RON JOHNSON

Doskonały biznesplan

(The Perfect Business Plan)

(Tłum. Mariusz Trawiński)

WPROWADZENIE - JAK KORZYSTAĆ Z TEGO PODRĘCZNIKA

Książka ta została przygotowana głównie z myślą o członkach kadry kierowniczej

małych i średnich firm, w których osoba stojąca na czele ma jednego lub więcej partnerów

współzarządzających firmą. Pisanie planu ma umożliwić podejmowanie lepszych decyzji już

dziś, a nie w przyszłości. Gotowy plan -choć sam w sobie użyteczny - nie jest być może

najbardziej wartościowym rezultatem prac nad jego przygotowaniem. Najistotniejsze jest to,

czego się uczysz, opracowując poszczególne jego elementy. Przygotowuje cię do

podejmowania w zmiennych okolicznościach trafniejszych decyzji, ponieważ pozwala ci

zrozumieć powiązania twojej firmy ze światem zewnętrznym (z klientami, dostawcami i

otoczeniem przedsiębiorczości) oraz zależności między poszczególnymi elementami.

Sporządzanie biznesplanu nie odbywa się mechanicznie. Nie sposób zacząć od

pierwszej strony i napisać wszystkiego za jednym zamachem. Kusi cię, żeby potraktować

swój „pomysł na firmę" powierzchownie i od razu dokładnie wyliczyć przewidywane wydatki

i dochody, a potem już łatwo (!) obliczyć spodziewane zyski i straty oraz przepływ gotówki.

Nie na tym jednak polega istota planowania ani też w niczym takie podejście ci nie pomoże.

Jeżeli już sporo wiesz o swoim interesie, klientach, dostawcach, konkurentach i otoczeniu

biznesu, a także co i w jakiej cenie możesz sprzedać i jakie będą koszty każdego aspektu

działalności firmy, dojdziesz do wniosku, że możesz przeskoczyć wcześniejsze partie książki.

Tego nie polecam. Każdy, kto zajmował się czynnikami warunkującymi sukces bądź

niepowodzenia nowo powstałych przedsiębiorstw

bądź też firm podejmujących nowe ryzykowne działania lub przechodzących trudny

okres, powie, że jednym z kluczowych warunków sukcesu są „badanie i analiza" - innymi

słowy, badanie rynku i każdego aspektu swojej działalności. Książka ta powstała więc z

myślą o tych, którzy nie chcą iść na skróty, pragną natomiast poznać i zrozumieć proces

planowania, przedstawiony w przystępny sposób, krok po kroku. Metoda jest prosta -zacznij

od początku i starannie opracuj każdy punkt. Trzeba podjąć wiele ważnych decyzji, a

wszystkie one - w większym lub mniejszym stopniu - mają wymiar finansowy. Wiele z nich

jest ze sobą powiązanych. Zmienisz jedną decyzję, a wpłynie to na zmianę wielu innych

wskaźników finansowych. Pewne fragmenty książki mogą sprawiać wrażenie powtórzeń. Na

początek twoim zadaniem jest wykonanie paru pobieżnych obliczeń i opracowanie z grubsza

tekstu poszczególnych części planu. W miarę postępów prac nad planem obliczenia te należy

powtórzyć, tym razem z zachowaniem większej ścisłości, uwzględniając też pewne decyzje,

jakie wstępnie podjąłeś, oraz więcej dostępnych informacji. W miarę jak ujawnia się ogólny

charakter twojego przedsięwzięcia, musisz ponownie przeanalizować także szkice wcześniej

opracowane.

Nie możesz robić wszystkiego naraz. Musisz zdecydować, w jakiej kolejności

podejmować decyzje i wykonywać obliczenia. Jakikolwiek porządek wybierzesz, przekonasz

się, że do prac uprzednio wykonanych trzeba będzie powracać. Mierząc się z poszczególnymi

częściami planu, możesz przyjąć różne sposoby ich porządkowania. Są jednak metody lepsze

i gorsze, a w przypadku większości osób, którym pomagałem, sprawdził się porządek tutaj

podany.

Roń Johnson Guildford, 1992

CZĘŚĆ I

ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

- Zdaj sobie sprawę, w jakim celu przygotowujesz biznesplan.

- Zapoznaj się z kluczowymi elementami biznesplanu.

- Zbierz podstawowe informacje i sformułuj na piśmie swoją koncepcję prowadzenia firmy.

- Przekonaj osoby, których wymagania plan musi zaspokoić.

1. CEL PLANOWANIA

Opracowanie planu działalności firmy pomoże ci (oraz innym) w podejmowaniu na co

dzień trafniejszych decyzji, pozwalając uwzględnić wszystkie te czynniki, które w twoim

mniemaniu będą miały istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podjąć

następnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) osób, które będą

inwestować w twoją działalność, na przykład akcjonariusze; (b) osób, które zasilą kredytem

twoją firmę w oczekiwaniu, że w stosownym czasie otrzymają zwrot kredytu wraz z

odsetkami; oraz (c) osób zarządzających firmą na co dzień. W wielu przedsiębiorstwach

średniej wielkości osoba zarządzająca ma udziały w firmie bądź jako współwłaściciel, bądź

jako akcjonariusz, i w ten sposób występuje w roli „inwestora". Także inne osoby, łącznie z

kadrą kierowniczą lub przyjaciółmi, mogą w określone przedsięwzięcie - na prawach

akcjonariuszy - włożyć pieniądze, spodziewając się jakichś zysków, choć liczą się także z

możliwością poniesienia strat. Akcjonariusze są zainteresowani zwrotem swoich nakładów,

zyskownością przedsięwzięcia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. Będą oni

również zwracali uwagę na przepływ gotówki, ponieważ jeśli się go nie kontroluje, firmy

szybko bankrutują, mimo że wydają się przynosić zyski. Kredytodawcy będą chcieli uzyskać

zapewnienie, że otrzymają zwrot swoich pieniędzy, a odsetki będą terminowo spłacane.

Oznacza to, że kredytodawcy są szczególnie zainteresowani prognozami przepływu gotówki,

bo to właśnie one będą wskaźnikiem, czy znajdą się pieniądze na obsługę spłat pożyczki.

Dyrektor (dyrektorzy) będą chcieli mieć przeświadczenie, że wykorzystywane metody,

wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty związane z przedsięwzięciem oraz przyjęta

cena sprzedaży towarów i usług składają się na obraz użytecznych w praktyce działań na

wybranym rynku.

Czasami zdarza się, że każda z osób należących do kadry kierowniczej jest na swój

sposób zainteresowana konstrukcją planu w zależności od pełnionych przez siebie funkcji. Na

przykład szef działu marketingu i sprzedaży będzie przywiązywał szczególną wagę do takich

spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby

reklamy, techniki sprzedaży czy określanie strategii cen, natomiast kierownik działu

zaopatrzenia będzie zwracał uwagę na wykorzystanie materiałów, przewidywane koszty i

czas dostaw oraz na proponowany poziom zapasów magazynowych zakupionych materiałów.

W dalszych częściach tego podręcznika będziemy zachęcać czytelnika, by wszystkie

te zagadnienia opracował bardziej szczegółowo. Jednak przez cały czas nie powinien on tracić

z oczu przyczyny, dla której sporządza plan działania, a mianowicie umożliwienia sobie - a

także swoim współpracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a bieżąco

trafniejszych decyzji.

2. ZAPOZNAJ SIĘ ZE SZKICEM BIZNESPLANU

Zapoznaj się z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczególne rubryki. Twoje zadanie

polega na uzupełnieniu każdej części i ułożeniu ich w takiej kolejności, w jakiej pojawią się w

twoim planie. Warto, żebyś zdawał sobie sprawę z tego, że poszczególnych rubryk nie

wypełnia się w podanym tu porządku. W rzeczywistości wiele pozycji, takich jak nazwa i

adres firmy, należy uzupełniać dopiero wtedy, gdy pewne decyzje związane z prowadzeniem

firmy zostały już podjęte i znalazły pisemny wyraz w innych częściach planu. Prowadzenie

interesów -a w związku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie

faktów. Różnorodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materiałów, docieranie do

potencjalnych klientów, dostarczanie towarów i świadczenie usług, określanie ich cen oraz

generowanie wpływów i zysków - wszystko to jest ściśle ze sobą powiązane.

Musi to znaleźć odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego

punktów i przeprowadzeniu nowych obliczeń może się okazać, że -w świetle uzyskanych

wyników - niektóre części trzeba będzie zaktualizować. Podręcznik ten poprowadzi cię krok

po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientować się, w jakich okolicznościach

należy dokonywać aktualizacji i zmian. W rzeczywistości każda decyzja, jaką podejmiesz w

związku z prowadzeniem firmy, i każdy wyszczególniony przez ciebie aspekt działalności

mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Będziesz musiał nieustannie powracać do obliczania

zysków i strat oraz prognoz dotyczących przepływu gotówki, drobiazgowo je analizując i

ulepszając, w miarę jak będziesz bardziej szczegółowo zajmował się poszczególnymi

aspektami prowadzenia firmy.

3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

Przejrzyj uważnie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzględnić wszystkie punkty

widzenia, a także aby wszystkie czynności wstępne przebiegały zgodnie z ustalonym

harmonogramem. Od czasu do czasu zaglądaj do tego kalendarium, aby skontrolować własne

postępy. Pamiętaj, że wraz z pojawieniem się nowych informacji niejednokrotnie będziesz

musiał, ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzić stosowne korekty.

Więcej szczegółów pomocnych w opracowaniu każdego z obszarów, jakimi należy się zająć,

znajdziesz po zapoznaniu się z treścią poszczególnych działów oznaczonych liczbami

podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Jeżeli nie masz dużego doświadczenia i brakuje

ci aktualnych wiadomości w dziedzinach, którymi musisz się zajmować, potrzebna ci będzie

pomoc ekspertów z zewnątrz. Nie wydawaj pieniędzy na jakiekolwiek porady, dopóki nie

zapoznasz się z częścią II tej książki. Niektóre elementy procesu planowania są proste i

oczywiste, natomiast inne mogą ci się wydać bardzo specjalistyczne, a także nużące. Nie

wolno ci jednak pominąć żadnego z opisanych tu punktów, dopóki nie uzyskasz całkowitej

pewności, że w przypadku twojej firmy nie mają one zastosowania.

4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSIĘWZIĘCIA, KTÓRE CHCESZ

ZAPOCZĄTKOWAĆ LUB ROZWINĄĆ

Niewykluczone, że masz już dobrą orientację w charakterze przedsięwzięcia, które

zamierzasz rozwinąć. Wobec tego musisz teraz zadać sobie trud sformułowania tego na

piśmie, żeby sprecyzować własne myśli i pomóc innym - tym, od których być może będziesz

w swoim czasie oczekiwał rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawać? Czy jest to jeden

produkt czy też gama produktów? Czy jest to usługa czy wachlarz usług. Jak będzie

wyglądało twoje „usytuowanie" na rynku? Zamierzasz oferować produkty wysokiej jakości i

drogie, zachowując przy tym niski poziom obrotów, czy też może - przy wysokim poziomie

obrotów - produkty umiarkowanej jakości po niskich cenach? A może coś pośredniego? Czy

zamierzasz wytwarzać dany produkt albo świadczyć usługi osobiście, czy też zatrudniając

pracowników lub za pośrednictwem podwykonawców? Planujesz nabywać surowce, wyroby

gotowe czy poszczególne komponenty? Czy w swoich planach zakładasz rozpoczęcie

współpracy z inną firmą na zasadzie franchisingu*?

Kim są twoi klienci? Co ich wyróżnia lub, innymi słowy, jaką mają potrzebę bądź

potrzeby, które twoje produkty albo usługi będą zaspokajać? W jaki sposób masz zamiar

docierać do klientów, aby wzbudzić ich zainteresowanie swoimi towarami i usługami? Na

jakiej podstawie mają oni decydować o dokonaniu zakupów u ciebie? Czy oferowane przez

ciebie produkty lub usługi będą lepszej jakości, tańsze, bardziej dostępne niż te, które mogą

dostać u kogoś innego? A może twoje towary i usługi będą jedyne w swoim rodzaju - skoro

tak, to w jaki sposób indywidualni konsumenci lub firmy obywali się bez nich do tej pory?

Czy masz zamiar sprzedawać bezpośrednio użytkownikom docelowym (osobom

indywidualnym albo instytucjom) czy za pośrednictwem dystrybutora; bezpośrednio (na

przykład przyjmując zamówienia i realizując dostawy pocztą) czy też dostarczając produkt

poszczególnym detalistom? W jakim stopniu -według twoich przewidywań - wzrośnie cena

po dodaniu przez nich marży do twoich cen? W jaki sposób zamierzasz realizować dostawy?

* Franchising - system dystrybucji wykorzystujący znaki handlowe, towarowe innej

firmy przy sprzedaży na własny rachunek.

Będziesz utrzymywał własne pojazdy dostawcze? Jeżeli świadczysz usługi, będziesz

zatrudniał personel czy też zamierzasz zlecać wykonawstwo innym? Jak sobie wyobrażasz

usługi posprzedażne i jakie dodatkowe usługi przewidujesz? Czy będziesz je świadczył we

własnym zakresie czy też za pośrednictwem osób trzecich? Czy masz zamiar zaoferować

jakiekolwiek gwarancje wykraczające poza te, które są wymagane prawem?

Największym wyzwaniem będzie dla ciebie odpowiedź na pytanie: „Dlaczego ktoś

miałby kupować moje produkty i usługi, a nie te, które oferują moi konkurenci?" Gdyby

twoja odpowiedź miała sprowadzać się jedynie do stwierdzenia, że twoja oferta jest tańsza,

powinieneś poważnie rozważyć, czy nie poniechać swojego pomysłu. W większości

przypadków przedsięwzięcia mające solidne podstawy nie bazują wyłącznie na niskim

poziomie cen. Firmie kierującej się w swoim działaniu jedynie niskimi cenami zagraża stałe

niebezpieczeństwo w postaci potężnego konkurenta sprzedającego po jeszcze niższej cenie -

nawet gdyby miał przez to ponieść stratę -tylko po to, by przejąć interes.

Jakich cen będziesz żądał? Czy masz zamiar zaoferować konsumentom zachęty o

charakterze finansowym - obniżki w przypadku natychmiastowej zapłaty, szybkiej

odpowiedzi na twoją ofertę lub też przy zamówieniach hurtowych? Polityka ustalania cen

zostanie omówiona w dalszej części podręcznika. Tymczasem musisz mieć świadomość, że w

większości przypadków będziesz zmuszony wyznaczać takie ceny, jakie rynek będzie w

stanie zaakceptować, czyli takie, jakie ludzie będą gotowi zapłacić. Nie ma to nic wspólnego

z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wiąże się z tym, czy nabywca odnosi

w swoim mniemaniu jakąś korzyść. Jeżeli możesz dostarczać swoje towary i usługi po

kosztach niższych niż cena, jaką ludzie będą skłonni zapłacić, twój interes będzie się kręcił.

W przeciwnym razie w ogóle nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych obliczeń!

Przeprowadź restrukturyzację przedsięwzięcia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania

obliczeń o dużym znaczeniu zostały opisane w dalszej części książki.

5. ZACZNIJ ZBIERAĆ PODSTAWOWE INFORMACJE, KTÓRYCH

POTRZEBUJESZ

Teraz, kiedy masz już wyobrażenie na temat charakteru przedsięwzięcia, które chcesz

rozwijać, możesz przystąpić do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach,

konkurentach i otoczeniu, w jakim działa firma. Zidentyfikowałeś już swoich potencjalnych

klientów; teraz musisz dowiedzieć się, ilu ich jest, jak często będą kupowali towary i usługi,

jakie zamierzasz świadczyć i oferować, czego poszukują i na co gotowi są wydawać

pieniądze. Czy towary przez ciebie oferowane będą nabywane raz na tydzień, raz do roku czy

tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robią zakupy? U kogo

jeszcze się zaopatrują, jakie czytają gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygnąć, jakie czynniki

mają dla ciebie znaczenie, i zacząć zbierać na ten temat informacje. Nie zapominaj, że przede

wszystkim chcesz, aby sprzedaż przebiegała bez zakłóceń, a skoro tak, potrzeba ci

odpowiedniej podaży potencjalnych klientów.

Pomyśl teraz o tych dostawcach, którzy będą z tobą konkurowali. Przede wszystkim

weź pod uwagę inne firmy oferujące podobne produkty lub usługi. Czy zabiegają one o ten

sam rynek - sprzedają tym samym ludziom co ty? Jeżeli tak, to jakie są w twoim przekonaniu

ich mocne i słabe strony - rozpatrz to z uwzględnieniem jakości produktu, cen, dostaw,

udogodnień, opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie weź pod uwagę

osoby, które oferują alternatywne produkty bądź usługi. Zastanów się, w jaki sposób są

używane twoje produkty.

Pomyśl, co zrobić, aby uczynić je bardziej atrakcyjnymi dla klientów.

Nie „ulepszaj" swoich produktów, odwołując się przy tym do własnych gustów, może

się bowiem okazać, że nie pokrywają się one z upodobaniami twoich klientów. Jeżeli

„ulepszasz" produkt bardziej niż twoi konkurenci, być może będziesz zmuszony zażądać

wyższej ceny. Wszystko w porządku, jeżeli klienci będą gotowi zapłacić za te ulepszenia

żądaną cenę, jeśli nie - będziesz w kłopocie. Zastanów się nad otoczeniem, w jakim działasz.

Czy zachodząjakiekolwiek okoliczności, które wpłyną na twoje plany - na przykład nowe

uregulowania prawne, do których będziesz musiał się dostosować, zmiany cen surowców,

odmienne wzorce wydawania pieniędzy, nowe techniki wytwarzania lub świadczenia usług.

Wszystkie te sprawy będziemy później omawiać nieco bardziej szczegółowo, teraz jednak

sporządź wykaz pozycji, które uważasz za istotne dla własnego przedsięwzięcia, i

przeprowadź odpowiednią korektę swojego planu.

6. PODEJMIJ WSTĘPNE DECYZJE

Nadeszła pora sformułowania wniosków, do których doszedłeś w związku z koncepcją

prowadzenia swojej firmy. Przekonaj się, w jakim zakresie jesteś w stanie uzupełnić rubryki

w Zestawieniu 3. W miarę postępowania prac może się okazać, że te wstępne decyzje trzeba

będzie zrewidować.

7. NASZKICUJ SWOJĄ STRATEGIĘ FINANSOWĄ

Ile pieniędzy będziesz potrzeba!, żeby prosperować? Ile pieniędzy będziesz musiał

wydać na zakup posiadłości, wyposażenia, umeblowania, na zainstalowanie telefonów, na

reklamę w początkowym okresie (łącznie z tą, jaka będzie niezbędna dla potrzeb rekrutacji),

na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzedaży, artykuły

papiernicze)? Oblicz to w przybliżeniu - w zaokrągleniu do 5 albo 50 zł. Skąd te pieniądze

będą pochodziły? Na tej podstawie przeprowadź kalkulację, kiedy będą wpływały pieniądze

ze sprzedaży, następnie oceń, kiedy będzie przypadał termin zapłaty rachunków -na wypłatę

wynagrodzeń, opłaty za gaz, elektryczność, dzierżawę i tym podobne. Czy będziesz

potrzebował kapitału obrotowego, by interes nie przestał się rozwijać? Skąd będzie

pochodził? Jeżeli potrzebujesz jakiejś pożyczki na pokrycie wydatków w początkowym

okresie działalności lub też po to, by zachować na odpowiednim poziomie przepływ gotówki

- co będziesz w stanie zaoferować jako zabezpieczenie i jaki będzie koszt spłaty odsetek i

kapitału? Wszystkie te zagadnienia będziesz musiał opracować szczegółowo, gdy twoja

koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak już teraz możesz uznać za przydatne

wykonanie przybliżonych obliczeń.

8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJĄCE KLUCZOWE DECYZJE

Pamiętaj, redagując swoje plany, by mieć na uwadze wymagania wszystkich osób,

które będą finansowo zaangażowane w przedsięwzięcie, a które mogą zechcieć zapoznać się z

twoim biznesplanem.

- inwestorzy - osoby, które zainwestowały pieniądze (a jednocześnie są gotowe podjąć ryzyko

poniesienia straty) w nadziei osiągnięcia zysków pod koniec umówionego okresu, do tych

osób zapewne również ty się zaliczasz;

- kredytodawcy-osoby, które pożyczają ci pieniądze i oczekują ich zwrotu oraz tego, że

odsetki będą spłacane regularnie i w terminie, spłata rat kapitałowych zaś będzie

następowała zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie rozłożona w czasie.

Członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla mający zarządzać interesem

powinni zostać włączeni w proces planowania i zaakceptować ostateczną wersję biznesplanu.

