~ 1 ~

1.

Podstawowe definicje

Organizacja – całość, charakteryzująca się tym, że posiada jasno zdefiniowany cel własnego istnienia i

funkcjonowania (celowość istnienia organizacji: cel – stały punkt, do którego dążymy, zadania – wynikają z

czegoś, np. z dekompozycji celu, funkcja – zdolność organizacji do osiągania celów i zadań), składa się z

elementów, części, które można określić i wyodrębnić, elementy organizacji są ze sobą powiązane rozmaitymi

relacjami – są niezbędne by organizacja mogła realizować swoje cele, jednym z elementów organizacji jest

człowiek (najważniejszy element) – interpretuje się go na tle cyklu życia organizacji, elementy współprzyczyniają

się do powodzenia całości (do osiągnięcia celów).

System – celowo wyodrębniona całość składająca się z elementów wraz z powiązaniami między nimi (np.

organizacja)

Organizowanie – metody i techniki organizatorskie, za pomocą których rozwiązuje się problemy organizatorskie.

Metody organizatorskie – stanowią usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach

badawczych, które mają na celu rozwiązanie problemów organizatorskich dla organizacji istniejących lub

projektowanych. Do cech metody organizatorskiej zalicza się powtarzalność rezultatów oraz iż jest to narzędzie

funkcji organizowania prowadzące do zmian w sposób celowy i systematyczny.

Technika organizatorska – część metody organizatorskiej; określony wzorzec postępowania badawczego, na który

składają się przynajmniej dwa elementy: instrument badawczy w postaci modelu/algorytmu/procedury i/lub

przyrządów specjalistycznych oraz sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody

(sposób ten określają przyjęte koncepcje postępowania na podstawie badań naukowych i doświadczeń

projektowych).

Problem organizatorski – rodzaj zadania/sytuacji, której nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu

wiedzy. Jego rozwiązanie jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do

wzbogacenia wiedzy podmiotu. Do cech sytuacji problemowej zalicza to, iż zawsze ma określony moment w

czasie, trzeba przeznaczyć jakieś zasoby na jej rozwiązanie, a także musi się pojawić chęć rozwiązania tej sytuacji

(u menedżera); istotne jest również, iż jeśli jest jedno rozwiązanie lub nie ma go wcale, to sytuacja taka nie jest

problemowa.

2.

Metody podejścia organizatorskiego

Podejście opisowo-ulepszające – ma charakter podejścia (metody) diagnostycznej – czołowe miejsce zajmuje opis

(rejestracja) stanu faktycznego poddawany później analizie i ocenie w celu zaprojektowania wariantów

usprawnień.

Podejście funkcjonalno-wzorujące – opiera się na projektowaniu (prognozowaniu) koncepcji stanu idealnego, a

więc ma charakter metody prognostycznej – opis szczegółowy stanu faktycznego zastępuje się projektowaniem

wizji stanu idealnego (wzorcowego) oraz poszukiwaniem sposobów zaadaptowania go do istniejących warunków i

możliwości realizacyjnych.

Podejście diagnostyczno-funkcjonalne – stara się pogodzić podejście opisująco-ulepszające z podejściem

funkcjonalno-wzorującym.

~ 2 ~

3.

Klasyfikacja problemów organizatorskich i metodyk

postępowania organizatorskiego

kryterium

rodzaj

opis

(wykorzystywane metody, przykład – dotyczy kryterium Simona i Newella)

Simona i

Newella

dobrze

ustrukturalizowany

o charakterystykach ilościowych,

da się go zmierzyć i

skwantyfikować

ilościowe (wybiera się rozwiązanie optymalne), np.

