysie opracowa

, a tak e wszelkie dotychczas zebrane przez ciebie dane - dokonaj

przegl du swoich wcze niejszych odpowiedzi na zagadnienia poruszone uprzednio w

zestawieniach dotycz cych kontroli zarz dzania, marketingu i finansów. Czy potrafisz

udzieli odpowiedzi lepszych ni poprzednio?

43. OPRACUJ BARDZIEJ SZCZEGÓ OWY OPIS PRZEDSI WZI CIA

Skorzystaj z omówienia kwestii zwi zanych z „pobie nym przegl dem".

Sprawozdanie dotycz ce koncepq'i prowadzenia firmy musisz teraz opracowa o wiele

bardziej szczegó owo, opisuj c swoich klientów, konkretne produkty i us ugi, jakie b dziesz

oferowa , w jaki sposób masz zamiar dociera do swoich klientów, a tak e - jak b dziesz

prowadzi sprzeda , w jaki sposób b dziesz zabiega o potrzebne materia y i dostarcza swoje

produkty i us ugi. Wszystkie te czynniki trzeba b dzie okre li dok adniej, korzystaj c z

opisanego poni ej sposobu.

44. OPRACUJ PLAN DOKSZTA CANIA

Sprawd , czy dysponujesz umiej tno ciami i wiedz , potrzebnymi dla prowadzenia

twojej firmy. Zadbaj o ich odpowiedni poziom, by stanowi y dla ciebie wsparcie w twoich

przedsi wzi ciach. Dobór cz onków zespo u ze wzgl du na ich umiej tno ci b dzie

uzale niony od tego, jakie w danej chwili dostrzegasz potrzeby zwi zane z rozwojem firmy.

Niewykluczone, e sam posiadasz wszystkie potrzebne umiej tno ci, jest to jednak ma o

prawdopodobne. Kto wobec tego b dzie „ ród em" dodatkowej wiedzy, której b dziesz

potrzebowa ? Czy zamierzasz polega na doradcach z zewn trz? Czy masz w swojej firmie

kolegów (na przyk ad w ród wspólników, dyrektorów, wy szej kadry kierowniczej)

posiadaj cych wymagane umiej tno ci? Pracownicy zatrudnieni w niektórych

przedsi biorstwach musz mie odpowiednie kwalifikacje do wykonywania pewnych zada ,

na przyk ad w zakresie obs ugi podno ników wid owych, nadzorowania bazy transportu,

prowadzenia toru wy cigowego, lotniska, biura zatrudnienia czy doradztwa inwestycyjnego.

Podsumuj swoje postanowienia w formie sprawozdania „pracownicy", okre laj c w

nim bardziej szczegó owo, jakie masz plany w zakresie szkolenia lub rozwoju osobistego,

kolegów - cz onków wy szej kadry kierowniczej oraz swoich pracowników. Jako zestawienie

kontrolne wykorzystaj Zestawienie 6. -Wymagana wiedza specjalistyczna.

45. SKONCENTRUJ SI NA KLIENTACH

Przeprowad staranne badania swoich potencjalnych klientów. Zbadaj ich potrzeby za

pomoc wszelkich narz dzi, którymi dysponujesz. O klientach musisz wiedzie wszystko, aby

twoje dzia ania w zakresie reklamy i sprzeda y osi gn y swój cel. Zidentyfikuj swój

„segment rynku", a na tej podstawie - „nisz rynkow ".

dziesz musia gromadzi informacje na temat swojego wycinka rynku, eby móc

dok adniej skoncentrowa si na uprzywilejowanych klientach. Pami taj, e decyzja o tym,

czy kupowa - albo nie kupowa - jest w ka dym przypadku podejmowana przez jedn b

kilka osób, a nie przez bezduszne spó ki czy korporacje. Nieustannie zadawaj sobie pytanie:

„Dlaczego ci ludzie mieliby kupowa u mnie?" Je eli twoimi potencjalnymi klientami s

konsumenci indywidualni, b dziesz musia rozwa

, co ich charakteryzuje, gdzie mieszkaj ,

jakie maj zainteresowania, jakie czasopisma czytaj , w jaki sposób sp dzaj czas wolny, jak

dochodu netto (po op aceniu podatku i ubezpieczenia) musieliby wyda na oferowane

przez ciebie produkty i us ugi. W jaki sposób dokonuj zakupu tego rodzaju rzeczy -w

sklepach, poprzez zamówienia realizowane za po rednictwem poczty? Czy takie decyzje s

starannie przemy lane, czy te podejmowane wy cznie pod wp ywem impulsu? Czy ludzie ci

kupuj rzeczy tego rodzaju rzadko czy cz sto? Jak cz sto - codziennie, co tydzie , raz na

miesi c?

Je eli twoimi potencjalnymi klientami s konsumenci zbiorowi: firmy, agendy

rz dowe lub w adze lokalne - jakie s ich obecne ród a zaopatrzenia? Co im oferuj aktualni

dostawcy - w zakresie produktów, us ug, obs ugi posprzeda nej, cz stotliwo ci dostaw,

finansowania? Jakie obowi zuj u nich zasady dokonywania zakupów? Czy ka dy z nich ma

asny dzia zaopatrzenia? Kto podejmuje decyzje w sprawie zakupu tego rodzaju produktów

lub us ug, jakie oferujesz? W gr mo e wchodzi wi cej ni jedna osoba. Kto ma wp yw na

osoby podejmuj ce decyzje? Jakimi kieruj si kryteriami przy wyborze dostawcy? Czy

istniej jakie uwarunkowania -na przyk ad czy wymagaj spe nienia okre lonych standardów

technicznych albo jako ciowych?

46. DOKONAJ SEGMENTACJI SWOJEGO RYNKU

Analiz dotycz

swojego rynku musisz opracowa w kilku punktach. S one

przewa nie nast puj ce:

- sporz dzenie wykazu obszarów geograficznych, w których b dziesz zabiega o kontakty

handlowe z klientami, tj. obj cie zasi giem dzia alno ci w asnego miasta lub

województwa, kraju b

kontynentu, a nawet ca ego wiata, a nast pnie odnotowanie

liczby spodziewanych klientów w danym obszarze;

- sporz dzenie wykazu zawieraj cego charakterystyk i opis potrzeb ludzi, którzy

prawdopodobnie b

od ciebie kupowa (je li sprzedajesz konsumentom

indywidualnym), albo wykazu spraw b

cych przedmiotem szczególnego

zainteresowania tych osób, które same podejmuj decyzje o dokonaniu zakupu na potrzeby

ró nych organizacji b

te maj na nie wp yw;

- sporz dzenie wykazu wymaga i kwestii mog cych zainteresowa wszelkich po redników,

z którymi b dziesz mia do czynienia (np. dystrybutorów, agentów, hurtowników), oraz

scharakteryzowania tych spo ród nich, którzy wed ug wszelkiego prawdopodobie stwa

handlowa twoimi towarami i us ugami;

- sporz dzenie wykazu zawieraj cego charakterystyk tych instytucji, z którymi chcesz

prowadzi interesy - ich liczb , wielko , osoby podejmuj ce najwa niejsze decyzje,

polityk dokonywania zakupów, zdolno p atnicz i tak dalej.

Nie zapominaj, e je eli prowadzisz interesy przez po redników, musisz zaspokoi ich

uzasadnione potrzeby, jak równie wymagania twoich klientów docelowych. Prowadz c

transakcje z ró nymi instytucjami, b dziesz musia wzi pod uwag osoby, które maj

wp yw na decyzje o dokonywaniu zakupów, zastanowi si , co jest przedmiotem ich

szczególnego zainteresowania, a ponadto w jaki sposób do nich dotrze i zarazem przekona ,

e oferowane przez ciebie produkty i us ugi rzeczywi cie b

odpowiada y ich potrzebom.

Oznacza to, e twoi wspó pracownicy niejednokrotnie b

musieli nawi zywa kontakty z

wi cej ni jedn osob w danej organizacji, a przedmiotem zainteresowania poszczególnych

osób b

odmienne zagadnienia, na przyk ad dla zaopatrzeniowca wa na b dzie jako i si a

nabywcza pieni dza, a dla kierownika ds. technicznych -funkcjonowanie urz dzenia,

dok adnie odpowiadaj ce jego oczekiwaniom. Opracowuj c swoj strategi marketingu i

sprzeda y, b dziesz musia wzi pod uwag tego rodzaju czynniki.

47. NASTAW SI NA SWOJ NISZ RYNKOW

Oferowanie szerokiego asortymentu towarów i us ug dla wielu konsumentów to

kusz ca perspektywa. Jednak takie podej cie prowadzi, najogólniej rzecz bior c, do chaosu i

niewydolno ci. Ka dy dodatkowy rodzaj produktu oraz ka dy klient o odmiennych

upodobaniach bardziej nadwer a twoje zasoby -pod wzgl dem zarz dzania, czasu i wysi ku,

z powodu konieczno ci oferowania ró norodnych produktów i licznych kontaktów, jakie

dziesz musia utrzymywa , oraz konieczno ci wykorzystywania dla potrzeb reklamy

rozmaitych mediów. W rzeczywisto ci musisz skoncentrowa si b

na niedu ym

asortymencie produktów, b

na w skim kr gu klientów. Zidentyfikowanie takiej „niszy" na

rynku oraz wiadomo przyczyn twojej szczególnej przewagi jest kluczem do opracowania

koncepcji rokuj cej powodzenie w interesach.

48. POZNAJ KONKURENTÓW

Co w

ciwie wiesz o swoich obecnych i potencjalnych konkurentach? Jakie produkty

i us ugi oferuj twoim potencjalnym klientom? Czym wyró niaj si ich produkty i us ugi, e

przyci gaj sta ych klientów? Czy pracuj nad nowymi pomys ami, o których powiniene

wiedzie ? Jaki jest ich wizerunek na rynku w porównaniu z twoim?

49. OKRE L CHARAKTERYSTYCZNE CECHY SWOICH

PRODUKTÓW I US UG

Opracowuj c swoje produkty i us ugi, bierz pod uwag informacje o swoich

potencjalnych klientach, a tak e konkurentach, oraz to, w jaki sposób klienci postrzegaj ich

towary. Analizowanie tych czynników pomo e ci zdefiniowa cechy odró niaj ce twoj firm

od innych w taki sposób, który zadowoli twoich klientów i zapewni powodzenie w interesach.

Zadbaj o to, by nie „prze adowa " swoich produktów i us ug w

ciwo ciami, których klienci

ani nie chc , ani nie potrzebuj , czy te nie odnios z nich adnej korzy ci. Wszystko to

podniesie cen , a nie atrakcyjno produktu. Robienie dobrych interesów za polega na

gwarantowaniu ludziom takich korzy ci, jakich oczekuj .

Mo e si okaza , e oferujesz produkt lub us ug , jakich nigdy dot d klientom nie

proponowano. W zwi zku z tym musisz wypracowa sobie jaki pogl d na temat

atrakcyjno ci swojej oferty. Porozmawiaj ze specjalistami, którzy ci doradz . W wi kszo ci

przypadków przed podj ciem inwestycji na du

skal niezb dne okazuj si kontrolowane

symulacje.

50. POZNAJ OTOCZENIE PRZEDSI BIORCZO CI

Dokonaj przegl du warunków prowadzenia dzia alno ci gospodarczej w twojej bran y

i wszelkich istotnych czynników zewn trznych. We pod uwag rozmaite okoliczno ci

polityczne i dotycz ce ustawodawstwa, które mog yby mie wp yw na twoje przedsi wzi cie

- na przyk ad wielko przedsi biorstwa, wysoko stóp procentowych, kursy wymiany walut,

nowe zasady uzyskiwania pozwole , nowe standardy produktów i us ug. Czy wyst puj

jakiekolwiek czynniki natury ekonomicznej, spo ecznej albo technicznej, które nale y wzi

pod uwag ? Warto zada sobie trud i przeanalizowa te cztery czynniki na poziomie

szczegó owo ci odpowiednim dla twojego przedsi wzi cia. W kolejnych akapitach podano

przyk ady pyta , które pomog ci tak analiz przeprowadzi . Rozwa ka de z nich i

zastanów si , czy omawiane zagadnienia dotycz twojej dzia alno ci, a je li tak, to jaki

wp yw b

wywiera na twoj firm i w jaki sposób zamierzasz na to zareagowa (zobacz

Zestawienie 7.).

51. CZYNNIKI POLITYCZNE

Jakie jest obecne nastawienie rz du wobec dzia alno ci gospodarczej? Jak zapatruj

si na ni w Unii Europejskiej? Jakie przewidujesz zmiany, które mog wp yn na twoje

interesy? Na przyk ad, czy mo na si spodziewa nowych inicjatyw ustawodawczych w

zakresie ochrony zdrowia i bezpiecze stwa, dyskryminacji rasowej, zapewnienia równych

mo liwo ci, praw konsumentów lub ochrony rodowiska, a tak e podatków?

52. CZYNNIKI EKONOMICZNE

Jakich zmian cen mo na oczekiwa - szczególnie w zwi zku z twoimi potrzebami

zaopatrzeniowymi? Co mo e si zdarzy z kursami walutowymi, stop procentow ,

poziomem inflacji? Kto obecnie dysponuje si nabywcz , je li chodzi o wydatki na artyku y

inne ni pierwszej potrzeby? Czy s to m odzi ludzie czy te ludzie starsi, dobrze sytuowani?

Czy wymagania stawiane tego rodzaju towarom i us ugom, jakie oferujesz, rosn czy malej ?

53. CZYNNIKI SPO ECZNE

Czynniki spo eczne musisz uwzgl dnia w zwi zku z ich wp ywem na twoich

klientów, mog one jednak mie znaczenie równie wtedy, gdy chcesz zatrudni

pracowników. Jakie s obecnie oczekiwania w takich kwestiach jak udzia w podejmowaniu

decyzji, warunki w miejscu pracy, sp dzanie czasu wolnego? Jakie odzwierciedlenie znajduj

zmieniaj ce si wzorce konsumpcji w wydatkach gospodarstw domowych? Jaki wp yw na

twoje interesy wywiera struktura gospodarstw domowych (np. je li jedno z rodziców pracuje

lub te je li oboje rodzice pracuj )? Jakie s oczekiwania ludzi w zakresie ochrony

rodowiska, nasilenia ha asu i innych niedogodno ci? Czynniki tego rodzaju mog mie

wp yw na koszty pracy, oczekiwania pracowników i dostawców, a tak e na potrzeby twoich

klientów.