Jeżeli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, że zatrudniasz dyrektorów

odpowiedzialnych za poszczególne elementy planu - takich jak marketing i sprzedaż,

produkcja, dystrybucja czy kontrola działań kredytowych - każdy z nich musi być

przekonany, że część, za którą odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mogą wprawdzie

nie mieć okazji do zapoznania się z dokumentami zawierającymi założenia twojego planu,

jednakże w procesie planowania trzeba je wziąć pod uwagę na przykład:

- dostawcy dostarczający ci towary na kredyt oczekują godnego zaufania klienta, który będzie

dokonywał rozliczeń w terminie i rozwijał wzajemne interesy, składając kolejne

zamówienia;

- stali klienci oczekują produktów spełniających ich wymagania, a także odpowiedniej

obsługi (choćby w zakresie procedur związanych z realizacją dostaw i wystawianiem

faktur);

- pracownicy mają nadzieję zyskać poczucie bezpieczeństwa i ciągłość zatrudnienia.

Powinieneś także wziąć pod uwagę instytucje państwowe ważne dla twojej

działalności - urzędy odpowiedzialne za pobór podatków i ubezpieczenia społeczne podatek

VAT, ochronę środowiska (łącznie z utylizacją odpadów itd.), sprawy bezpieczeństwa i

higieny pracy, wszelkie uregulowania związane ze specyfiką twojej firmy, na przykład

dotyczące lokali, niebezpiecznego wyposażenia lub działalności gospodarczej.

9. OKREŚL WYMAGANIA OSÓB PODEJMUJĄCYCH KLUCZOWE

DECYZJE

Korzystając z ustaleń wynikających z planu, wymień z imienia i nazwiska lub podaj

nazwę zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich osób

zaangażowanych w podejmowanie decyzji dotyczących twojej firmy i wypisz te nazwiska po

lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwięzłego podsumowania

tego, co uważasz za czynnik wpływający na podejmowane przez nich decyzje -na przykład

zdolność zapłacenia 4% powyżej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji

lub też odpowiednio skonstruowany budżet reklamowy.

Zestawienie 1

SZKIC BIZNESPLANU

NAZWA FIRMY

ADRES

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

PRACOWNICY FIRMY

STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDAŻY

PROGNOZY ZYSKÓW I STRAT

PROGNOZY PRZEPŁYWU GOTÓWKI

PLANY WYDATKÓW INWESTYCYJNYCH

POLITYKA ZAKUPU MATERIAŁÓW

WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE

ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWEM INFORMACJI

CZYNNIKI SPECJALNE

PLAN DZIAŁANIA

Zestawienie 2. HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE I

METODY

WYZNACZON

Y TERMIN

TERMIN

WYKONANIA

PROCES PLANOWANIA

1-9

WIEDZA SPECJALISTYCZNA 10-33

CZYNNIKI KLUCZOWE

34-54

PODSTAWOWE

OSZACOWANIA

55-65

NIEZBĘDNE OBLICZENIA

66-84

PLAN ZARZĄDZANIA

85-90

ZESTAWIENIA ZAŁOŻEŃ

PLANU

91-92

REALIZACJA PLANU

93-100

Aby opracować szczegółowy plan, wykorzystaj Zestawienia 2a i 2f.

Zestawienie 2a. PROCES PLANOWANIA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE l

METODY

WYZNACZON

Y TERMIN

TERMIN

WYKONNIA

Opracować plan

1-4

Zebrać informacje

Podjąć wstępne decyzje

Naszkicować strategię finansową 7

Ustalić, kto ma podejmować

decyzje

8-9

Zestawienie 2b. WIEDZA SPECJALISTYCZNA i CZYNNIKI KLUCZOWE DLA

PRZEDSIĘWZIĘCIA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE l

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Wiedza specjalistyczna

Gdzie szukać pomocy

10-26

Zadbać o własne umiejętności

27-33

Czynniki kluczowe dla

przedsięwzięcia

Określić czynniki kluczowe

34-39

Naszkicowanie części planu

40-44

Ocenić klientów, konkurencję,

otoczenie

45-54

Zestawienie 2c. PODSTAWOWE OSZACOWANIE

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE I

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Pozycjonowanie produktu i usług 55

Oszacować koszty, ceny i ryzyko 56-59

Rozważyć lokalizację

Opracować prognozy sprzedaży i

dochodów

61-63

Opisać promocje sprzedaży

64-65

Zestawienie 2d. NIEZBĘDNE OBLICZENIA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE l

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Obliczyć zapotrzebowanie na

kapitał

66-67

Obliczyć koszty stałe i zmienne

68-76

Ustalić zapotrzebowanie na

fundusze

77-79

Określić poziom zapasów

Przejrzeć stan finansów i

przygotować bilans

81-84

Zestawienie 2e. PLANOWANIE ZARZĄDZANIA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE 1

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Przejrzeć najważniejsze punkty

planu

Opracować plan zarządzania firmą

i ludźmi

87-90

(Włączyć analizę „krytycznej

ścieżki")

Zestawienie 2f. ZESTAWIENIE ZAŁOŻEŃ PLANU 1 REALIZACJA

CZYNNOŚCI

DZIAŁ

LUDZIE 1

METODY

WYZNACZONY

TERMIN

WYKONANIA

Zestawienie założeń

Uzupełnić każdy dział

91-92

Skontrolować przydatność

Realizacja

Dokonać ostatecznego przeglądu

kluczowych zestawień

94-98

Zająć się wszelkimi

nieprawidłowościami

Aktualizować stosownie do

potrzeb

100

Zestawienie 3. ZARYS KONCEPCJI PROWADZENIA FIRMY

Gdzie będzie siedziba twojej

firmy?

Kim będą twoi klienci?

W jaki sposób zamierzasz dotrzeć

do klientów i zainteresować ich

swoimi produktami ?

Sporządź poniżej listę swoich

produktów i usług, poziom jakości

i cen:

Oceń, ile będziesz sprzedawał

rocznie w każdym przypadku.

Uwzględniając opóźnione

płatności i długi, jakie przychody

przewidujesz w każdym

przypadku?

OGÓŁEM

Zestawienie 4. KRYTERIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Osoby podejmujące decyzje

Czynniki wpływające na decyzje

CZĘŚĆ II

NIEZBĘDNA WIEDZA SPECJALISTYCZNA

- Zorientuj się, jaka wiedza specjalistyczna będzie ci potrzebna do opracowania planu twojego

przedsięwzięcia.

- Wybierz osoby, od których będziesz oczekiwał pomocy.

- Stań na czele „grupy planowania".

- Zorientuj się, jaki jest poziom twojej wiedzy i umiejętności potrzebnych do zadania.

10. SPORZĄDŹ WYKAZ OSÓB, KTÓRE POMOGĄ CI W

ZREDAGOWANIU PLANU

Czy masz jednego lub więcej partnerów, dyrektorów lub osoby zarządzające, którzy

powinni z tobą współpracować przy opracowaniu planu? Zapisz ich nazwiska oraz wymień

umiejętności, jakie mogą zaoferować (np. znajomość marketingu, wiedzę dotyczącą posunięć

handlowo-finansowych na kierowniczych stanowiskach, sprzedaży detalicznej itd.). Od czasu

do czasu mogą ci być potrzebne różne dodatkowe umiejętności - na przykład w zakresie

doradztwa podatkowego, zagadnień własnościowych - a to może wymagać usług

specjalistów. Nie od rzeczy byłoby również poświęcić nieco uwagi ludziom, którzy

wprawdzie nie będą bezpośrednio zaangażowani w proces planowania, lecz ich

specjalistyczna wiedza okaże się dla przedsiębiorstwa przydatna, a ponadto mógłbyś

oczekiwać od nich użytecznych komentarzy na temat swoich koncepcji. Może się okazać, że

twoje przedsiębiorstwo będzie potrzebowało osób o szczególnych kwalifikacjach -na przykład

do obsługi pojazdów specjalnego przeznaczenia, do zarządzania dystrybucją lub też

prowadzenia biura podróży.

Rozważ czynniki wymienione w Zest.5. Traktując owo zestawienie jako punkt

wyjścia, opracuj swój własny wykaz. W miarę postępu prac w procesie planowania od czasu

do czasu odwołuj się do tego wykazu, dodając - o ile okaże się to konieczne -kolejne

czynniki. Wykreśl z podanej listy wszystkie te zmienne, które nie dotyczą twojego

przedsięwzięcia. W pierwszej kolumnie przedstawiono zagadnienia kluczowe dla powodzenia

bądź niepowodzenia twojego interesu, w drugiej zaś - osoby, które będą ci służyły pomocą w

pracach nad poszczególnymi aspektami planu. Wykorzystaj trzecią kolumnę do wskazania

osób, które mają wejść w skład zespołu opracowującego plan (oznacz je literą „Z") lub będą

pełnić rolę doradcy (litera „D"). Dwie ostatnie kolumny pomogą ci w ustaleniu terminu

konsultacji z najważniejszymi osobami i w określeniu dnia, w którym rzeczywiście to

nastąpiło.

11. SPRAWDŹ, JAKIEJ WIEDZY SPECJALISTYCZNEJ

POTRZEBUJESZ

W następnej kolejności zapoznaj się z zestawieniem dotyczącym wiedzy

specjalistycznej, przedstawionym w kolejnych akapitach oraz w Zestawieniu 6. W prawej

kolumnie zanotuj swoje uwagi odnośnie do tego, w jaki sposób masz zamiar zaspokoić

potrzeby firmy w tym zakresie.

12. ZAPEWNIJ SOBIE DORADCĘ W ZAKRESIE KSIĘGOWOŚCI,

SZCZEGÓLNIE W SPRAWACH PODATKOWYCH

Będziesz potrzebował porad na temat sposobu przedstawiania informacji finansowych

i należytej realizacji zobowiązań na rzecz Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, w zakresie

podatku dochodowego, podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od wartości

dodanej (VAT) itd.

13. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE

MARKETINGU

Ogromne znaczenie ma dokładne zidentyfikowanie potencjalnych klientów i zbadanie

ich potrzeb. Jeżeli twoja firma jest nieduża, nie będzie z tym szczególnych trudności.

Pożądane informacje możesz zdobyć dzięki osobistym rozmowom z potencjalnymi klientami.

Mimo to jednak w wielu przypadkach możesz nie zdawać sobie sprawy z rozlicznych

sposobów zbierania informacji o potencjalnych klientach, a także konkurentach. Staraj się

utrzymywać wydatki w rozsądnych granicach. Usługi doradców nie powinny być zbyt drogie,

lecz badania rynkowe, ogólnie rzecz biorąc, są kosztowne.

14. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE SPRZEDAŻY

Może ci się wydawać, że nie są one konieczne, jednakże wiele trzeba się nauczyć na

temat tego, w jaki sposób zainteresować ludzi swoimi produktami i usługami, przedstawić im

odpowiednie korzyści i przekonać ich do podjęcia decyzji o „dokonaniu zakupu". Twoje

powodzenie zależy właśnie od owych „decyzji o dokonaniu zakupu", dlatego też -chcąc do

tego doprowadzić - musisz zadbać o to, by dysponować specjalistyczną wiedzą w tym

zakresie. Mówi się, że sprzedaż nie została dokonana dopóty, dopóki na twoje konto bankowe

nie wpłynie zapłata. Musisz wiedzieć, jak monitorować wpływy ze sprzedaży i jakie kroki

przedsięwziąć, jeśli ludzie nie płacą lub też notorycznie opóźniają płatności.

15. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE REKLAMY

Kiepska reklama to marnotrawstwo pieniędzy: w wielu przypadkach ten obszar

działania jest zarezerwowany dla specjalistów, dlatego co jakiś czas warto zasięgać porady

ekspertów. Reklama, jeżeli ma być skuteczna, musi dotrzeć do odpowiedniej liczby

potencjalnych klientów, musi wzbudzić ich zainteresowanie, wywołać reakcję i doprowadzić

do decyzji dokonania zakupu. Jeżeli masz jakiekolwiek wątpliwości odnośnie do tego, w jaki

sposób ten cel osiągnąć, poszukaj pomocy. Procent klientów dokonujących zakupu pod

wpływem reklamy może bardzo rozczarować. Są również niedrogie sposoby promocji, na

przykład wzmianki w środkach masowego przekazu, jeżeli masz ku temu sposobność.

16. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE

EKSPORTU/IMPORTU

Jeżeli masz zamiar importować towary bądź też eksportować towary lub usługi, ważne

jest, abyś orientował się w związanych z tym procedurach formalnych i zwyczajowych, a

także abyś miał pewne rozeznanie w obyczajach i przyzwyczajeniach ludzi interesu z tych

krajów, z którymi zamierzasz prowadzić wymianę handlową.

17. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE FORMY PRAWNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

Bardzo wcześnie musisz zadecydować, czy zamierzasz prowadzić firmę

jednoosobową, w spółce z innymi czy też jako spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.

Może będziesz musiał ponadto rozważyć, czy nie zdecydować się na franchising. W każdym

przypadku ma to swoje podatkowe i prawne implikacje, powinieneś więc te zagadnienia

wszechstronnie przedyskutować ze swoim księgowym. W przypadkach szczególnie

złożonych może ci być potrzebna pomoc doradcy prawnego specjalizującego się w tego

rodzaju sprawach.

18. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE

UBEZPIECZEŃ

Istnieje pewna grupa czynników ryzyka podlegających ubezpieczeniu i - stosownie do

natury swojego przedsięwzięcia - powinieneś to uwzględnić. Przemyśl, czego potrzebujesz, a

następnie zwróć się do licencjonowanego agenta ubezpieczeniowego, który powinien zająć

się wszystkimi twoimi ogólnymi potrzebami w tym zakresie. Powinieneś również wziąć pod

uwagę ubezpieczenie osobiste oraz samej spółki i osób najważniejszych w przedsiębiorstwie,

a także opracować fundusz emerytalny pracowników - w tym przypadku potrzebujesz

konsultacji wykwalifikowanego specjalisty od ubezpieczeń na życie.

19. ZAPEWNIJ SOBIE USŁUGI TŁUMACZY

Usługi w zakresie tłumaczeń często okazują się sprawą nie cierpiącą zwłoki, może

warto więc pomyśleć o tym zawczasu. Ogólnie rzecz biorąc, chcąc uzyskać jak najlepszy

efekt, powinieneś wynajmować takie osoby, dla których język, na jaki mają tłumaczyć, jest

językiem rodzimym, na przykład wtedy gdy prowadzisz spotkanie w interesach albo gdy

przygotowujesz korespondencję lub druki dla klientów zagranicznych.

20. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY L USŁUGI W SPRAWACH

PRAWNYCH

Powinieneś zapewnić sobie porady prawne w sprawach dotyczących zawiązania

spółki i zawierania kontraktów handlowych, włącznie z tymi, które odnoszą się bądź to do

wyposażenia firmy, bądź to do pojazdów nabywanych w formie leasingu lub wynajmu.

Powinieneś również zasięgać rady w kwestiach dotyczących sprzedaży i zwykłych zakupów.

Usługi w zakresie doradztwa prawnego, jak już wcześniej wspominano, będą ci potrzebne

także wtedy, gdy w grę będą wchodziły koncesje.

21. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W SPRAWACH

DOTYCZĄCYCH PRAWA PATENTOWEGO, PRAW AUTORSKICH,

ZNAKÓW HANDLOWYCH L USŁUGOWYCH

Wszystkie te zagadnienia są złożone i rządzą się swoimi prawami. Jeżeli więc liczysz

się z tym, że w ten czy inny sposób możesz mieć z nimi do czynienia, powinieneś zwrócić się

do ekspertów.

22. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W SPRAWACH

WŁASNOŚCIOWYCH L LOKALOWYCH

Będziesz musiał starannie rozważyć, jakiego rodzaju status własności lokalu będzie ci

potrzebny - czy go kupić, wydzierżawić czy też może wziąć w leasing. W tej sprawie

powinieneś poradzić się wykwalifikowanego inspektora dobrze znającego okolicę, w której

zamierzasz prowadzić swoją firmę. Znaczenie zlokalizowania działalności w optymalnym

miejscu i posiadanie odpowiedniej siedziby trudno przecenić. Będziesz też musiał starannie

rozważyć, w jaki sposób masz zamiar wykorzystywać zabudowania -kto będzie cię odwiedzał

i dostarczał towary, a także jakiego rodzaju zaopatrzenie (w gaz, wodę, elektryczność,

odprowadzenie ścieków itd.) będzie ci potrzebne.

23. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W ZAKRESIE

REKRUTACJI L ZATRUDNIENIA

Biuro pośrednictwa pracy będzie w znacznej mierze służyło ci pomocą i

wskazówkami. Będziesz musiał starannie rozważyć, w jaki sposób najlepiej prowadzić

rekrutację i wybierać ludzi, a ponadto - zapoznać się z różnymi przepisami regulującymi

sprawy zatrudniania, włącznie z tymi, które dotyczą świadczeń na rzecz Zakładu Ubezpieczeń

Społecznych oraz zasad opodatkowania pracowników. Nie zapominaj, że istnieją ścisłe

regulacje w zakresie godzin pracy, dyskryminacji, procedur zwalniania pracowników, umów

o pracę i tak dalej.

24. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W SPRAWACH BEZPIECZEŃSTWA

L HIGIENY PRACY

Niezależnie od tego, czy w swojej firmie zatrudniasz jeszcze inne osoby, twoja

działalność będzie uwarunkowana różnorodnymi uregulowaniami dotyczącymi zdrowia i

bezpieczeństwa - w miejscu pracy, w zakresie dostaw towarów i świadczenia usług, a także

odnoszącymi się ogólnie do społeczeństwa i ochrony środowiska. Jeżeli masz do czynienia z

żywnością -nawet gdy tylko zaopatrujesz swój personel w ka-napki-musisz uwzględnić

przepisy dotyczące higieny żywienia.

25. ZAPEWNIJ SOBIE POMOC W PISANIU TEKSTÓW

TECHNICZNYCH

Sam możesz być ekspertem w sprawach technicznych albo mieć fachowców wśród

członków swojego personelu, jednak mogą oni nie mieć uzdolnień do wyrażania w prostym

języku zagadnień technicznych. Pomoc odpowiedniej osoby może się tutaj okazać bardzo

cenna, na przykład przy opracowywaniu literatury promocyjnej zawierającej dane techniczne

lub instrukcje obsługi dla klientów.

26. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W SPRAWACH

BRANŻOWYCH

Jeżeli nawet twoje przedsiębiorstwo osiąga bardzo dobre wyniki, to mimo wszystko

warto utrzymywać kontakty z wszelkiego rodzaju firmami i organizacjami działającymi w tej

samej branży. Możesz liczyć na to, że dzięki uzyskanym tam informacjom będziesz w stanie

nadążyć za najnowszymi trendami na rynku, poznasz obowiązujące ceny surowców, dowiesz

się, nad jakimi nowymi technologiami i materiałami prowadzi się badania, zapoznasz się z

projektami ustawodawczymi i tak dalej.

27. STAŃ NA CZELE GRUPY PLANOWANIA

Jeżeli jesteś osobą odpowiedzialną za opracowanie planu nowego przedsięwzięcia lub

też planu rozwoju istniejącego przedsiębiorstwa, musisz stworzyć niewielki zespół, w którego

prace zaangażowane będą osoby mające ci pomagać w zarządzaniu firmą -twoi partnerzy,

dyrektorzy i kierownicy. Z dotychczasowych wywodów jasno wynika, że jeśli wspomniany

plan ma się opierać na solidnych podstawach, twój zespół będzie musiał korzystać z wiedzy

specjalistycznej oraz informacji pochodzących z różnych źródeł.

Zarządzanie oznacza w tym kontekście dbałość o to, żeby każdy członek zespołu

podzielał określoną wizję przedsięwzięcia i był rzeczywiście zainteresowany jego

powodzeniem. Musisz być przygotowany na to, by wszystko to dokładnie i szczerze omówić,

a także zapoznać się z wszelkimi problemami, które napotkają twoi współpracownicy, i

stawić im czoło. Niczego się na tym etapie nie zyska, chowając głowę w piasek i uciekając od

problemów - należy je ujawniać i rozwiązywać. Upewnij się, czy każdy członek zespołu ma

dokładne pojęcie o tym, czego i w jakim terminie się od niego oczekuje. Jako swego rodzaju

schemat w procesie planowania i przydzielania ludziom zadań możesz wykorzystać

Zestawienie 2. Jeżeli opracowujesz taki plan samodzielnie, z pewnością będziesz od czasu do

czasu odczuwał potrzebę rozmowy z kimś o tym. Istnieje sporo możliwości wyboru w

zakresie doradztwa, konsultacji i szkoleń, musisz więc poszukać sobie kogoś takiego, komu

będziesz mógł zaufać, kto będzie rzetelnie odpowiadał na twoje pytania i udzielał fachowych

porad.

28. BĄDŹ PRZYWÓDCĄ FIRMY

Osoba stojąca na czele firmy musi mieć jej rozległą wizję, by widzieć ją jako całość i

rozumieć, w jaki sposób poszczególne jej części są ze sobą powiązane. Nie ma lepszej drogi

poznania owych wzajemnych powiązań niż przygotowanie biznesplanu od samego początku.

Byłoby pożądane, gdybyś - oceniwszy wady i zalety przedstawionego tu „zestawu

umiejętności" osobistych - podjął kroki w celu usunięcia wszelkich niedociągnięć przy

najbliższej sposobności. W kolejnych akapitach rozpatrzymy pokrótce pięć najważniejszych

obszarów wiedzy i umiejętności niezbędnych dla osoby stojącej na czele firmy:

- tajniki prowadzenia firmy,

- parametry ekonomiczne,

- metody marketingu i sprzedaży,

- zarządzanie finansami,

- zarządzanie zasobami ludzkimi.

