1

Planowanie a zarządzanie

Marek Kasperek

Problemy zarządzania

Ograniczenia

zasobowe

Profesjonalne

zarządzanie

Założyciele jako

menedżerowie

Słabe strony

zarządzania

Zarządzanie

firmą

Menedżer jako

negocjator

Zarządzanie

wzrostem firmy

Cechy wyróżniające zarządzanie

• Zawodowy menedżer

–Menedżer wykorzystujący, systematyczne,

analityczne metody zarządzania.

• Założyciele jako menedżerowie

–Nie zawsze są dobrymi członkami organizacji.
–Mają problemy z byciem “zwykłym”

pracownikiem.

–Mają inne zapatrywania niż zawodowi

menedżerowie.

Rozwój firmy i zarządzanie

Etap w życiu firmy

Obowiązki przedsiębiorcy

Etap 1. Jednoosobowa

Sam pracuje, sam znajduje
klientów, sam sprzedaje

Etap 2. Grający trener

Dalej wykonuje niektóre zadania, ale
uczy się zatrudniania i nadzorowania

Etap 3. Nadzór ponad głową

Wyrósł z etapu zarządzania ręcznego,

zarządza poprzez kierowników

Etap 4. Organizacja formalna

Wykorzystuje plany i budżety,
przestrzeganie zasad i procedur

Natura pracy menedżera

Nadzorowanie

Planowanie

Przewodzenie

Organizowanie

Praca

menedżera

Planowanie

• Korzyści formalnego planowania

– większa produktywność
– lepsza koncentracja na osiąganiu celów
– większa wiarygodność u partnerów

• Czas planowania

– “Tyrania pilności”
– Planowanie wymaga dyscypliny
– Planowanie nie powinno być odkładane

• Udział pracowników

– Pracownicy to doskonały zasób planujący

2

Rodzaje planów

Plan długofalowy-

strategiczny

Ogólny plan firmy na przyszłość

Rodzaj planu

Przeznaczenie

Plan krótko-

terminowy

Plan rządzący działaniami firmy w

ciągu roku lub krócej

Budżet

Dokument przedstawiający plany w

kategoriach finansowych

Procedury

Konkretne metody postępowania, których

należy przestrzegać w działalności

Polityka biznesowa Podstawowe zasady, służące jako

wskazówki przy podejmowaniu decyzji

Standardowe

procedury działania Niezmienne metody postępowania

Zidentyfikuj

okazje

Wybierz

strategie,

które pozwolą

wykorzystać

okazje

Wykorzystaj

efekty z

okazji

Droga do przewagi konkurencyjnej

Unikalne cechy

usługi

Wyróżniające

atrybuty produktu

Wrażenie

klienta

Wygoda

klienta

Przewaga

konkurencyjna

Cena/wartość

Droga do przewagi konkurencyjnej

Strategie

Kosztowa

Zróżnicowanie

Fundamenty

Ocena otoczenia

Ocena organizacji

• Zyski

• Udział w rynku

• Zadowolenie klientów

• Przeżycie

Wyniki

Powtórne
zainwestowanie

Powtórne
zainwestowanie

Model przewagi konkurencyjnej

Cykl życia przewagi konkurencyjnej

Stwórz

Rozwiń

Spadek

Etap 1

Etap 2

Etap 3

Czas

Trwała przewaga konkurencyjna

Przewaga 1 Przewaga 2 Przewaga 3 Przewaga 4

Czas

3

Menedżer jako planista i strateg 1

• Przegląd procesu planowania

– Poziomy planowania
– Kto planuje?
– Horyzont czasowy planowania
– Plany wieloletnie i jednorazowe
– Dlaczego planowanie jest ważne
– Planowanie scenariuszowe

• Określanie misji i celów organizacji

– Definiowanie biznesu

• Określanie misji i celów organizacji

– Ustalanie głównych celów

• Formułowanie strategii

– Analiza SWOT
– Model “Pięciu Sił”

Menedżer jako planista i strateg 2

• Formułowanie strategii przedsiębiorstwa

– Koncentracja na pojedynczym biznesie
– Dywersyfikacja
– Ekspansja międzynarodowa

• Formułowanie strategii przedsiębiorstwa

– Integracja pionowa

• Formułowanie strategii biznesu

– Strategie niskich kosztów
– Strategie zróżnicowania
– “Złapany w środku”
– Strategie skoncentrowane na niskich kosztach i na

zróżnicowaniu

• Formułowanie strategii funkcjonalnych
• Planowanie i wdrażanie strategii

Proces planowania 1

• Planowanie

– Identyfikacja i wybierania odpowiednich

celów i kierunków działania dla organizacji.