54. CZYNNIKI TECHNICZNE

W jaki sposób post p techniczny zmieni charakter twojego przedsi wzi cia? Jaki jest

wp yw zmodernizowanych systemów czno ci i zmieniaj cych si praktyk w bankowo ci?

Wykorzystywanie nowych technologii w dziedzinie czno ci i transferu pieni dzy w

po czeniu z jakimikolwiek zmianami technologii w twojej bran y musisz uwzgl dni w

procesie planowania. Czy w dziedzinie technologii dokonuje si jaki wyra ny post p, który

móg by zmieni charakter twoich produktów b

us ug?

Zestawienie 7. ROZPOZNANIE OTOCZENIA

CZYNNIKI

MO LIWY WP YW

ODPOWIED

Polityczne

Ekonomiczne

Spo eczne

Techniczne

PODSTAWOWE OSZACOWANIE

- Zastanów si nad sposobem pozycjonowania swoich towarów i us ug.

- Okre l, jakich cen b dziesz da , oce koszty i przewidywany zysk.

- Przemy l lokalizacj swojej firmy.

- W jaki sposób b dziesz si reklamowa , sprzedawa i otrzymywa p atno ci za swoje

towary i us ugi?

- Oce , co mo esz sprzeda , i ustal cele sprzeda y.

55. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW L US UG

Wszyscy dobrze wiemy, e poziom wielu oferowanych produktów i us ug, w

zale no ci od stopnia ich skomplikowania, mo e by zró nicowany - chusteczki do nosa czy

ugopisy mo na wytwarza z niedrogich materia ów i sprzedawa hurtowo po niskich

cenach b

te - nadzwyczajnie zdobione, kunsztownie i z pieczo owito ci wykonane -

oferowa jako przedmiot presti owy, wymagaj cy wysokiej ceny. Musisz podj decyzj , jaki

ma by charakter twoich produktów i us ug w tym sensie, jaki mamy na my li, mówi c o

„kreowaniu wizerunku danego produktu" (zobacz Zestawienie 8.).

56. ZASTANÓW SI NAD POZIOMEM CEN

Musisz ustali pewien poziom cen, aby móc wykona dalsze obliczenia, mo e si

jednak okaza , e po dokonaniu oblicze ceny te b dzie trzeba skalkulowa ponownie. Mo e

si wydawa , e relacja cen kosztów ponoszonych w zwi zku z dostarczaniem towarów i

us ug pozostaje prost zale no ci , lecz w praktyce tak nie jest. Dzieje si tak, poniewa w

rzeczywisto ci koszt jednostkowy jest uzale niony od ilo ci sprzedanej (nie za - w

przypadku produktów - od ilo ci wytworzonej).

Je eli prowadzisz przedsi biorstwo realizuj ce kontrakty poprzez sk adanie ofert

przetargowych, to w swojej kalkulacji cen musisz oprze si na takim sposobie rozliczania, w

którym nabywca ponosi koszt plus prowizj - rozwa ywszy starannie i uwzgl dniwszy w

pe ni wymagania klienta, szczególnie w zakresie jako ci us ug i ceny, jak b dzie sk onny

zap aci . Innymi s owy, b dziesz musia okre li , jakie s potrzeby klienta, zastanowi si , w

jaki sposób je zaspokoi , skalkulowa , ile to b dzie kosztowa o, po czym doda mar zysku.

Prawd powiedziawszy, nie jest to zbyt przydatna metoda, kiedy próbuje si prognozowa

dochody. Jedyne, co mo na zrobi w takich przypadkach, to jak najlepiej oszacowa koszt

realizacji przewidywanych kontraktów i wysoko wynagrodzenia, jakie b dziesz w stanie

uzyska . W przypadku wi kszo ci przedsi wzi sposób rozlicze , w którym nabywca ponosi

koszt plus prowizj sprzedaj cego - rj. skalkulowanie jednostkowego kosztu produktu lub

wiadczonej us ugi i pos

enie si tym oraz mar

zysku do ustalenia ceny - ma sporo wad.

Zwyk e metoda ta okazuje si nieodpowiednia i nie nale y z niej korzysta . Na przyk ad w

przedsi biorstwach produkcyjnych wyst puje problem sta ych kosztów operacyjnych.

Stosowanie powy szej metody staje si jeszcze bardziej problematyczne, kiedy przy u yciu

tych samych maszyn i wykorzystaniu tych samych ludzi wytwarza si ca gam produktów.

Przy zastosowaniu takiej procedury alokacja sta ych kosztów operacyjnych przedsi biorstwa

jest uzale niona od prognozy sprzeda y. Alternatywne podej cie polega oby na wydzieleniu

sta ego kosztu operacyjnego, obliczeniu zysku brutto dla ka dego produktu, a nast pnie

potraktowaniu tego jako elementu relacji sta ych kosztów operacyjnych i zysku.

Zyskowno przedsi wzi cia kalkuluje si nast pnie jako sum zysku brutto od

ka dego rodzaju „asortymentu" (rj. poszczególnego typu produktu b

us ugi)

pomniejszonego o koszty sta e. Proste obliczenie pozwoli wykaza , e je li tylko potrafisz

utrzyma swoje sta e koszty operacyjne na tym samym poziomie, to koszt jednostkowy

zmniejszy si wraz ze zwi kszeniem liczby oferowanego i sprzedane-g o asortymentu. Ta

sama podstawowa zasada ma zastosowanie w przypadku us ug, przyj wszy, e zarobki czy

te pobory pracowników wykonuj cych us ug musz zosta op acone, niezale nie od liczby

roboczogodzin, za które dostaniemy zap at . Nie ulega w tpliwo ci, e przychodzi taki

moment, kiedy to wraz ze wzrostem sprzeda y musz rosn sta e koszty operacyjne, a wtedy

trzeba b dzie oszacowa je na nowo.

Najwa niejszym problemem zwi zanym ze stosowaniem metody sta ych kosztów

operacyjnych jest to, e klienci p ac za korzy ci, jakie w swoim mniemaniu otrzymuj , a nie

za poniesione przez ciebie nak ady. B

wi c porównywali cen i jako , aby móc oceni ,

czy za swoje pieni dze dostaj to, czego pragn . Innymi s owy, twoja cena powinna by

okre lona na podstawie tego, co rynek b dzie w stanie zaakceptowa , nie za na podstawie

poniesionych przez ciebie kosztów. Uwydatnia to potrzeb przeprowadzenia gruntownych

bada rynkowych. Jak ju wcze niej zauwa ono, chc c osi ga zyski, musisz wytwarza

swoje towary i dostarcza us ugi poni ej tej ceny. To w

nie na tej podstawie powiniene w

ka dym przypadku klasyfikowa swoje produkty i us ugi oraz ceny, jakich b dziesz da .

Mog si pojawi okoliczno ci, w których b dziesz móg za da o wiele wi cej ni wynosz

twoje koszty, jest jednak ma o prawdopodobne, by taka sytuacja mia a si utrzymywa :

sprzedawaj po takiej cenie, dopóki mo esz, poniewa w pó niejszym okresie b dziesz musia

sprzedawa ten sam produkt po cenie, która z ledwo ci pozwoli na pokrycie poniesionych

kosztów. Niemniej je eli chcesz si utrzyma w interesie, powiniene unika jakichkolwiek

dzia

, które zakrawaj na próby oszukiwania klientów czy oferowania im kiepskiej

transakcji. Mo e si zdarzy , e zechcesz zaoferowa dany produkt b

us ug poni ej

kosztów - na przyk ad chc c zdoby fundusze na za

enie nowej firmy lub te chc c

zach ci klientów i sk oni ich do wypróbowania twoich towarów i us ug. Upewnij si , czy

zanotowa

swoje zamiary i czy uj

w biznesplanie obja nienia dotycz ce podstawowej

polityki cenowej oraz metody kalkulowania cen.

57. OSZACUJ WST PNIE KOSZTY, CENY L ZYSK

Bardziej szczegó owe wyja nienie czynników, jakie tu wchodz w gr , zosta o

przedstawione w cz ci V. Na tym etapie, chc c przetestowa swoje pomys y, oszacuj w

przybli eniu najwa niejsze czynniki. Wychodz c od prowizorycznego okre lenia struktury

cen i szacunków w zakresie sprzeda y, opracuj prognoz zysków, jakich spodziewasz si w

pierwszym roku dzia alno ci.

Przyjrzy si Zestawieniu 9. W pierwszej kolejno ci sporz

wykaz swoich

produktów i us ug, w ka dym przypadku oszacuj dochody, jakie maj by generowane w

ci gu tego roku (wielko obrotów x ceny). Nast pnie odejmuj poniesione koszty zmienne -

tj. wszelkie poniesione koszty, charakterystyczne dla danego produktu lub us ugi (na przyk ad

je eli jeste kupcem detalicznym - koszty nabycia sprzedanych przez ciebie artyku ów).

Uzyskana suma stanowi zysk brutto obliczony dla ka dego asortymentu produktów b

us ug. Podsumuj zysk brutto ka dego asortymentu, po czym potra sta e koszty operacyjne -

otrzymasz wielko zysku netto, jaki przynosi twój interes.

Kiedy zabierzesz si do sporz dzenia wspomnianych kalkulacji w sposób bardziej

szczegó owy, b dziesz musia uwzgl dni jeszcze inne czynniki, na przyk ad dochody z

innych róde , takie jak odsetki od depozytów bankowych, a tak e zyski ze sprzeda y

aktywów firmy.

58. OKRE L ZWI ZANE Z PRZEDSI WZI CIEM CZYNNIKI

RYZYKA

Uzbrojony w tego rodzaju dane mo esz przeprowadzi obliczenia okre laj ce poziom

ryzyka - na przyk ad je eli sprzeda spadnie poni ej oczekiwanego poziomu lub wzro nie

cena niezb dnych surowców. Zestawienie 10. pokazuje, jak mo na to zrobi w prosty sposób.

W pierwszej kolumnie przedstaw liczbowo wielko dochodu, jaki spodziewasz si uzyska

ze sprzeda y, kiedy jej poziom - gdyby tak mia o si zdarzy -jest „skromny" (tj. najni szy

poziom sprzeda y, jakiego mo esz oczekiwa ); nast pnie - taki, jakiego masz uzasadnione

podstawy oczekiwa ; w kolejnej - powy ej oczekiwa , a w ostatniej - bardzo wysoki poziom

sprzeda y. W drugim rz dzie zestawienia oszacuj koszty zmienne, tj. ponoszony przez twoj

firm koszt sprzeda y poszczególnych rodzajów asortymentu. W trzecim rz dzie mo esz

oszacowa zysk brutto, a po potr ceniu kosztów sta ych (czwarty rz d) mo esz oceni poziom

zysku w zestawieniu z ró nymi poziomami sprzeda y, cznie z finansowym ryzykiem

zwi zanym z nisk sprzeda . Takie samo podej cie mo na zastosowa w ocenie innych

czynników, cho by zwi kszania si kosztów jednostkowych lub kosztów sta ych. (Mo esz

równie wykorzysta to podej cie do prognozowania dzia alno ci w okoliczno ciach, gdy

mimo poniesionych nak adów na sta e koszty operacyjne bardziej po

dane mo e si okaza

kontynuowanie przedsi wzi cia, nawet je li przynosi ono straty, poniewa strata by aby

jeszcze wi ksza, gdyby projekt zosta zarzucony - na przyk ad wtedy, gdy ju wcze niej

poniesiono wysokie nak ady na reklam .)

59. PRZEANALIZUJ SWOJ STRATEGI CENOW

Mo e si okaza , e po tych obliczeniach b dziesz zmuszony zrewidowa swoj

polityk cenow . Pami taj, e niezale nie od tego, jakie s twoje koszty, nie mo esz da

wi cej, ni odbiorcy b

w stanie znie , zadbaj jednak o to, by cena przynios a ci

odpowiedni zwrot poniesionych nak adów. Zastanów si nad wszelkimi zasadami udzielania

rabatów, jakimi masz zamiar si kierowa (na przyk ad przy zakupach hurtowych lub te za

natychmiastowe p atno ci). Czy twoja charakterystyka relacji ceny/jako ci b dzie spójna z

twoj specjaln nisz w rynku?

60. SPRECYZUJ SWOJE POTRZEBY LOKALOWE

Okre l kryteria, które pozwol ci oceni lokalizacj i przeznaczenie zabudowa

potrzebnych w twoim przedsi wzi ciu. Do jakich celów masz zamiar wykorzystywa te

zabudowania? Co przyniesie korzy ci: zlokalizowanie zak adu produkcyjnego bli ej

dostawców czy bli ej klientów? Czy twój sklep powinien znajdowa si po ród innych

podobnych sklepów (na przyk ad z antykami) czy raczej w pewnej odleg

ci od

konkurentów? Czy twoja firma powinna by

atwo dost pna dla osób sk adaj cych wizyt

osobi cie, czy te ca a twoja sprzeda odbywa si przez telefon, korespondencyjnie lub

poprzez wizyty u klientów?

Gdzie b dzie si mie ci a siedziba firmy? Czy mo esz uzyska stosowne zezwolenia

na budow ? Czy przewidywane koszty odpowiadaj dotychczasowym za

eniom twojego

biznesplanu? Czy w pe ni uwzgl dni

prawdopodobne zmiany czynszu, a tak e wielko ci

firmy? Jakie udogodnienia i us ugi b

ci potrzebne (elektryczno , gaz, woda, kanalizacja

itp.) Jakie pojazdy b

musia y wje

na teren twojej firmy, aby zaparkowa b

roz adowa wyposa enie lub materia y? Ilu ludzi zamierzasz zatrudni , gdzie b

pracowali,

jakie warunki b

dla nich odpowiednie, eby ich przyci gn i zatrzyma ? Czy lokale b

dzier awione, wzi te w leasing, czy nabyte na w asno ? Wi e si z tym przewa nie wiele

spraw natury technicznej, by oby wi c rozs dnie zasi gn porady. Zagadnienia, o jakich tu

mowa, sformu uj na pi mie.

61. OPRACUJ PROGNOZ WIELKO CI SPRZEDA Y L OKRE L

SWOJE ZAMIERZENIA HANDLOWE

Musisz teraz zebra swoje wcze niejsze, przybli one oceny i zastanowi si , jakie

wielko ci wykorzystasz do szczegó owych oblicze prowadzonych z miesi ca na miesi c w

pierwszym roku dzia alno ci, a w ci gu nast pnych dwóch lat - z kwarta u na kwarta .

