Planowanie i podejmowanie decyzji

1. Cele organizacji

Celem jest pożądany stan rzeczy.

Organizacje to całości realizujące cele przekraczające możliwości jednego człowieka.

1. Typy celów organizacji

   • Szczebel

     • Cele strategiczne

     • Cele taktyczne

     • Cele operacyjne

   • Dziedzina

     • Cele finansowe

     • Cele marketingowe

     • Cele produkcyjne

   • Ramy czasowe

     • Cele długookresowe

     • Cele średniookresowe

     • Cele krótkookresowe

2. Przykładowy proces formułowania celów

Misja

cele strategiczne prezes, zarząd, dyrektor naczelny

cele taktyczne zastępca dyrektora ds. finansowych, produkcji, sprzedaży

cele operacyjne kierownik działu płynności, promocji, produkcji opakowań, logistyki

1. Optymalizacja

Równoważenie i godzenie możliwych konfliktów między różnymi celami

1. Podejmowanie decyzji

Proces wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu

1. Proces rozpoznawania problemów

Możliwości wystąpienia problemów:

• Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć

• Odchylenie od planu

• Inni ludzie

• Działalność konkurentów

1. Proces podejmowania decyzji

Zbieranie informacji o problemie decyzyjnym opracowanie listy możliwych rozwiązań ocena rozwiązań wybór akceptacja wyboru i realizacja

1. Kryteria oceny wariantów w procesie podejmowania decyzji

Finansowe:

• Maksymalizacja zysku (ceny obrotu, oszczędności)

• Minimalizacja straty (kosztów, nakładów

Pozafinansowe:

• Minimalizacja czasu (wysiłku, ryzyka)

• Maksymalizacja zadowolenia (bezpieczeństwa, pewności)

1. Sposoby podejmowania decyzji

Ze względu na stopień przewidywalności:

• Decyzje programowane,

• Decyzje nieprogramowane

Ze względu na liczbę osób uczestniczących w procesie

• Jednoosobowe

• Grupowe (kolegialne, kolektywne)

1. Typy decyzji

Ze względu na podmiot

• Decyzje kierownictwa naczelnego

• Decyzje sredniego szczebla zarządzania

• Decyzje kierownictwa liniowego

Ze względu na przedmiot

• Decyzje dotyczące sprzedaży

• Decyzje dotyczące zaopatrzenia

• Decyzje inwestycyjne

• Decyzje finansowe

• Decyzje personalne

Ze względu na horyzont czasowy

• Decyzje strategiczne

• Decyzje taktyczne

• Decyzje operacyjne

Ze względu na stopień pewności sytuacji

• Decyzje w warunkach pewności

• Decyzje w warunkach ryzyka

• Decyzje w warunkach niepewności

1. Podejmowanie decyzji a stopień pewności

2. Przyczyny niepowodzeń w decydowaniu

   • Bariera poznawcza

   • Bariera czasowa

   • Bariera psychologiczna

   • Bariera zasobowa

   • Bariera informacyjna

   • Bariera społeczna

   • Bariera biurokratyczna

19 stycznia 2011 – kolokwium, grupa I.

1. Proces planowania

Analiza i ocena stan bieżącego

Sformułowanie celu (stan pożądany)

Określone odchylenia

Warunki wewnętrzne Zbadanie warunków realizacji celuwarunki zewnętrzne

Budowa planu

Cele / zadania / terminy / zasoby

1. Uwarunkowania budowy planu

1. Uwarunkowania wewnętrzne

   • Wiedza na temat sposobów realizacji celu

   • Doświadczenie

   • Posiadane zasoby do realizacji celu

2. Uwarunkowania zewnętrzne

   • Uwarunkowania techniczne

   • Uwarunkowania ekonomiczne

   • Uwarunkowania społeczno-organizacyjne

   • Uwarunkowania polityczne

   • Uwarunkowania prawne

1. Cechy dobrego planu

   • Kompletny

   • Zgodny wewnętrznie

   • Operacyjny

   • Elastyczny

   • Zrozumiały

   • Realny

   • Poufny

   • Sformalizowany

2. Korzyści wynikające z dobrego planu

   • Umożliwia realizację dalekosiężnych celów

   • Ułatwia decydowanie

   • Ułatwia przygotowanie działania

   • Wprowadza porządek, ogranicza chaos

   • Ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo

   • Ułatwia realizację działania

   • Ułatwia kontrolę i ocenę

3. Kłopoty w procesie planowania

   • Ciągłe zmiany w otoczeniu, niepewność

   • Pewność siebie (brak konkurencji, stabilność)