• Plan organizacyjny wynikający z procesu

planowania, definiujący szczegółowe cele i

określający jak menedżerowie osiągną te cele.

• Strategia

– Zestaw decyzji i działań jakie menedżerowie

zrealizują by organizacja osiągnęła swoje cele.

Proces planowania 2

• Misja

– Ogólna deklaracja zamiarów

organizacji, określająca produkty i
klientów organizacji oraz
odróżniająca organizację od jej
konkurentów.

Strategia i życie

Strategia i firma

Formalne

Nie formalne

Zdefiniuj misję

Co sobą reprezentujemy?

Ustal cele

Co staramy się osiągnąć?

Formułuj strategię

Jak staramy się tam dostać? Jak możemy pokonać
konkurencję?

Zdefiniuj polityki

Jakie podstawowe zasady powinniśmy przestrzegać by
dobrze wykonać pracę?

Ustanów programy

Jak powinniśmy zorganizować to działanie aby zrobić to
co chcemy tak tanio jak się da i z możliwie najlepszą
jakością?

Przygotuj pro forma budżety

Ile będzie nas to kosztowało i skąd wziąć pieniądze?

Zapisz procedury

Na ile szczegółowo musimy to opisać by każdy wiedział
co ma robić?

Określ mierniki wyników

Na podstawie czego, a najwyżej kilku wskaźników,
będziemy mogli dowiedzieć się czy nam się udało? Jak
mamy je śledzić?

4

Trzy etapy planowania

Poziomy i rodzaje planowania

Kto planuje?

• Plany na poziomie przedsiębiorstwa

– Plany tworzone przez zarząd, odpowiadający za

zgodność planów biznesowych i funkcjonalnych z

planem przedsiębiorstwa.

– Zarząd powinien wysłuchiwać opinii i szukać informacji

na wszystkich szczeblach zarządzania przedsiębiorstwa.

• Plany na poziomie operacyjnym

– Plany tworzone przez menedżerów operacyjnych, którzy

również weryfikują plany funkcjonalne.

• Oba szczeble zarządzania powinny szukać informacji na

innych szczebla zarządzania.

Rodzaje planów

• Wieloletnie

– Używane w zaprogramowanych sytuacjach

• Polityki jako ogólne wskazówki do działania.
• Reguły (zasady) to formalne, pisemne konkretne

przewodniki działania

• Standardowe regulaminy określają precyzyjnie ciąg

działań

.

• Jednorazowe

– Tworzone jednorazowo, nie zaprogramowane.

• Programy: zintegrowane plany osiągnięcia konkretnych

celów.

• Projekt: specyficzne plany działania dla zrealizowania

programów.

Dlaczego planowanie jest ważne?

Planowanie ustala w którym miejscu
organizacja aktualnie się znajduje i gdzie
będzie w przyszłości.

– Partycypacja: wszyscy menedżerowie biorą udział

w ustalaniu przyszłych celów.

– Poczucie kierunku i sensu działania: planowanie

ustala cele i strategie dla wszystkich menedżerów.

– Koordynacja: plany zapewniają, że wszystkie

komórki będą znały (i rozumiały) swoje miejsce (i

zadania) w obrębie całej firmy.

– Kontrola: Plany określają kto odpowiada za

osiągnięcie konkretnego celu.

Planowanie scenariuszowe

• Planowanie scenariuszowe (Planowanie

awaryjne)

– Generowanie wielu prognoz przyszłych warunków i

następnie analizowanie jak skutecznie reagować w tych

warunkach.

– Planowanie próbuje przewidzieć (poznać) przyszłość ale

przyszłość jest nieznana.

• Przez wygenerowanie wielu możliwych

“przyszłości,” firma może zaobserwować jak jej

plany będą sprawdzały się w każdej z nich i

przygotować się na możliwe skutki.

– Planowanie scenariuszowe to narzędzie do uczenia się,

polepszające efekty planowania strategicznego.

5

Definiowanie misji i celów organizacji

• Definiowane biznesu

– Kim są klienci?
– Jakie potrzeby klientów są zaspokajane?
– W jaki sposób je zaspokajamy

• Ustalanie głównych celów

– Zapewniają organizacji poczucie kierunku

dążenia

– Wymuszają na organizacji osiągnięcie

lepszych wyników.

– Cele muszą być ambitne ale realne, do

zrealizowania w skończonym odcinku czasu.

Formułowanie strategii

• Strategiczne formułowanie

– Menedżerowie analizują bieżącą sytuację w celu

stworzenia strategii dla zrealizowania misji.

• Analiza SWOT

– Analiza, w której menedżerowie identyfikują słabe i silne

strony organizacji.