Sformu owanie takich szczegó owych prognoz mo e si wydawa niemo liwe, lecz bez nich

nie ma biznesplanu. Jest ma o prawdopodobne, eby twoje przewidywania mia y si zi ci co

do joty, na nich jednak opiera si proces planowania, a pó niej kontrola sprawno ci dzia ania

twojej firmy. Po stworzeniu prognozy wielko ci sprzeda y - najlepszej, na jak by o ci sta -

uzyskane dane liczbowe staj si twoimi celami handlowymi. Do zarejestrowania swoich

wyników wykorzystaj tabel opart na Zestawieniu 11.

62. OPRACUJ PROGNOZ WP YWÓW ZE SPRZEDA Y

Polega to po prostu na zestawieniu w asnej prognozy sprzeda y z polityk cenow w

okresie trzyletnim. S dwa sposoby podej cia do inflacji. Pierwszy polega na tworzeniu planu

przy uwzgl dnieniu obecnych cen, z ca kowitym pomini ciem poziomu inflacji. Kiedy w

kolejnym roku b dziesz aktualizowa i realizowa ten plan, mo esz pos

si kosztami i

cenami ustalonymi na rok nast pny. Alternatywnie mo esz oceni , jakiego wzrostu kosztów

oczekujesz i - dostosowuj c si do tego - w jakim zakresie zamierzasz skorygowa ceny w

drugim i trzecim roku swojej dzia alno ci. Opracowuj c prognoz przychodów ze sprzeda y,

musisz wzi pod uwag , w jakim czasie klienci dokonaj zap aty. Ca kowita wielko

sprzeda y w danym okresie jest wska nikiem s

cym do obliczenia dochodu wytworzonego

oraz relacji zysków i strat. Jednak e dochód (tj. gotówka nap ywaj ca do firmy) jest

uzale niony od tego, jak szybko konsumenci b

dokonywali p atno ci. Zadbaj o

wyszczególnienie, kiedy - wed ug twoich oczekiwa - gotówka faktycznie wp ynie na konto

bankowe. Wskazówk do zapisania twoich oszacowa b dzie Zestawienie 12.

63. USTAL SWOJ STRATEGI REKLAMOW

Podj wszy ju wcze niej decyzj odno nie sposobu docierania do klientów i

wzbudzenia ich zainteresowania, musisz obecnie bardziej szczegó owo rozwa

koszty z

tym zwi zane, a tak e przewidywane terminy zamieszczania og osze , organizowania

wysy ki ulotek i materia ów reklamowych i tak dalej. Prowad zapiski, odnotowuj c, kiedy

dzie wymagana zap ata za twoje przedsi wzi cia reklamowe -co miesi c w pierwszym

roku, a nast pnie - w zestawieniu kwartalnym. Je eli masz zamiar reklamowa si poprzez

udzia w targach, ustal, kiedy pojawi si zwi zane z tym koszty.

64. OPISZ, W JAKI SPOSÓB ZAMIERZASZ PRZE

ZAINTERESOWANIE KONSUMENTÓW NA SPRZEDA

Jacy ludzie b

sprzedawali twoje produkty i us ugi? Jakimi metodami b

pos ugiwali, eby dobi targu? Jakiego rodzaju dzia ania wspieraj ce b

podejmowane -

pakowanie i wysy ka towarów, rejestrowanie sprzeda y i zwrotu poniesionych nak adów,

przygotowanie specyfikacji wysy kowej, faktur i not kredytowych, odpowiadanie na pytania

itd.? Opracuj zarys wszelkich dzia

tego rodzaju i wyka , jakie b dzie ród o pokrycia ich

kosztów. Warto powtórzy stare porzekad o: sprzeda zosta a dokonana dopiero wtedy, kiedy

otrzyma

pieni dze!

65. OPRACUJ SYSTEM KONTROLI SPRZEDA Y NA KREDYT

Je eli sprzedajesz towary albo us ugi na kredyt, b dziesz musia wprowadzi system

kontroli p atno ci i monitowania niezap aconych rachunków. Zaprowad ich rejestr, a tak e

wszelkich kosztów towarzysz cych. Je eli zdecydujesz si korzysta z faktoringu, mo e to

polepszy przep yw gotówki -cho kosztem zyskowno ci, co b dziesz musia wzi pod

uwag przy ustalaniu swojej polityki cenowej.

Zestawienie 8. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW I US UG

NISKA CENA

REDNIA CENA

WYSOKA CENA

WYSOKA JAKO

Wysokiej jako ci towary

i us ugi mog by w

cenie i pozwala na

wysok mar zysku, ale

nale y oczekiwa

skromnego poziomu

sprzeda y.

UMIARKOWANA

JAKO

Produkt i us ugi

skromnej, cho dobrej

jako ci, mieszcz ce si w

rednim zakresie cen,

mog generowa du e

zyski.

NISKA JAKO

Niedrogie produkty i

us ugi maj swoje

miejsce na rynku: mar e

zysku mog by niskie,

co oznacza, e dla

powodzenia firmy

niezb dne s du e

obroty.

Zestawienie 9. PRZEWIDYWANE ZYSKI - WST PNE OSZACOWANIE

Wykaz produktów

i/lub us ug

Spodziewana

warto sprzeda y

w latach

Oczekiwany

dochód

wytworzony,

przybli ona liczba

sprzedanych

jednostek x cena

Poniesione koszty

zmienne, liczba

sprzedanych

jednostek x koszt

zmienny/dan

jednostk

Zysk brutto dla

ka degoasortymentu

w pierwszym roku

ZYSK BRUTTO OGÓ EM

Dany poziom sprzeda y mo na osi gn

nawet wtedy,

gdy sta e koszty operacyjne trzeba zwi kszy .

Minus sta e koszty operacyjne

Zysk/strata ogó em

Zestawienie 10. OSZACOWANIE RYZYKA

NISKA

SPRZEDA

OCZEKIWANA

WYSOKA

SPRZEDA

BARDZO

WYSOKA

SPRZEDA

1. Wyznaczona cena x sprzedana

ilo

2. Koszty/jednostka x sprzedana

liczba (koszty zmienne)

3. Zysk brutto = (cena

jednostkowa - koszt jednostkowy)

x warto obrotów

4. Koszty sta e

5. Zysk netto (zysk brutto minus

koszty sta e)

Zestawienie 11. PROGNOZA SPRZEDA Y

Cena

jednostkowa

Pozycja

miesi c SPRZEDA W JEDNOSTKACH

Rok 1

kwarta

Rok 2

Rok 3

Zestawienie 12. PROGNOZA WP YWÓW ZE SPRZEDA Y

Pozycja

miesi c

Rok 1

kwarta

Rok 2

Rok 3

V NIEZB DNE OBLICZENIA

- Pora przyst pi do wykonania powa niejszych oblicze .

- Oce zapotrzebowanie na kapita i gotówk .

- Oce swoje koszty sta e i zmienne.

- Opracuj prognoz zysków i strat oraz prognoz przep ywu gotówki.

66. OSZACUJ SWOJE NAK ADY KAPITA OWE

Co i kiedy b dziesz musia kupi ? Jaki b dzie koszt ka dego ze sk adników

maj tkowych i jaki b dzie okres jego u ytkowania? Informacje tego rodzaju b

potrzebne zarówno do skalkulowania przep ywu gotówki, jak i do obliczenia rachunku

zysków i strat. Ponadto b

one potrzebne do oszacowania zapotrzebowania na gotówk i do

sporz dzenia preliminarza bud etowego. Zobacz Zestawienie 13. Opracowuj c t tabel ,

przyj to za

enie, e poszczególne sk adniki maj tkowe b dziesz nabywa oddzielnie. Je li

owe sk adniki zamierzasz kupowa w leasingu lub na raty, powiniene je wyszczególni w

ogólnym zestawieniu sta ych kosztów operacyjnych. Do tego zestawienia w cz wszelkie

koszty ubezpiecze maj tkowych oraz koszt podobnych pozycji, na przyk ad zaliczek na

poczet tych sk adników, które maj zosta kupione na raty.

Nie jest konieczne, aby w planie obejmuj cym pierwsze trzy lata dzia alno ci okre la

terminy niezb dnej wymiany sk adników, przyda si to jednak przy opracowaniu

pó niejszych planów, wydatki tego rodzaju bowiem b dziesz musia uwzgl dni w

ugoterminowej prognozie przep ywu gotówki oraz w swojej strategii inwestycyjnej.

67. OBLICZ AMORTYZACJ SK ADNIKÓW MAJ TKOWYCH

Podejmij decyzj co do swojej polityki amortyzacji poszczególnych sk adników

(budynków, instalacji i urz dze , zak adu produkcyjnego, komputerów, rodków transportu

oraz wszelkiego innego wyposa enia). Powiniene okre li czas u ytkowania ka dego

sk adnika maj tkowego i zastanowi si , czy chcesz obni

ich warto , stosuj c metod

liniow , czy te metod degresywn , polegaj

na odpisie rocznej warto ci (patrz ni ej).

Wykorzystaj te dane do opracowania szkicu bilansu i obliczenia zysku. B dziesz musia

skonsultowa si ze swoim ksi gowym co do sposobu dokonywania owych oblicze na

potrzeby sprawozdawczo ci (np. opracowania raportu z dzia alno ci firmy lub deklaracji

podatkowych). Tymczasem jednak jeste my zainteresowani formu owaniem prognoz na

potrzeby planowania, a wi c twoje oszacowania dotycz ce czasu u ytkowania

poszczególnych sk adników maj tkowych powinny by realistyczne.

68. OSZACUJ SWOJE KOSZTY STA E

Koszty sta e to takie, które - w pewnych granicach - nie s uzale nione od poziomu

sprzeda y (na przyk ad sp ata d ugu). Z kolei te wydatki, których wielko jest bezpo rednio

uzale niona od warto ci sprzeda y, nazywaj si kosztami zmiennymi (na przyk ad koszt

sprzedanych produktów). Wi kszo wydatków mo na zaklasyfikowa jako pozycje nale ce

to do jednej, b

do drugiej grupy, wyst puj jednak i takie, które nie b

ca kiem

zmienne. Inn komplikacj jest to, e przy pewnym poziomie sprzeda y b dziesz zmuszony

zwi kszy sta e koszty operacyjne przedsi biorstwa, na przyk ad wzi kolejn po yczk

krótkoterminow , zatrudni wi cej pracowników lub uzupe ni park maszynowy. Sporz

wykaz wszystkich pozycji sk adaj cych si na koszty sta e i podaj termin, w którym trzeba

dzie ponie wydatki gotówkowe. W zestawieniu tym uwzgl dnij amortyzacj sk adników

maj tkowych (a nie, co oczywiste, nak adów kapita owych), natomiast nie w czaj tutaj

adnych wydatków uzale nionych od warto ci sprzeda y - cho by zwi zanych z

uzupe nieniem poziomu zapasów. W roli zestawienia kontrolnego wykorzystaj Zestawienie

14., dodaj c przy tym dowolne pozycje w

ciwe dla twojej bran y.

W celu obliczenia rachunku zysków i strat dla ka dej pozycji wymienionej w takim

zestawieniu powiniene oszacowa - w stosunku rocznym - spodziewane wydatki, jakie maj

by poniesione. W przypadku rachunku zysków i strat s owo „poniesione" - niezale nie od

tego, czy w danym roku zap ata b dzie dokonana - ma kluczowe znaczenie. Zastanawiaj c si

nad procedurami sprawozdawczo-rozliczeniowy-mi, powiniene zastosowa metody

uwzgl dniaj ce p atno ci dokonane przed albo po danym roku obrachunkowym, odnosz ce

si jednak do wydatków poniesionych (lub te do dochodu wytworzonego) w roku, którego

dotycz .

Chc c oszacowa przep yw gotówki, powiniene okre li , kiedy wydatki gotówkowe

maj by poniesione. W przypadku amortyzacji, co oczywiste, adne wydatki gotówkowe nie

wyst puj , cho mog wyst pi p atno ci zwi zane z nabyciem lub sprzeda

sk adników

maj tkowych b

te sp at odsetek od kredytów.

69. OSZACUJ KOSZTY ZMIENNE

Opieraj c si na zestawieniach dotycz cych przewidywanej sprzeda y i ogólnego

charakteru firmy, zorientuj si , które koszty nale y zaliczy do kosztów zmiennych, to znaczy

tych, które b

zmienia y si w zale no ci od wyników sprzeda y. Oszacuj te koszty i

zapisz, kiedy przypada termin p atno ci. Je eli na przyk ad na twoje koszty zmienne sk adaj

si tylko produkty gotowe, nabywane w celu uzupe nienia stanu zapasów tych, które s

sprzedawane, to -chc c opracowa rachunek zysków i strat - za koszty zmienne musisz

przyj koszt nabycia dóbr, które zosta y ju sprzedane.

Jednak e przyst puj c do obliczania przep ywu gotówki, powiniene zaksi gowa

koszt pozycji tego rodzaju wtedy, gdy wydatki na nie zosta y poniesione, niezale nie od tego,

czy dobra te zosta y sprzedane, a tak e niezale nie od tego, czy stanowi one uzupe nienie

stanu zapasów.

70. SZACOWANIE WYNAGRODZE

W sytuacji gdy pracownikom zatrudnionym na sta e wyp aca si pobory regularnie

(np. co tydzie lub co miesi c), rzeczywi cie mo na mówi o sta ych kosztach pracy.

Przyjmuje si zazwyczaj - na potrzeby opracowania przep ywu gotówki - e potr cenia z

tytu u podatku dochodowego i na rzecz ZUS-u regulowane s w miesi cu nast puj cym po

tym, za który obowi zuj . Jednak tam, gdzie koszty pracy s cho by w cz ci uzale nione od

warto ci sprzeda y, mo emy mie do czynienia z kosztami zmiennymi (w przypadku premii

uzale nionej od warto ci sprzeda y) lub pozornie zmiennymi (w przypadku p acy za

nadgodziny).

71. SZACOWANIE WYDATKÓW TELEFONICZNYCH l POCZTOWYCH

W przypadku niektórych przedsi biorstw koszty tego rodzaju mog by zwi zane z

wielko ci sprzeda y. W wi kszo ci z nich trudno jednak oszacowa je dok adnie, mo e si

równie okaza , e nie s one g ównym ród em powstawania kosztów, tak wi c w trakcie

wst pnego oszacowania dok adno nie jest najwa niejsza. Je eli zak adasz, e mog

wyst pi znaczne koszty, poniewa b dziesz na przyk ad prowadzi handel zagraniczny na

du skal , koszty rozmów telefonicznych i przewidywanych wysy ek pocztowych

powiniene oszacowa w przybli eniu. Nie zapomnij te o kosztach informacji przesy anych

faksem oraz o korzystaniu z Internetu lub innych systemów informatycznych pracuj cych w

trybie on-line.