29. ROZWIJAJ UMIEJĘTNOŚĆ PROWADZENIA INTERESÓW

Musisz zdobyć określony zasób wiedzy niezbędnej w twoim przedsięwzięciu, w

zakresie właściwych mu narzędzi pracy, wykorzystywanych metod, wymaganych

umiejętności i czynników kluczowych dla jego powodzenia. Może też okazać się potrzebny

pewien zasób wiedzy na temat zwyczajów obowiązujących w danej branży - o tym, „jak to się

robi". Pamiętaj, że solidna firma opiera się często na utrzymywaniu stosunków z ludźmi, a

kompletna nieznajomość reguł prowadzenia interesów nie stanowi dobrej rekomendacji.

30. POZNAJ PARAMETRY EKONOMICZNE

Musisz być doskonale obeznany z rozmaitymi warunkami obowiązującymi w twojej

branży, z charakterystycznymi parametrami (wielkość powierzchni magazynowej, ładowność

pojazdów, obroty handlowe, czynniki warunkujące koszty, marża zysku, zasady realizowania

umów, warunki udzielania kredytów). Nie jesteś zobowiązany postępować zgodnie z

przyjętymi w branży zasadami, powinieneś jednak mieć bardzo dobre powody, by pójść

własną drogą. Zaproponowany przez ciebie nietypowy sposób prowadzenia interesów może

okazać się twoim „Bezkonkurencyjnym Atutem", swoistym wyróżnikiem w twojej niszy

rynkowej - ale równie dobrze może stać się przyczyną upadku. Upewnij się, że wiesz, co

robisz, zanim porwiesz się z motyką na słońce. Na pierwszy rzut oka może ci się wydawać, że

z łatwością uzyskasz lepszy zwrot z inwestycji niż ktoś inny, jednak bardziej prawdopodobne

jest to, że przeoczyłeś jakiś istotny czynnik.

31. PROWADŹ BADANIA MARKETINGOWE

Jeżeli nie jesteś ekspertem, będziesz potrzebował doradców. Nie pozostawiaj jednak

wszystkiego fachowcom. Musisz zdobyć podstawową orientację w zakresie pewnych reguł i

wiedzieć, jakie mają one zastosowanie w odniesieniu do twojego przedsięwzięcia. Musisz

wiedzieć, w jaki sposób prowadzić badania swoich produktów i usług, jak prowadzić badania

rynkowe, w jaki sposób docierać do informacji na temat swoich klientów, jakie pytania

zadawać, jak oceniać popyt, w jaki sposób określać optymalny poziom relacji

ceny/jakości/usługi, czy też jak zidentyfikować swój segment rynku. Szczegółami mogą się

zajmować inni, sam musisz jednak wiedzieć dostatecznie dużo, żeby móc skutecznie

sprawować kontrolę.

Powinieneś umieć przekonująco wypowiadać się na temat wyboru mediów i

sposobów reklamy, rodzajów materiałów reklamowych i broszur z danymi technicznymi,

metod sprzedaży, technik prowadzenia negocjacji, zarządzania promocją sprzedaży oraz roli

merchandisingu.

32. KONTROLOWANIE FINANSÓW FIRMY

Musisz osiągnąć biegłość w ocenianiu kosztów, prognozowaniu i zarządzaniu

przepływem gotówki, w obliczaniu zysków i strat, czytaniu bilansu, oszacowaniu

alternatywnych strategii finansowych, w podejmowaniu decyzji dotyczących źródeł funduszy

i ich przeznaczenia. Chodzi tu nie tyle o czystą arytmetykę, ile o zrozumienie znaczenia

pewnych liczb dla przedsiębiorstwa, a także tego, jakie przedsięwziąć działania, kiedy będzie

się zdawało, że liczby wskazują na niepomyślny obrót spraw. Będziesz musiał zapoznać się z

niektórymi terminami, takimi jak amortyzacja, płynność i pożyczanie na stały procent.

Pamiętaj, że każda liczba w twoim planie ma swoje uzasadnienie i ważniejsza jest

świadomość, na czym ono polega, niż zapamiętanie konkretnej liczby. Musisz zarządzać

przepływem gotówki od pierwszego dnia, w niedługim czasie bowiem - chcąc utrzymać się w

interesie - będziesz musiał wykazać zysk. Umiejętność zarządzania pieniędzmi jest

priorytetem.

33. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Osoba stojąca na czele firmy musi wykazać się umiejętnością efektywnego układania

sobie stosunków z ludźmi: z dyrektorem banku, inspektorem podatkowym, klientami,

dostawcami, doradcami, pracownikami i dyrektorami, partnerami i kierownikami. Każda z

tych sytuacji wymaga pewnych umiejętności, a zbudowanie konstruktywnych stosunków

często nie pozostaje bez poważnego wpływu na stan interesów. Jeśli chodzi o sprawy

dotyczące pracowników, obecne regulacje prawne mają złożony charakter i są pełne pułapek

dla osób nieroztropnych. Z tymi aspektami prawnymi można się uporać, jednakże w

dzisiejszych czasach pracodawcy dostrzegają potrzebę zdobycia pełnego poparcia ze strony

każdego pracownika, uczynienia z nich sprawnie działającego zespołu, tak by klient czuł się

mile widziany i doceniany, a jakość towarów i usług zawsze była utrzymywana na wysokim

poziomie. Wymaga to wrażliwego przywódcy.

Zestawienie 5. OSOBY ZAANGAŻOWANE W PROCES PLANOWANIA

Czynnik

Osoba

odpowiedzialna

Członek zespołu

bądź doradca

Planowany

termin

konsultacji

Faktyczny

termin

konsultacji

Prognoza sprzedaży

Produkcja

Promocja sprzedaży

Polityka zakupów

Systemy dostaw

Sprzedaż i fakturowanie

Polityka ustalania cen

Doradztwo podatkowe

Polityka zatrudniania

Bezpieczeństwo i higiena pracy

Kontrakt

Komputery

Zestawienie 6. WYMAGANA WIEDZA SPECJALISTYCZNA

Wiedza specjalistyczna

Zapotrzebowanie

Księgowość

Marketing

Reklama

Sprzedaż

Eksport/import

Forma prawna firmy

Ubezpieczenie -ogólne

Ubezpieczenie - na życie i najważniejszych osób

Tłumaczenia

Doradztwo prawne

Patenty, prawa autorskie, znaki handlowe

Prawidłość i lokalizacja

Rekrutacja i zatrudnienie

Bezpieczeństwo i higiena pracy

Higiena żywienia

Pisanie tekstów technicznych

Ochrona środowiska

Zagadnienia branżowe

Stosunki międzyludzkie

CZĘŚĆ III

CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSIĘWZIĘCIA

- Opracuj kontrolne zestawienie czynników kluczowych dla powodzenia twojego

przedsięwzięcia.

- Przystąp do szczegółowego opisu przedsięwzięcia.

- Przyjrzyj się bliżej swoim potencjalnym klientom.

- Sprawdź, kim są twoi konkurenci i jakie oferuj ą towary.

- Dokonaj przeglądu otoczenia swojego interesu.

34. NADZORUJ UDZIAŁ TWOICH KOLEGÓW L DORADCÓW W

PROCESIE PLANOWANIA

Skorzystaj z Zestawienia 2. Jeżeli w opracowaniu poszczególnych części planu

pomagają ci inne osoby, a zapewne mają też one pewien udział w sporządzaniu szkicu tekstu,

nadeszła pora rozeznać się w sytuacji i upewnić się, że każda z tych osób wie, czego się od

niej oczekuje i w jakim terminie ma się z tego wywiązać.

35. SPORZĄDŹ WŁASNE ZESTAWIENIE NAJWAŻNIEJSZYCH

CZYNNIKÓW

Realizacja biznesplanu zależy od właściwego zarządzania przedsiębiorstwem,

przemyślanego marketingu i stabilnego zarządzania finansami. Zapoznaj się z zestawieniami

przedstawionymi w kolejnych akapitach. Zredaguj własny wykaz na podstawie

zaprezentowanych pomysłów - pomiń te spośród nich, które okażą się dla ciebie

nieprzydatne, i dodaj wszelkie inne czynniki, które uznasz za istotne. W miarę jak plan będzie

się krystalizował, zorientuj się, ile z tych kwestii możesz odhaczać jako dobrze przemyślane i

sformułowane.

36. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI ZARZĄDZANIA

Czy ty i twój zespół kierowniczy macie motywację i odpowiednie umiejętności, żeby

oferować produkty lub usługi zgodnie z twoimi wyobrażeniami? Czy ty i twój zespół

kierowniczy dysponujecie wszelkimi umiejętnościami potrzebnymi do zadbania o

administracyjną stronę interesu, łącznie z wszelkimi sprawami związanymi z zarządzaniem

finansami? Czy twoja firma ma możliwość prowadzenia sprzedaży własnych towarów bądź

usług określonej przez ciebie grupie potencjalnych klientów? Czy jesteś gotowy

zmodyfikować swój biznesplan w taki sposób, by uwzględniał on rzeczywiste

zapotrzebowania ludzi?

Czy jesteś przekonany, że ty i czołowi przedstawiciele twojej kadry kierowniczej

będziecie potrafili jak najpełniej wykorzystać czas i umiejętności?

37. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI MARKETINGU

Czym charakteryzuje się produkt, który masz zamiar sprzedawać, lub usługa, którą

zamierzasz świadczyć? Skąd wiesz, że ktoś będzie chciał je kupić? Jak chcesz wycenić

swoje towary bądź usługi? Czy konsumenci będą skłonni tyle zapłacić? Czy jesteś pewien,

że sprzedając towary i usługi po takich cenach, będziesz mógł czerpać zyski i zarządzać

przepływem gotówki?

Dlaczego ktoś miałby kupować twoje towary lub usługi, a nie inne, dostępne na rynku? Czy

to odpowiednia pora, by zaoferować towary bądź usługi, które masz na myśli? Czy w tym

właśnie momencie konsumenci będą ich potrzebowali? Czy będziesz w stanie rozwijać

swój produkt albo proponować nowe produkty wraz z rozwojem twojego rynku?

Czy rozważyłeś już, w jaki sposób będziesz reklamował lub promował swój produkt i ile to

będzie kosztowało?

Czy wiesz, kim są twoi konkurenci i jakie produkty oferują?

Czy rozmawiałeś wcześniej z którymś z potencjalnych klientów na temat produktów i usług,

które zamierzasz oferować?

38. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI FINANSÓW FIRMY

Czy twój interes będzie przynosił zysk? Czy będziesz w stanie zapłacić każdy otrzymany

rachunek?

Jakie środki finansowe będą ci potrzebne, by zapewnić przedsięwzięciu powodzenie,

szczególnie w początkowym okresie działalności? Czy jesteś w pełni przygotowany, by

wnieść w to przedsięwzięcie swój wkład finansowy? Czy potrzebujesz kredytu opartego na

rozsądnej stopie procentowej? Zostanie ci przyznany? Czy jesteś przekonany, że będziesz

w stanie spłacić w rozsądnym terminie wszelkie pożyczki i płacić odsetki?

Czy już przeanalizowałeś, spisałeś i określiłeś wydatki, jakie będziesz ponosił, i kiedy zacznie

pojawiać się dochód?

Czy uwzględniłeś swoje potrzeby w zakresie ubezpieczeń oraz wszelkie wymagane koncesje i

pozwolenia?

Jakiego rodzaju źródeł informacji, pomocy i doradztwa będziesz potrzebował? Czy wiesz,

gdzie ich szukać?

Czy natrafiłeś na jakiekolwiek problemy, z którymi nigdy dotychczas nie miałeś do

czynienia?

39. UWZGLĘDNIJ W PLANIE CZYNNIKI O SPECJALNYM

ZNACZENIU

Rozważ starannie, czy będą ci potrzebne jakieś specjalne koncesje bądź pozwolenia na

prowadzenie działalności lub na korzystanie z zabudowań, pojazdów albo wyposażenia

służącego do celów specjalnych, bądź też na przechowywanie materiałów szczególnego

przeznaczenia. Czy występują jakieś czynniki specjalnego ryzyka lub szczególne rodzaje

ubezpieczenia, w które będziesz musiał się zaopatrzyć? Pamiętaj, że w niektórych

przypadkach ubezpieczenie jest wymagane prawem, na przykład jeżeli zatrudniasz

pracowników. Załatwienie tych spraw może zabrać wiele czasu, tak więc należy uwzględnić

je w planie.

40. NASZKICUJ NAJWAŻNIEJSZE CZĘŚCI PLANU

Gdy masz już pewien zasób informacji, zabierz się do wstępnego opracowania tekstu

najważniejszych części planu, tak by całość zaczęła nabierać kształtu. Przejrzyj Zestawienie

1. i przekonaj się, z którymi częściami byłbyś w stanie już się uporać.

41. PRZEDSTAWWZARYSIE„PROFILDZIAŁALNOŚCI FIRMY"

Używając prostych sformułowań, wypisz istotne cechy swojego przedsięwzięcia -

jakiego rodzaju towary oraz usługi będziesz oferował i komu, jakiej będą jakości, podkreśl to,

co jest wyjątkowego w twoim podejściu. Jako formę dodatkowej pomocy wykorzystaj

Zestawienie 3. z części I. Takie sprawozdanie pomoże tobie i twoim kolegom skoncentrować

się na najważniejszych elementach przedsięwzięcia.

42. PRZEJRZYJ SWOJĄ KONCEPCJĘ PROWADZENIA FIRMY

Wykorzystując szkic dotyczący „Profilu działalności firmy", pozostałe części, które

już w zarysie opracowałeś, a także wszelkie dotychczas zebrane przez ciebie dane - dokonaj

przeglądu swoich wcześniejszych odpowiedzi na zagadnienia poruszone uprzednio w

zestawieniach dotyczących kontroli zarządzania, marketingu i finansów. Czy potrafisz

udzielić odpowiedzi lepszych niż poprzednio?

43. OPRACUJ BARDZIEJ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDSIĘWZIĘCIA

Skorzystaj z omówienia kwestii związanych z „pobieżnym przeglądem".

Sprawozdanie dotyczące koncepq'i prowadzenia firmy musisz teraz opracować o wiele

bardziej szczegółowo, opisując swoich klientów, konkretne produkty i usługi, jakie będziesz

oferował, w jaki sposób masz zamiar docierać do swoich klientów, a także - jak będziesz

prowadził sprzedaż, w jaki sposób będziesz zabiegał o potrzebne materiały i dostarczał swoje

produkty i usługi. Wszystkie te czynniki trzeba będzie określić dokładniej, korzystając z

opisanego poniżej sposobu.

44. OPRACUJ PLAN DOKSZTAŁCANIA

Sprawdź, czy dysponujesz umiejętnościami i wiedzą, potrzebnymi dla prowadzenia

twojej firmy. Zadbaj o ich odpowiedni poziom, by stanowiły dla ciebie wsparcie w twoich

przedsięwzięciach. Dobór członków zespołu ze względu na ich umiejętności będzie

uzależniony od tego, jakie w danej chwili dostrzegasz potrzeby związane z rozwojem firmy.

Niewykluczone, że sam posiadasz wszystkie potrzebne umiejętności, jest to jednak mało

prawdopodobne. Kto wobec tego będzie „źródłem" dodatkowej wiedzy, której będziesz

potrzebował? Czy zamierzasz polegać na doradcach z zewnątrz? Czy masz w swojej firmie

kolegów (na przykład wśród wspólników, dyrektorów, wyższej kadry kierowniczej)

posiadających wymagane umiejętności? Pracownicy zatrudnieni w niektórych

przedsiębiorstwach muszą mieć odpowiednie kwalifikacje do wykonywania pewnych zadań,

na przykład w zakresie obsługi podnośników widłowych, nadzorowania bazy transportu,

prowadzenia toru wyścigowego, lotniska, biura zatrudnienia czy doradztwa inwestycyjnego.

Podsumuj swoje postanowienia w formie sprawozdania „pracownicy", określając w

nim bardziej szczegółowo, jakie masz plany w zakresie szkolenia lub rozwoju osobistego,

kolegów - członków wyższej kadry kierowniczej oraz swoich pracowników. Jako zestawienie

kontrolne wykorzystaj Zestawienie 6. -Wymagana wiedza specjalistyczna.

45. SKONCENTRUJ SIĘ NA KLIENTACH

Przeprowadź staranne badania swoich potencjalnych klientów. Zbadaj ich potrzeby za

pomocą wszelkich narzędzi, którymi dysponujesz. O klientach musisz wiedzieć wszystko, aby

twoje działania w zakresie reklamy i sprzedaży osiągnęły swój cel. Zidentyfikuj swój

„segment rynku", a na tej podstawie - „niszę rynkową".

Będziesz musiał gromadzić informacje na temat swojego wycinka rynku, żeby móc

dokładniej skoncentrować się na uprzywilejowanych klientach. Pamiętaj, że decyzja o tym,

czy kupować - albo nie kupować - jest w każdym przypadku podejmowana przez jedną bądź

kilka osób, a nie przez bezduszne spółki czy korporacje. Nieustannie zadawaj sobie pytanie:

„Dlaczego ci ludzie mieliby kupować u mnie?" Jeżeli twoimi potencjalnymi klientami są

konsumenci indywidualni, będziesz musiał rozważyć, co ich charakteryzuje, gdzie mieszkają,

jakie mają zainteresowania, jakie czasopisma czytają, w jaki sposób spędzają czas wolny, jaką

część dochodu netto (po opłaceniu podatku i ubezpieczenia) musieliby wydać na oferowane

przez ciebie produkty i usługi. W jaki sposób dokonują zakupu tego rodzaju rzeczy -w

sklepach, poprzez zamówienia realizowane za pośrednictwem poczty? Czy takie decyzje są

starannie przemyślane, czy też podejmowane wyłącznie pod wpływem impulsu? Czy ludzie ci

kupują rzeczy tego rodzaju rzadko czy często? Jak często - codziennie, co tydzień, raz na

miesiąc?

Jeżeli twoimi potencjalnymi klientami są konsumenci zbiorowi: firmy, agendy

rządowe lub władze lokalne - jakie są ich obecne źródła zaopatrzenia? Co im oferują aktualni

dostawcy - w zakresie produktów, usług, obsługi posprzedażnej, częstotliwości dostaw,

finansowania? Jakie obowiązują u nich zasady dokonywania zakupów? Czy każdy z nich ma

własny dział zaopatrzenia? Kto podejmuje decyzje w sprawie zakupu tego rodzaju produktów

lub usług, jakie oferujesz? W grę może wchodzić więcej niż jedna osoba. Kto ma wpływ na

osoby podejmujące decyzje? Jakimi kierują się kryteriami przy wyborze dostawcy? Czy

istnieją jakieś uwarunkowania -na przykład czy wymagają spełnienia określonych standardów

technicznych albo jakościowych?

46. DOKONAJ SEGMENTACJI SWOJEGO RYNKU

Analizę dotyczącą swojego rynku musisz opracować w kilku punktach. Są one

przeważnie następujące:

- sporządzenie wykazu obszarów geograficznych, w których będziesz zabiegał o kontakty

handlowe z klientami, tj. objęcie zasięgiem działalności własnego miasta lub

województwa, kraju bądź kontynentu, a nawet całego świata, a następnie odnotowanie

liczby spodziewanych klientów w danym obszarze;

- sporządzenie wykazu zawierającego charakterystykę i opis potrzeb ludzi, którzy

prawdopodobnie będą od ciebie kupować (jeśli sprzedajesz konsumentom

indywidualnym), albo wykazu spraw będących przedmiotem szczególnego

zainteresowania tych osób, które same podejmują decyzje o dokonaniu zakupu na potrzeby

różnych organizacji bądź też mają na nie wpływ;

- sporządzenie wykazu wymagań i kwestii mogących zainteresować wszelkich pośredników,

z którymi będziesz miał do czynienia (np. dystrybutorów, agentów, hurtowników), oraz

scharakteryzowania tych spośród nich, którzy według wszelkiego prawdopodobieństwa

będą handlować twoimi towarami i usługami;

- sporządzenie wykazu zawierającego charakterystykę tych instytucji, z którymi chcesz

prowadzić interesy - ich liczbę, wielkość, osoby podejmujące najważniejsze decyzje,

politykę dokonywania zakupów, zdolność płatniczą i tak dalej.

Nie zapominaj, że jeżeli prowadzisz interesy przez pośredników, musisz zaspokoić ich

uzasadnione potrzeby, jak również wymagania twoich klientów docelowych. Prowadząc

transakcje z różnymi instytucjami, będziesz musiał wziąć pod uwagę osoby, które mają

wpływ na decyzje o dokonywaniu zakupów, zastanowić się, co jest przedmiotem ich

szczególnego zainteresowania, a ponadto w jaki sposób do nich dotrzeć i zarazem przekonać,

że oferowane przez ciebie produkty i usługi rzeczywiście będą odpowiadały ich potrzebom.