badania operacyjne, metodykę diagnostyczną,

badania metod pracy

słabo

ustrukturalizowany

o charakterystykach ilościowo-

jakościowych, częściowo

mierzalny

ilościowe i jakościowe, w rozwiązywaniu

problemu wykorzystuje się metody systemowe,

np. metodę analizy systemowej

optymalizacja

wielkości partii

produkcyjnej

nieustrukturalizowany

o charakterystykach z przewagą

jakościowych – można je opisać

werbalnie, nie da się natomiast

opisać ich matematycznie

jakościowe, do rozwiązywania wykorzystuje się

metody i techniki heurystyczne, np. burza mózgu

problemy w zakresie

zarządzania

zasobami ludzkimi

merytoryczne

dewiacyjne

odchylenie od normalnego toku funkcjonowania organizacji; powodują wyraźne,

negatywne skutki, jednak przyczyny tego stanu nie są znane

twórcze

nie ma oznak niewłaściwego funkcjonowania organizacji, istnieje jednak potrzeba

usprawnienia, udoskonalenia organizacji ze względu na zmieniające się warunki (nowe

technologie, rozwój)

optymalizacyjne

brak jest widocznych oznak niewłaściwej sytuacji, a chodzi o szersze, lepsze

wykorzystanie zasobów lub ich kombinacji; należy wziąć tu pod uwagę ekonomiczne

zasady funkcjonowania organizacji (nie można ich łączyć): zasadę maksymalizacji efektu

(cała organizacja) albo zasadę minimalizacji nakładów (wewnątrz organizacji – tylko

koszty, tzn. minimalizacja zużytych zasobów na osiągnięcie celu)

stopnia

złożoności

proste

na poziomie stanowisk/grup stanowisk (dotyczy układu)

złożone

na poziomie oddziału/wydziału (dotyczą podsystemu)

wysoce

skomplikowane

na poziomie całej organizacji (dotyczą systemu)

Diagnostyczna metodyka postępowania organizatorskiego (DMPO) – badanie i usprawnianie istniejącej

organizacji (wychodzi od diagnozy stanu dotychczasowego organizacji istniejącej). Stosuje się ją do rozwiązywania

problemów dobrze ustrukturalizowanych.

Prognostyczna metodyka postępowania organizatorskiego (PMPO) – w czystej postaci stosowana do

projektowania organizacji, wykorzystywana również do badania i usprawniania już istniejących (myślenie

oczekiwaniami, funkcjami a nie przez pryzmat obszaru organizacji). Stosuje się ją do rozwiązywania problemów

dobrze i słabo ustrukturalizowanych.

Metodyka mieszana – stara się wykorzystać zalety metody prognostycznej (wzorcowy system) i unikać wad

metody diagnostycznej.

~ 3 ~

4.

Metodyki postępowania organizatorskiego

A.

Diagnostyczna metodyka postępowania organizatorskiego

Metodyka opisowo-ulepszająca. Celowe i systemowe postępowanie oraz obiektywna i krytyczna analiza i ocena

podstawowych czynników decydujących o sprawności danej organizacji i procesów pracy poprzez zastosowanie

różnych metod i technik badawczych.

Wady podejścia diagnostycznego: najdroższe postępowanie badawcze, pracochłonność, wieloetapowość

postępowania, usuwanie przyczyn złego funkcjonowania i brak badania kierunku funkcjonowania (rozwoju)

organizacji.

Metoda diagnostyczna bazuje na przekonaniu, że organizacje dotychczas funkcjonującego systemu można

usprawnić tylko w drodze identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego, wykrycia wszystkich nieprawidłowości

oraz zaprojektowaniu usprawnień i ich wdrożeniu; należy określić zakres zbieranych danych oraz głębokość

prowadzonych zmian.

Wskaźniki Mundla: 1. Cel (po co?), 2. Wzór wyrobu (co?), 3. Materiał (z czego?), 4. Kolejność (kiedy?), 5. Miejsce

(gdzie?), 6. Sprzęt (czym?), 7. Sposób (jak?), 8. Wykonawca (kto?). uwaga: kolejność nie jest przypadkowa!

Techniki diagnostyczne – narzędzia (mierniki) metody:

•

technika organizowania pracy (TOP; technika kartowania) – część metod badania pracy; zawiera trzy

obszary/kroki postępowania: badanie i usprawnianie metod pracy, normowanie pracy, kwalifikowanie pracy.