72. KOSZTY EKSPLOATACJI LOKALI l OP ATY ZA WOD

Czy przewidujesz wykorzystywanie lokali dzier awionych lub wynajmowanych?

Kiedy czynsz ma by p atny (z góry, miesi cznie, kwartalnie czy w stosunku rocznym)? Jaka

dzie wysoko rocznej stawki czynszu? Zapisz t pozycj w zestawieniu kosztów sta ych.

Na jaki okres opiewa umowa? Kiedy jest dopuszczalne negocjowanie w sprawie podniesienia

stawek czynszu? Je eli przewidziano tak mo liwo w ci gu pierwszych trzech lat twojej

dzia alno ci, musi to znale odzwierciedlenie w twoich danych finansowych. Czy b dzie

wymagana kaucja? Przy sporz dzaniu rachunku zysków i strat wydatek ten powinien by

roz

ony na ca y okres obowi zywania umowy i zaliczony do sta ych kosztów operacyjnych.

W zestawieniu przep ywu gotówki za nale y okre li termin zap acenia kaucji oraz terminy

atno ci czynszu.

Jaka jest w skali rocznej wysoko przewidywanych obci

zwi zanych z

eksploatacj lokali? Czy istnieje mo liwo roz

enia p atno ci w czasie? W jaki sposób

zamierzasz dokonywa p atno ci? Jaka b dzie wysoko rocznych obci

za zu ycie wody?

Czy istnieje mo liwo roz

enia p atno ci w czasie? W jaki sposób zamierzasz dokonywa

tych p atno ci?

73. OSZACUJ KOSZTY UBEZPIECZENIA

Sporz

list wszelkiego rodzaju ubezpiecze , jakich b dzie wymaga o twoje

przedsi biorstwo. Ile wynosi roczna sk adka? Wpisz j do rachunku zysków i strat. Kiedy

przypada termin dokonania wp aty? Wykorzystaj te dane do opracowania prognozy

przep ywu gotówki. Przydatne mo e si okaza Zestawienie 15.

74. SP ATA ODSETEK l KREDYTÓW

W zestawieniu tym nale y umie ci sp at odsetek od wszelkich po yczek i funduszy

pozyskanych na za

enie przedsi biorstwa, na przyk ad po yczek hipotecznych pod zastaw

asno ci, po yczek bankowych, sum przekroczenia salda konta bankowego. Nie wlicza si

tutaj kosztów utrzymania rodków transportu, o ile zosta y uj te oddzielnie. Sp at

zobowi za kapita owych oraz sp at odsetek nale y poda w osobnych pozycjach. Zobacz

Zestawienie 16.

75. KOSZTY UTRZYMANIA RODKÓW TRANSPORTU l PRZEJAZDÓW

W tych firmach, w których korzystanie z pojazdów nie jest zwi zane z poziomem

sprzeda y, ca kowite koszty w uj ciu rocznym - uwzgl dniaj ce zak adan liczb

przejechanych kilometrów (ale bez uwzgl dniania kosztów amortyzacji, które zwykle

zapisuje si oddzielnie) - powinny by zaliczone do kosztów sta ych i umieszczone pod

pozycj „koszty rodków transportu". Natomiast tam, gdzie korzystanie z pojazdów jest

bezpo rednio powi zane z poziomem sprzeda y, niektóre z wydatków (na przyk ad zu ycie

paliwa) b dzie mo na zaliczy do kosztów zmiennych.

76. AMORTYZACJA

Do obliczania odpisów amortyzacyjnych zwykle wykorzystuje si powszechnie dwie

metody: metod degresywn (stosowan zazwyczaj do ustalenia kosztu zu ycia rodków

transportu) i metod liniow . W metodzie degresywnej koszt zu ycia jest obliczany w

pierwszym roku jako pewien procent warto ci pocz tkowej. Na przyk ad w przypadku

pojazdu o warto ci 60 000 z mo na by dokona odpisu w wysoko ci 25% rocznie, tj.

amortyzacja wynios aby 15 000 z . Jego nowa „warto ksi gowana" wynosi aby pod koniec

danego roku 45 000 z , stanowi c podstaw do obliczenia amortyzacji w roku nast pnym, tj.

25% z 45 000 z , co da oby kwot 11 250 z i tak dalej. W metodzie liniowej okre la si czas

ytkowania (na przyk ad 5 lat) danego rodka trwa ego (jakiego urz dzenia) i je li w tym

czasie szacuje si jego warto ko cow (powiedzmy na 1600 z ), to amortyzacj oblicza si

w ten sposób, e od warto ci pocz tkowej (powiedzmy 60 000 z ) odejmuje si warto

ko cow , a otrzyman w ten sposób liczb dzieli si nast pnie przez wyra ony w latach okres

ytkowania. W naszym przyk adzie da nam to: (60 000 z -1600 z ): 5 = 11 680 z rocznie.

Zestawienie 17. mo e ci si przyda do opracowania wykazu pozycji o warto ci pocz tkowej

wy szej ni - dajmy na to -1 500 z .

77. SPORZ

WYKAZ DOST PNYCH RÓDE FINANSOWANIA

Jakiego rodzaju b dzie wk ad inwestorów w przedsi wzi cie? Oce w przybli eniu,

jaki wp yw na twoj p ynno finansow b

mia y nak ady kapita owe na poszczególne

sk adniki maj tkowe. (P ynno finansowa to pieni dze, jakimi faktycznie dysponujesz, aby

móc zap aci rachunki!) Czy b dziesz potrzebowa dodatkowych funduszy? W razie

konieczno ci zamiast zakupu z nabyciem pe nych praw we pod uwag rozwi zania

alternatywne. Gdyby zasz a taka potrzeba, rozwa zawarcie umowy o po yczk w zamian za

udzia y w firmie. Mo e si okaza , je li prognozy przep ywu gotówki b

niepomy lne, e

te szacunkowe obliczenia trzeba b dzie uzupe ni i wprowadzi do nich poprawki.

78. OPRACUJ STRATEGI INWESTOWANIA KAPITA U

Zastanów si nad sposobem finansowania nak adów kapita owych niezb dnych do

prawid owego funkq'o-nowania twojego przedsi biorstwa. Chc c bowiem utrzyma na

odpowiednim poziomie przep yw gotówki i mie pokrycie na sp at zobowi za z tytu u

zaci gni tych po yczek (odsetki wraz z ratami kapita owymi), nale y teraz szczegó owo

okre li terminy, w których firma b dzie potrzebowa a zastrzyku gotówki, a tak e - kiedy

musia y zosta dokonane p atno ci z tytu u nabycia sk adników maj tkowych. Tak e w

tym przypadku musimy w ci gu pierwszego roku dzia alno ci dysponowa takimi

informacjami co miesi c, a w nast pnych dwóch latach - raz na kwarta . Niewykluczone, e w

pó niejszych latach b dziesz w stanie sfinansowa nak ady kapita owe z zysku netto.

Stosowne obliczenia mo na przedstawi w postaci nieskomplikowanej tabeli, takiej jak

Zestawienie 18. Zasadnicze pytanie, na które trzeba znale

odpowied , to jak szybko - dzi ki

przyspieszeniu sprzeda y lub mo liwo ciom, jakie otwiera - tego rodzaju inwestycja si

sp aci.

79. WPROWAD POPRAWKI DO PROGNOZY ZYSKU

Dysponujesz ju informacjami niezb dnymi do przeprowadzenia szacunkowych

oblicze swoich zysków - lub strat - w pocz tkowym okresie dzia alno ci, obejmuj cym

pierwsze trzy lata. Uzyskiwane wyniki finansowe b

na tyle dobre, na ile trafne b

twoje

oszacowania. A cho dane te trzeba b dzie jeszcze zweryfikowa , uzyskasz wst pn

orientacj , na ile solidne s podstawy finansowe planowanego przedsi wzi cia. Do obliczenia

rachunku zysków i strat wykorzystaj tabel zamieszczon w cz ci IX. Wykonaj kilka

prostych oblicze , które u wiadomi ci, jak b

kszta towa y si twoje zyski, je li sprawy

nie b

przebiega y zgodnie z planem - na przyk ad wyniki sprzeda y b

poni ej

oczekiwa , opó ni si otwarcie firmy, wzrosn koszty lub te gdy warto sprzeda y b dzie

nadmierna. Dysponujesz teraz o wiele dok adniejszym zestawem danych liczbowych do

oszacowania opisanego ju wcze niej stopnia ryzyka.

80. ZDECYDUJ, JAKI POZIOM ZAPASÓW UTRZYMYWA

Nie mo esz dopu ci , by zabrak o ci podstawowego asortymentu zapasów, z drugiej

jednak strony, w surowcach zawarte s

rodki pieni ne, tak wi c b dziesz musia bardzo

dok adnie przemy le , jaki utrzymywa poziom zapasów i jaki przyj czas rotacji.

Zestawienie 19. mo e ci dostarczy cennych wskazówek.

Musisz równie zadecydowa , na jakim poziomie utrzymywa bie

produkcj oraz

zapas towarów lub produktów gotowych. W zale no ci od rodzaju przedsi biorstwa nale y

uwzgl dni wiele czynników. Aby zachowa ci

sprzeda y, b dziesz musia

utrzymywa pewien poziom produktów gotowych i bie cej produkcji, zarazem jednak-

podobnie jak w przypadku surowców - utrzymywanie zapasów magazynowych kosztuje.

Musisz opracowa zestawienie swoich przemy le , b

c równocze nie gotowym je zmienia

na podstawie zebranych do wiadcze . Kluczowe znaczenie ma to, ile czasu zabiera

przekszta cenie surowców w gotowe produkty, a tak e ile dzi ki temu przybywa „warto ci

dodanej". Ostatnia uwaga: oce w przybli eniu finansowe konsekwencje okre lonego przez

ciebie poziomu zapasów.

Oblicz wielko kapita u zaanga owanego w utrzymywanie ustalonego poziomu

surowców, bie cej produkcji i wyrobów gotowych. Zapisz, kiedy przypadaj terminy zap aty

z tytu u uzupe nienia stanu zapasów.

81. OPRACUJ PROGNOZ WP YWÓW GOTÓWKOWYCH l ROZLICZE

Oszacowa

ju przewidywane przychody ze sprzeda y, zadecydowa

równie ,

kiedy b dzie potrzebna dodatkowa gotówka od akcjonariuszy i kredytodawców. Czy s

jeszcze jakie inne ród a spodziewanych dochodów, na przyk ad ze sprzeda y sk adników

maj tkowych lub z odsetek od depozytów bankowych? Nast pnie zestaw te czynniki w

stosownej cz ci tabeli dotycz cej prognozy przep ywu gotówki - zobacz Zestawienie 20.

Sporz

zestawienie wszystkich spodziewanych wydatków, uwzgl dniaj c sk adniki

maj tkowe, obci enia podatkowe, ubezpieczenia spo eczne i podatek od warto ci dodanej.

Wybór czasu dokonania tych p atno ci ma decyduj ce znaczenie. Dane te powinny by

uwzgl dnione w nast pnej cz ci prognozy przep ywu gotówki - Zestawienie 20.

82. OPRACUJ PROGNOZ PRZEP YWU GOTÓWKI

Na podstawie wprowadzonych danych liczbowych mo esz teraz zorientowa si w

swoim zapotrzebowaniu na gotówk - z miesi ca na miesi c w pierwszym roku, co kwarta w

drugim i trzecim roku dzia alno ci. Na tej podstawie mo esz kontrolowa , kiedy i w jakiej

wysoko ci b dzie ci potrzebny kapita obrotowy.

Z odpowiednim wyprzedzeniem zapewnij sobie dost pno

rodków pieni

nych,

jakie b

ci potrzebne w okre lonym czasie, a rozpoczynaj c dzia alno , kontroluj raz w

miesi cu, jak przedstawia si przep yw gotówki w stosunku do twoich przewidywa .

Zastanów si i zdecyduj, czy - aby poradzi sobie z ewentualnymi problemami z przep ywem

kapita u obrotowego -b dzie ci potrzebna dodatkowa gotówka, zaci gni cie kredytu lub

umowa o dopuszczalnym przekroczeniu rachunku. Wszystkie informacje, jakimi obecnie

dysponujesz, cznie z wszelkimi mo liwymi modyfikacjami wprowadzonymi w nast pstwie

starannego przeanalizowania danych liczbowych (np. dotycz cymi umów o dopuszczalnym

przekroczeniu stanu konta lub dodatkowego wsparcia gotówkowego), wykorzystaj do

opracowania w pe ni uaktualnionej wersji prognozy przep ywu gotówki.

83. ZREWIDUJ PROGNOZY ZYSKU

Pos uguj c si danymi odpowiadaj cymi uaktualnionej wersji prognozy przep ywu

gotówki, wprowad stosowne poprawki do swojego rachunku zysków i strat opracowanego

dla ka dego roku z osobna na okres pierwszych trzech lat. Musisz teraz wzi pod uwag

wszelkie nowe czynniki wynikaj ce z analizy przep ywu gotówki lub wymaga w zakresie

stanu zapasów - na przyk ad ewentualno zawarcia umowy o dopuszczalnym przekroczeniu

salda rachunku lub zaci gni cia kredytu na pokrycie zapotrzebowania na gotówk

wykazanego w zestawieniu przep ywu gotówki albo te do finansowania zapasów

magazynowych. Przekroczenia stanu konta i kredyty wi

si ze sp at odsetek, co

zmniejszy twój poziom zysku. W twojej prognozie zysku wspomniane p atno ci z tytu u

odsetek musz zosta zaliczone do kosztów sta ych.

84. PRZYGOTUJ ARKUSZE BILANSOWE

Sporz

zestawienie aktywów i pasywów na pocz tek okresu dzia alno ci, na który

opracowujesz plan.

Je eli rozpoczynasz prowadzenie firmy od podstaw, by mo e zechcesz wykorzysta

pierwsz kolumn w zestawieniu prognozowanego przep ywu gotówki raczej jako miejsce

zapisu „okresu za

ycielskiego" ani eli odzwierciedlenie dzia alno ci w pierwszym

miesi cu. Mo esz w niej przedstawi , sk d pochodz fundusze na rozpocz cie dzia alno ci i

na co pieni dze zosta y wydane, zanim firma faktycznie zacz a prowadzi dzia alno .

dzie to dobry punkt wyj cia do przygotowania bilansu otwarcia. Przygotuj bilans na koniec

ka dego roku w okresie obj tym planem - powinny w nim zosta wykazane zyski

zatrzymane. Nale y tak e uwzgl dni , w jakim czasie przewidujesz sp aci swoje

zobowi zania i otrzyma nale no ci, jak równie - amortyzacj , dodatkowy kapita lub

atno ci.