Oznacza to, że twoi współpracownicy niejednokrotnie będą musieli nawiązywać kontakty z

więcej niż jedną osobą w danej organizacji, a przedmiotem zainteresowania poszczególnych

osób będą odmienne zagadnienia, na przykład dla zaopatrzeniowca ważna będzie jakość i siła

nabywcza pieniądza, a dla kierownika ds. technicznych -funkcjonowanie urządzenia,

dokładnie odpowiadające jego oczekiwaniom. Opracowując swoją strategię marketingu i

sprzedaży, będziesz musiał wziąć pod uwagę tego rodzaju czynniki.

47. NASTAW SIĘ NA SWOJĄ NISZĘ RYNKOWĄ

Oferowanie szerokiego asortymentu towarów i usług dla wielu konsumentów to

kusząca perspektywa. Jednak takie podejście prowadzi, najogólniej rzecz biorąc, do chaosu i

niewydolności. Każdy dodatkowy rodzaj produktu oraz każdy klient o odmiennych

upodobaniach bardziej nadweręża twoje zasoby -pod względem zarządzania, czasu i wysiłku,

z powodu konieczności oferowania różnorodnych produktów i licznych kontaktów, jakie

będziesz musiał utrzymywać, oraz konieczności wykorzystywania dla potrzeb reklamy

rozmaitych mediów. W rzeczywistości musisz skoncentrować się bądź na niedużym

asortymencie produktów, bądź na wąskim kręgu klientów. Zidentyfikowanie takiej „niszy" na

rynku oraz świadomość przyczyn twojej szczególnej przewagi jest kluczem do opracowania

koncepcji rokującej powodzenie w interesach.

48. POZNAJ KONKURENTÓW

Co właściwie wiesz o swoich obecnych i potencjalnych konkurentach? Jakie produkty

i usługi oferują twoim potencjalnym klientom? Czym wyróżniają się ich produkty i usługi, że

przyciągają stałych klientów? Czy pracują nad nowymi pomysłami, o których powinieneś

wiedzieć? Jaki jest ich wizerunek na rynku w porównaniu z twoim?

49. OKREŚL CHARAKTERYSTYCZNE CECHY SWOICH

PRODUKTÓW I USŁUG

Opracowując swoje produkty i usługi, bierz pod uwagę informacje o swoich

potencjalnych klientach, a także konkurentach, oraz to, w jaki sposób klienci postrzegają ich

towary. Analizowanie tych czynników pomoże ci zdefiniować cechy odróżniające twoją firmę

od innych w taki sposób, który zadowoli twoich klientów i zapewni powodzenie w interesach.

Zadbaj o to, by nie „przeładować" swoich produktów i usług właściwościami, których klienci

ani nie chcą, ani nie potrzebują, czy też nie odniosą z nich żadnej korzyści. Wszystko to

podniesie cenę, a nie atrakcyjność produktu. Robienie dobrych interesów zaś polega na

gwarantowaniu ludziom takich korzyści, jakich oczekują.

Może się okazać, że oferujesz produkt lub usługę, jakich nigdy dotąd klientom nie

proponowano. W związku z tym musisz wypracować sobie jakiś pogląd na temat

atrakcyjności swojej oferty. Porozmawiaj ze specjalistami, którzy ci doradzą. W większości

przypadków przed podjęciem inwestycji na dużą skalę niezbędne okazują się kontrolowane

symulacje.

50. POZNAJ OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Dokonaj przeglądu warunków prowadzenia działalności gospodarczej w twojej branży

i wszelkich istotnych czynników zewnętrznych. Weź pod uwagę rozmaite okoliczności

polityczne i dotyczące ustawodawstwa, które mogłyby mieć wpływ na twoje przedsięwzięcie

- na przykład wielkość przedsiębiorstwa, wysokość stóp procentowych, kursy wymiany walut,

nowe zasady uzyskiwania pozwoleń, nowe standardy produktów i usług. Czy występują

jakiekolwiek czynniki natury ekonomicznej, społecznej albo technicznej, które należy wziąć

pod uwagę? Warto zadać sobie trud i przeanalizować te cztery czynniki na poziomie

szczegółowości odpowiednim dla twojego przedsięwzięcia. W kolejnych akapitach podano

przykłady pytań, które pomogą ci taką analizę przeprowadzić. Rozważ każde z nich i

zastanów się, czy omawiane zagadnienia dotyczą twojej działalności, a jeśli tak, to jaki

wpływ będą wywierać na twoją firmę i w jaki sposób zamierzasz na to zareagować (zobacz

Zestawienie 7.).

51. CZYNNIKI POLITYCZNE

Jakie jest obecne nastawienie rządu wobec działalności gospodarczej? Jak zapatrują

się na nią w Unii Europejskiej? Jakie przewidujesz zmiany, które mogą wpłynąć na twoje

interesy? Na przykład, czy można się spodziewać nowych inicjatyw ustawodawczych w

zakresie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa, dyskryminacji rasowej, zapewnienia równych

możliwości, praw konsumentów lub ochrony środowiska, a także podatków?

52. CZYNNIKI EKONOMICZNE

Jakich zmian cen można oczekiwać - szczególnie w związku z twoimi potrzebami

zaopatrzeniowymi? Co może się zdarzyć z kursami walutowymi, stopą procentową,

poziomem inflacji? Kto obecnie dysponuje siłą nabywczą, jeśli chodzi o wydatki na artykuły

inne niż pierwszej potrzeby? Czy są to młodzi ludzie czy też ludzie starsi, dobrze sytuowani?

Czy wymagania stawiane tego rodzaju towarom i usługom, jakie oferujesz, rosną czy maleją?

53. CZYNNIKI SPOŁECZNE

Czynniki społeczne musisz uwzględniać w związku z ich wpływem na twoich

klientów, mogą one jednak mieć znaczenie również wtedy, gdy chcesz zatrudnić

pracowników. Jakie są obecnie oczekiwania w takich kwestiach jak udział w podejmowaniu

decyzji, warunki w miejscu pracy, spędzanie czasu wolnego? Jakie odzwierciedlenie znajdują

zmieniające się wzorce konsumpcji w wydatkach gospodarstw domowych? Jaki wpływ na

twoje interesy wywiera struktura gospodarstw domowych (np. jeśli jedno z rodziców pracuje

lub też jeśli oboje rodzice pracują)? Jakie są oczekiwania ludzi w zakresie ochrony

środowiska, nasilenia hałasu i innych niedogodności? Czynniki tego rodzaju mogą mieć

wpływ na koszty pracy, oczekiwania pracowników i dostawców, a także na potrzeby twoich

klientów.

54. CZYNNIKI TECHNICZNE

W jaki sposób postęp techniczny zmieni charakter twojego przedsięwzięcia? Jaki jest

wpływ zmodernizowanych systemów łączności i zmieniających się praktyk w bankowości?

Wykorzystywanie nowych technologii w dziedzinie łączności i transferu pieniędzy w

połączeniu z jakimikolwiek zmianami technologii w twojej branży musisz uwzględnić w

procesie planowania. Czy w dziedzinie technologii dokonuje się jakiś wyraźny postęp, który

mógłby zmienić charakter twoich produktów bądź usług?

Zestawienie 7. ROZPOZNANIE OTOCZENIA

CZYNNIKI

MOŻLIWY WPŁYW

ODPOWIEDŹ

Polityczne

Ekonomiczne

Społeczne

Techniczne

CZĘŚĆ IV

PODSTAWOWE OSZACOWANIE

- Zastanów się nad sposobem pozycjonowania swoich towarów i usług.

- Określ, jakich cen będziesz żądał, oceń koszty i przewidywany zysk.

- Przemyśl lokalizację swojej firmy.

- W jaki sposób będziesz się reklamował, sprzedawał i otrzymywał płatności za swoje

towary i usługi?

- Oceń, co możesz sprzedać, i ustal cele sprzedaży.

55. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW L USŁUG

Wszyscy dobrze wiemy, że poziom wielu oferowanych produktów i usług, w

zależności od stopnia ich skomplikowania, może być zróżnicowany - chusteczki do nosa czy

długopisy można wytwarzać z niedrogich materiałów i sprzedawać hurtowo po niskich

cenach bądź też - nadzwyczajnie zdobione, kunsztownie i z pieczołowitością wykonane -

oferować jako przedmiot prestiżowy, wymagający wysokiej ceny. Musisz podjąć decyzję, jaki

ma być charakter twoich produktów i usług w tym sensie, jaki mamy na myśli, mówiąc o

„kreowaniu wizerunku danego produktu" (zobacz Zestawienie 8.).

56. ZASTANÓW SIĘ NAD POZIOMEM CEN

Musisz ustalić pewien poziom cen, aby móc wykonać dalsze obliczenia, może się

jednak okazać, że po dokonaniu obliczeń ceny te będzie trzeba skalkulować ponownie. Może

się wydawać, że relacja cen kosztów ponoszonych w związku z dostarczaniem towarów i

usług pozostaje prostą zależnością, lecz w praktyce tak nie jest. Dzieje się tak, ponieważ w

rzeczywistości koszt jednostkowy jest uzależniony od ilości sprzedanej (nie zaś - w

przypadku produktów - od ilości wytworzonej).

Jeżeli prowadzisz przedsiębiorstwo realizujące kontrakty poprzez składanie ofert

przetargowych, to w swojej kalkulacji cen musisz oprzeć się na takim sposobie rozliczania, w

którym nabywca ponosi koszt plus prowizję - rozważywszy starannie i uwzględniwszy w

pełni wymagania klienta, szczególnie w zakresie jakości usług i ceny, jaką będzie skłonny

zapłacić. Innymi słowy, będziesz musiał określić, jakie są potrzeby klienta, zastanowić się, w

jaki sposób je zaspokoić, skalkulować, ile to będzie kosztowało, po czym dodać marżę zysku.

Prawdę powiedziawszy, nie jest to zbyt przydatna metoda, kiedy próbuje się prognozować

dochody. Jedyne, co można zrobić w takich przypadkach, to jak najlepiej oszacować koszt

realizacji przewidywanych kontraktów i wysokość wynagrodzenia, jakie będziesz w stanie

uzyskać. W przypadku większości przedsięwzięć sposób rozliczeń, w którym nabywca ponosi

koszt plus prowizję sprzedającego - rj. skalkulowanie jednostkowego kosztu produktu lub

świadczonej usługi i posłużenie się tym oraz marżą zysku do ustalenia ceny - ma sporo wad.

Zwykłe metoda ta okazuje się nieodpowiednia i nie należy z niej korzystać. Na przykład w

przedsiębiorstwach produkcyjnych występuje problem stałych kosztów operacyjnych.

Stosowanie powyższej metody staje się jeszcze bardziej problematyczne, kiedy przy użyciu

tych samych maszyn i wykorzystaniu tych samych ludzi wytwarza się całą gamę produktów.

Przy zastosowaniu takiej procedury alokacja stałych kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa

jest uzależniona od prognozy sprzedaży. Alternatywne podejście polegałoby na wydzieleniu

stałego kosztu operacyjnego, obliczeniu zysku brutto dla każdego produktu, a następnie

potraktowaniu tego jako elementu relacji stałych kosztów operacyjnych i zysku.

Zyskowność przedsięwzięcia kalkuluje się następnie jako sumę zysku brutto od

każdego rodzaju „asortymentu" (rj. poszczególnego typu produktu bądź usługi)

pomniejszonego o koszty stałe. Proste obliczenie pozwoli wykazać, że jeśli tylko potrafisz

utrzymać swoje stałe koszty operacyjne na tym samym poziomie, to koszt jednostkowy

zmniejszy się wraz ze zwiększeniem liczby oferowanego i sprzedane-g o asortymentu. Ta

sama podstawowa zasada ma zastosowanie w przypadku usług, przyjąwszy, że zarobki czy

też pobory pracowników wykonujących usługę muszą zostać opłacone, niezależnie od liczby

roboczogodzin, za które dostaniemy zapłatę. Nie ulega wątpliwości, że przychodzi taki

moment, kiedy to wraz ze wzrostem sprzedaży muszą rosnąć stałe koszty operacyjne, a wtedy

trzeba będzie oszacować je na nowo.

Najważniejszym problemem związanym ze stosowaniem metody stałych kosztów

operacyjnych jest to, że klienci płacą za korzyści, jakie w swoim mniemaniu otrzymują, a nie

za poniesione przez ciebie nakłady. Będą więc porównywali cenę i jakość, aby móc ocenić,

czy za swoje pieniądze dostają to, czego pragną. Innymi słowy, twoja cena powinna być

określona na podstawie tego, co rynek będzie w stanie zaakceptować, nie zaś na podstawie

poniesionych przez ciebie kosztów. Uwydatnia to potrzebę przeprowadzenia gruntownych

badań rynkowych. Jak już wcześniej zauważono, chcąc osiągać zyski, musisz wytwarzać

swoje towary i dostarczać usługi poniżej tej ceny. To właśnie na tej podstawie powinieneś w

każdym przypadku klasyfikować swoje produkty i usługi oraz ceny, jakich będziesz żądał.

Mogą się pojawić okoliczności, w których będziesz mógł zażądać o wiele więcej niż wynoszą

twoje koszty, jest jednak mało prawdopodobne, by taka sytuacja miała się utrzymywać:

sprzedawaj po takiej cenie, dopóki możesz, ponieważ w późniejszym okresie będziesz musiał

sprzedawać ten sam produkt po cenie, która z ledwością pozwoli na pokrycie poniesionych

kosztów. Niemniej jeżeli chcesz się utrzymać w interesie, powinieneś unikać jakichkolwiek

działań, które zakrawają na próby oszukiwania klientów czy oferowania im kiepskiej

transakcji. Może się zdarzyć, że zechcesz zaoferować dany produkt bądź usługę poniżej

kosztów - na przykład chcąc zdobyć fundusze na założenie nowej firmy lub też chcąc

zachęcić klientów i skłonić ich do wypróbowania twoich towarów i usług. Upewnij się, czy

zanotowałeś swoje zamiary i czy ująłeś w biznesplanie objaśnienia dotyczące podstawowej

polityki cenowej oraz metody kalkulowania cen.

57. OSZACUJ WSTĘPNIE KOSZTY, CENY L ZYSK

Bardziej szczegółowe wyjaśnienie czynników, jakie tu wchodzą w grę, zostało

przedstawione w części V. Na tym etapie, chcąc przetestować swoje pomysły, oszacuj w

przybliżeniu najważniejsze czynniki. Wychodząc od prowizorycznego określenia struktury

cen i szacunków w zakresie sprzedaży, opracuj prognozę zysków, jakich spodziewasz się w

pierwszym roku działalności.

Przyjrzy się Zestawieniu 9. W pierwszej kolejności sporządź wykaz swoich

produktów i usług, w każdym przypadku oszacuj dochody, jakie mają być generowane w

ciągu tego roku (wielkość obrotów x ceny). Następnie odejmuj poniesione koszty zmienne -

tj. wszelkie poniesione koszty, charakterystyczne dla danego produktu lub usługi (na przykład

jeżeli jesteś kupcem detalicznym - koszty nabycia sprzedanych przez ciebie artykułów).

Uzyskana suma stanowi zysk brutto obliczony dla każdego asortymentu produktów bądź

usług. Podsumuj zysk brutto każdego asortymentu, po czym potrać stałe koszty operacyjne -

otrzymasz wielkość zysku netto, jaki przynosi twój interes.

Kiedy zabierzesz się do sporządzenia wspomnianych kalkulacji w sposób bardziej

szczegółowy, będziesz musiał uwzględnić jeszcze inne czynniki, na przykład dochody z

innych źródeł, takie jak odsetki od depozytów bankowych, a także zyski ze sprzedaży

aktywów firmy.

58. OKREŚL ZWIĄZANE Z PRZEDSIĘWZIĘCIEM CZYNNIKI

RYZYKA

Uzbrojony w tego rodzaju dane możesz przeprowadzić obliczenia określające poziom

ryzyka - na przykład jeżeli sprzedaż spadnie poniżej oczekiwanego poziomu lub wzrośnie

cena niezbędnych surowców. Zestawienie 10. pokazuje, jak można to zrobić w prosty sposób.

W pierwszej kolumnie przedstaw liczbowo wielkość dochodu, jaki spodziewasz się uzyskać

ze sprzedaży, kiedy jej poziom - gdyby tak miało się zdarzyć -jest „skromny" (tj. najniższy

poziom sprzedaży, jakiego możesz oczekiwać); następnie - taki, jakiego masz uzasadnione

podstawy oczekiwać; w kolejnej - powyżej oczekiwań, a w ostatniej - bardzo wysoki poziom

sprzedaży. W drugim rzędzie zestawienia oszacuj koszty zmienne, tj. ponoszony przez twoją

firmę koszt sprzedaży poszczególnych rodzajów asortymentu. W trzecim rzędzie możesz

oszacować zysk brutto, a po potrąceniu kosztów stałych (czwarty rząd) możesz ocenić poziom

zysku w zestawieniu z różnymi poziomami sprzedaży, łącznie z finansowym ryzykiem

związanym z niską sprzedażą. Takie samo podejście można zastosować w ocenie innych

czynników, choćby zwiększania się kosztów jednostkowych lub kosztów stałych. (Możesz

również wykorzystać to podejście do prognozowania działalności w okolicznościach, gdy

mimo poniesionych nakładów na stałe koszty operacyjne bardziej pożądane może się okazać

kontynuowanie przedsięwzięcia, nawet jeśli przynosi ono straty, ponieważ strata byłaby

jeszcze większa, gdyby projekt został zarzucony - na przykład wtedy, gdy już wcześniej

poniesiono wysokie nakłady na reklamę.)

59. PRZEANALIZUJ SWOJĄ STRATEGIĘ CENOWĄ

Może się okazać, że po tych obliczeniach będziesz zmuszony zrewidować swoją

politykę cenową. Pamiętaj, że niezależnie od tego, jakie są twoje koszty, nie możesz żądać

więcej, niż odbiorcy będą w stanie znieść, zadbaj jednak o to, by cena przyniosła ci

odpowiedni zwrot poniesionych nakładów. Zastanów się nad wszelkimi zasadami udzielania

rabatów, jakimi masz zamiar się kierować (na przykład przy zakupach hurtowych lub też za

natychmiastowe płatności). Czy twoja charakterystyka relacji ceny/jakości będzie spójna z

twoją specjalną niszą w rynku?

60. SPRECYZUJ SWOJE POTRZEBY LOKALOWE

Określ kryteria, które pozwolą ci ocenić lokalizację i przeznaczenie zabudowań

potrzebnych w twoim przedsięwzięciu. Do jakich celów masz zamiar wykorzystywać te

zabudowania? Co przyniesie korzyści: zlokalizowanie zakładu produkcyjnego bliżej

dostawców czy bliżej klientów? Czy twój sklep powinien znajdować się pośród innych

podobnych sklepów (na przykład z antykami) czy raczej w pewnej odległości od

konkurentów? Czy twoja firma powinna być łatwo dostępna dla osób składających wizytę

osobiście, czy też cała twoja sprzedaż odbywa się przez telefon, korespondencyjnie lub

poprzez wizyty u klientów?

Gdzie będzie się mieściła siedziba firmy? Czy możesz uzyskać stosowne zezwolenia

na budowę? Czy przewidywane koszty odpowiadają dotychczasowym założeniom twojego

biznesplanu? Czy w pełni uwzględniłeś prawdopodobne zmiany czynszu, a także wielkości

firmy? Jakie udogodnienia i usługi będą ci potrzebne (elektryczność, gaz, woda, kanalizacja

itp.) Jakie pojazdy będą musiały wjeżdżać na teren twojej firmy, aby zaparkować bądź

rozładować wyposażenie lub materiały? Ilu ludzi zamierzasz zatrudnić, gdzie będą pracowali,

jakie warunki będą dla nich odpowiednie, żeby ich przyciągnąć i zatrzymać? Czy lokale będą

dzierżawione, wzięte w leasing, czy nabyte na własność? Wiąże się z tym przeważnie wiele

spraw natury technicznej, byłoby więc rozsądnie zasięgnąć porady. Zagadnienia, o jakich tu

mowa, sformułuj na piśmie.

61. OPRACUJ PROGNOZĘ WIELKOŚCI SPRZEDAŻY L OKREŚL

SWOJE ZAMIERZENIA HANDLOWE

Musisz teraz zebrać swoje wcześniejsze, przybliżone oceny i zastanowić się, jakie

wielkości wykorzystasz do szczegółowych obliczeń prowadzonych z miesiąca na miesiąc w

pierwszym roku działalności, a w ciągu następnych dwóch lat - z kwartału na kwartał.

Sformułowanie takich szczegółowych prognoz może się wydawać niemożliwe, lecz bez nich

nie ma biznesplanu. Jest mało prawdopodobne, żeby twoje przewidywania miały się ziścić co

do joty, na nich jednak opiera się proces planowania, a później kontrola sprawności działania

twojej firmy. Po stworzeniu prognozy wielkości sprzedaży - najlepszej, na jaką było cię stać -

uzyskane dane liczbowe stają się twoimi celami handlowymi. Do zarejestrowania swoich

wyników wykorzystaj tabelę opartą na Zestawieniu 11.