Wykorzystuje gotowe karty, które są opracowane w ramach badania i usprawniania pracy; służy do zbierania

danych oraz oceny efektów usprawnień

•

technika ankietowa – zbieranie informacji za pomocą ankiet; często istnieją gotowe standardy ankiet do

wybranych obszarów organizacji, które można dostosować do swoich wymagań

•

technika algorytmiczna (probabilistyczna) – jedyna technika diagnostyczna, która jest techniką systemową;

polega na badaniu organizacji po to, aby nakreślić podsystemy organizacji i określić najbardziej

prawdopodobne przyczyny złego funkcjonowania i skutki zmian)

Podstawowym kryterium badań diagnostycznych jest sprawność. Obejmuje ono: skuteczność – stopień zbliżenia

się do celu lub stopień osiągnięcia celu, ekonomiczność – stosunek wyniku użytecznego do poniesionych kosztów

(nakładów), korzystność – różnica pomiędzy wynikiem użytecznym, a kosztem funkcjonowania (nakładania).

B.

Prognostyczna metodyka postępowania organizatorskiego

Metodyka funkcjonalno-wzorująca. Punktem wyjścia jest stan idealny organizacji. Twórcy: G. Nadler (organizacja

systemowa), Altszuler (maszyna idealna).

Zalety podejścia prognostycznego: podejście jest bardziej uczące niż diagnostyczne, daje rozwiązanie na dzisiaj i

na przyszłość (biznesplan rozwoju organizacji), daje rozwiązania statystycznie na wyższym poziomie

zorganizowania niż podejście diagnostyczne (wychodzimy ze stanu idealnego – pogarszamy możliwie jak

najmniej), łatwość wdrożenia (mniejsze opory, akceptacja i zaangażowanie pracowników – nie ma diagnozy, nie

ma winnych, nikt nie musi udowadniać, że u niego jest wszystko w porządku), łatwiej przyjmują się usprawnienia

(kojarzące się z nowoczesnością), małe prawdopodobieństwo zboczenia z drogi do stanu idealnego.

Wada podejścia prognostycznego: wymaga wykorzystania wysoko wykwalifikowanego zespołu.

~ 4 ~

Metoda prognostyczna bazuje na przekonaniu, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe

jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują

na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie. Punktem wyjścia jest w niej wizja systemu

idealnego, która pozwala zorientować i ukierunkować nasze poszukiwania, mimo że jesteśmy świadomi

nieosiągalności takiego rozwiązania. Projektowanie systemu realnego polega na poszukiwaniu rozwiązań między

tym, co jest absolutnie najlepsze, a tym, co jest możliwe.

Fazy: synteza w postaci systemu idealnego, ocena możliwości jego użycia, analiza co do szczegółowości

zastosowania rozwiązania.

Warunki stosowania metodyki prognostycznej Nadlera (metody systemowej): organizacja jako system (!

warunek konieczny! ), system pracy stanowi statystyczną oraz dynamiczną kombinację zasobów ludzkich,

fizycznych i finansowych (pozwala przekształcać wejścia, tj. materiały, informacje, osoby, na pożądane wyjścia, tj.

produkty i usługi; transformacja przebiega w czarnej skrzynce), organizacja jako całość (funkcjonowanie każdego

elementu organizacji bada się w kontekście całości i rozpatruje się z możliwie wysokiej płaszczyzny), działalność

każdego elementu rozpatruje się nie według stanu obecnego, ale w kontekście jego przyszłego rozwoju.

Trójkąt kosztów Nadlera (prezentujący ideę projektowania organizacji metodą prognostyczną):

•

System idealny – system najdoskonalszy, działający

bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje działania w

idealnych warunkach. Prawdziwie idealna sytuacja zajdzie, gdy

koszt realizacji funkcji jest zerowy.

•

Perspektywistyczny system „idealny” – system, który

w

dającej

się

przewidzieć

przyszłości,

uwzględniając

prawdopodobieństwo

wszystkich

wynalazków,

mając

nieograniczony dostęp do zasobów, możliwy do osiągnięcia.

•

System „idealny” technicznie osiągalny – system,

który dzisiaj przy nieograniczonych zasobach dostępności do

wszystkich wynalazków w skali globalnej jesteśmy w stanie

zbudować (najlepsze rozwiązanie jakie możemy osiągnąć dzisiaj).