Zestawienie 13. NAK ADY KAPITA OWE

Sk adniki maj tkowe Koszt pocz tkowy

Przewidywany

termin nabycia

Przewidywany

okres u ytkowania

wyra ony w latach

Wymagany termin

zast pienia

Zestawienie 14. KOSZTY STA E

ROK

Wynagrodzenia pracowników

Ubezpieczenia spo eczne pracowników

Szkolenie personelu

Czynsz (lokale wynajmowane)

Utrzymanie lokali i op aty za wod

Energia (gaz, elektryczno , itd.)

Telefony

Op aty pocztowe

Druki i materia y biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Ubezpieczenia maj tkowe

Honoraria specjalistów

Sp ata odsetek

Koszty bankowe

Koszty utrzymania rodków transportu i

przejazdów (inne ni amortyzacja)

Amortyzacja - rodki transportu

Amortyzacja - inne sk adniki maj tkowe

Inne wydatki (wyszczególni )

STA E KOSZTY OPERACYJNE OGÓ EM

Zestawienie 15 KOSZTY UBEZPIECZENIA

Rodzaj ubezpieczenia

Zakres ubezpieczenia

Roczna sk adka

Terminy wp at

Zestawienie 16. SP ATA ODSETEK l KREDYTÓW

Rodzaj

kredytu

Wielko

Okres

Odsetki od

kredytu

Sp aty roczne

Odsetki p atne:

Stopa

procentowa

Kapita

rocznie

kwartalnie miesi cznie

OGÓ EM

Zestawienie 17. AMORTYZACJA

Pozycja

Koszt

pocz tkowy

Warto

ko cowa

Przewidywany

termin nabycia

Przewidywany

okres

ytkowania (w

latach)

Amortyzacja

rocznie

Zestawienie 18. INWESTYCJE KAPITA OWE

Sk adniki

maj tkowe

Koszt

pocz tkowy

Planowane na

rok

Przewidywana

data nabycia

Sposób zap aty

Splata kredytu

lub koniec

dzier awy

Zestawienie 19. Surowce - poziom zapasów

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupe nianie stanu

Ilo

Warto

Ilo

Warto

Cz stotliwo

Ilo

Warto

rednia warto zapasów surowca OGÓ EM

Zestawienie 20. PROGNOZA PRZEP YWU GOTÓWKI - Pierwszy rok

Miesi c

Ogó em

PRZYCHODY

Bilans pocz tkowy (B)

Wk ad w asny

Kredyty z...

Sprzeda za gotówk

Sprzeda na kredyt

Aktywa bie ce

PRZYCHODY

OGÓ EM

ATNO CI

Wymie tutaj WSZYSTKIE tytu y p atno ci i przewidywany termin ich odbioru...

ATNO CI

OGÓ EM

Oblicz i wprowadzaj co m-c: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 P ATNO CI W DANYM MIESI CU

Oblicz i wprowadzaj co miesi c: WIELKO

GOTÓWKI POZOSTAJ CEJ W FIRMIE

Zestawienie 21. Bilans

PASYWA

AKTYWA

Kapita (w asny)

Maj tek trwa y

asny wk ad

Budynki i lokale

Zysk netto

Zak ad produkcyjny

Wyposa enie

rodki transportu

Komputery

Zobowi zania odroczone

Maj tek obrotowy

Po yczka terminowa

Surowce

Wyroby gotowe

nicy

Gotówka

Zobowi zania bie

Wierzyciele

Obowi zek podatkowy

Suma przekroczenia salda

rachunku

PLAN ZARZ DZANIA

- Przejrzyj najwa niejsze elementy swojego planu.

- Przemy l sposób zarz dzania firm .

- Opracuj plan wprowadzenia w ycie swoich zamierze dotycz cych rozwoju

przedsi biorstwa.

- Opracuj plan kontrolowania dzia

firmy i prowadzenia w

ciwej

sprawozdawczo ci.

- Przygotuj si do sprawnego zarz dzania lud mi.

85. USTAL OSTATECZNIE NAZW FIRMY l ADRES

To nie taka prosta sprawa, jak si zdaje na pierwszy rzut oka. Ludzie zwykle wol

nazwy, które s

atwe do zapami tania i które wskazuj na rodzaj oferowanych towarów b

us ug. B dziesz musia sprawdzi , czy dan nazw nie pos uguje si ju kto inny, a w

szczególno ci nikt dzia aj cy w twoim s siedztwie. W przypadku spó ki z ograniczon

odpowiedzialno ci zostanie to sprawdzone tak czy inaczej. Zadbaj o to, aby nazwa firmy

nios a z sob w

ciwy „wizerunek", spójny z twoj nisz rynkow . Nie wybieraj nazwy

wywo uj cej nieporozumienia. Niewykluczone, e b dziesz móg prowadzi dzia alno

handlow w siedzibie swojego przedsi biorstwa -i to b dzie adres twojej firmy. Ale - warto

zapyta -czy zapewnia ona firmie odpowiednio korzystny wizerunek? Je li nie, by mo e

dziesz musia rozwa

, czy nie prowadzi jej pod innym adresem, w pomieszczeniach

wynaj tych.

86. DOKONAJ PRZEGL DU KLUCZOWYCH ASPEKTÓW BIZNESPLANU

Rozpatrz wszelkie Czynniki specjalne - pozwolenia, patenty, prawa autorskie,

ubezpieczenia, zezwolenia na budow , kwalifikacje uprawniaj ce do wykonywania ci le

okre lonych zada itd. Pora teraz przekona si ostatecznie, jak twoim zdaniem przedstawia

si ca e przedsi wzi cie, i wzi pod uwag wszelkie niezb dne kroki, jakie trzebab dzie

podj , aby upora si z rozmaitymi sprawami. Powró do swojego szkicu dotycz cego

Profilu dzia alno ci firmy. Czy zawarte w nim stwierdzenia nadal odpowiadaj prawdzie? A

mo e - w wietle dotychczas podj tych przez ciebie decyzji - trzeba b dzie je zmieni ? Czy

zmodyfikowa

opis swoich potencjalnych klientów, z którymi masz zamiar prowadzi

interesy? Czy zweryfikowa

swoje pogl dy na temat towarów i us ug, jakie b dziesz

oferowa , na temat cen lub warunków handlowych sprzeda y? Przejrzyj swoje plany w

zakresie Marketingu i sprzeda y. Wyniki twojej prognozy przep ywu gotówki lub prognozy

zysków i strat mog yby sprawi , e zmodyfikujesz plan marketingu i sprzeda y. Upewnij si ,

czy szkic zawiera uaktualnione dane. Przejrzyj cz

Pracownicy. Wcze niej rozpatrywa

zakres wiedzy i umiej tno ci, jakimi ty i twój zespó powinni cie dysponowa , a tak e - od

jakich osób spoza firmy móg by oczekiwa pomocy. W zale no ci od tego, jak rozwija si

twój interes, przeprowad ponown ocen w tym zakresie i zapisz uwagi dotycz ce wszelkich

niezb dnych zmian. Sprawd Wiarygodno finansow . To jeden z najbardziej istotnych

elementów kontroli, jak musisz przeprowadzi . Porównaj swoje najwa niejsze dokumenty

finansowe - prognoz sprzeda y, prognoz przep ywu gotówki, prognoz zysków i strat,

zestawienia bilansowe: otwarcia i zamkni cia, zestawienia informuj ce o ród ach pozyskania

kapita u, zestawienia podaj ce stan zapasów oraz inne swoje opracowania. Czy s spójne?

We my na przyk ad warto sprzeda y. Czy odpowiednie dane liczbowe podane w

prognozach - przychód, uzupe nienie stanu zapasów, koszty zmienne i dochód - zosta y

poprawnie przeniesione do rachunku zysków? We my sk adniki maj tkowe. Czy s

rodki

pieni ne pozwalaj ce na ich nabycie, kiedy zajdzie potrzeba, czy data projektowanego

zakupu zosta a zapisana, czy w rachunku zysków i strat oraz w zestawieniu bilansowym

zosta a uwzgl dniona amortyzacja?

87. OPRACUJ PLAN ZARZ DZANIA FIRM

Je eli twoja firma ma przetrwa i prosperowa , musisz zarz dza wieloma wa nymi

wska nikami i kontrolowa ich poziom. Musisz na przyk ad zadba o to, aby faktyczny

poziom sprzeda y odpowiada twoim zamierzeniom handlowym, a twoje koszty sta e

utrzymywa y si w granicach wyznaczonych wcze niejszymi szacunkami, sprzeda na kredyt

za by a dobrze kontrolowana. Wiele z tych parametrów mo na monitorowa poprzez

odpowiednie dostosowanie danych w prognozach warto ci sprzeda y i przep ywu gotówki.

dziesz równie musia zarz dza zasobami ludzkimi, motywowa i wynagradza

wszystkich tych, którzy dla ciebie pracuj . W ostatecznym rozrachunku powodzenie twojego

przedsi wzi cia zale y w decyduj cym stopniu od osobistego zaanga owania - twojego oraz

wspó pracuj cych z tob osób.

Z pewno ci b dziesz musia przyj odpowiedni System sprawozdawczo ci, aby

zadowoli wymagania odpowiednich w adz - na przyk ad na potrzeby obliczenia dochodu,

wype nienia deklaracji podatkowych i ZUS czy deklaracji podatkowej VAT. Mog tak e

wchodzi w gr sprawozdania dla GUS-u lub organizacji bran owych, a nawet dotycz ce

ochrony zdrowia oraz bezpiecze stwa i higieny pracy.

88. PRZYGOTUJ PLAN DZIA ANIA

Powiniene teraz zaplanowa , w jaki sposób zabierzesz si do wprowadzenia w ycie

swojego biznesplanu. Sugerowana metoda to niezwykle prosta odmiana „analizy cie ki

krytycznej". Umo liwi ci ona skuteczn kontrol nad tym, czy twoje czynno ci zwi zane z

realizowaniem biznesplanu przebiegaj zgodnie z zamierzeniami. Opracuj list wszystkich

dzia

, jakie powiniene przedsi wzi , aby posuwa si do przodu. Zwró szczególn

uwag na wszystkie te dzia ania, które musz zosta zako czone, zanim b dzie mo na

rozpocz cokolwiek innego, na przyk ad musisz najpierw dosta kredyt, aby za gotówk móc

kupi jaki sk adnik maj tkowy. Zanim zdecydujesz si dokona zakupu w asno ci ziemskiej,

c z ni jakie okre lone plany, musisz najpierw otrzyma zezwolenie na budow . Oce

w przybli eniu, ile czasu zabierze ka da czynno . Sporz

wykres poszczególnych

poczyna : zobacz rysunek przedstawiony w Zestawieniu 22. Przekonasz si , e od pocz tku

do ko ca ta najd

sza „ cie ka" przedstawia w rzeczywisto ci najkrótszy czas, w granicach

którego dzia anie mo e zosta wykonane. Owa „najkrótsza trasa" nosi nazw „ cie ki

krytycznej", poniewa ka de wydarzenie na tej cie ce, które zabiera wi cej czasu, ni

przewidziano, faktycznie opó nia ca e dzia anie. Na tej cie ce ka de zdarzenie ma znaczenie

„krytyczne".

89. OPRACUJ PLAN MONITOROWANIA FIRMY

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Monitorowania sprzeda y. Jeden ze sposobów

polega na okre leniu zamierze handlowych dla ka dego produktu lub us ugi, z podzia em na

miesi ce. Nast pnie prowadzi si rejestr faktycznej warto ci sprzeda y i porównuje uzyskane

dane z wielko ciami za

onymi. Zobacz Zestawienie 23. Je li twoje zamierzenia handlowe

zosta y wyznaczone z podzia em na poszczególne regiony lub dla ka dego handlowca z

osobna, to dla ka dego z tych elementów b dziesz musia opracowa oddzieln tabel oraz

zestawienie zbiorcze. B dziesz te musia obmy li skuteczny system zbierania tego rodzaju

informacji i co miesi c porównywa wyniki. Powinien on by

ci le powi zany z systemem

kontroli wp ywów ze sprzeda y. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania

Przychodów. W twojej prognozie przep ywu gotówki na samej górze znajduje si rubryka

przedstawiaj ca wielko spodziewanego dochodu z podzia em na poszczególne miesi ce.

Podobnie jak w przypadku prognozy warto ci sprzeda y, mo esz zestawi te dane w formie

prostej tabeli, a w wolnym miejscu obok wpisa wielko ci faktyczne. W tym przypadku warto

równie podsumowa swoje oczekiwania i przedstawi je w formie zbiorczej. Zobacz

Zestawienie 24. -znajdziesz tam kilka pomys ów, jak mo na to opracowa . Dostosuj je do

asnych potrzeb. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Przep ywu gotówki. W

taki sam sposób jak przychody musisz monitorowa wydatki. Prosta, cho niewygodna

metoda polega na wykorzystaniu zestawienia prognozy przep ywu gotówki - w kolumnie

przedstawiaj cej warto ci przewidywane przy ka dej pozycji wpisuje si rzeczywiste dane. W

celu obliczenia wydatków prostsz metod mog oby by dysponowanie zestawieniem danych

bud etowych na ka dy miesi c, pochodz cych z zestawienia przep ywu gotówki, i

zamieszczanie obok wydatków faktycznie poniesionych.

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Raportów finansowych. System r cznego

opracowywania arkuszy przeznaczonych do analizy zasobów gotówkowych b dzie

wystarczaj cy dla niedu ych firm, jednak rozbudowane przedsi biorstwa wymagaj bardziej

onych systemów rejestracji. Najlepiej skorzysta z prostych programów komputerowych.

Zastanów si , jak sobie z tym poradzi .

Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Rynku. Z pewno ci

przeprowadzi

ju analiz rynku, rozpozna

swoich potencjalnych klientów, konkurencj i

otoczenie przedsi biorczo ci. Nie s to jednak dzia ania wykonywane raz na zawsze - wiat

przecie nie stoi w miejscu. W jaki sposób chcesz nad

za tempem rozwoju?

90. OPRACUJ PLAN ZARZ DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Rekrutacji, szkolenia i motywowania osób

zatrudnionych w twojej firmie oraz osób z zewn trz, które b

z tob wspó pracowa y. A

przy okazji - uwzgl dni

w swoich oszacowaniach koszt rekrutacji i szkole , prawda?

Zestawienie 22

Uproszczona analiza „ cie ki krytycznej"

Zestawienie 23. KONTROU POZIOMU SPRZEDA Y

miesi c 1

miesi c 2

itd.