62. OPRACUJ PROGNOZĘ WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY

Polega to po prostu na zestawieniu własnej prognozy sprzedaży z polityką cenową w

okresie trzyletnim. Są dwa sposoby podejścia do inflacji. Pierwszy polega na tworzeniu planu

przy uwzględnieniu obecnych cen, z całkowitym pominięciem poziomu inflacji. Kiedy w

kolejnym roku będziesz aktualizował i realizował ten plan, możesz posłużyć się kosztami i

cenami ustalonymi na rok następny. Alternatywnie możesz ocenić, jakiego wzrostu kosztów

oczekujesz i - dostosowując się do tego - w jakim zakresie zamierzasz skorygować ceny w

drugim i trzecim roku swojej działalności. Opracowując prognozę przychodów ze sprzedaży,

musisz wziąć pod uwagę, w jakim czasie klienci dokonają zapłaty. Całkowita wielkość

sprzedaży w danym okresie jest wskaźnikiem służącym do obliczenia dochodu wytworzonego

oraz relacji zysków i strat. Jednakże dochód (tj. gotówka napływająca do firmy) jest

uzależniony od tego, jak szybko konsumenci będą dokonywali płatności. Zadbaj o

wyszczególnienie, kiedy - według twoich oczekiwań - gotówka faktycznie wpłynie na konto

bankowe. Wskazówką do zapisania twoich oszacowań będzie Zestawienie 12.

63. USTAL SWOJĄ STRATEGIĘ REKLAMOWĄ

Podjąwszy już wcześniej decyzję odnośnie sposobu docierania do klientów i

wzbudzenia ich zainteresowania, musisz obecnie bardziej szczegółowo rozważyć koszty z

tym związane, a także przewidywane terminy zamieszczania ogłoszeń, organizowania

wysyłki ulotek i materiałów reklamowych i tak dalej. Prowadź zapiski, odnotowując, kiedy

będzie wymagana zapłata za twoje przedsięwzięcia reklamowe -co miesiąc w pierwszym

roku, a następnie - w zestawieniu kwartalnym. Jeżeli masz zamiar reklamować się poprzez

udział w targach, ustal, kiedy pojawią się związane z tym koszty.

64. OPISZ, W JAKI SPOSÓB ZAMIERZASZ PRZEŁOŻYĆ

ZAINTERESOWANIE KONSUMENTÓW NA SPRZEDAŻ

Jacy ludzie będą sprzedawali twoje produkty i usługi? Jakimi metodami będą się

posługiwali, żeby dobić targu? Jakiego rodzaju działania wspierające będą podejmowane -

pakowanie i wysyłka towarów, rejestrowanie sprzedaży i zwrotu poniesionych nakładów,

przygotowanie specyfikacji wysyłkowej, faktur i not kredytowych, odpowiadanie na pytania

itd.? Opracuj zarys wszelkich działań tego rodzaju i wykaż, jakie będzie źródło pokrycia ich

kosztów. Warto powtórzyć stare porzekadło: sprzedaż została dokonana dopiero wtedy, kiedy

otrzymałeś pieniądze!

65. OPRACUJ SYSTEM KONTROLI SPRZEDAŻY NA KREDYT

Jeżeli sprzedajesz towary albo usługi na kredyt, będziesz musiał wprowadzić system

kontroli płatności i monitowania niezapłaconych rachunków. Zaprowadź ich rejestr, a także

wszelkich kosztów towarzyszących. Jeżeli zdecydujesz się korzystać z faktoringu, może to

polepszyć przepływ gotówki -choć kosztem zyskowności, co będziesz musiał wziąć pod

uwagę przy ustalaniu swojej polityki cenowej.

Zestawienie 8. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW I USŁUG

NISKA CENA

ŚREDNIA CENA

WYSOKA CENA

WYSOKA JAKOŚĆ

Wysokiej jakości towary

i usługi mogą być w

cenie i pozwalać na

wysoką marżę zysku, ale

należy oczekiwać

skromnego poziomu

sprzedaży.

UMIARKOWANA

JAKOŚĆ

Produkt i usługi

skromnej, choć dobrej

jakości, mieszczące się w

średnim zakresie cen,

mogą generować duże

zyski.

NISKA JAKOŚĆ

Niedrogie produkty i

usługi mają swoje

miejsce na rynku: marże

zysku mogą być niskie,

co oznacza, że dla

powodzenia firmy

niezbędne są duże

obroty.

Zestawienie 9. PRZEWIDYWANE ZYSKI - WSTĘPNE OSZACOWANIE

Wykaz produktów

i/lub usług

Spodziewana

wartość sprzedaży

w latach

Oczekiwany

dochód

wytworzony,

przybliżona liczba

sprzedanych

jednostek x cena

Poniesione koszty

zmienne, liczba

sprzedanych

jednostek x koszt

zmienny/daną

jednostkę

Zysk brutto dla

każdegoasortymentu

w pierwszym roku

ZYSK BRUTTO OGÓŁEM

Dany poziom sprzedaży można osiągnąć nawet wtedy,

gdy stałe koszty operacyjne trzeba zwiększyć. Minus stałe koszty operacyjne

Zysk/strata ogółem

Zestawienie 10. OSZACOWANIE RYZYKA

NISKA

SPRZEDAŻ

OCZEKIWANA

WYSOKA

SPRZEDAŻ

BARDZO

WYSOKA

SPRZEDAŻ

1. Wyznaczona cena x sprzedana

ilość

2. Koszty/jednostka x sprzedana

liczba (koszty zmienne)

3. Zysk brutto = (cena

jednostkowa - koszt jednostkowy)

x wartość obrotów

4. Koszty stałe

5. Zysk netto (zysk brutto minus

koszty stałe)

Zestawienie 11. PROGNOZA SPRZEDAŻY

Cena

jednostkowa

Pozycja

miesiąc SPRZEDAŻ W JEDNOSTKACH

Rok 1

kwartał

Rok 2

Rok 3

Zestawienie 12. PROGNOZA WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY

Pozycja

miesiąc

Rok 1

kwartał

Rok 2

Rok 3

CZĘŚĆ V NIEZBĘDNE OBLICZENIA

- Pora przystąpić do wykonania poważniejszych obliczeń.

- Oceń zapotrzebowanie na kapitał i gotówkę.

- Oceń swoje koszty stałe i zmienne.

- Opracuj prognozę zysków i strat oraz prognozę przepływu gotówki.

66. OSZACUJ SWOJE NAKŁADY KAPITAŁOWE

Co i kiedy będziesz musiał kupić? Jaki będzie koszt każdego ze składników

majątkowych i jaki będzie okres jego użytkowania? Informacje tego rodzaju będą ci

potrzebne zarówno do skalkulowania przepływu gotówki, jak i do obliczenia rachunku

zysków i strat. Ponadto będą one potrzebne do oszacowania zapotrzebowania na gotówkę i do

sporządzenia preliminarza budżetowego. Zobacz Zestawienie 13. Opracowując tę tabelę,

przyjęto założenie, że poszczególne składniki majątkowe będziesz nabywał oddzielnie. Jeśli

owe składniki zamierzasz kupować w leasingu lub na raty, powinieneś je wyszczególnić w

ogólnym zestawieniu stałych kosztów operacyjnych. Do tego zestawienia włącz wszelkie

koszty ubezpieczeń majątkowych oraz koszt podobnych pozycji, na przykład zaliczek na

poczet tych składników, które mają zostać kupione na raty.

Nie jest konieczne, aby w planie obejmującym pierwsze trzy lata działalności określać

terminy niezbędnej wymiany składników, przyda się to jednak przy opracowaniu

późniejszych planów, wydatki tego rodzaju bowiem będziesz musiał uwzględnić w

długoterminowej prognozie przepływu gotówki oraz w swojej strategii inwestycyjnej.

67. OBLICZ AMORTYZACJĘ SKŁADNIKÓW MAJĄTKOWYCH

Podejmij decyzję co do swojej polityki amortyzacji poszczególnych składników

(budynków, instalacji i urządzeń, zakładu produkcyjnego, komputerów, środków transportu

oraz wszelkiego innego wyposażenia). Powinieneś określić czas użytkowania każdego

składnika majątkowego i zastanowić się, czy chcesz obniżać ich wartość, stosując metodę

liniową, czy też metodę degresywną, polegającą na odpisie rocznej wartości (patrz niżej).

Wykorzystaj te dane do opracowania szkicu bilansu i obliczenia zysku. Będziesz musiał

skonsultować się ze swoim księgowym co do sposobu dokonywania owych obliczeń na

potrzeby sprawozdawczości (np. opracowania raportu z działalności firmy lub deklaracji

podatkowych). Tymczasem jednak jesteśmy zainteresowani formułowaniem prognoz na

potrzeby planowania, a więc twoje oszacowania dotyczące czasu użytkowania

poszczególnych składników majątkowych powinny być realistyczne.

68. OSZACUJ SWOJE KOSZTY STAŁE

Koszty stałe to takie, które - w pewnych granicach - nie są uzależnione od poziomu

sprzedaży (na przykład spłata długu). Z kolei te wydatki, których wielkość jest bezpośrednio

uzależniona od wartości sprzedaży, nazywają się kosztami zmiennymi (na przykład koszt

sprzedanych produktów). Większość wydatków można zaklasyfikować jako pozycje należące

bądź to do jednej, bądź do drugiej grupy, występują jednak i takie, które nie będą całkiem

zmienne. Inną komplikacją jest to, że przy pewnym poziomie sprzedaży będziesz zmuszony

zwiększyć stałe koszty operacyjne przedsiębiorstwa, na przykład wziąć kolejną pożyczkę

krótkoterminową, zatrudnić więcej pracowników lub uzupełnić park maszynowy. Sporządź

wykaz wszystkich pozycji składających się na koszty stałe i podaj termin, w którym trzeba

będzie ponieść wydatki gotówkowe. W zestawieniu tym uwzględnij amortyzację składników

majątkowych (a nie, co oczywiste, nakładów kapitałowych), natomiast nie włączaj tutaj

żadnych wydatków uzależnionych od wartości sprzedaży - choćby związanych z

uzupełnieniem poziomu zapasów. W roli zestawienia kontrolnego wykorzystaj Zestawienie

14., dodając przy tym dowolne pozycje właściwe dla twojej branży.

W celu obliczenia rachunku zysków i strat dla każdej pozycji wymienionej w takim

zestawieniu powinieneś oszacować - w stosunku rocznym - spodziewane wydatki, jakie mają

być poniesione. W przypadku rachunku zysków i strat słowo „poniesione" - niezależnie od

tego, czy w danym roku zapłata będzie dokonana - ma kluczowe znaczenie. Zastanawiając się

nad procedurami sprawozdawczo-rozliczeniowy-mi, powinieneś zastosować metody

uwzględniające płatności dokonane przed albo po danym roku obrachunkowym, odnoszące

się jednak do wydatków poniesionych (lub też do dochodu wytworzonego) w roku, którego

dotyczą.

Chcąc oszacować przepływ gotówki, powinieneś określić, kiedy wydatki gotówkowe

mają być poniesione. W przypadku amortyzacji, co oczywiste, żadne wydatki gotówkowe nie

występują, choć mogą wystąpić płatności związane z nabyciem lub sprzedażą składników

majątkowych bądź też spłatą odsetek od kredytów.

69. OSZACUJ KOSZTY ZMIENNE

Opierając się na zestawieniach dotyczących przewidywanej sprzedaży i ogólnego

charakteru firmy, zorientuj się, które koszty należy zaliczyć do kosztów zmiennych, to znaczy

tych, które będą zmieniały się w zależności od wyników sprzedaży. Oszacuj te koszty i

zapisz, kiedy przypada termin płatności. Jeżeli na przykład na twoje koszty zmienne składają

się tylko produkty gotowe, nabywane w celu uzupełnienia stanu zapasów tych, które są

sprzedawane, to -chcąc opracować rachunek zysków i strat - za koszty zmienne musisz

przyjąć koszt nabycia dóbr, które zostały już sprzedane.

Jednakże przystępując do obliczania przepływu gotówki, powinieneś zaksięgować

koszt pozycji tego rodzaju wtedy, gdy wydatki na nie zostały poniesione, niezależnie od tego,

czy dobra te zostały sprzedane, a także niezależnie od tego, czy stanowią one uzupełnienie

stanu zapasów.

70. SZACOWANIE WYNAGRODZEŃ

W sytuacji gdy pracownikom zatrudnionym na stałe wypłaca się pobory regularnie

(np. co tydzień lub co miesiąc), rzeczywiście można mówić o stałych kosztach pracy.

Przyjmuje się zazwyczaj - na potrzeby opracowania przepływu gotówki - że potrącenia z

tytułu podatku dochodowego i na rzecz ZUS-u regulowane są w miesiącu następującym po

tym, za który obowiązują. Jednak tam, gdzie koszty pracy są choćby w części uzależnione od

wartości sprzedaży, możemy mieć do czynienia z kosztami zmiennymi (w przypadku premii

uzależnionej od wartości sprzedaży) lub pozornie zmiennymi (w przypadku płacy za

nadgodziny).

71. SZACOWANIE WYDATKÓW TELEFONICZNYCH l POCZTOWYCH

W przypadku niektórych przedsiębiorstw koszty tego rodzaju mogą być związane z

wielkością sprzedaży. W większości z nich trudno jednak oszacować je dokładnie, może się

również okazać, że nie są one głównym źródłem powstawania kosztów, tak więc w trakcie

wstępnego oszacowania dokładność nie jest najważniejsza. Jeżeli zakładasz, że mogą

wystąpić znaczne koszty, ponieważ będziesz na przykład prowadził handel zagraniczny na

dużą skalę, koszty rozmów telefonicznych i przewidywanych wysyłek pocztowych

powinieneś oszacować w przybliżeniu. Nie zapomnij też o kosztach informacji przesyłanych

faksem oraz o korzystaniu z Internetu lub innych systemów informatycznych pracujących w

trybie on-line.

72. KOSZTY EKSPLOATACJI LOKALI l OPŁATY ZA WODĘ

Czy przewidujesz wykorzystywanie lokali dzierżawionych lub wynajmowanych?

Kiedy czynsz ma być płatny (z góry, miesięcznie, kwartalnie czy w stosunku rocznym)? Jaka

będzie wysokość rocznej stawki czynszu? Zapisz tę pozycję w zestawieniu kosztów stałych.

Na jaki okres opiewa umowa? Kiedy jest dopuszczalne negocjowanie w sprawie podniesienia

stawek czynszu? Jeżeli przewidziano taką możliwość w ciągu pierwszych trzech lat twojej

działalności, musi to znaleźć odzwierciedlenie w twoich danych finansowych. Czy będzie

wymagana kaucja? Przy sporządzaniu rachunku zysków i strat wydatek ten powinien być

rozłożony na cały okres obowiązywania umowy i zaliczony do stałych kosztów operacyjnych.

W zestawieniu przepływu gotówki zaś należy określić termin zapłacenia kaucji oraz terminy

płatności czynszu.

Jaka jest w skali rocznej wysokość przewidywanych obciążeń związanych z

eksploatacją lokali? Czy istnieje możliwość rozłożenia płatności w czasie? W jaki sposób

zamierzasz dokonywać płatności? Jaka będzie wysokość rocznych obciążeń za zużycie wody?

Czy istnieje możliwość rozłożenia płatności w czasie? W jaki sposób zamierzasz dokonywać

tych płatności?

73. OSZACUJ KOSZTY UBEZPIECZENIA

Sporządź listę wszelkiego rodzaju ubezpieczeń, jakich będzie wymagało twoje

przedsiębiorstwo. Ile wynosi roczna składka? Wpisz ją do rachunku zysków i strat. Kiedy

przypada termin dokonania wpłaty? Wykorzystaj te dane do opracowania prognozy

przepływu gotówki. Przydatne może się okazać Zestawienie 15.

74. SPŁATA ODSETEK l KREDYTÓW

W zestawieniu tym należy umieścić spłatę odsetek od wszelkich pożyczek i funduszy

pozyskanych na założenie przedsiębiorstwa, na przykład pożyczek hipotecznych pod zastaw

własności, pożyczek bankowych, sumę przekroczenia salda konta bankowego. Nie wlicza się

tutaj kosztów utrzymania środków transportu, o ile zostały ujęte oddzielnie. Spłatę

zobowiązań kapitałowych oraz spłatę odsetek należy podać w osobnych pozycjach. Zobacz

Zestawienie 16.

75. KOSZTY UTRZYMANIA ŚRODKÓW TRANSPORTU l PRZEJAZDÓW

W tych firmach, w których korzystanie z pojazdów nie jest związane z poziomem

sprzedaży, całkowite koszty w ujęciu rocznym - uwzględniające zakładaną liczbę

przejechanych kilometrów (ale bez uwzględniania kosztów amortyzacji, które zwykle

zapisuje się oddzielnie) - powinny być zaliczone do kosztów stałych i umieszczone pod

pozycją „koszty środków transportu". Natomiast tam, gdzie korzystanie z pojazdów jest

bezpośrednio powiązane z poziomem sprzedaży, niektóre z wydatków (na przykład zużycie

paliwa) będzie można zaliczyć do kosztów zmiennych.

76. AMORTYZACJA

Do obliczania odpisów amortyzacyjnych zwykle wykorzystuje się powszechnie dwie

metody: metodę degresywną (stosowaną zazwyczaj do ustalenia kosztu zużycia środków

transportu) i metodę liniową. W metodzie degresywnej koszt zużycia jest obliczany w

pierwszym roku jako pewien procent wartości początkowej. Na przykład w przypadku

pojazdu o wartości 60 000 zł można by dokonać odpisu w wysokości 25% rocznie, tj.

amortyzacja wyniosłaby 15 000 zł. Jego nowa „wartość księgowana" wynosiłaby pod koniec

danego roku 45 000 zł, stanowiąc podstawę do obliczenia amortyzacji w roku następnym, tj.

25% z 45 000 zł, co dałoby kwotę 11 250 zł i tak dalej. W metodzie liniowej określa się czas

użytkowania (na przykład 5 lat) danego środka trwałego (jakiegoś urządzenia) i jeśli w tym

czasie szacuje się jego wartość końcową (powiedzmy na 1600 zł), to amortyzację oblicza się

w ten sposób, że od wartości początkowej (powiedzmy 60 000 zł) odejmuje się wartość

końcową, a otrzymaną w ten sposób liczbę dzieli się następnie przez wyrażony w latach okres

użytkowania. W naszym przykładzie da nam to: (60 000 zł -1600 zł): 5 = 11 680 zł rocznie.

Zestawienie 17. może ci się przydać do opracowania wykazu pozycji o wartości początkowej

wyższej niż - dajmy na to -1 500 zł.

77. SPORZĄDŹ WYKAZ DOSTĘPNYCH ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Jakiego rodzaju będzie wkład inwestorów w przedsięwzięcie? Oceń w przybliżeniu,

jaki wpływ na twoją płynność finansową będą miały nakłady kapitałowe na poszczególne

składniki majątkowe. (Płynność finansowa to pieniądze, jakimi faktycznie dysponujesz, aby

móc zapłacić rachunki!) Czy będziesz potrzebował dodatkowych funduszy? W razie

konieczności zamiast zakupu z nabyciem pełnych praw weź pod uwagę rozwiązania

alternatywne. Gdyby zaszła taka potrzeba, rozważ zawarcie umowy o pożyczkę w zamian za

udziały w firmie. Może się okazać, jeśli prognozy przepływu gotówki będą niepomyślne, że

te szacunkowe obliczenia trzeba będzie uzupełnić i wprowadzić do nich poprawki.

78. OPRACUJ STRATEGIĘ INWESTOWANIA KAPITAŁU

Zastanów się nad sposobem finansowania nakładów kapitałowych niezbędnych do

prawidłowego funkq'o-nowania twojego przedsiębiorstwa. Chcąc bowiem utrzymać na

odpowiednim poziomie przepływ gotówki i mieć pokrycie na spłatę zobowiązań z tytułu

zaciągniętych pożyczek (odsetki wraz z ratami kapitałowymi), należy teraz szczegółowo

określić terminy, w których firma będzie potrzebowała zastrzyku gotówki, a także - kiedy

będą musiały zostać dokonane płatności z tytułu nabycia składników majątkowych. Także w

tym przypadku musimy w ciągu pierwszego roku działalności dysponować takimi

informacjami co miesiąc, a w następnych dwóch latach - raz na kwartał. Niewykluczone, że w

późniejszych latach będziesz w stanie sfinansować nakłady kapitałowe z zysku netto.

Stosowne obliczenia można przedstawić w postaci nieskomplikowanej tabeli, takiej jak

Zestawienie 18. Zasadnicze pytanie, na które trzeba znaleźć odpowiedź, to jak szybko - dzięki

przyspieszeniu sprzedaży lub możliwościom, jakie otwiera - tego rodzaju inwestycja się

spłaci.