•

System proponowany – system, który dzisiaj przy

ograniczonych zasobach i ograniczonej dostępności do

wynalazków jesteśmy w stanie zbudować

5.

Wskaźniki zmian organizatorskich

wskaźnik

opis

reorientacja

nowa wizja oraz cele (mobilizacja do działania, poprzez ukazanie jak zła jest obecna sytuacja organizacji)

restrukturyzacja

zmiana sposobów produkcji oraz organizacji infrastruktury:



opracowanie ekonomicznego modelu organizacji, model ten ukazuje, w jaki sposób wytwarzany jest wynik finansowy



reorganizacja rzeczowej infrastruktury (maszyny, urządzenia, budynki) w celu dostosowania jej do nowych celów organizacji



reengineering – projektowanie procesów produkcyjnych

rewitalizacja

wypracowanie nowej strategii i orientacji rynkowej:



zmiany w strategicznej orientacji (zawężenie lub rozszerzenie zakresu działania



komputeryzacja – układ nerwowy organizacji, integracja wokół systemu tworzenia sieci

regeneracja

stworzenie systemu bodźców do ciągłego uczenia się i odnawiania, zarówno na poziomie indywidualnym jak i całej organizacji:



system bodźców motywujących do działań zgodnych z nowymi celami



system ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników



system uczenia się organizacyjnego

~ 5 ~

6.

Metoda analizy systemowej

Metoda analizy systemowej jest pewnym sposobem myślenia, rozwiązywania problemów lub sposobem

postępowania, w którym zjawiska traktowane są kompleksowo w swoich zależnościach wewnętrznych i

zewnętrznych.

Cechy metody analizy systemowej:

•

analizowany obiekt należy interpretować jako system

•

metoda ma całościowy, systemowy charakter

•

wynik analizy jest systemem – nie otrzymujemy jednego parametru, tylko wiele z różnych dziedzin wzajemnie

powiązanych

Procedura metody analizy systemowej:

1. Procedury wyrosłe na gruncie inżynierii systemów (bada się obiekt z pozycji systemowej, konstruuje się model,

bada się model i wyniki przenosi się na system uogólniając i uwzględniając elementy nie zastosowane w modelu

(jakościowe), ocena zachowania organizacji na wynikach z modelu)

2. Procedury pośrednie między metodami systemowymi a organizatorskimi (próbują wykorzystać narzędzia

systemowe do badania organizacji poprzez symulację parametrów np. ekonomicznych)

3. Procedury organizatorskie (badania organizacji z pozycji systemu, całościowe, kompleksowe).

Etapy metody analizy systemowej (badanie i usprawnianie organizacji już istniejącej):

Etap 1. Systemowa analiza struktury organizacji (SASO) – czy organizacja, którą się zajmujemy, jest zbudowana

prawidłowo, jak jest zbudowana (z jakich elementów, jak są one powiązane), czy struktura jest właściwa dla

organizacji.

Etap 2. Systemowa analiza funkcji organizacji (SAFO) – dla każdego elementu należy określić funkcje, cele i zadania

(planowe), analiza pionowa i pozioma hierarchii funkcji.

Etap 3. Systemowa analiza funkcjonowania (SAF) –badanie wyjść wszystkich wydzielonych elementów struktury

organizacji (jakie efekty otrzymujemy z funkcjonowania obiektu).

Etap 4. Dokonanie oceny funkcjonowania systemu (najważniejszy – systemowy – etap) – nałożenie na siebie

trzech ww. analiz cząstkowych oraz zbadanie wszystkich możliwych relacji między nimi; kryterium: stopień

realizacji zadań, funkcji (porównanie wejścia i wyjścia), badanie zgodności poziomej i pionowej hierarchii funkcji

(czy funkcje pracują na rzecz organizacji jako całość)

Etapy metody analizy systemowej (projektowanie nowego systemu):

1. SAF (Etap 3. Systemowa analiza funkcjonowania),

2. SASO (Etap 1. Systemowa analiza struktury organizacji),

3. SAFO (Etap 2. Systemowa analiza funkcji organizacji),

4. Etap 4. Dokonanie oceny funkcjonowania systemu (nałożenie na siebie trzech ww. analiz).

Parametry analizy systemu:

•

mierniki badające wejście

•

czynniki określające wyjście

•

elementy rachunku ekonomicznego

•

kryteria uwzględniające wnętrze systemu, wejście i wyjście

~ 6 ~

7.