Prognoza/ Wyniki

WARTO

SPRZEDA Y

Ilo asortymentu A

Cena A

Dochód z A

Ilo asortymentu A

Cena B

Dochód z B

Ilo asortymentu C

Cena C

Dochód z C

DOCHÓD BRUTTO

WP YWY

ze sprzeda y gotówkowej

ze sprzeda y na kredyt

WP YWY ZE SPRZEDA Y

OGÓ EM

Zestawienie 24. KONTROLA WP YWÓW ZE SPRZEDA Y

miesi c 1

miesi c 2

itd.

Prognoza/ Wyniki

WP YWY

ze sprzeda y gotówkowej

ze sprzeda y na kredyt

WP YWY ZE SPRZEDA Y

OGÓ EM

Gotówka inwestora

Kredyt

rodki rozporz dzalne

Odsetki otrzymane

INNE WP YWY

WP YWY OGÓ EM

VII

ZESTAWIENIE ZA

PLANU

- Sprawd dok adnie ka

planu.

- Zadbaj o to, by dane, jakie chcesz w czy do swojego planu, by y spójne z

danymi ze wszystkich arkuszy pomocniczych, wykorzystanych do oblicze .

- Uzupe nij wszystkie cz ci planu i uporz dkuj je w zalecany sposób.

- Upewnij si , czy wraz z pojawianiem si nowych informacji wprowadzi

wszelkie stosowne korekty.

91. SKONTROLUJ KA

Chc c si przekona , czy wszystkie cz ci planu s ju na tyle przygotowane, by

mo na je by o w czy do ostatecznej wersji dokumentu, w roli zestawienia kontrolnego

wykorzystaj Zestawienie 25. U

poszczególne cz ci planu w spójn ca

, kontroluj c

krok po kroku ka

z nich, tak jak to pokazano w tabeli i opisano w kolejnych akapitach.

Najwa niejsze jest to, czy osoby podejmuj ce decyzje (rozdzia 9.) b

usatysfakcjonowane?

92. UZUPE NIJ WSZYSTKIE CZ

Mo esz teraz nada ostateczny kszta t ka dej cz ci i stworzy z nich spójny

dokument. Uzupe nij cz

„Nazwa i adres firmy". Czy jeste zadowolony z wybranej nazwy?

Czy ma krótkie brzmienie, jest atwa do zapami tania i czy mo e dzi ki temu wzmacnia

zainteresowanie twoj firm ? Zrewiduj kryteria rozmieszczenia budynków i lokali, a tak e

wszystkie zwi zane z tym czynniki, jak na przyk ad zezwolenie na budow . Pami taj, e

adres, pod którym firma prowadzi swoj dzia alno handlow , niekoniecznie musi si

pokrywa z lokalizacj zak adu produkcyjnego, powinien natomiast tworzy odpowiedni

wizerunek firmy. Dopracuj ostatecznie koncepcj „Profilu dzia alno ci firmy". Czy w zwi

sposób przedstawia ona twój pomys na prowadzenie firmy? Czy okre lono w niej

poszczególne grupy klientów, jakich pragniesz do siebie przyci gn , i czy zidentyfikowano

ow niezrównan , uderzaj

cech , która mia aby ich przekona , aby towary b

us ugi, o

jakich by a mowa, nabywali u ciebie?

Uzupe nij cz

„Podstawowy zespó osób". G ównym elementem tej cz ci jest

sporz dzenie wykazu zdolno ci i rodzaju do wiadcze , jakie ty i twoi koledzy wniesiecie,

eby zapewni przedsi wzi ciu powodzenie, a tak e wyja nienie, w jaki sposób spe nione

zostan wymagania w zakresie dodatkowej wiedzy specjalistycznej. Warto równie obja ni

tutaj, jakie kroki zamierzasz podj , aby podnie kwalifikacje w asne i pracowników - na

przyk ad poprzez szkolenia lub program wizyt w innych firmach. Uzupe nij cz

„Marketing

i sprzeda ". W tym miejscu powiniene opisa podstawy swojej strategii marketingowej. Na

czym opiera si twoja wiedza o rynku? Jakie masz informacje o swoich potencjalnych

klientach, ilu ich jest, jakie maj nawyki jako kupuj cy, w jakiej ilo ci b

przypuszczalnie

nabywali twoje towary lub jak cz sto b

korzystali z twoich us ug? Jakimi dysponujesz

informacjami o konkurentach i wszelkich nowych inicjatywach w twojej dziedzinie? Jakie

kroki zamierzasz podj , aby zachowa znajomo rynku?

Czy wiesz ju , jakimi metodami b dziesz si pos ugiwa , aby dotrze do klientów,

jakiego zainteresowania z ich strony oczekujesz i jakich sposobów u yjesz, aby to

zainteresowanie przekszta ci w dokonanie zakupu? Czy wska niki zainteresowania klientów

realistyczne? Skontroluj dane z prognozy warto ci sprzeda y i sprawd , jak si maj do

przychodów. Czy twoi klienci rzeczywi cie b

p acili tak szybko, jak przypuszczasz?

Uzupe nij cz

„Prognoza zysków i strat na okres 3 lat". To twoja ostatnia

sposobno do wychwycenia jakichkolwiek niezgodno ci lub b dów w obliczeniach.

Przeprowad kontrol w sposób metodyczny, a wsz dzie tam, gdzie to mo liwe, sprawd

krzy owo poszczególne pozycje. B dy arytmetyczne nie s czym niezwyk ym i pora je

wszystkie wyeliminowa . Sprawd swoje dane, porównuj c je z wielko ciami podanymi w

prognozie warto ci sprzeda y. Sprawd je i porównaj z tymi, jakie zosta y przedstawione w

wersji prognozy przep ywu gotówki. Czy s one spójne z danymi uj tymi w bilansie? Czy

oszacowa

czynniki ryzyka, czy poziom ryzyka jest do przyj cia, gdyby przychody mia y

si opó nia , koszty surowców lub stopa oprocentowania wzrosn b

te gdyby zasz y

inne okoliczno ci, które w twoim przypadku znacznie zwi kszy yby stopie ryzyka?

Powiniene równie jasno zdawa sobie spraw , jakie za

enia przyj

, dokonuj c

tych oblicze . Uzupe nij cz

„Prognoza przep ywu gotówki na okres 3 lat". Z pewno ci

opracowa

ju t cz

, tak wi c teraz - podobnie jak w przypadku prognozy zysków i strat -

musisz si upewni , czy zawiera ona poprawne i spójne dane, porównuj c j z innymi

cz ciami. Taka prognoza powinna obejmowa przewidywania okre lone dla ka dego

miesi ca z osobna podczas pierwszego roku dzia alno ci, a w drugim i trzecim roku - na

ka dy kwarta . Opatrz stosownymi wyja nieniami wszystkie te dane, które nie s oczywiste i

mog budzi w tpliwo ci podczas pobie nego przegl du.

Elementem, na który nale y zwróci szczególn uwag , s roz

one w czasie

przychody ze sprzeda y i zobowi zania p atnicze. Pod wieloma wzgl dami jest to najbardziej

istotna cz

twojego planu.

Przedsi biorstwo bowiem mo e istnie , nie przynosz c przez jaki czas adnego

zysku, nie uda mu si jednak przetrwa , je li b dzie niezdolne do sp aty swoich zobowi za .

Uzupe nij cz

„Plan nak adów kapita owych". W wielu przypadkach warto

sporz dzi prost tabel , na przyk ad tak , jak przedstawiono ju wcze niej, która b dzie

wyszczególnia sk adniki maj tkowe, jakich b dziesz potrzebowa , podawa koszt ka dego z

nich oraz okre la przewidywany termin zakupu ka dej pozycji i sposób p atno ci. B dziesz

te musia okre li czas u ytkowania ka dego sk adnika oraz sposób obliczania amortyzacji w

poszczególnych kategoriach.

Uzupe nij cz

„Zakup materia ów i kontrola poziomu zapasów". Je eli w twoim

przypadku ma ona zastosowanie, uzupe nij j zgodnie z uprzednio podanymi wskazówkami,

opatruj c dodatkowo wszelkimi uwagami, jakie uznasz za konieczne do wyja nienia swoich

poczyna .

Uzupe nij cz

„Wymagane fundusze i podstawy finansowe". Przedstaw wykaz

róde finansowania przedsi wzi cia oraz sposób wykorzystania funduszy na nak ady

kapita owe i kapita obrotowy. Informacje te musz by spójne z twoj prognoz przep ywu

gotówki, prognoz zysków i strat oraz z preliminarzem bud etowym.

Uzupe nij cz

„Zarz dzanie przep ywem informacji". Nie ma potrzeby omawia

tych zagadnie szczegó owo w biznesplanie. Wystarczy poprzesta na podsumowaniu

najwa niejszych elementów sk adaj cych si na system kontroli i rejestracji, którym masz

zamiar si pos ugiwa . Zachowaj notatki wykorzystane do przygotowania tej cz ci,

poniewa b

one stanowi y wytyczne na przysz

dla ciebie i twojej kadry zarz dzaj cej.

Uzupe nij cz

„Czynniki specjalne". Podsumuj czynniki specjalne zwi zane z twoim

rodzajem dzia alno ci, wyja nij ponadto, w jaki sposób zamierzasz si nimi zaj w

poszczególnych przypadkach. Jak zapewne pami tasz, we wcze niejszych partiach ksi

by a mowa o tym, e czynniki te mog dotyczy takich elementów jak koncesje, zezwolenia

na budow i kwalifikacje pracowników (do wykonywania pewnego rodzaju prac).

Uzupe nij cz

„Plan dzia ania". Plan dzia ania, przygotowany do wprowadzenia

biznesplanu w ycie, powinien teraz zosta zrewidowany i zaktualizowany z uwzgl dnieniem

wszystkich nowych okoliczno ci.

Zestawienie 25. SZKIC BIZNESPLANU - ROZWINI CIE

najwa niejsze pytania

NAZWA FIRMY

Czy odpowiada ona charakterowi planowanego przedsi wzi cia?

ADRES FIRMY

Czy siedziba kreuje w

ciwy wizeruek? Czy lokale s odpowiednio

przystosowane?

OGÓLNY CHARAKTER

FIRMY

Czy nakre lona koncepcja odzwierciedla twój obecny punkt

widzenia? Czy jest sformu owana w sposób jasny i niedwuznaczny?

PRACOWNICY

Czy okre li

zakres najwa niejszych umiej tno ci niezb dnych dla

powodzenia firmy i co zamierzasz zrobi , by firma nimi

dysponowa a?

STRATEGIA MARKETINGU 1

SPRZEDA Y

Czy jest spójna z koncepcj opisan w cz ci „Ogólny charakter

firmy"? Czy masz pewno , e poprawnie okre li

kr g

potencjalnych klientów; a produkty i us ugi - czy b

kupowane po

cenach i w jako ci przez ciebie oferowanych?

PROGNOZY ZYSKÓW 1 TRAT Czy prognozy te s kompletne, trafne, realistyczne i oparte na

aktualnych za

eniach?

PROGNOZY PRZEP YWU

GOTÓWKI

Czy okre li

wszystkie ród a dochodu i wydatki oraz czas ich

wyst pienia? Czy przewidzia

rodki na sp at nale no ci, gdy

nadejdzie termin ich p atno ci?

PLAN NAK ADÓW

KAPITA OWYCH

Czy w wydatkach inwestycyjnych wyszczególni

wszystkie pozycje

i poda

sposób ich sfinansowania?

POLITYKA ZAKUPU

MATERIA ÓW

Czy zadecydowa

, jaki poziom zapasów b dziesz utrzymywa , od

jakiego poziomu zaczniesz i w jakich ilo ciach b dziesz qo

uzupe nia ?

WYMAGANE FUNDUSZE -

PODSTAWY FINANSOWE

Czy dysponujesz solidnymi podstawami finansowymi?

ZARZ DZANIE INFORMACJ

Czy masz sprecyzowane zamierzenia co do monitorowania

kluczowych aspektów dzia ania firmy oraz metod, jakie b dziesz

wykorzystywa do rejestrowania finansów i innych wa nych danych?

CZYNNIKI SPECJALNE

Czy masz pewno , e zidentyfikowa

wszystkie czynniki specjalne

zwi zane z prowadzeniem firmy i podj

stosowne rodki zaradcze?

PLAN DZIA ANIA

Czy dok adnie opisuje najwa niejsze dzia ania i decyzje, jakie nale y

podj , a tak e terminy wykonania poszczególnych czynno ci?

VIII

REALIZACJA PLANU

- Uzupe nij zestawienia kontrolne dotycz ce zarz dzania, marketingu i

finansów.

- Wprowad swój plan w ycie.

- Zajmij si wszelkimi zagadnieniami, których dot d nie uwzgl dni

- Aktualizuj plan, gdy zajdzie potrzeba.

93. PRZEPROWAD OSTATECZNY SPRAWDZIAN ZDOLNO CI FIRMY DO

PROWADZENIA DZIA ALNO CI

Przedstawione poni ej zestawienia kontrolne stanowi rozwini cie zagadnie

omówionych w cz ci III. Przejrzyj uwa nie poszczególne zestawienia, by mie pewno , e

zosta y uwzgl dnione wszystkie aspekty.

94. ZESTAWIENIE KONTROLNE - KADRA KIEROWNICZA

Czy ty i twój zespó zarz dzaj cy macie motywacj do przetrwania trudnych chwil, do pracy

przez d ugie godziny i przezwyci enia okresów frustracji zwi zanych z prowadzeniem

firmy? Czy ty i twój zespó zarz dzaj cy dysponujecie technicznymi umiej tno ciami

niezb dnymi do wytwarzania produktów i wiadczenia us ug zgodnie z zamierzeniami?

Czy ty i twój zespó zarz dzaj cy dysponujecie umiej tno ciami niezb dnymi do zajmowania

si stron administracyjn przedsi wzi cia, cznie z finansami?

Czy twoje przedsi biorstwo jest pod wzgl dem organizacyjnym przygotowane do

sprzedawania twoich towarów lub us ug potencjalnym klientom, których

zidentyfikowa

Czy jeste przygotowany na to, by zmodyfikowa swój biznesplan pod k tem tego, co ludzie

chcieli kupowa ?

Czy masz pewno , e wraz z najwa niejszymi cz onkami kadry kierowniczej b dziesz w

stanie z jak najlepszym skutkiem zarz dza czasem i umiej tno ciami?

Czy poczyni

jakie starania, by wype ni wszelkie luki w zakresie wiedzy specjalistycznej

cz onków swojego zespo u? Jak planujesz zadba o to, by zawsze mieli aktualne dane?