79. WPROWADŹ POPRAWKI DO PROGNOZY ZYSKU

Dysponujesz już informacjami niezbędnymi do przeprowadzenia szacunkowych

obliczeń swoich zysków - lub strat - w początkowym okresie działalności, obejmującym

pierwsze trzy lata. Uzyskiwane wyniki finansowe będą na tyle dobre, na ile trafne będą twoje

oszacowania. A choć dane te trzeba będzie jeszcze zweryfikować, uzyskasz wstępną

orientację, na ile solidne są podstawy finansowe planowanego przedsięwzięcia. Do obliczenia

rachunku zysków i strat wykorzystaj tabelę zamieszczoną w części IX. Wykonaj kilka

prostych obliczeń, które uświadomią ci, jak będą kształtowały się twoje zyski, jeśli sprawy

nie będą przebiegały zgodnie z planem - na przykład wyniki sprzedaży będą poniżej

oczekiwań, opóźni się otwarcie firmy, wzrosną koszty lub też gdy wartość sprzedaży będzie

nadmierna. Dysponujesz teraz o wiele dokładniejszym zestawem danych liczbowych do

oszacowania opisanego już wcześniej stopnia ryzyka.

80. ZDECYDUJ, JAKI POZIOM ZAPASÓW UTRZYMYWAĆ

Nie możesz dopuścić, by zabrakło ci podstawowego asortymentu zapasów, z drugiej

jednak strony, w surowcach zawarte są środki pieniężne, tak więc będziesz musiał bardzo

dokładnie przemyśleć, jaki utrzymywać poziom zapasów i jaki przyjąć czas rotacji.

Zestawienie 19. może ci dostarczyć cennych wskazówek.

Musisz również zadecydować, na jakim poziomie utrzymywać bieżącą produkcję oraz

zapas towarów lub produktów gotowych. W zależności od rodzaju przedsiębiorstwa należy

uwzględnić wiele czynników. Aby zachować ciągłość sprzedaży, będziesz musiał

utrzymywać pewien poziom produktów gotowych i bieżącej produkcji, zarazem jednak-

podobnie jak w przypadku surowców - utrzymywanie zapasów magazynowych kosztuje.

Musisz opracować zestawienie swoich przemyśleń, będąc równocześnie gotowym je zmieniać

na podstawie zebranych doświadczeń. Kluczowe znaczenie ma to, ile czasu zabiera

przekształcenie surowców w gotowe produkty, a także ile dzięki temu przybywa „wartości

dodanej". Ostatnia uwaga: oceń w przybliżeniu finansowe konsekwencje określonego przez

ciebie poziomu zapasów.

Oblicz wielkość kapitału zaangażowanego w utrzymywanie ustalonego poziomu

surowców, bieżącej produkcji i wyrobów gotowych. Zapisz, kiedy przypadają terminy zapłaty

z tytułu uzupełnienia stanu zapasów.

81. OPRACUJ PROGNOZĘ WPŁYWÓW GOTÓWKOWYCH l ROZLICZEŃ

Oszacowałeś już przewidywane przychody ze sprzedaży, zadecydowałeś również,

kiedy będzie potrzebna dodatkowa gotówka od akcjonariuszy i kredytodawców. Czy są

jeszcze jakieś inne źródła spodziewanych dochodów, na przykład ze sprzedaży składników

majątkowych lub z odsetek od depozytów bankowych? Następnie zestaw te czynniki w

stosownej części tabeli dotyczącej prognozy przepływu gotówki - zobacz Zestawienie 20.

Sporządź zestawienie wszystkich spodziewanych wydatków, uwzględniając składniki

majątkowe, obciążenia podatkowe, ubezpieczenia społeczne i podatek od wartości dodanej.

Wybór czasu dokonania tych płatności ma decydujące znaczenie. Dane te powinny być

uwzględnione w następnej części prognozy przepływu gotówki - Zestawienie 20.

82. OPRACUJ PROGNOZĘ PRZEPŁYWU GOTÓWKI

Na podstawie wprowadzonych danych liczbowych możesz teraz zorientować się w

swoim zapotrzebowaniu na gotówkę - z miesiąca na miesiąc w pierwszym roku, co kwartał w

drugim i trzecim roku działalności. Na tej podstawie możesz kontrolować, kiedy i w jakiej

wysokości będzie ci potrzebny kapitał obrotowy.

Z odpowiednim wyprzedzeniem zapewnij sobie dostępność środków pieniężnych,

jakie będą ci potrzebne w określonym czasie, a rozpoczynając działalność, kontroluj raz w

miesiącu, jak przedstawia się przepływ gotówki w stosunku do twoich przewidywań.

Zastanów się i zdecyduj, czy - aby poradzić sobie z ewentualnymi problemami z przepływem

kapitału obrotowego -będzie ci potrzebna dodatkowa gotówka, zaciągnięcie kredytu lub

umowa o dopuszczalnym przekroczeniu rachunku. Wszystkie informacje, jakimi obecnie

dysponujesz, łącznie z wszelkimi możliwymi modyfikacjami wprowadzonymi w następstwie

starannego przeanalizowania danych liczbowych (np. dotyczącymi umów o dopuszczalnym

przekroczeniu stanu konta lub dodatkowego wsparcia gotówkowego), wykorzystaj do

opracowania w pełni uaktualnionej wersji prognozy przepływu gotówki.

83. ZREWIDUJ PROGNOZY ZYSKU

Posługując się danymi odpowiadającymi uaktualnionej wersji prognozy przepływu

gotówki, wprowadź stosowne poprawki do swojego rachunku zysków i strat opracowanego

dla każdego roku z osobna na okres pierwszych trzech lat. Musisz teraz wziąć pod uwagę

wszelkie nowe czynniki wynikające z analizy przepływu gotówki lub wymagań w zakresie

stanu zapasów - na przykład ewentualność zawarcia umowy o dopuszczalnym przekroczeniu

salda rachunku lub zaciągnięcia kredytu na pokrycie zapotrzebowania na gotówkę

wykazanego w zestawieniu przepływu gotówki albo też do finansowania zapasów

magazynowych. Przekroczenia stanu konta i kredyty wiążą się ze spłatą odsetek, co

zmniejszy twój poziom zysku. W twojej prognozie zysku wspomniane płatności z tytułu

odsetek muszą zostać zaliczone do kosztów stałych.

84. PRZYGOTUJ ARKUSZE BILANSOWE

Sporządź zestawienie aktywów i pasywów na początek okresu działalności, na który

opracowujesz plan.

Jeżeli rozpoczynasz prowadzenie firmy od podstaw, być może zechcesz wykorzystać

pierwszą kolumnę w zestawieniu prognozowanego przepływu gotówki raczej jako miejsce

zapisu „okresu założycielskiego" aniżeli odzwierciedlenie działalności w pierwszym

miesiącu. Możesz w niej przedstawić, skąd pochodzą fundusze na rozpoczęcie działalności i

na co pieniądze zostały wydane, zanim firma faktycznie zaczęła prowadzić działalność.

Będzie to dobry punkt wyjścia do przygotowania bilansu otwarcia. Przygotuj bilans na koniec

każdego roku w okresie objętym planem - powinny w nim zostać wykazane zyski

zatrzymane. Należy także uwzględnić, w jakim czasie przewidujesz spłacić swoje

zobowiązania i otrzymać należności, jak również - amortyzację, dodatkowy kapitał lub

płatności.

Zestawienie 13. NAKŁADY KAPITAŁOWE

Składniki majątkowe

Koszt początkowy

Przewidywany

termin nabycia

Przewidywany

okres użytkowania

wyrażony w latach

Wymagany termin

zastąpienia

Zestawienie 14. KOSZTY STAŁE

ROK

Wynagrodzenia pracowników

Ubezpieczenia społeczne pracowników

Szkolenie personelu

Czynsz (lokale wynajmowane)

Utrzymanie lokali i opłaty za wodę

Energia (gaz, elektryczność, itd.)

Telefony

Opłaty pocztowe

Druki i materiały biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Ubezpieczenia majątkowe

Honoraria specjalistów

Spłata odsetek

Koszty bankowe

Koszty utrzymania środków transportu i

przejazdów (inne niż amortyzacja)

Amortyzacja - środki transportu

Amortyzacja - inne składniki majątkowe

Inne wydatki (wyszczególnić)

STAŁE KOSZTY OPERACYJNE OGÓŁEM

Zestawienie 15 KOSZTY UBEZPIECZENIA

Rodzaj ubezpieczenia

Zakres ubezpieczenia

Roczna składka

Terminy wpłat

Zestawienie 16. SPŁATA ODSETEK l KREDYTÓW

Rodzaj

kredytu

Wielkość Okres

Odsetki od

kredytu

Spłaty roczne

Odsetki płatne:

Stopa

procentowa

Kapitał rocznie kwartalnie miesięcznie

OGÓŁEM

Zestawienie 17. AMORTYZACJA

Pozycja

Koszt

początkowy

Wartość

końcowa

Przewidywany

termin nabycia

Przewidywany

okres

użytkowania (w

latach)

Amortyzacja

rocznie

Zestawienie 18. INWESTYCJE KAPITAŁOWE

Składniki

majątkowe

Koszt

początkowy

Planowane na

rok

Przewidywana

data nabycia

Sposób zapłaty Splata kredytu

lub koniec

dzierżawy

Zestawienie 19. Surowce - poziom zapasów

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupełnianie stanu

Ilość

Wartość

Ilość

Wartość

Częstotliwość Ilość

Wartość

Średnia wartość zapasów surowca OGÓŁEM

Zestawienie 20. PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - Pierwszy rok

Miesiąc

10 11 12

Ogółem

PRZYCHODY

Bilans początkowy (B)

Wkład własny

Kredyty z...

Sprzedaż za gotówkę

Sprzedaż na kredyt

Aktywa bieżące

PRZYCHODY

OGÓŁEM

PŁATNOŚCI

Wymień tutaj WSZYSTKIE tytuły płatności i przewidywany termin ich odbioru...

PŁATNOŚCI

OGÓŁEM

Oblicz i wprowadzaj co m-c: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM MIESIĄCU

Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WIELKOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

Zestawienie 21. Bilans

PASYWA

AKTYWA

Kapitał (własny)

Majątek trwały

Własny wkład

Budynki i lokale

Zysk netto

Zakład produkcyjny

Wyposażenie

Środki transportu

Komputery

Zobowiązania odroczone

Majątek obrotowy

Pożyczka terminowa

Surowce

Wyroby gotowe

Dłużnicy

Gotówka

Zobowiązania bieżące

Wierzyciele

Obowiązek podatkowy

Suma przekroczenia salda

rachunku

CZĘŚĆ VI

PLAN ZARZĄDZANIA

- Przejrzyj najważniejsze elementy swojego planu.

- Przemyśl sposób zarządzania firmą.

- Opracuj plan wprowadzenia w życie swoich zamierzeń dotyczących rozwoju

przedsiębiorstwa.

- Opracuj plan kontrolowania działań firmy i prowadzenia właściwej

sprawozdawczości.

- Przygotuj się do sprawnego zarządzania ludźmi.

85. USTAL OSTATECZNIE NAZWĘ FIRMY l ADRES

To nie taka prosta sprawa, jak się zdaje na pierwszy rzut oka. Ludzie zwykle wolą

nazwy, które są łatwe do zapamiętania i które wskazują na rodzaj oferowanych towarów bądź

usług. Będziesz musiał sprawdzić, czy daną nazwą nie posługuje się już ktoś inny, a w

szczególności nikt działający w twoim sąsiedztwie. W przypadku spółki z ograniczoną

odpowiedzialnością zostanie to sprawdzone tak czy inaczej. Zadbaj o to, aby nazwa firmy

niosła z sobą właściwy „wizerunek", spójny z twoją niszą rynkową. Nie wybieraj nazwy

wywołującej nieporozumienia. Niewykluczone, że będziesz mógł prowadzić działalność

handlową w siedzibie swojego przedsiębiorstwa -i to będzie adres twojej firmy. Ale - warto

zapytać -czy zapewnia ona firmie odpowiednio korzystny wizerunek? Jeśli nie, być może

będziesz musiał rozważyć, czy nie prowadzić jej pod innym adresem, w pomieszczeniach

wynajętych.

86. DOKONAJ PRZEGLĄDU KLUCZOWYCH ASPEKTÓW BIZNESPLANU

Rozpatrz wszelkie Czynniki specjalne - pozwolenia, patenty, prawa autorskie,

ubezpieczenia, zezwolenia na budowę, kwalifikacje uprawniające do wykonywania ściśle

określonych zadań itd. Pora teraz przekonać się ostatecznie, jak twoim zdaniem przedstawia

się całe przedsięwzięcie, i wziąć pod uwagę wszelkie niezbędne kroki, jakie trzebabędzie

podjąć, aby uporać się z rozmaitymi sprawami. Powróć do swojego szkicu dotyczącego

Profilu działalności firmy. Czy zawarte w nim stwierdzenia nadal odpowiadają prawdzie? A

może - w świetle dotychczas podjętych przez ciebie decyzji - trzeba będzie je zmienić? Czy

zmodyfikowałeś opis swoich potencjalnych klientów, z którymi masz zamiar prowadzić

interesy? Czy zweryfikowałeś swoje poglądy na temat towarów i usług, jakie będziesz

oferował, na temat cen lub warunków handlowych sprzedaży? Przejrzyj swoje plany w

zakresie Marketingu i sprzedaży. Wyniki twojej prognozy przepływu gotówki lub prognozy

zysków i strat mogłyby sprawić, że zmodyfikujesz plan marketingu i sprzedaży. Upewnij się,

czy szkic zawiera uaktualnione dane. Przejrzyj część Pracownicy. Wcześniej rozpatrywałeś

zakres wiedzy i umiejętności, jakimi ty i twój zespół powinniście dysponować, a także - od

jakich osób spoza firmy mógłbyś oczekiwać pomocy. W zależności od tego, jak rozwija się

twój interes, przeprowadź ponowną ocenę w tym zakresie i zapisz uwagi dotyczące wszelkich

niezbędnych zmian. Sprawdź Wiarygodność finansową. To jeden z najbardziej istotnych

elementów kontroli, jaką musisz przeprowadzić. Porównaj swoje najważniejsze dokumenty

finansowe - prognozę sprzedaży, prognozę przepływu gotówki, prognozę zysków i strat,

zestawienia bilansowe: otwarcia i zamknięcia, zestawienia informujące o źródłach pozyskania

kapitału, zestawienia podające stan zapasów oraz inne swoje opracowania. Czy są spójne?

Weźmy na przykład wartość sprzedaży. Czy odpowiednie dane liczbowe podane w

prognozach - przychód, uzupełnienie stanu zapasów, koszty zmienne i dochód - zostały

poprawnie przeniesione do rachunku zysków? Weźmy składniki majątkowe. Czy są środki

pieniężne pozwalające na ich nabycie, kiedy zajdzie potrzeba, czy data projektowanego

zakupu została zapisana, czy w rachunku zysków i strat oraz w zestawieniu bilansowym

została uwzględniona amortyzacja?

87. OPRACUJ PLAN ZARZĄDZANIA FIRMĄ

Jeżeli twoja firma ma przetrwać i prosperować, musisz zarządzać wieloma ważnymi

wskaźnikami i kontrolować ich poziom. Musisz na przykład zadbać o to, aby faktyczny

poziom sprzedaży odpowiadał twoim zamierzeniom handlowym, a twoje koszty stałe

utrzymywały się w granicach wyznaczonych wcześniejszymi szacunkami, sprzedaż na kredyt

zaś była dobrze kontrolowana. Wiele z tych parametrów można monitorować poprzez

odpowiednie dostosowanie danych w prognozach wartości sprzedaży i przepływu gotówki.

Będziesz również musiał zarządzać zasobami ludzkimi, motywować i wynagradzać

wszystkich tych, którzy dla ciebie pracują. W ostatecznym rozrachunku powodzenie twojego

przedsięwzięcia zależy w decydującym stopniu od osobistego zaangażowania - twojego oraz

współpracujących z tobą osób.

Z pewnością będziesz musiał przyjąć odpowiedni System sprawozdawczości, aby

zadowolić wymagania odpowiednich władz - na przykład na potrzeby obliczenia dochodu,

wypełnienia deklaracji podatkowych i ZUS czy deklaracji podatkowej VAT. Mogą także

wchodzić w grę sprawozdania dla GUS-u lub organizacji branżowych, a nawet dotyczące

ochrony zdrowia oraz bezpieczeństwa i higieny pracy.

88. PRZYGOTUJ PLAN DZIAŁANIA

Powinieneś teraz zaplanować, w jaki sposób zabierzesz się do wprowadzenia w życie

swojego biznesplanu. Sugerowana metoda to niezwykle prosta odmiana „analizy ścieżki

krytycznej". Umożliwi ci ona skuteczną kontrolę nad tym, czy twoje czynności związane z

realizowaniem biznesplanu przebiegają zgodnie z zamierzeniami. Opracuj listę wszystkich

działań, jakie powinieneś przedsięwziąć, aby posuwać się do przodu. Zwróć szczególną

uwagę na wszystkie te działania, które muszą zostać zakończone, zanim będzie można

rozpocząć cokolwiek innego, na przykład musisz najpierw dostać kredyt, aby za gotówkę móc

kupić jakiś składnik majątkowy. Zanim zdecydujesz się dokonać zakupu własności ziemskiej,

wiążąc z nią jakieś określone plany, musisz najpierw otrzymać zezwolenie na budowę. Oceń

w przybliżeniu, ile czasu zabierze każda czynność. Sporządź wykres poszczególnych

poczynań: zobacz rysunek przedstawiony w Zestawieniu 22. Przekonasz się, że od początku

do końca ta najdłuższa „ścieżka" przedstawia w rzeczywistości najkrótszy czas, w granicach

którego działanie może zostać wykonane. Owa „najkrótsza trasa" nosi nazwę „ścieżki

krytycznej", ponieważ każde wydarzenie na tej ścieżce, które zabiera więcej czasu, niż

przewidziano, faktycznie opóźnia całe działanie. Na tej ścieżce każde zdarzenie ma znaczenie

„krytyczne".

89. OPRACUJ PLAN MONITOROWANIA FIRMY

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Monitorowania sprzedaży. Jeden ze sposobów

polega na określeniu zamierzeń handlowych dla każdego produktu lub usługi, z podziałem na

miesiące. Następnie prowadzi się rejestr faktycznej wartości sprzedaży i porównuje uzyskane

dane z wielkościami założonymi. Zobacz Zestawienie 23. Jeśli twoje zamierzenia handlowe

zostały wyznaczone z podziałem na poszczególne regiony lub dla każdego handlowca z

osobna, to dla każdego z tych elementów będziesz musiał opracować oddzielną tabelę oraz

zestawienie zbiorcze. Będziesz też musiał obmyślić skuteczny system zbierania tego rodzaju

informacji i co miesiąc porównywać wyniki. Powinien on być ściśle powiązany z systemem

kontroli wpływów ze sprzedaży. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania

Przychodów. W twojej prognozie przepływu gotówki na samej górze znajduje się rubryka

przedstawiająca wielkość spodziewanego dochodu z podziałem na poszczególne miesiące.

Podobnie jak w przypadku prognozy wartości sprzedaży, możesz zestawić te dane w formie

prostej tabeli, a w wolnym miejscu obok wpisać wielkości faktyczne. W tym przypadku warto

również podsumować swoje oczekiwania i przedstawić je w formie zbiorczej. Zobacz

Zestawienie 24. -znajdziesz tam kilka pomysłów, jak można to opracować. Dostosuj je do

własnych potrzeb. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Przepływu gotówki. W

taki sam sposób jak przychody musisz monitorować wydatki. Prosta, choć niewygodna

metoda polega na wykorzystaniu zestawienia prognozy przepływu gotówki - w kolumnie

przedstawiającej wartości przewidywane przy każdej pozycji wpisuje się rzeczywiste dane. W

celu obliczenia wydatków prostszą metodą mogłoby być dysponowanie zestawieniem danych

budżetowych na każdy miesiąc, pochodzących z zestawienia przepływu gotówki, i

zamieszczanie obok wydatków faktycznie poniesionych.

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Raportów finansowych. System ręcznego

opracowywania arkuszy przeznaczonych do analizy zasobów gotówkowych będzie

wystarczający dla niedużych firm, jednak rozbudowane przedsiębiorstwa wymagają bardziej

złożonych systemów rejestracji. Najlepiej skorzystać z prostych programów komputerowych.

Zastanów się, jak sobie z tym poradzić.

Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Rynku. Z pewnością

przeprowadziłeś już analizę rynku, rozpoznałeś swoich potencjalnych klientów, konkurencję i

otoczenie przedsiębiorczości. Nie są to jednak działania wykonywane raz na zawsze - świat

przecież nie stoi w miejscu. W jaki sposób chcesz nadążać za tempem rozwoju?

90. OPRACUJ PLAN ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Rekrutacji, szkolenia i motywowania osób

zatrudnionych w twojej firmie oraz osób z zewnątrz, które będą z tobą współpracowały. A

przy okazji - uwzględniłeś w swoich oszacowaniach koszt rekrutacji i szkoleń, prawda?

Zestawienie 22

Uproszczona analiza „ścieżki krytycznej"

Zestawienie 23. KONTROU POZIOMU SPRZEDAŻY

miesiąc 1

miesiąc 2

itd.