Metody i techniki heurystyczne

Metody i techniki heurystyczne – metody twórczego rozwiązywania problemów; metody służące do

rozwiązywania problemów nieustrukturalizowanych. Ich istotą jest oddzielenie od siebie w czasie dwóch

głównych faz: 1. Faza generowania pomysłów, 2. Faza oceny pomysłów.

Techniki twórczego rozwiązywania problemów:

•

Techniki analityczne (bardziej uporządkowane w porównaniu z heurystycznymi):



Morfologia Zwicky’ego – bada cechy sytuacji problemowej i poszukuje rozwiązania z kombinacji cech

rozwiązań: znanych, sprzecznych i niemożliwych, obiecujących.



Algorytm wynalazku – poszukuje sprzeczności technologicznych, np. moc silnika a spalanie

•

Techniki heurystyczne:



Burza mózgów – do grupy, w której przeprowadzamy burzę mózgów, należeć powinni: eksperci

dziedziny badanej, eksperci dziedzin pokrewnych, laicy; przeprowadzana jest w następujących fazach:

1. Generowanie pomysłów. 2. Ocena pomysłów. 3. Wybór rozwiązania. 4. Wdrażanie rozwiązania.



Synektyka Gordona – wykorzystuje porównanie danej sytuacji z innymi – polega na wyobcowaniu

problemu (spojrzenie na niego z innej perspektywy poprzez analogie). Skład zespołu podobny jak w

burzy mózgów, ale uczestnicy muszą znać założenia i przebieg metody synektycznej.

Etapy: 1. Identyfikacja problemu. 2. Ustalenie tego, co oczywiste (typowe, standardowe metody,

rozwiązania problemu wymieniamy by ich uniknąć przy poszukiwaniu rozwiązań). 3. Spojrzenie na

nowo na problem. 4. Ocena wygenerowanych pomysłów (odsunięta w czasie od generowania

pomysłów). 5. Wybór rozwiązania. 6. Wdrożenie. 7. Utrzymanie przez zanikającą kontrolę.

Rodzaje mechanizmów analogii: analogia personalna (osobista) – utożsamianie się z problemem

(oparta na odgrywaniu roli), analogia prosta (bezpośrednia) – polega na znalezieniu podobieństw

między elementami danymi w zadaniu, a konkretnymi strukturami otaczającej rzeczywistości,

analogia symboliczna – utożsamianie problemu z obrazem, słowem, wierszem, itp., analogia

fantastyczna – zawieszone są otaczające nas prawa, ograniczenia (umożliwia łączenie ze sobą

całkowicie sprzecznych rzeczy i zjawisk, prowokując zaskakujące pomysły rozwiązania).

8.

Ocena i wybór najkorzystniejszego rozwiązania

Każda z metod musi prowadzić do więcej niż jednego wariantu rozwiązania. Rozwiązania mogą mieć cechy:

ilościowe

konstruuje się funkcje ograniczeń i określa wartość dla każdego rozwiązania; funkcja kryterium wyboru musi być: addytywna lub multiplikatywna

(suma lub iloczyn składników), zrozumiała (przekładać się na zrozumiałe parametry, np. km, zł), odpowiednio czuła względem parametrów,

jednoznacznie określona wartościowo

jakościowe

mamy następujące sposoby wyboru rozwiązań:



sprowadzenie parametrów jakościowych na ilościowe (np. skale punktowe, współczynniki wagowe, jest to działanie subiektywne,

dlatego stosuje się optymalizację rezultatów działania – ich obiektywizację)



porównywanie par rozwiązań pod względem każdej cechy (wada – rzadko kiedy dostajemy uporządkowany ciąg stosowany do selekcji

rozwiązań)



porównywanie rozwiązań względem każdej cechy



zastosowanie pewnych współczynników (np. wagowych) do jakichś cech i porównanie tylko względem tych cech, lub

wykorzystywać miary obiektywne (ekonomiczne przy porównywaniu rozwiązań