   • Brak wiary w przyszłość

   • Brak czasu na pracę koncepcyjną

   • Krótkoterminowe wynagradzanie menedżerów

   • Zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

4. Przykładowe typy planów

Kryterium	Typ planu
Przedmiot planowania	Plany całej organizacji Plany komórek organizacyjnych
Podejście merytoryczne	Plany „odgórne” Plany „oddolne”
Stopień szczegółowości	Plany ramowe Plany szczegółowe
Dziedzina planowania	Plan produkcji Plany inwestycyjne Plany marketingowe Plany sprzedaży
Ranga planu	Plany operacyjne Plany strategiczne

1. Główne rodzaje planów

   • Plany strategiczne

   • Plany taktyczne

   • Plany operacyjne

2. Odpowiedzialność za proces planowania

   • Personel planistyczny

   • Planistyczne zespoły zadaniowe

   • Zarząd

   • Dyrektor naczelny / prezes

   • Komitet dyrektorów

   • Kierownictwo pierwszej linii

3. Planowanie awaryjne

Określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach

1. Planowanie taktyczne

Opracowanie planów taktycznych		Realizacja planów taktycznych
Zrozumienie planów strategicznych i celów taktycznych Określenie niezbędnych zasobów i terminów Określenie dostępnych ludzkich zasobów		Ocena każdego kierunku działania w odniesieniu do celu Pozyskanie i rozprowadzenie informacji i zasobów Obserwacja poziomego i pionowego komunikowania się Obserwacja podjętych bieżących działań

1. Rodzaje planów operacyjnych

   • Plan jednorazowy

     • Program

     • Projekt

   • Plan ciągły

     • Wytyczne polityki

     • Standardowa procedura działania

     • Przepisy i reguły postępowania

2. Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

   • Niewłaściwe cele

   • Niewłaściwy system nagradzania

   • Dynamicznie zmieniające się otoczenie

   • Niechęć do ustalania celów

   • Opór wobec zmian

   • Ograniczenia

3. Zarządzanie przez cele (ZPC)

Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w oceanie i nagradzaniu wyników podwładnego.

1. Zarządzanie strategiczne

„Ten, kto nie spogląda w przyszłość, jest z góry przegrany.”

1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

R.W Griffin

1. Uwarunkowania prawne

   • Równe szanse zatrudnienia

   • Wynagrodzenie i świadczenia

   • Stosunki pracy

   • Bezpieczeństwo i higiena pracy

2. Rodzaje stosunków pracy

   • Umowa o pracę (na okres próbny, czas określony, czas nieokreślony, na zastępstwo)

   • Powołanie (np. kierownik)

   • Wybór (np. członek RN spółki Skarbu Państwa)

   • Mianowanie (np. nauczyciel)

   • Spółdzielcza umowa o pracę

3. Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Planowanie zasobów ludzkich rekrutacja dobór wprowadzenie do pracy szkolenia i doskonalenia – ocena efektywności awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy

1. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje planowanie potrzeb i planowanie ich pokrycia, wg ilości, jakości, czasu i miejsca.

1. Planowanie potrzeb

Są to krótko-, średnio- i długookresowe ilościowe i jakościowe dane dotyczące zatrudnienia ujęte wg formuły:

a − b + c − d = e

1. Oczekiwany stan osobowy na dzień t1

2. Faktyczny stan osobowy na dzień t0

3. Zwolnienia w okresie t1-t0

4. Przyjęcia w okresie t1-t0

1. Planowanie pokrycia potrzeb

Planowanie przedsięwzięć, mających na celu pokrycie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych wynika z porównania planu potrzeb z istniejącymi możliwościami pokrycia.

1. Planowanie zasobów ludzkich

   • Analiza stanowisk pracy

   • Prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich (tablica rotacji, system informacji o pracownikach)

   • Dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie

   • Rekrutacja (wewnętrzna, zewnętrzna)

2. Analiza stanowisk pracy

   • Systematyczna analiza stanowisk pracy występujących w strukturze organizacyjnej

Składa się z dwóch części:

• Opisu stanowiska pracy (warunki pracy, zakres obowiązków, wykorzystywane narzędzia, materiały, sprzęt)

• Specyfikacji zatrudnienia (wykaz kompetencji, jakie musi posiadać osoba zatrudniona na danym stanowisku pracy)

Informacje z analizy stanowisk pracy służą np. do opracowania metod doboru kadr, systemu ocen wyników, stawek wynagrodzeń.