Prognoza/ Wyniki

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY

Ilość asortymentu A

Cena A

Dochód z A

Ilość asortymentu A

Cena B

Dochód z B

Ilość asortymentu C

Cena C

Dochód z C

DOCHÓD BRUTTO

WPŁYWY

ze sprzedaży gotówkowej

ze sprzedaży na kredyt

WPŁYWY ZE SPRZEDAŻY

OGÓŁEM

Zestawienie 24. KONTROLA WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY

miesiąc 1

miesiąc 2

itd.

Prognoza/ Wyniki

WPŁYWY

ze sprzedaży gotówkowej

ze sprzedaży na kredyt

WPŁYWY ZE SPRZEDAŻY

OGÓŁEM

Gotówka inwestora

Kredyt

Środki rozporządzalne

Odsetki otrzymane

INNE WPŁYWY

WPŁYWY OGÓŁEM

CZĘŚĆ VII

ZESTAWIENIE ZAŁOŻEŃ PLANU

- Sprawdź dokładnie każdą część planu.

- Zadbaj o to, by dane, jakie chcesz włączyć do swojego planu, były spójne z

danymi ze wszystkich arkuszy pomocniczych, wykorzystanych do obliczeń.

- Uzupełnij wszystkie części planu i uporządkuj je w zalecany sposób.

- Upewnij się, czy wraz z pojawianiem się nowych informacji wprowadziłeś

wszelkie stosowne korekty.

91. SKONTROLUJ KAŻDĄ CZĘŚĆ

Chcąc się przekonać, czy wszystkie części planu są już na tyle przygotowane, by

można je było włączyć do ostatecznej wersji dokumentu, w roli zestawienia kontrolnego

wykorzystaj Zestawienie 25. Ułóż poszczególne części planu w spójną całość, kontrolując

krok po kroku każdą z nich, tak jak to pokazano w tabeli i opisano w kolejnych akapitach.

Najważniejsze jest to, czy osoby podejmujące decyzje (rozdział 9.) będą usatysfakcjonowane?

92. UZUPEŁNIJ WSZYSTKIE CZĘŚCI

Możesz teraz nadać ostateczny kształt każdej części i stworzyć z nich spójny

dokument. Uzupełnij część „Nazwa i adres firmy". Czy jesteś zadowolony z wybranej nazwy?

Czy ma krótkie brzmienie, jest łatwa do zapamiętania i czy może dzięki temu wzmacniać

zainteresowanie twoją firmą? Zrewiduj kryteria rozmieszczenia budynków i lokali, a także

wszystkie związane z tym czynniki, jak na przykład zezwolenie na budowę. Pamiętaj, że

adres, pod którym firma prowadzi swoją działalność handlową, niekoniecznie musi się

pokrywać z lokalizacją zakładu produkcyjnego, powinien natomiast tworzyć odpowiedni

wizerunek firmy. Dopracuj ostatecznie koncepcję „Profilu działalności firmy". Czy w zwięzły

sposób przedstawia ona twój pomysł na prowadzenie firmy? Czy określono w niej

poszczególne grupy klientów, jakich pragniesz do siebie przyciągnąć, i czy zidentyfikowano

ową niezrównaną, uderzającą cechę, która miałaby ich przekonać, aby towary bądź usługi, o

jakich była mowa, nabywali u ciebie?

Uzupełnij część „Podstawowy zespół osób". Głównym elementem tej części jest

sporządzenie wykazu zdolności i rodzaju doświadczeń, jakie ty i twoi koledzy wniesiecie,

żeby zapewnić przedsięwzięciu powodzenie, a także wyjaśnienie, w jaki sposób spełnione

zostaną wymagania w zakresie dodatkowej wiedzy specjalistycznej. Warto również objaśnić

tutaj, jakie kroki zamierzasz podjąć, aby podnieść kwalifikacje własne i pracowników - na

przykład poprzez szkolenia lub program wizyt w innych firmach. Uzupełnij część „Marketing

i sprzedaż". W tym miejscu powinieneś opisać podstawy swojej strategii marketingowej. Na

czym opiera się twoja wiedza o rynku? Jakie masz informacje o swoich potencjalnych

klientach, ilu ich jest, jakie mają nawyki jako kupujący, w jakiej ilości będą przypuszczalnie

nabywali twoje towary lub jak często będą korzystali z twoich usług? Jakimi dysponujesz

informacjami o konkurentach i wszelkich nowych inicjatywach w twojej dziedzinie? Jakie

kroki zamierzasz podjąć, aby zachować znajomość rynku?

Czy wiesz już, jakimi metodami będziesz się posługiwał, aby dotrzeć do klientów,

jakiego zainteresowania z ich strony oczekujesz i jakich sposobów użyjesz, aby to

zainteresowanie przekształcić w dokonanie zakupu? Czy wskaźniki zainteresowania klientów

są realistyczne? Skontroluj dane z prognozy wartości sprzedaży i sprawdź, jak się mają do

przychodów. Czy twoi klienci rzeczywiście będą płacili tak szybko, jak przypuszczasz?

Uzupełnij część „Prognoza zysków i strat na okres 3 lat". To twoja ostatnia

sposobność do wychwycenia jakichkolwiek niezgodności lub błędów w obliczeniach.

Przeprowadź kontrolę w sposób metodyczny, a wszędzie tam, gdzie to możliwe, sprawdź

krzyżowo poszczególne pozycje. Błędy arytmetyczne nie są czymś niezwykłym i pora je

wszystkie wyeliminować. Sprawdź swoje dane, porównując je z wielkościami podanymi w

prognozie wartości sprzedaży. Sprawdź je i porównaj z tymi, jakie zostały przedstawione w

wersji prognozy przepływu gotówki. Czy są one spójne z danymi ujętymi w bilansie? Czy

oszacowałeś czynniki ryzyka, czy poziom ryzyka jest do przyjęcia, gdyby przychody miały

się opóźniać, koszty surowców lub stopa oprocentowania wzrosnąć bądź też gdyby zaszły

inne okoliczności, które w twoim przypadku znacznie zwiększyłyby stopień ryzyka?

Powinieneś również jasno zdawać sobie sprawę, jakie założenia przyjąłeś, dokonując

tych obliczeń. Uzupełnij część „Prognoza przepływu gotówki na okres 3 lat". Z pewnością

opracowałeś już tę część, tak więc teraz - podobnie jak w przypadku prognozy zysków i strat -

musisz się upewnić, czy zawiera ona poprawne i spójne dane, porównując ją z innymi

częściami. Taka prognoza powinna obejmować przewidywania określone dla każdego

miesiąca z osobna podczas pierwszego roku działalności, a w drugim i trzecim roku - na

każdy kwartał. Opatrz stosownymi wyjaśnieniami wszystkie te dane, które nie są oczywiste i

mogą budzić wątpliwości podczas pobieżnego przeglądu.

Elementem, na który należy zwrócić szczególną uwagę, są rozłożone w czasie

przychody ze sprzedaży i zobowiązania płatnicze. Pod wieloma względami jest to najbardziej

istotna część twojego planu.

Przedsiębiorstwo bowiem może istnieć, nie przynosząc przez jakiś czas żadnego

zysku, nie uda mu się jednak przetrwać, jeśli będzie niezdolne do spłaty swoich zobowiązań.

Uzupełnij część „Plan nakładów kapitałowych". W wielu przypadkach warto

sporządzić prostą tabelę, na przykład taką, jaką przedstawiono już wcześniej, która będzie

wyszczególniać składniki majątkowe, jakich będziesz potrzebował, podawać koszt każdego z

nich oraz określać przewidywany termin zakupu każdej pozycji i sposób płatności. Będziesz

też musiał określić czas użytkowania każdego składnika oraz sposób obliczania amortyzacji w

poszczególnych kategoriach.

Uzupełnij część „Zakup materiałów i kontrola poziomu zapasów". Jeżeli w twoim

przypadku ma ona zastosowanie, uzupełnij ją zgodnie z uprzednio podanymi wskazówkami,

opatrując dodatkowo wszelkimi uwagami, jakie uznasz za konieczne do wyjaśnienia swoich

poczynań.

Uzupełnij część „Wymagane fundusze i podstawy finansowe". Przedstaw wykaz

źródeł finansowania przedsięwzięcia oraz sposób wykorzystania funduszy na nakłady

kapitałowe i kapitał obrotowy. Informacje te muszą być spójne z twoją prognozą przepływu

gotówki, prognozą zysków i strat oraz z preliminarzem budżetowym.

Uzupełnij część „Zarządzanie przepływem informacji". Nie ma potrzeby omawiać

tych zagadnień szczegółowo w biznesplanie. Wystarczy poprzestać na podsumowaniu

najważniejszych elementów składających się na system kontroli i rejestracji, którym masz

zamiar się posługiwać. Zachowaj notatki wykorzystane do przygotowania tej części,

ponieważ będą one stanowiły wytyczne na przyszłość dla ciebie i twojej kadry zarządzającej.

Uzupełnij część „Czynniki specjalne". Podsumuj czynniki specjalne związane z twoim

rodzajem działalności, wyjaśnij ponadto, w jaki sposób zamierzasz się nimi zająć w

poszczególnych przypadkach. Jak zapewne pamiętasz, we wcześniejszych partiach książki

była mowa o tym, że czynniki te mogą dotyczyć takich elementów jak koncesje, zezwolenia

na budowę i kwalifikacje pracowników (do wykonywania pewnego rodzaju prac).

Uzupełnij część „Plan działania". Plan działania, przygotowany do wprowadzenia

biznesplanu w życie, powinien teraz zostać zrewidowany i zaktualizowany z uwzględnieniem

wszystkich nowych okoliczności.

Zestawienie 25. SZKIC BIZNESPLANU - ROZWINIĘCIE

najważniejsze pytania

NAZWA FIRMY

Czy odpowiada ona charakterowi planowanego przedsięwzięcia?

ADRES FIRMY

Czy siedziba kreuje właściwy wizeruek? Czy lokale są odpowiednio

przystosowane?

OGÓLNY CHARAKTER

FIRMY

Czy nakreślona koncepcja odzwierciedla twój obecny punkt

widzenia? Czy jest sformułowana w sposób jasny i niedwuznaczny?

PRACOWNICY

Czy określiłeś zakres najważniejszych umiejętności niezbędnych dla

powodzenia firmy i co zamierzasz zrobić, by firma nimi

dysponowała?

STRATEGIA MARKETINGU 1

SPRZEDAŻY

Czy jest spójna z koncepcją opisaną w części „Ogólny charakter

firmy"? Czy masz pewność, że poprawnie określiłeś krąg

potencjalnych klientów; a produkty i usługi - czy będą kupowane po

cenach i w jakości przez ciebie oferowanych?

PROGNOZY ZYSKÓW 1 TRAT

Czy prognozy te są kompletne, trafne, realistyczne i oparte na

aktualnych założeniach?

PROGNOZY PRZEPŁYWU

GOTÓWKI

Czy określiłeś wszystkie źródła dochodu i wydatki oraz czas ich

wystąpienia? Czy przewidziałeś środki na spłatę należności, gdy

nadejdzie termin ich płatności?

PLAN NAKŁADÓW

KAPITAŁOWYCH

Czy w wydatkach inwestycyjnych wyszczególniłeś wszystkie pozycje

i podałeś sposób ich sfinansowania?

POLITYKA ZAKUPU

MATERIAŁÓW

y zadecydowałeś, jaki poziom zapasów będziesz utrzymywał, od

jakiego poziomu zaczniesz i w jakich ilościach będziesz qo

uzupełniał?

WYMAGANE FUNDUSZE -

PODSTAWY FINANSOWE

Czy dysponujesz solidnymi podstawami finansowymi?

ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ

Czy masz sprecyzowane zamierzenia co do monitorowania

kluczowych aspektów działania firmy oraz metod, jakie będziesz

wykorzystywał do rejestrowania finansów i innych ważnych danych?

CZYNNIKI SPECJALNE

Czy masz pewność, że zidentyfikowałeś wszystkie czynniki specjalne

związane z prowadzeniem firmy i podjąłeś stosowne środki zaradcze?

PLAN DZIAŁANIA

Czy dokładnie opisuje najważniejsze działania i decyzje, jakie należy

podjąć, a także terminy wykonania poszczególnych czynności?

CZĘŚĆ VIII

REALIZACJA PLANU

- Uzupełnij zestawienia kontrolne dotyczące zarządzania, marketingu i

finansów.

- Wprowadź swój plan w życie.

- Zajmij się wszelkimi zagadnieniami, których dotąd nie uwzględniłeś.

- Aktualizuj plan, gdy zajdzie potrzeba.

93. PRZEPROWADŹ OSTATECZNY SPRAWDZIAN ZDOLNOŚCI FIRMY DO

PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI

Przedstawione poniżej zestawienia kontrolne stanowią rozwinięcie zagadnień

omówionych w części III. Przejrzyj uważnie poszczególne zestawienia, by mieć pewność, że

zostały uwzględnione wszystkie aspekty.

94. ZESTAWIENIE KONTROLNE - KADRA KIEROWNICZA

Czy ty i twój zespół zarządzający macie motywację do przetrwania trudnych chwil, do pracy

przez długie godziny i przezwyciężenia okresów frustracji związanych z prowadzeniem

firmy? Czy ty i twój zespół zarządzający dysponujecie technicznymi umiejętnościami

niezbędnymi do wytwarzania produktów i świadczenia usług zgodnie z zamierzeniami?

Czy ty i twój zespół zarządzający dysponujecie umiejętnościami niezbędnymi do zajmowania

się stroną administracyjną przedsięwzięcia, łącznie z finansami?

Czy twoje przedsiębiorstwo jest pod względem organizacyjnym przygotowane do

sprzedawania twoich towarów lub usług potencjalnym klientom, których

zidentyfikowałeś?

Czy jesteś przygotowany na to, by zmodyfikować swój biznesplan pod kątem tego, co ludzie

będą chcieli kupować?

Czy masz pewność, że wraz z najważniejszymi członkami kadry kierowniczej będziesz w

stanie z jak najlepszym skutkiem zarządzać czasem i umiejętnościami?

Czy poczyniłeś jakieś starania, by wypełnić wszelkie luki w zakresie wiedzy specjalistycznej

członków swojego zespołu? Jak planujesz zadbać o to, by zawsze mieli aktualne dane?

Czy w miejscu wybranym na siedzibę firmy będziesz miał możliwość pozyskania wszystkich

tych wykwalifikowanych pracowników, jakich potrzebujesz? Czy warunki pracy,

wysokość zarobków i innych świadczeń są na tyle satysfakcjonujące, by przyciągnąć i

utrzymać w firmie kadrę, jakiej będziesz potrzebował?

Czy komunikacja publiczna zapewnia połączenia umożliwiające twoim pracownikom

regularny i punktualny dojazd do pracy?

Czy w twojej firmie potrzebne będą osoby mające specjalne kwalifikacje (na przykład

kierowcy, operatorzy ciężkiego sprzętu, kierownicy działu transportu, dyplomowani

handlowcy), a ponadto - czy masz pewność, że zdołasz przyciągnąć i zatrzymać takich

ludzi?

Czy zdecydowałeś się już, jakie podejmiesz kroki -o ile w ogóle - w sprawie świadczeń

emerytalnych dla swojego personelu?

95. ZESTAWIENIA KONTROLNE - MARKETING l SPRZEDAŻ

Czym się wyróżnia produkt, który zamierzasz sprzedawać, lub usługa, którą zamierzasz

świadczyć? Skąd wiesz, że ktoś zechce je kupować? Na ile wyceniasz swoje produkty bądź

usługi? Czy klienci będą gotowi zapłacić wyznaczoną cenę? Czy jesteś pewny, że

dostarczając owe towary lub usługi po takich cenach, osiągniesz zyski i zachowasz

odpowiedni poziom przepływu gotówki? Dlaczego spośród dostępnych na rynku

produktów i usług klienci mieliby kupować właśnie twoje, a nie inne?

Dlaczego mieliby kupować produkty i usługi u ciebie a nie u twoich konkurentów?

Czy to odpowiednia pora, by wchodzić na rynek z ofertą takich towarów i usług, jakie

proponujesz? Czy w danej chwili ludzie będą ich potrzebowali? Czy wraz z rozwojem

swojego segmentu rynku będziesz w stanie ulepszać produkty bądź opracowywać produkty

nowe?

Czy zastanowiłeś się, w jaki sposób będziesz reklamował lub promował swój produkt i ile to

będzie kosztowało?

Czy wiesz, kim są twoi konkurenci i jakie produkty oferują?

Czy rozmawiałeś z potencjalnymi klientami na temat produktów lub usług, które zamierzasz

oferować? Czy opracowałeś odpowiedni plan działania, by wszelkie możliwe pytania oraz

sugestie ze strony potencjalnych klientów nie zostały zignorowane? Czy przewidziałeś

wprowadzenie jakiejś metody umożliwiającej nadążanie za potrzebami swoich klientów

oraz rozwojem sytuacji na rynku? Jeżeli zamierzasz korzystać z usług pośredników (na

przykład hurtowników, dystrybutorów albo agentów), czy masz pewność, że będą

promowali twoje produkty i usługi?

96. ZESTAWIENIE KONTROLNE - ZARZĄDZANIE FINANSAMI

Czy twoja firma będzie przynosiła zyski? Czy będziesz w stanie zapłacić rachunki, kiedy je

otrzymasz?

Jakie zasoby finansowe będą ci potrzebne, by odnieść sukces, szczególnie w początkowym

okresie działalności?

Czy jesteś w pełni przygotowany do wniesienia swojego wkładu finansowego?

Czy jest ci potrzebny - czy możesz uzyskać - kredyt o umiarkowanej stopie oprocentowania?

Czy jesteś pewien, że w rozsądnym terminie będziesz w stanie spłacić pożyczki i zapłacić

odsetki? Czy przeanalizowałeś, wyszczególniłeś i oszacowałeś koszty, jakie będziesz

ponosił, a także - kiedy te wydatki trzeba będzie ponieść? Czy dokładnie przeanalizowałeś

swoje zapotrzebowanie na kapitał oraz „kapitał obrotowy"? Czy dokładnie przewidziałeś,

kiedy zacznie pojawiać się dochód?

Czy rozważyłeś swoje potrzeby w zakresie ubezpieczeń, różnego rodzaju koncesji i

pozwoleń, które są wymagane?

Jakich źródeł informacji, pomocy i porad potrzebujesz? Czy wiesz, gdzie i do kogo się po nie

zwrócić? Czy natknąłeś się na jakieś problemy, z którymi do tej pory nigdy nie miałeś do

czynienia? Czy w dostatecznym stopniu uwzględniłeś w swoich planach amortyzację i

szybkie zużycie niektórych rodzajów wyposażenia?

Czy wziąłeś pod uwagę nagły, drastycznie wysoki wzrost kosztów dzierżawy, z czym możesz

mieć do czynienia przy okazji negocjowania jej stawek? Czy nawiązałeś dobre kontakty ze

swoim księgowym i dyrektorem banku?

97. ZESTAWIENIE KONTROLNE - SIEDZIBA FIRMY

Czy wybrana lokalizacja i zabudowania odpowiadają twoim celom?

Czy lokale są wyposażone we wszystkie potrzebne w twojej działalności udogodnienia, na

przykład specjalne instalacje odprowadzania ścieków, wydmuchu powietrza lub instalacje

wysokiego napięcia? Czy dysponujesz odpowiednim wyposażeniem na potrzeby

produkcji, magazynowania, sprzedaży i biura?

Czy twoi dostawcy, klienci i pojazdy dostawcze będą mogły wjechać i wyjechać z terenu

firmy oraz swobodnie manewrować?

Czy masz pewność, że wydałeś stosowne zarządzenia w celu utrzymania i konserwacji

zakładu produkcyjnego i najważniejszego wyposażenia? Czy jesteś przekonany, że

zapewniłeś sobie wystarczające dostawy podstawowych materiałów z godnych zaufania

źródeł?

98. WPROWADZANIE PLANU W ŻYCIE

Będziesz musiał zwołać zebranie członków kadry kierowniczej, którzy będą

wprowadzali plan w życie. Przed spotkaniem daj każdemu z nich do przeczytania egzemplarz

planu. Cele wyznaczone dla każdej z tych osób dają się wywnioskować z samego planu.

Teraz jednak trzeba je przedstawić bez żadnych niedomówień i włączyć do zestawu zadań do

zrealizowania w poszczególnych miesiącach, w połączeniu z obmyślonymi i przyjętymi

systemami kontroli. W wielu firmach uznaje się za przydatne sporządzanie miesięcznych

raportów opracowanych na podstawie ustalonych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa -

jak dobrze pójdzie, uda się to zrobić w ciągu tygodnia kończącego dany miesiąc. Dyrektor

naczelny bądź też twój partner będzie musiał je przeanalizować i przedyskutować wyniki z

każdą z zainteresowanych osób spośród kadry kierowniczej.

Jeśli każdy z działów dysponuje własnym budżetem, wyodrębnionym na podstawie

planu, to takie miesięczne zestawienie wyników pozwala wykazać faktyczne dochody i

wydatki w porównaniu z przewidywaniami, wartościami docelowymi lub - w przypadku

sprzedaży - faktyczną wartość w porównaniu z wartością oczekiwaną oraz związane z tym

wpływy.