• Silne (np. doskonałe umiejętności marketingowe)
• Słabe (np. przestarzałe maszyny)

– i zewnętrzne okazje (szanse) oraz zagrożenia.

• Okazje (np. wejście na nowe rynki).
• Zagrożenia (rosnąca konkurencja)

Planowanie i formułowanie strategii

Model Pięciu Sił

Zagrożenie od

substytutów

Siła

dostawców

Intensywność rywalizacji

pomiędzy organizacjami w

sektorze

Siła

klientów

Zagrożenie od

potencjalnego wejścia

nowych do sektora

Formułowanie strategii na szczeblu

przedsiębiorstwa

• Koncentracja na pojedynczym biznesie

– Możesz zostać silnym konkurentem ale też niesie z sobą ryzyko.

• Dywersyfikacja

– Spójna dywersyfikacja na podobne rynki w oparciu o posiadane

kompetencje.

• Synergia: dwa współpracujące zakłady osiągają łącznie lepszy

wynik niż suma ich oddzielnych wyników.

– Niespójna dywersyfikacja to wejście w sektory niezwiązane z

obecnym biznesem.

• Próba zbudowania portfela niezwiązanych firm w celu

zmniejszenia ryzyka działania w jednym sektorze - trudności w

zarządzaniu.

Ekspansja międzynarodowa 1

• Główne pytanie:

– Na ile możemy dopasować nasze produkty i

marketing do różnych warunków w

poszczególnych krajach?

• Strategia globalna

– Sprzedawanie standardowych produktów i

stosowanie tych samych metod marketingowych

we wszystkich krajach.

• Standaryzacja to niższe koszty produkcji.
• Ignoruje różnice narodowe, które mogą

wykorzystać lokalni konkurenci.

6

Ekspansja międzynarodowa 2

• Strategia globalna

– Dopasowanie produktów i strategii

marketingowych do specyficznych wymagań
narodowych.

• Pomaga zdobyć udział w rynku.
• Zwiększa koszty produkcji.

Integracja pionowa

• Integracja pionowa

– Strategia pozwalająca organizacji na osiągnięcie

korzyści (kreowanie wartości) przez produkowanie

własnych “wejść” (materiały, podzespoły) lub

dystrybucję własnych produktów.

• Integracja wsteczna ma miejsce gdy firma szuka

oszczędności kosztów u dostawców i stara się ich

zastąpić.

• Integracja w przód ma miejsce gdy firma firma sama

dystrybuuje swoje produkty w celu obniżenia kosztów i

zapewnienia odpowiedniej jakości obsługi klientów.

– W pełni zintegrowana firma ryzykuje, że będzie

musiała ponieść pełne koszty w przypadku recesji w

sektorze.

Łańcuch wartości

Formułowanie strategii na poziomie

biznesu 1

• Strategia niskich kosztów

– Sprowadzenie kosztów organizacji poniżej poziomu

kosztów jej rywali.

• Produkcja o niższych kosztów, eliminowanie odpadów.
• Koszty niższe niż u konkurencji oznaczają, że można

sprzedawać taniej i dalej osiągać zyski.

• Zróżnicowanie

– Oferowanie produktów innych niż konkurenci.

• Zróżnicowanie musi być cenione przez klientów jeśli

producent chce uzyskać wyższą cenę.

Formułowanie strategii na poziomie

biznesu 2

• “Złapany w środku”

– Próba jednoczesnego stosowania strategii niskich

kosztów i zróżnicowania.

– Trudno osiągnąć niższe koszty przy dodatkowych

kosztach zróżnicowania.

• Skoncentrowane niskie koszty

– Działanie w tylko jednym segmencie rynku i jednocześnie

bycia organizacją o najniższych kosztach w tym
segmencie.

• Skoncentrowane zróżnicowanie

– Działanie tylko w jednym segmencie rynku jako

najbardziej zróżnicowana organizacja w tym segmencie.

Strategie funkcjonalne

• Plan pokazujący jak poszczególne

funkcje (firmy) zamierzają osiągnąć

swoje cele

– Szukają sposobu by każdy dział dodawał

wartość do produktu lub usługi przez:

• Obniżanie kosztów, dostarczania wartości

produktom.

• Dodawanie nowej wartości przez

zróżnicowanie.

– Strategie funkcjonalne muszą być zgodne

ze strategiami na poziomie biznesu.

7

Szablon Abell’a do definiowania biznesu

Kto odnosi

korzyści?

(Jest zadowolny)

Grupy

klientów

Co jest

zaspokajane?

Potrzeby

klientów

Jak są

zaspokajane

potrzeby klientow?

Wyróżniające

kompetencje

Definicja

biznesu