1. Prognozowanie popytu i podaży

Ocena tendencji dotyczących:

• Zewnętrznych rynków pracy

• Obecnie zatrudnionych pracowników

• Przyszłych planów organizacji

• Ogólnych tendencji ekonomicznych

Przewidywanie popytu

Prognozowanie podaży wewnętrznej i zewnętrznej

Porównanie przyszłego popytu i podaży wewnętrznej

Plan działania na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki zasobów ludzkich

1. Techniki planowania zasobów

   • Tablica rotacji – wykaz stanowisk kierowniczych i osób je zajmujących, czas ich pozostawania na stanowisku oraz osoby posiadające w bieżącym okresie lub w przyszłości kwalifikacje, by móc daną osobę zastąpić.

   • System informacji o zasobach ludzkich – informacje dotyczące: kwalifikacji, doświadczenia, uprawnień posiadanych przez pracowników.

2. Dostosowanie podaży pracy popytu na zasoby ludzkie

   • Porównanie przyszłego popytu oraz podaży wewnętrznej stanowi wytyczną do sformułowania planów:

     • Plan przewidywanego niedoboru (zatrudnienie nowych, przekwalifikowanie aktualnych pracowników, podnoszenie wydajności),

     • Plan nadwyżki kadrowej (przeniesienie nadwyżki pracowników, rezygnacja z obsady wakatów, zwolnienia)

3. Rekrutacja zasobów ludzkich

Rekrutacja (nabór) – proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy

1. Klasyczna procedura selekcyjna

• CV (życiorys)

• Wywiad wstępny

• Formularz aplikacyjny

• Wywiad właściwy

• Testy

• Sprawdzanie referencji i danych osobowych

• Decyzja

1. Doskonalenie i szkolenie zasobów ludzkich

   • Samodoskonalenie – na podstawie oceny wyników skłanianie do samorozwoju

   • Szkolenie – uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku pracy

   • Doskonalenie – uczenie kierownictwa pracowników fachowych umiejętności na stanowisku pracy

• Ocena potrzeb szkoleniowych –określenie istniejących potrzeb, np. kto ma być szkolony?, czego powinien się nauczyć?, co już wie?

• Metody szkolenia – np. na stanowisku pracy, programowany instruktaż, symulacje działalności gospodarczej, konferencja, wykład

• Ocena wyników – formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę

1. Metody analizy potrzeb

   • Ocena wyników

   • Analiza potrzeb stanowiska pracy

   • Analiza organizacji

   • Ankieta wśród pracowników

2. Metody oceny wyników

   • Metody obiektywne obejmują faktyczne wyniki pracy

   • Metody krytyczne

Techniki szeregowania (np. od najlepszego do najgorszego)

Techniki punktowania (behawioralnie uwarunkowana skala ocen)

1. Błędy w ocenie wyników

   • Błąd nowości – tendencja dokonywania ocen na podstawie ostatnich wyników pracy

   • Nadmierne akcentowanie jednej części skali – oceny zbyt liberalnej lub surowej, albo wszystkim oceny przeciętnej

   • Błąd aureoli – dopuszczanie do przenoszenia się oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na ocenę według innych wymiarów

2. Metody doskonalenia na stanowisku pracy

   • Wychowanie (trenowanie) – szkolenie podwładnego przez bezpośredniego przełożonego

   • Rotacja stanowisk

3. Istota kontroli

Kontrola to jedna z funkcji kierowania, proces, którego głównym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

1. Cechy kontroli

   • Zorientowana na przeszłość

   • Wnioskuje naprawienie popełnionych już błędów

   • Szuka winnych

   • Wnioskuje zmiany personalne

2. Fazy (etapy) kontroli

   • Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności działania organizacji

   • Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji

   • Porównywanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym (ustalonymi normami)

   • Podjęcie działań korygujących

3. Funkcje kontroli

   • Ze względu na cel kontroli

     • Funkcja ochronna (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych i pozamaterialnych

     • Funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań usprawniających funkcjonowanie firmy

   • Podział szczegółowy

     • Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – dostarczanie informacji do podejmowania decyzji, informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach

     • Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia

     • Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę

     • Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom w przyszłości

     • Funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego

     • Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników

4. Podstawowe cele kontroli

   • Przystosować się do zmian w otoczeniu

   • Ograniczać kumulowanie się błędów

   • Radzić sobie ze złożonością organizacji

   • Minimalizować koszty

5. Rodzaje kontroli

   • Przedmiot

     • Techniczna

     • Finansowa

     • Jakości

     • Magazynowa

     • Sanitarna

   • Podmiot

     • Funkcjonalna

     • Instytucjonalna

     • Samokontrola

   • Źródło informacji

     • Dokumentalna

     • Rzeczowa

     • Faktyczna

     • Osobliwa

     • Mieszana

   • Zakres

     • Pełna

     • Wyrywkowa

   • Tryb

     • Planowa

     • Doraźna

   • Kontrola funkcjonalna

Kontrola funkcjonalna to kontrola realizowana osobiście przez kierownika

Sposoby prowadzenia kontroli funkcjonalnej:

• Okazjonalna obserwacja podwładnych

• Nadzór – kontrola bieżąca

• Rozliczenie zadania – kontrola końcowa

• Wizytacja, obchód

1. Kontrola funkcjonalna i instytucjonalna

   • Kontrola funkcjonalna

     • Realizowana przez zarządzającego

     • Selekcja najlepszych rozwiązań

     • Charakter nieobligatoryjny

     • Operowanie kontrolą bieżącą

   • Kontrola instytucjonalna

     • Kontrola realizowana przez zespół

     • Ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania

     • Obligatoryjny i jednolity dla wszystkich charakter kontroli

     • Operowanie głównie kontrolą końcową

2. Typy kontroli z uwagi na dziedziny działalności

   • Zasobów rzeczowych

   • Zasobów ludzkich

   • Zasobów informacyjnych

   • Zasobów finansowych

3. Typy kontroli z uwagi na szczebel

   • Kontrola operacji

   • Kontrola finansowa

   • Kontrola strukturalna

   • Kontrola strategiczna

4. Kontrola operacji

   • Kontrola wstępna

   • Kontrola bieżąca

   • Kontrola końcowa (wynikowa)

5. I faza – przygotowanie kontroli

   • Zdefiniowanie podstawowych parametrów kontroli

   • Przygotowanie kontrolerów

   • Zebranie aktów normatywnych

   • Określenie mierników – norm stanu pożądanego

   • Ustalenie planu kontroli

6. II faza – postępowanie kontrolne

   • Analiza realizacji wniosków z poprzedniej kontroli

   • Ustalenie obecnego stanu faktycznego

   • Ocena stanu faktycznego przez porównanie z pożądanym ujętym w normach i wzorcach

   • Ustalenie zakresu rozbieżności

   • Opracowanie dokumentacji (protokół kontrolny)

   • Podpisanie protokołu

7. III faza – postępowanie pokontrolne

   • Zorganizowanie narady pokontrolnej

   • Sformułowanie zaleceń pokontrolnych

8. Strategia

Kompleksowy plan osiągania celów organizacji

Skuteczna strategia

Strategia wspierająca osiąganie celów strategicznych oraz lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem

1. Składniki strategii

• Wyróżniająca się umiejętność – to, co organizacja robi najlepiej, dziedziny będące źródłem przewagi konkurencyjnej

• Zasięg – obszar na których organizacja będzie funkcjonować

• Rozmieszczenie zasobów – sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania

• Synergia – sposób w jaki różne dziedziny działalności jednostki uzupełniają się lub wspomagają

1. Typy wariantów strategii

• Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – koncentruje się na przewadze konkurencyjnej

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa – wytyczona na poziomie całej organizacji

• Strategia na poziomie funkcjonalnym – budowana dla każdego z głównych obszarów na jakim działa organizacja (np. produkcja, marketing, badania rozwój)

1. Formułowanie i wdrażanie strategii

Formułowanie strategii – proces tworzenia lub określania strategii dla całej organizacji

1. Typy strategii wg Portera

• Strategia odróżniania się – wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych

• Strategia przywództwa pod względem kosztów – maksymalizacja sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (cen) jednostkowych

• Strategia koncentrowania się na niszy rynkowej – kierowanie produktu na określony obszar geograficzny, lub do określonej grupy klientów

1. Typy strategii wg Milesa i Snowa

   • Strategia poszukiwawcza – poszukiwanie nowych produktów, rynków

   • Strategia obrońcy – konkurencyjne ceny, jakość, znalezienie wąskiej niszy na rynku

   • Strategia analityka – podejście próbujące zidentyfikować i wykorzystywać nowe produkty i rynki, przy zachowaniu stałej grupy klientów

   • Strategia biernej reakcji – strategiczny błąd, reagowanie na otoczenie w nieodpowiedni sposób