99. POSTĘPOWANIE W NIEOCZEKIWANYCH SYTUACJACH

W praktyce interesy nie zawsze idą zgodnie z planem. Biznesplan oraz informacje

wykorzystane przy jego opracowywaniu stanowią doskonały punkt wyjścia do rozważenia

skutków jakichkolwiek nieprawidłowości - na przykład wolnego tempa sprzedaży, powoli

spływających należności, zmiany cen surowców.

Chcąc zinterpretować zachodzące zdarzenia, powinieneś przede wszystkim spisać

przyjęte w planie założenia: jakiej wartości sprzedaży oczekiwano, na jakich rynkach, jakiego

wzrostu poziomu sprzedaży oczekiwano po reklamie produktów w poszczególnych mediach i

tak dalej. Warto również pamiętać o wynikach „analizy czynników ryzyka". W obliczu

zmiennych okoliczności dane te stanowią zasadniczy punkt wyjścia umożliwiający

podejmowanie trafnych decyzji. Ważne jest, aby po pierwszych napotkanych trudnościach nie

odrzucać planu. Przeanalizuj ponownie wszystkie dane, swój rynek -dzięki temu zorientujesz

się, czy nie ma alternatywnych źródeł zaopatrzenia, sposobów reklamy, a nawet - klientów.

Kwestia zasadnicza sprowadza się często do odpowiedzi na pytanie, czy potrafisz dostosować

swoje działania do potrzeb zmieniającego się rynku. W tej sytuacji gruntowna analiza

przeprowadzona na potrzeby opracowania planu oraz aktualizowanie danych uzyskiwanych

na bieżąco dzięki monitorowaniu rynku mogą się okazać nieocenione.

100. AKTUALIZOWANIE BIZNESPLANU

Aktualizowanie biznesplanu raz do roku to z całą pewnością rozsądna praktyka.

Wymaga to przekształcenia danych kwartalnych z drugiego roku działalności w zestawienia

miesięczne, uwzględnienia wszelkich zmian zaistniałych w trakcie działalności firmy i

przygotowania nowego zestawu danych dla czwartego roku. Kusi, żeby zebrać wszystkie

dane i poprzestać na uwzględnieniu w obliczeniach współczynnika inflacji. Nie rób tego.

Opracuj wszystkie dane na nowo, biorąc przy tym pod uwagę bieżące wyniki, wszystkie

znane ci fakty dotyczące zmian w poziomie cen, a co najważniejsze - wszelkie działania, jakie

zamierzasz podjąć, a jakie mogą wpłynąć na zmianę danych - na przykład zmiana w

asortymencie produktów, nowe źródło zaopatrzenia w surowce, ściślejsza kontrola

poszczególnych wydatków. Traktuj to jako jeden z elementów służących do rozwinięcia

owego planu, nie zapomnij też ponownie przeanalizować otoczenia gospodarczego, zwracając

szczególną uwagę na swoich konkurentów. Przede wszystkim jednak trzymaj się blisko

swoich klientów - obserwuj, jak się rozwijają i jak zmieniają się ich potrzeby.

CZĘŚĆ IX

TWÓJ WŁASNY PLAN

Na kolejnych stronach przedstawiono schemat planu „do wypełnienia". Zawiera on

przykłady wszystkich głównych części wraz z ich nazwami i poszczególnymi zestawieniami.

Jeżeli prowadzisz niewielkie przedsiębiorstwo, możesz go wykorzystać - wystarczy wypełnić

puste miejsca. Jednak w większości przypadków podany tutaj wzór trzeba dostosować do

własnych potrzeb.

BIZNESPLAN

(Nazwa firmy)

(Adres)

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

Opisz produkty i usługi, jakie mają być oferowane, sposób promocji, a także realizacji

dostaw. Przedstaw ogólną charakterystykę klientów.

NAJWAZNIEJSZE OSOBY

Wymień w tym miejscu najważniejsze osoby - nie pomijając siebie - które będą w

firmie pracowały. Przedstaw w zarysie, jaki zakres wiedzy, umiejętności i doświadczenia

wnoszą do twojego przedsięwzięcia. Jeśli zamierzasz zatrudnić pracowników, podaj ich

liczbę i określ, jakimi umiejętnościami muszą się wykazać.

UWAGA: Czy oprócz wyżej wymienionych będą potrzebne umiejętności i wiedza

jeszcze innego rodzaju? Jak zamierzasz sobie z tym poradzić, czy na przykład zapewnisz

odpowiedni program szkolenia, czy też będziesz zlecał pracę podwykonawcom?

PLAN SPRZEDAŻY

KLIENCI

Opisz dokładnie najważniejsze osoby podejmujące decyzje w sprawie dokonania

zakupu twoich produktów i usług.

WZORZEC POPYTU

Przedstaw w ogólnym zarysie poziom spodziewanej sprzedaży w ciągu pierwszego

roku działalności. Przede wszystkim zaś zapisz wszelkie spodziewane, sezonowo

uwarunkowane fluktuacje w poziomie sprzedaży.

POLITYKA CENOWA

Przedstaw w ogólnym zarysie przyjęte ceny oraz sposób ich wyliczenia.

DOCIERANIE DO KLIENTÓW Przedstaw w ogólnym zarysie sposób informowania

potencjalnych klientów o produktach i usługach, zachęcania ich do składania pytań

ofertowych i dokonania zakupu.

PROGNOZA WARTOŚCI SPRZEDAŻY 1 PRZYCHODÓW

MIESIĄC

Ogółem

WARTOŚĆ

SPRZEDAŻY

Dochód z A

Dochód z B

Dochód z C

Dochód ze

sprzedaży brutto

WPŁYWY

Sprzedaż za

gotówkę

Sprzedaż na

kredyt

PRZYCHODY

ZE SPRZEDAŻY

OGÓŁEM

Dochód z A = ilość asortymentu A x cena A/za jednostkę itd. Nie zapomnij, że zakładaną

wartość wytworzonego w ciągu roku dochodu ze sprzedaży ogółem wykorzystuje się do opracowania

prognozy zysków i strat, natomiast wartość przychodów - do opracowania prognozy przepływu gotówki.

Prognoza zysków i strat

Roki

Rok 2

Rok 3

PROGNOZA SPRZEDAŻY - dochód

wytworzony (suma jednostek sprzedanych x

cena jednostkowa każdego artykułu) = OBRÓT

BRUTTO

Pomniejszony o koszty zmienne poniesione

w generowaniu sprzedaży...

Daje ZYSK BRUTTO

Plus wszelkie inne dochody...

Daje DOCHÓD OGÓŁEM

Pomniejszony o stałe koszty operacyjne

(poniżej)...

Daje ZYSK/STRATĘ przed opodatkowaniem.

STAŁE KOSZTY OPERACYJNE

Surowce

Towary na sprzedaż

Zarobki pracowników netto

Podatek dochodowy

Koszty szkoleń

Czynsz (wynajem lokali)

Utrzymanie lokali i opłaty za wodę

Energia (gaz, elektryczność itd.)

Telefony

Opłaty pocztowe

Druki i materiały biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Koszty utrzymania środków transportu

i przejazdów (bez kosztu nabycia pojazdów)

Ubezpieczenie

Honoraria specjalistów

Spłata kredytów

Prowizje bankowe

Odsetki bankowe

Amortyzacja - środki transportu

Amortyzacja - komputery i sprzęt

Amortyzacja - instalacje i urządzenia

Amortyzacja - zakład i maszyny

Inne wydatki - wyszczególnić

STAŁE KOSZTY OPERACYJNE OGÓŁEM

PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - pierwszy rok

Miesiąc

10 11 12

Ogółem

PRZYCHODY

Bilans początkowy (B)

Wkład własny

Kredyty z...

Sprzedaż za gotówkę

Sprzedaż na kredyt

Aktywa bieżące

PRZYCHODY

OGÓŁEM

PŁATNOŚCI

Wymień tutaj WSZYSTKIE płatności i przewidywany termin ich odbioru.

PŁATNOŚCI

OGÓŁEM

Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM

MIESIĄCU

Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WARTOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - drugi i trzeci rok

Rok/kwartał

2/1

2/2

2/3

2/4

3/1

3/2

3/3

3/4

PRZYCHODY

Bilans początkowy (B)

Wkład własny

Kredyty z...

Sprzedaż za gotówkę

Sprzedaż na kredyt

Aktywa bieżące

PRZYCHODY OGÓŁEM

PŁATNOŚCI

Wymień tutaj WSZYSTKIE płatności i przewidywany termin ich odbioru

PŁATNOŚCI OGÓŁEM

Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM

MIESIĄCU

Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WARTOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

PŁATNOŚCI - typowe pozycje

Kaucja za dzierżawę

Zakup własności

Zakup zakładu

Wyposażenie biurowe i sprzęt

Zakup pojazdów

Surowce

Towary na sprzedaż

Zarobki pracowników netto

Podatek dochodowy i ZUS

Koszty szkoleń

Czynsz (wynajem lokali)

Utrzymanie lokali i opłaty za wodę

Energia (gaz, elektryczność itd.)

Telefony

Opłaty pocztowe

Druki i materiały biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Koszty utrzymania środków transportu i przejazdów

(bez kosztu nabycia pojazdów)

Ubezpieczenie

Honoraria specjalistów

Splata kredytów

Koszty bankowe

Odsetki bankowe

VAT

Inne wydatki - wyszczególnić

NAKŁADY KAPITAŁOWE

Sporządź wykaz wszystkich składników majątkowych o wartości przekraczającej

1500 zł, jakich będziesz potrzebował w ciągu pierwszych trzech lat. Nie zapomnij włączyć do

tego zestawienia budynków i środków transportu. Wskaż w przypadku każdej pozycji, czy

dany składnik zostanie nabyty za gotówkę, kupiony na kredyt, wydzierżawiony czy też wzięty

w leasing.

Składnik

majątkowy

Koszt początkowy Przewidywany

termin nabycia

Sposób zapłaty

Termin spłaty

kredytu/koniec

okresu leasingu

POZIOM ZAPASÓW: SUROWCE

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupełnienie

Ilość

Wartość

Ilość

Wartość

Częstotliwość Ilość

Wartość

Średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

POZIOM ZAPASÓW: BIEŻĄCA PRODUKCJA

Pozycja

Poziom zapasów (minimum)

Ilość

Wartość

Ilość

Wartość

średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

POZIOM ZAPASÓW: WYROBY GOTOWE

Pozycja

Poziom zapasów

(minimum)

Poziom zapasów

(minimum)

Uzupełnienie (jeżeli dotyczy -jeśli

towary kupiono do odsprzedaży)

Ilość

Wartość

Ilość

Wartość Częstotliwość Ilość

Wartość

Średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

Zanotuj poniżej, w jaki sposób spółka będzie finansowana, a także - ewentualnie

wszelkie pożyczki lub przekroczenia salda rachunku. Być może zechcesz wykorzystać

kolejne strony do przedstawienia bilansu początkowego i końcowego.

ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ

Zapisz w kilku zdaniach, w jaki sposób zamierzasz prowadzić sprawozdawczość

finansową i rejestr pozostałych czynników wymiernych.

BILANS POCZĄTKOWY (na początek roku)

PASYWA

AKTYWA

Kapitał (własny)

Majątek trwały

Wkład własny

Budynki

Zysk netto

Zakład produkcyjny

Wyposażenie biurowe

Środki transportu

Komputery

Zobowiązania odroczone

Majątek obrotowy

Surowce

Wyroby gotowe

Dłużnicy

Gotówka

Pożyczka terminowa

Zobowiązania bieżące

Wierzyciele

Zobowiązania podatkowe

Suma przekroczenia salda rachunku

BILANS KOŃCOWY (na początek roku)

PASYWA

AKTYWA

Kapitał (własny)

Majątek trwały

Wkład własny

Budynki

Zakład produkcyjny

Wyposażenie biurowe

Środki transportu

Komputery

Zysk netto

Zobowiązania odroczone

Majątek obrotowy

Surowce

Wyroby gotowe

Dłużnicy

Gotówka

Pożyczka terminowa

Zobowiązania bieżące

Wierzyciele

Zobowiązania podatkowe

Suma przekroczenia salda rachunku

CZYNNIKI SPECJALNE

Wypisz wszystkie czynniki specjalne, o których należy pamiętać - na przykład o jakie

pozwolenia, koncesje, zezwolenia na budowę itd. należy się postarać. W jaki sposób

zamierzasz sobie z tym poradzić? Czy uwzględniłeś wszystkie aspekty dotyczące

ubezpieczenia firmy?

PLAN DZIAŁANIA

Kiedy - na podstawie przygotowanego planu - zamierzasz podjąć nowe inicjatywy?

Zapisz najważniejsze decyzje i działania, jakie należy podjąć. Zanotuj przypadki, które będą

wymagały dodatkowych informacji, oraz sposób uzyskania tychże.

Decyzja

Termin wykonania

Potrzebne informacje

TYTUŁY DZIAŁÓW

Część I - Organizowanie procesu planowania

1. Cel planowania

2. Zapoznaj się ze szkicem biznesplanu

3. Opracuj harmonogram procesu planowania

4. Naszkicuj zarys przedsięwzięcia,

które chcesz zapoczątkować lub rozwinąć

5. Zacznij zbierać podstawowe informacje, których potrzebujesz

6. Podejmij wstępne decyzje

7. Naszkicuj swoją strategię finansową

8. Poznaj osoby podejmujące kluczowe decyzje

9. Określ wymagania osób podejmujących kluczowe decyzje

Część II - Niezbędna wiedza specjalistyczna

10. Sporządź listę osób, które pomogą ci w zredagowaniu planu

11. Sprawdź, jakiej wiedzy specjalistycznej potrzebujesz

12. Zapewnij sobie doradcę w zakresie księgowości, szczególnie w sprawach podatkowych

13. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie marketingu

14. Zapewnij sobie porady w zakresie sprzedaży

15. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie reklamy

16. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie eksportu importu

17. Zapewnij sobie porady w zakresie formy prawnej przedsiębiorstwa

18. Zapewnij sobie porady i usługi w zakresie ubezpieczeń

19. Zapewnij sobie usługi tłumaczy

20. Zapewnij sobie porady i usługi w sprawach prawnych

21. Zapewnij sobie porady/usługi w sprawach dotyczących prawa patentowego, praw

autorskich, znaków handlowych i usługowych

22. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w sprawach własnościowych i lokalowych

23. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w zakresie rekrutacji i zatrudnienia

24. Zapewnij sobie porady w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

25. Zapewnij sobie pomoc w pisaniu tekstów technicznych

26. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w sprawach branżowych

27. Stań na czele grupy planowania

28. Bądź przywódcą firmy

29. Rozwijaj umiejętność prowadzenia interesów

30. Poznaj parametry ekonomiczne

31. Prowadź badania marketingowe

32. Kontrolowanie finansów firmy

33. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Część III - Czynniki kluczowe dla przedsięwzięcia

34. Nadzoruj udział twoich kolegów i doradców w procesie planowania

35. Sporządź własne zestawienie najważniejszych czynników

36. Sporządź zestawienia do kontroli zarządzania

37. Sporządź zestawienia do kontroli marketingu

38. Sporządź zestawienia do kontroli finansów firmy

39. Uwzględnij w planie czynniki o specjalnym znaczeniu

40. Naszkicuj najważniejsze części planu

41. Przedstaw w zarysie „Profil działalności firmy"

42. Przejrzyj swoją koncepcję prowadzenia firmy

43. Opracuj bardziej szczegółowy opis przedsięwzięcia

44. Opracuj plan dokształcania

45. Skoncentruj się na klientach

46. Dokonaj segmentacji swojego rynku

47. Nastaw się na swoją niszę rynkową

48. Poznaj konkurentów

49. Określ charakterystyczne cechy swoich produktów i usług

50. Poznaj otoczenie przedsiębiorczości

51. Czynniki polityczne

52. Czynniki ekonomiczne

53. Czynniki społeczne

54. Czynniki techniczne

Część IV - Podstawowe oszacowanie

55. Pozycjonowanie produktów i usług

56. Zastanów się nad poziomem cen

57. Oszacuj wstępnie koszty, ceny i zysk

58. Określ związane z przedsięwzięciem czynniki ryzyka

59. Przeanalizuj swoją strategię cenową

60. Sprecyzuj swoje potrzeby lokalowe

61. Opracuj prognozę wielkości sprzedaży i określ swoje zamierzenia handlowe

62. Opracuj prognozę wpływów ze sprzedaży

63. Ustal swoją strategię reklamową

64. Opisz, w jaki sposób zamierzasz przełożyć zainteresowanie konsumentów na sprzedaż

65. Opracuj system kontroli sprzedaży na kredyt

Część V - Niezbędne obliczenia

66. Oszacuj swoje nakłady kapitałowe

67. Oblicz amortyzację składników majątkowych

68. Oszacuj swoje koszty stałe

69. Oszacuj koszty zmienne

70. Szacowanie wynagrodzeń

71. Szacowanie wydatków telefonicznych i pocztowych

72. Koszty eksploatacji lokali i opłaty za wodę

73. Oszacuj koszty ubezpieczenia

74. Spłata odsetek i kredytów

75. Koszty utrzymania środków transportu i przejazdów

76. Amortyzacja

77. Sporządź wykaz dostępnych źródeł finansowania

78. Opracuj strategię inwestowania kapitału

79. Wprowadź poprawki do prognozy zysku

80. Zdecyduj, jaki poziom zapasów utrzymywać

81. Opracuj prognozę wpływów gotówkowych i rozliczeń

82. Opracuj prognozę przepływu gotówki

83. Zrewiduj prognozy zysku

84. Przygotuj arkusze bilansowe

Część VI - Plan zarządzania

85. Ustal ostatecznie nazwę firmy i adres

86. Dokonaj przeglądu kluczowych aspektów biznesplanu

87. Opracuj plan zarządzania firmą

88. Przygotuj plan działania

89. Opracuj plan monitorowania firmy

90. Opracuj plan zarządzania zasobami ludzkimi

Część VII - Zestawienie założeń planu

91. Skontroluj każdą część

92. Uzupełnij wszystkie części

Część VIII - Realizacja planu

93. Przeprowadź ostateczny sprawdzian zdolności firmy do prowadzenia działalności

94. Zestawienie kontrolne - kadra kierownicza

95. Zestawienie kontrolne - marketing i sprzedaż

96. Zestawienie kontrolne - zarządzanie finansami

97. Zestawienie kontrolne - siedziba firmy

98. Wprowadzanie planu w życie

99. Postępowanie w nieoczekiwanych sytuacjach

100. Aktualizowanie biznesplanu

WYKAZ ZESTAWIEŃ KONTROLNYCH W TEKŚCIE GŁÓWNYM

Zestawienie 1.

Szkic biznesplanu

Zestawienie 2.

Harmonogram procesu planowania

Zestawienie 3.

Zarys koncepcji prowadzenia firmy

Zestawienie 4.

Kryteria podejmowania decyzji

Zestawienie 5.

Osoby zaangażowane w proces planowania

Zestawienie 6.

Wymagana wiedza specjalistyczna

Zestawienie 7.

Rozpoznanie otoczenia

Zestawienie 8.

Pozycjonowanie produktów i usług

Zestawienie 9.

Przewidywane zyski -wstępne oszacowanie

Zestawienie 10.

Oszacowanie ryzyka

Zestawienie 11.

Prognoza sprzedaży

Zestawienie 12.

Prognoza wpływów ze sprzedaży

Zestawienie 13.

Nakłady kapitałowe

Zestawienie 14.

Koszty stałe

Zestawienie 15.

Koszty ubezpieczenia

Zestawienie 16.

Spłata odsetek i kredytów

Zestawienie 17.

Amortyzacja

Zestawienie 18.

Inwestycje kapitałowe

Zestawienie 19.

Surowce - poziom zapasów

Zestawienie 20.

Prognoza przepływu gotówki - Pierwszy rok

Zestawienie 21.

Bilans

Zestawienie 22.

Uproszczona analiza „Ścieżki krytycznej"

Zestawienie 23.

Kontrola poziomu sprzedaży

Zestawienie 24.

Kontrola wpływów ze sprzedaży

Zestawienie 25.

Szkic biznesplanu -rozwinięcie

Document Outline

Roń Johnson Guildford, 1992
- NAZWA FIRMY
  - Zestawienie 2. HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA
    - Zestawienie 22
      - Uproszczona analiza „ścieżki krytycznej"

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
0109 Ron Johnson Doskonały biznesplanid155
Doskonaly biznesplan R Johnson(1)
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
Johnson Doskonały biznesplan
Ron Johnson - Doskonaly biznesplan, Marketing
RON JOHNSON - Doskonały biznesplan, własna firma biznesplan itd
Johnson Ron Doskonaly biznesplan
Ron Johnson Doskonaly biznesplan
biznes i ekonomia mistrzowskie prezentacje slajdowy poradnik mowcy doskonalego agata i jerzy rzedows
W POSzUKIWANIU DOSKONALOSCI W BIzNESIE THOMAS J PETERS ROBERT H WATERMAN JR
Biznes IT prezentacja
RYNEK TURYSTYKI BIZNESOWEJ W POLSCE
Biznesplan część finansowa
Modelowanie biznesowe

więcej podobnych podstron

BIZNESPLAN DOSKONALY

Document Outline