Czy w miejscu wybranym na siedzib firmy b dziesz mia mo liwo pozyskania wszystkich

tych wykwalifikowanych pracowników, jakich potrzebujesz? Czy warunki pracy,

wysoko zarobków i innych wiadcze s na tyle satysfakcjonuj ce, by przyci gn i

utrzyma w firmie kadr , jakiej b dziesz potrzebowa ?

Czy komunikacja publiczna zapewnia po czenia umo liwiaj ce twoim pracownikom

regularny i punktualny dojazd do pracy?

Czy w twojej firmie potrzebne b

osoby maj ce specjalne kwalifikacje (na przyk ad

kierowcy, operatorzy ci kiego sprz tu, kierownicy dzia u transportu, dyplomowani

handlowcy), a ponadto - czy masz pewno , e zdo asz przyci gn i zatrzyma takich

ludzi?

Czy zdecydowa

si ju , jakie podejmiesz kroki -o ile w ogóle - w sprawie wiadcze

emerytalnych dla swojego personelu?

95. ZESTAWIENIA KONTROLNE - MARKETING l SPRZEDA

Czym si wyró nia produkt, który zamierzasz sprzedawa , lub us uga, któr zamierzasz

wiadczy ? Sk d wiesz, e kto zechce je kupowa ? Na ile wyceniasz swoje produkty b

us ugi? Czy klienci b

gotowi zap aci wyznaczon cen ? Czy jeste pewny, e

dostarczaj c owe towary lub us ugi po takich cenach, osi gniesz zyski i zachowasz

odpowiedni poziom przep ywu gotówki? Dlaczego spo ród dost pnych na rynku

produktów i us ug klienci mieliby kupowa w

nie twoje, a nie inne?

Dlaczego mieliby kupowa produkty i us ugi u ciebie a nie u twoich konkurentów?

Czy to odpowiednia pora, by wchodzi na rynek z ofert takich towarów i us ug, jakie

proponujesz? Czy w danej chwili ludzie b

ich potrzebowali? Czy wraz z rozwojem

swojego segmentu rynku b dziesz w stanie ulepsza produkty b

opracowywa produkty

nowe?

Czy zastanowi

si , w jaki sposób b dziesz reklamowa lub promowa swój produkt i ile to

dzie kosztowa o?

Czy wiesz, kim s twoi konkurenci i jakie produkty oferuj ?

Czy rozmawia

z potencjalnymi klientami na temat produktów lub us ug, które zamierzasz

oferowa ? Czy opracowa

odpowiedni plan dzia ania, by wszelkie mo liwe pytania oraz

sugestie ze strony potencjalnych klientów nie zosta y zignorowane? Czy przewidzia

wprowadzenie jakiej metody umo liwiaj cej nad anie za potrzebami swoich klientów

oraz rozwojem sytuacji na rynku? Je eli zamierzasz korzysta z us ug po redników (na

przyk ad hurtowników, dystrybutorów albo agentów), czy masz pewno , e b

promowali twoje produkty i us ugi?

96. ZESTAWIENIE KONTROLNE - ZARZ DZANIE FINANSAMI

Czy twoja firma b dzie przynosi a zyski? Czy b dziesz w stanie zap aci rachunki, kiedy je

otrzymasz?

Jakie zasoby finansowe b

ci potrzebne, by odnie sukces, szczególnie w pocz tkowym

okresie dzia alno ci?

Czy jeste w pe ni przygotowany do wniesienia swojego wk adu finansowego?

Czy jest ci potrzebny - czy mo esz uzyska - kredyt o umiarkowanej stopie oprocentowania?

Czy jeste pewien, e w rozs dnym terminie b dziesz w stanie sp aci po yczki i zap aci

odsetki? Czy przeanalizowa

, wyszczególni

i oszacowa

koszty, jakie b dziesz

ponosi , a tak e - kiedy te wydatki trzeba b dzie ponie ? Czy dok adnie przeanalizowa

swoje zapotrzebowanie na kapita oraz „kapita obrotowy"? Czy dok adnie przewidzia

kiedy zacznie pojawia si dochód?

Czy rozwa

swoje potrzeby w zakresie ubezpiecze , ró nego rodzaju koncesji i

pozwole , które s wymagane?

Jakich róde informacji, pomocy i porad potrzebujesz? Czy wiesz, gdzie i do kogo si po nie

zwróci ? Czy natkn

si na jakie problemy, z którymi do tej pory nigdy nie mia

czynienia? Czy w dostatecznym stopniu uwzgl dni

w swoich planach amortyzacj i

szybkie zu ycie niektórych rodzajów wyposa enia?

Czy wzi

pod uwag nag y, drastycznie wysoki wzrost kosztów dzier awy, z czym mo esz

mie do czynienia przy okazji negocjowania jej stawek? Czy nawi za

dobre kontakty ze

swoim ksi gowym i dyrektorem banku?

97. ZESTAWIENIE KONTROLNE - SIEDZIBA FIRMY

Czy wybrana lokalizacja i zabudowania odpowiadaj twoim celom?

Czy lokale s wyposa one we wszystkie potrzebne w twojej dzia alno ci udogodnienia, na

przyk ad specjalne instalacje odprowadzania cieków, wydmuchu powietrza lub instalacje

wysokiego napi cia? Czy dysponujesz odpowiednim wyposa eniem na potrzeby

produkcji, magazynowania, sprzeda y i biura?

Czy twoi dostawcy, klienci i pojazdy dostawcze b

mog y wjecha i wyjecha z terenu

firmy oraz swobodnie manewrowa ?

Czy masz pewno , e wyda

stosowne zarz dzenia w celu utrzymania i konserwacji

zak adu produkcyjnego i najwa niejszego wyposa enia? Czy jeste przekonany, e

zapewni

sobie wystarczaj ce dostawy podstawowych materia ów z godnych zaufania

róde ?

98. WPROWADZANIE PLANU W YCIE

dziesz musia zwo

zebranie cz onków kadry kierowniczej, którzy b

wprowadzali plan w ycie. Przed spotkaniem daj ka demu z nich do przeczytania egzemplarz

planu. Cele wyznaczone dla ka dej z tych osób daj si wywnioskowa z samego planu.

Teraz jednak trzeba je przedstawi bez adnych niedomówie i w czy do zestawu zada do

zrealizowania w poszczególnych miesi cach, w po czeniu z obmy lonymi i przyj tymi

systemami kontroli. W wielu firmach uznaje si za przydatne sporz dzanie miesi cznych

raportów opracowanych na podstawie ustalonych wska ników wydajno ci przedsi biorstwa -

jak dobrze pójdzie, uda si to zrobi w ci gu tygodnia ko cz cego dany miesi c. Dyrektor

naczelny b

te twój partner b dzie musia je przeanalizowa i przedyskutowa wyniki z

z zainteresowanych osób spo ród kadry kierowniczej.

Je li ka dy z dzia ów dysponuje w asnym bud etem, wyodr bnionym na podstawie

planu, to takie miesi czne zestawienie wyników pozwala wykaza faktyczne dochody i

wydatki w porównaniu z przewidywaniami, warto ciami docelowymi lub - w przypadku

sprzeda y - faktyczn warto w porównaniu z warto ci oczekiwan oraz zwi zane z tym

wp ywy.

99. POST POWANIE W NIEOCZEKIWANYCH SYTUACJACH

W praktyce interesy nie zawsze id zgodnie z planem. Biznesplan oraz informacje

wykorzystane przy jego opracowywaniu stanowi doskona y punkt wyj cia do rozwa enia

skutków jakichkolwiek nieprawid owo ci - na przyk ad wolnego tempa sprzeda y, powoli

sp ywaj cych nale no ci, zmiany cen surowców.

Chc c zinterpretowa zachodz ce zdarzenia, powiniene przede wszystkim spisa

przyj te w planie za

enia: jakiej warto ci sprzeda y oczekiwano, na jakich rynkach, jakiego

wzrostu poziomu sprzeda y oczekiwano po reklamie produktów w poszczególnych mediach i

tak dalej. Warto równie pami ta o wynikach „analizy czynników ryzyka". W obliczu

zmiennych okoliczno ci dane te stanowi zasadniczy punkt wyj cia umo liwiaj cy

podejmowanie trafnych decyzji. Wa ne jest, aby po pierwszych napotkanych trudno ciach nie

odrzuca planu. Przeanalizuj ponownie wszystkie dane, swój rynek -dzi ki temu zorientujesz

si , czy nie ma alternatywnych róde zaopatrzenia, sposobów reklamy, a nawet - klientów.

Kwestia zasadnicza sprowadza si cz sto do odpowiedzi na pytanie, czy potrafisz dostosowa

swoje dzia ania do potrzeb zmieniaj cego si rynku. W tej sytuacji gruntowna analiza

przeprowadzona na potrzeby opracowania planu oraz aktualizowanie danych uzyskiwanych

na bie co dzi ki monitorowaniu rynku mog si okaza nieocenione.

100. AKTUALIZOWANIE BIZNESPLANU

Aktualizowanie biznesplanu raz do roku to z ca pewno ci rozs dna praktyka.

Wymaga to przekszta cenia danych kwartalnych z drugiego roku dzia alno ci w zestawienia

miesi czne, uwzgl dnienia wszelkich zmian zaistnia ych w trakcie dzia alno ci firmy i

przygotowania nowego zestawu danych dla czwartego roku. Kusi, eby zebra wszystkie

dane i poprzesta na uwzgl dnieniu w obliczeniach wspó czynnika inflacji. Nie rób tego.

Opracuj wszystkie dane na nowo, bior c przy tym pod uwag bie ce wyniki, wszystkie

znane ci fakty dotycz ce zmian w poziomie cen, a co najwa niejsze - wszelkie dzia ania, jakie

zamierzasz podj , a jakie mog wp yn na zmian danych - na przyk ad zmiana w

asortymencie produktów, nowe ród o zaopatrzenia w surowce, ci lejsza kontrola

poszczególnych wydatków. Traktuj to jako jeden z elementów s

cych do rozwini cia

owego planu, nie zapomnij te ponownie przeanalizowa otoczenia gospodarczego, zwracaj c

szczególn uwag na swoich konkurentów. Przede wszystkim jednak trzymaj si blisko

swoich klientów - obserwuj, jak si rozwijaj i jak zmieniaj si ich potrzeby.

TWÓJ W ASNY PLAN

Na kolejnych stronach przedstawiono schemat planu „do wype nienia". Zawiera on

przyk ady wszystkich g ównych cz ci wraz z ich nazwami i poszczególnymi zestawieniami.

Je eli prowadzisz niewielkie przedsi biorstwo, mo esz go wykorzysta - wystarczy wype ni

puste miejsca. Jednak w wi kszo ci przypadków podany tutaj wzór trzeba dostosowa do

asnych potrzeb.

BIZNESPLAN

(Nazwa firmy)

(Adres)

PROFIL DZIA ALNO CI FIRMY

Opisz produkty i us ugi, jakie maj by oferowane, sposób promocji, a tak e realizacji

dostaw. Przedstaw ogóln charakterystyk klientów.

NAJWAZNIEJSZE OSOBY

Wymie w tym miejscu najwa niejsze osoby - nie pomijaj c siebie - które b

firmie pracowa y. Przedstaw w zarysie, jaki zakres wiedzy, umiej tno ci i do wiadczenia

wnosz do twojego przedsi wzi cia. Je li zamierzasz zatrudni pracowników, podaj ich

liczb i okre l, jakimi umiej tno ciami musz si wykaza .

UWAGA: Czy oprócz wy ej wymienionych b

potrzebne umiej tno ci i wiedza

jeszcze innego rodzaju? Jak zamierzasz sobie z tym poradzi , czy na przyk ad zapewnisz

odpowiedni program szkolenia, czy te b dziesz zleca prac podwykonawcom?

PLAN SPRZEDA Y

KLIENCI

Opisz dok adnie najwa niejsze osoby podejmuj ce decyzje w sprawie dokonania

zakupu twoich produktów i us ug.

WZORZEC POPYTU

Przedstaw w ogólnym zarysie poziom spodziewanej sprzeda y w ci gu pierwszego

roku dzia alno ci. Przede wszystkim za zapisz wszelkie spodziewane, sezonowo

uwarunkowane fluktuacje w poziomie sprzeda y.

POLITYKA CENOWA

Przedstaw w ogólnym zarysie przyj te ceny oraz sposób ich wyliczenia.

DOCIERANIE DO KLIENTÓW Przedstaw w ogólnym zarysie sposób informowania

potencjalnych klientów o produktach i us ugach, zach cania ich do sk adania pyta

ofertowych i dokonania zakupu.

PROGNOZA WARTO CI SPRZEDA Y 1 PRZYCHODÓW

MIESI C

Ogó em

WARTO

SPRZEDA Y

Dochód z A

Dochód z B

Dochód z C

Dochód ze

sprzeda y brutto

WP YWY

Sprzeda za

gotówk

Sprzeda na

kredyt

PRZYCHODY

ZE SPRZEDA Y

OGÓ EM

Dochód z A = ilo asortymentu A x cena A/za jednostk itd. Nie zapomnij, e zak adan

warto wytworzonego w ci gu roku dochodu ze sprzeda y ogó em wykorzystuje si do opracowania

prognozy zysków i strat, natomiast warto przychodów - do opracowania prognozy przep ywu gotówki.

Prognoza zysków i strat

Roki

Rok 2

Rok 3

PROGNOZA SPRZEDA Y - dochód

wytworzony (suma jednostek sprzedanych x

cena jednostkowa ka dego artyku u) = OBRÓT

BRUTTO

Pomniejszony o koszty zmienne poniesione

w generowaniu sprzeda y...

Daje ZYSK BRUTTO

Plus wszelkie inne dochody...

Daje DOCHÓD OGÓ EM

Pomniejszony o sta e koszty operacyjne

(poni ej)...

Daje ZYSK/STRAT przed opodatkowaniem.

STA E KOSZTY OPERACYJNE

Surowce

Towary na sprzeda

Zarobki pracowników netto

Podatek dochodowy

Koszty szkole

Czynsz (wynajem lokali)

Utrzymanie lokali i op aty za wod

Energia (gaz, elektryczno itd.)

Telefony

Op aty pocztowe

Druki i materia y biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Koszty utrzymania rodków transportu

i przejazdów (bez kosztu nabycia pojazdów)

Ubezpieczenie

Honoraria specjalistów

Sp ata kredytów

Prowizje bankowe

Odsetki bankowe

Amortyzacja - rodki transportu

Amortyzacja - komputery i sprz t

Amortyzacja - instalacje i urz dzenia

Amortyzacja - zak ad i maszyny

Inne wydatki - wyszczególni

STA E KOSZTY OPERACYJNE OGÓ EM

PROGNOZA PRZEP YWU GOTÓWKI - pierwszy rok

Miesi c

Ogó em

PRZYCHODY

Bilans pocz tkowy (B)

Wk ad w asny

Kredyty z...

Sprzeda za gotówk

Sprzeda na kredyt

Aktywa bie ce

PRZYCHODY

OGÓ EM

ATNO CI

Wymie tutaj WSZYSTKIE p atno ci i przewidywany termin ich odbioru.

ATNO CI

OGÓ EM

Oblicz i wprowadzaj co miesi c: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 P ATNO CI W DANYM

MIESI CU

Oblicz i wprowadzaj co miesi c: WARTO

GOTÓWKI POZOSTAJ CEJ W FIRMIE

PROGNOZA PRZEP YWU GOTÓWKI - drugi i trzeci rok

Rok/kwarta

2/1

2/2

2/3

2/4

3/1

3/2

3/3

3/4

PRZYCHODY

Bilans pocz tkowy (B)

Wk ad w asny

Kredyty z...

Sprzeda za gotówk

Sprzeda na kredyt

Aktywa bie ce

PRZYCHODY OGÓ EM

ATNO CI

Wymie tutaj WSZYSTKIE p atno ci i przewidywany termin ich odbioru

ATNO CI OGÓ EM

Oblicz i wprowadzaj co miesi c: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 P ATNO CI W DANYM

MIESI CU

Oblicz i wprowadzaj co miesi c: WARTO

GOTÓWKI POZOSTAJ CEJ W FIRMIE

ATNO CI - typowe pozycje

Kaucja za dzier aw

Zakup w asno ci

Zakup zak adu

Wyposa enie biurowe i sprz t

Zakup pojazdów

Surowce

Towary na sprzeda

Zarobki pracowników netto

Podatek dochodowy i ZUS

Koszty szkole

Czynsz (wynajem lokali)

Utrzymanie lokali i op aty za wod

Energia (gaz, elektryczno itd.)

Telefony

Op aty pocztowe

Druki i materia y biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Koszty utrzymania rodków transportu i przejazdów

(bez kosztu nabycia pojazdów)

Ubezpieczenie

Honoraria specjalistów

Splata kredytów

Koszty bankowe

Odsetki bankowe

VAT

Inne wydatki - wyszczególni

NAK ADY KAPITA OWE

Sporz

wykaz wszystkich sk adników maj tkowych o warto ci przekraczaj cej

1500 z , jakich b dziesz potrzebowa w ci gu pierwszych trzech lat. Nie zapomnij w czy do

tego zestawienia budynków i rodków transportu. Wska w przypadku ka dej pozycji, czy

dany sk adnik zostanie nabyty za gotówk , kupiony na kredyt, wydzier awiony czy te wzi ty

w leasing.

Sk adnik

maj tkowy

Koszt pocz tkowy

Przewidywany

termin nabycia

Sposób zap aty

Termin sp aty

kredytu/koniec

okresu leasingu

POZIOM ZAPASÓW: SUROWCE

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupe nienie

Ilo

Warto

Ilo

Warto

Cz stotliwo

Ilo

Warto

rednia warto surowców na stanie OGÓ EM =

POZIOM ZAPASÓW: BIE

CA PRODUKCJA

Pozycja

Poziom zapasów (minimum)

Ilo

Warto

Ilo

Warto

rednia warto surowców na stanie OGÓ EM =

POZIOM ZAPASÓW: WYROBY GOTOWE

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupe nienie (je eli dotyczy -je li

towary kupiono do odsprzeda y)

Ilo

Warto

Ilo

Warto

Cz stotliwo

Ilo

Warto

rednia warto surowców na stanie OGÓ EM =

RÓD A FINANSOWANIA

Zanotuj poni ej, w jaki sposób spó ka b dzie finansowana, a tak e - ewentualnie

wszelkie po yczki lub przekroczenia salda rachunku. By mo e zechcesz wykorzysta

kolejne strony do przedstawienia bilansu pocz tkowego i ko cowego.

ZARZ DZANIE INFORMACJ

Zapisz w kilku zdaniach, w jaki sposób zamierzasz prowadzi sprawozdawczo

finansow i rejestr pozosta ych czynników wymiernych.

BILANS POCZ TKOWY (na pocz tek roku)

PASYWA

AKTYWA

Kapita (w asny)

Maj tek trwa y

Wk ad w asny

Budynki

Zysk netto

Zak ad produkcyjny

Wyposa enie biurowe

rodki transportu

Komputery

Zobowi zania odroczone

Maj tek obrotowy

Surowce

Wyroby gotowe

nicy

Gotówka

Po yczka terminowa

Zobowi zania bie

Wierzyciele

Zobowi zania podatkowe

Suma przekroczenia salda rachunku

BILANS KO COWY (na pocz tek roku)

PASYWA

AKTYWA

Kapita (w asny)

Maj tek trwa y

Wk ad w asny

Budynki

Zak ad produkcyjny

Wyposa enie biurowe

rodki transportu

Komputery

Zysk netto

Zobowi zania odroczone

Maj tek obrotowy

Surowce

Wyroby gotowe

nicy

Gotówka

Po yczka terminowa

Zobowi zania bie

Wierzyciele

Zobowi zania podatkowe

Suma przekroczenia salda rachunku

CZYNNIKI SPECJALNE

Wypisz wszystkie czynniki specjalne, o których nale y pami ta - na przyk ad o jakie

pozwolenia, koncesje, zezwolenia na budow itd. nale y si postara . W jaki sposób

zamierzasz sobie z tym poradzi ? Czy uwzgl dni

wszystkie aspekty dotycz ce

ubezpieczenia firmy?

PLAN DZIA ANIA

Kiedy - na podstawie przygotowanego planu - zamierzasz podj nowe inicjatywy?

Zapisz najwa niejsze decyzje i dzia ania, jakie nale y podj . Zanotuj przypadki, które b

wymaga y dodatkowych informacji, oraz sposób uzyskania tych e.

Decyzja

Termin wykonania

Potrzebne informacje

TYTU Y DZIA ÓW

I - Organizowanie procesu planowania

1. Cel planowania

2. Zapoznaj si ze szkicem biznesplanu

3. Opracuj harmonogram procesu planowania

4. Naszkicuj zarys przedsi wzi cia,

które chcesz zapocz tkowa lub rozwin

5. Zacznij zbiera podstawowe informacje, których potrzebujesz

6. Podejmij wst pne decyzje

7. Naszkicuj swoj strategi finansow

8. Poznaj osoby podejmuj ce kluczowe decyzje

9. Okre l wymagania osób podejmuj cych kluczowe decyzje

II - Niezb dna wiedza specjalistyczna

10. Sporz

list osób, które pomog ci w zredagowaniu planu

11. Sprawd , jakiej wiedzy specjalistycznej potrzebujesz

12. Zapewnij sobie doradc w zakresie ksi gowo ci, szczególnie w sprawach podatkowych

13. Zapewnij sobie porady/us ugi w zakresie marketingu

14. Zapewnij sobie porady w zakresie sprzeda y

15. Zapewnij sobie porady/us ugi w zakresie reklamy

16. Zapewnij sobie porady/us ugi w zakresie eksportu importu

17. Zapewnij sobie porady w zakresie formy prawnej przedsi biorstwa

18. Zapewnij sobie porady i us ugi w zakresie ubezpiecze

19. Zapewnij sobie us ugi t umaczy

20. Zapewnij sobie porady i us ugi w sprawach prawnych

21. Zapewnij sobie porady/us ugi w sprawach dotycz cych prawa patentowego, praw

autorskich, znaków handlowych i us ugowych

22. Zapewnij sobie porady i/lub us ugi w sprawach w asno ciowych i lokalowych

23. Zapewnij sobie porady i/lub us ugi w zakresie rekrutacji i zatrudnienia

24. Zapewnij sobie porady w zakresie bezpiecze stwa i higieny pracy

25. Zapewnij sobie pomoc w pisaniu tekstów technicznych

26. Zapewnij sobie porady i/lub us ugi w sprawach bran owych

27. Sta na czele grupy planowania

28. B

przywódc firmy

29. Rozwijaj umiej tno prowadzenia interesów

30. Poznaj parametry ekonomiczne

31. Prowad badania marketingowe

32. Kontrolowanie finansów firmy

33. Zarz dzanie zasobami ludzkimi

III - Czynniki kluczowe dla przedsi wzi cia

34. Nadzoruj udzia twoich kolegów i doradców w procesie planowania

35. Sporz

w asne zestawienie najwa niejszych czynników

36. Sporz

zestawienia do kontroli zarz dzania

37. Sporz

zestawienia do kontroli marketingu

38. Sporz

zestawienia do kontroli finansów firmy

39. Uwzgl dnij w planie czynniki o specjalnym znaczeniu

40. Naszkicuj najwa niejsze cz ci planu

41. Przedstaw w zarysie „Profil dzia alno ci firmy"

42. Przejrzyj swoj koncepcj prowadzenia firmy

43. Opracuj bardziej szczegó owy opis przedsi wzi cia

44. Opracuj plan dokszta cania

45. Skoncentruj si na klientach

46. Dokonaj segmentacji swojego rynku

47. Nastaw si na swoj nisz rynkow

48. Poznaj konkurentów

49. Okre l charakterystyczne cechy swoich produktów i us ug

50. Poznaj otoczenie przedsi biorczo ci

51. Czynniki polityczne

52. Czynniki ekonomiczne

53. Czynniki spo eczne

54. Czynniki techniczne

IV - Podstawowe oszacowanie

55. Pozycjonowanie produktów i us ug

56. Zastanów si nad poziomem cen

57. Oszacuj wst pnie koszty, ceny i zysk

58. Okre l zwi zane z przedsi wzi ciem czynniki ryzyka

59. Przeanalizuj swoj strategi cenow

60. Sprecyzuj swoje potrzeby lokalowe

61. Opracuj prognoz wielko ci sprzeda y i okre l swoje zamierzenia handlowe

62. Opracuj prognoz wp ywów ze sprzeda y

63. Ustal swoj strategi reklamow

64. Opisz, w jaki sposób zamierzasz prze

zainteresowanie konsumentów na sprzeda

65. Opracuj system kontroli sprzeda y na kredyt

V - Niezb dne obliczenia

66. Oszacuj swoje nak ady kapita owe

67. Oblicz amortyzacj sk adników maj tkowych

68. Oszacuj swoje koszty sta e

69. Oszacuj koszty zmienne

70. Szacowanie wynagrodze

71. Szacowanie wydatków telefonicznych i pocztowych

72. Koszty eksploatacji lokali i op aty za wod

73. Oszacuj koszty ubezpieczenia

74. Sp ata odsetek i kredytów

75. Koszty utrzymania rodków transportu i przejazdów

76. Amortyzacja

77. Sporz

wykaz dost pnych róde finansowania

78. Opracuj strategi inwestowania kapita u

79. Wprowad poprawki do prognozy zysku

80. Zdecyduj, jaki poziom zapasów utrzymywa

81. Opracuj prognoz wp ywów gotówkowych i rozlicze

82. Opracuj prognoz przep ywu gotówki

83. Zrewiduj prognozy zysku

84. Przygotuj arkusze bilansowe

VI - Plan zarz dzania

85. Ustal ostatecznie nazw firmy i adres

86. Dokonaj przegl du kluczowych aspektów biznesplanu

87. Opracuj plan zarz dzania firm

88. Przygotuj plan dzia ania

89. Opracuj plan monitorowania firmy

90. Opracuj plan zarz dzania zasobami ludzkimi

VII - Zestawienie za

planu

91. Skontroluj ka

92. Uzupe nij wszystkie cz ci

VIII - Realizacja planu

93. Przeprowad ostateczny sprawdzian zdolno ci firmy do prowadzenia dzia alno ci

94. Zestawienie kontrolne - kadra kierownicza

95. Zestawienie kontrolne - marketing i sprzeda

96. Zestawienie kontrolne - zarz dzanie finansami

97. Zestawienie kontrolne - siedziba firmy

98. Wprowadzanie planu w ycie

99. Post powanie w nieoczekiwanych sytuacjach

100. Aktualizowanie biznesplanu

WYKAZ ZESTAWIE KONTROLNYCH W TEK CIE G ÓWNYM

Zestawienie 1.

Szkic biznesplanu

Zestawienie 2.

Harmonogram procesu planowania

Zestawienie 3.

Zarys koncepcji prowadzenia firmy

Zestawienie 4.

Kryteria podejmowania decyzji

Zestawienie 5.

Osoby zaanga owane w proces planowania

Zestawienie 6.

Wymagana wiedza specjalistyczna

Zestawienie 7.

Rozpoznanie otoczenia

Zestawienie 8.

Pozycjonowanie produktów i us ug

Zestawienie 9.

Przewidywane zyski -wst pne oszacowanie

Zestawienie 10.

Oszacowanie ryzyka

Zestawienie 11.

Prognoza sprzeda y

Zestawienie 12.

Prognoza wp ywów ze sprzeda y

Zestawienie 13.

Nak ady kapita owe

Zestawienie 14.

Koszty sta e

Zestawienie 15.

Koszty ubezpieczenia

Zestawienie 16.

Sp ata odsetek i kredytów

Zestawienie 17.

Amortyzacja

Zestawienie 18.

Inwestycje kapita owe

Zestawienie 19.

Surowce - poziom zapasów

Zestawienie 20.

Prognoza przep ywu gotówki - Pierwszy rok

Zestawienie 21.

Bilans

Zestawienie 22.

Uproszczona analiza „ cie ki krytycznej"

Zestawienie 23.

Kontrola poziomu sprzeda y

Zestawienie 24.

Kontrola wp ywów ze sprzeda y

Zestawienie 25.

Szkic biznesplanu -rozwini cie

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
0109 Ron Johnson Doskonały biznesplanid155
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
Johnson Doskonały biznesplan
Ron Johnson - Doskonaly biznesplan, Marketing
RON JOHNSON - Doskonały biznesplan, własna firma biznesplan itd
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
Ron Johnson Doskonaly biznesplan
W POSzUKIWANIU DOSKONALOSCI W BIzNESIE THOMAS J PETERS ROBERT H WATERMAN JR
BIZNESPLAN DOSKONALY
biznes i ekonomia mistrzowskie prezentacje slajdowy poradnik mowcy doskonalego agata i jerzy rzedows
Biznes IT prezentacja
RYNEK TURYSTYKI BIZNESOWEJ W POLSCE
Biznesplan część finansowa
Modelowanie biznesowe

więcej podobnych podstron