Planowanie i zarzadzanie.
Gospodarka rynkowa, której jedną z zasadniczych cech jest konkurencja, wymaga od kandydatów na stanowiska kierownicze umiejętności wynikających nie tylko z poznania praw i mechanizmów rynkowych, ale także znajomości przepisów prawnych, finansowych, metod marketingu, sposobów negocjowania, zasad socjotechniki, psychologii, menedżeryzmu, a nawet podstaw etyki. Management w języku angielskim oznacza umiejętne postępowanie - zarządzanie. Znajomość zagadnień związanych z menedżeryzmem i ich praktyczne zastosowanie jest podstawowym warunkiem skuteczności w kierowaniu i zarządzaniu firmą.
Zarządzanie jest działalnością wymagającą wysokich kwalifikacji od kierowników. Polega ona na bieżącym i strategicznym planowaniu, kształtowaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, rozwiniętym i wyspecjalizowanym motywowaniu, a także niezbędnym minimum kontroli. Jest formą praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich, w celu realizacji założonych zadań, zapewniających stały rozwój firmy. Słuszność i trafność tych decyzji zależy z jednej strony od osobistego przygotowania kierownika-menedżera do ich podejmowania, a więc do jego osobistych uzdolnień, wykształcenia, kwalifikacji w zakresie zarządzania, doświadczenia zawodowego, umiejętności kierowania grupami pracowniczymi itp. Z drugiej zaś strony, jest wynikiem obiektywnego oddziaływania otoczenia zewnętrznego na firmę i jej kierownictwo.
W każdej firmie, bez względu na jej wielkość, można wyróżnić dwie funkcje, mianowicie: władzę i odpowiedzialność. W małej jednoosobowej firmie obie te funkcje sprawuje właściciel, natomiast w wieloosobowych firmach następuje rozdział władzy i odpowiedzialności. Władza jest związana z uprawnieniami do dysponowania określonymi zasobami kapitałowymi, rzeczowymi i ludzkimi, a także podejmowania decyzji i wydawania poleceń o ich wykorzystywaniu. Odpowiedzialność zaś dotyczy wykonywania poleceń wynikających z przyjętych zobowiązań i rozliczania się z ich realizacji. Władza i odpowiedzialność stanowią podstawę systemu zarządzania i powinny być jasno określone w całokształcie funkcjonowania firmy. Przejrzysty układ hierarchiczny wyznacza: poziom i zakres władzy oraz odpowiedzialności, rodzaj i zakres podejmowanych decyzji, prawa i obowiązki, kanały przekazu informacji w poziomie i pionie, możliwości awansu i kariery, a także organizacyjne możliwości rozwoju firmy.
W średnich a szczególnie w dużych firmach hierarchia obejmuje trzy poziomy zarządzania:
wyższy poziom zarządzania (top management),
średni poziom zarządzania (middle management),
niższy poziom zarządzania (first-line, supervisory management).
Należy podkreślić, że wraz ze zmianami poziomu zarządzania zmienia się typ podejmowania decyzji gospodarczych. Do najważniejszych decyzji należy zaliczyć: strategiczne, taktyczne i operacyjno-bieżące.
Istota zarządzania sprowadza się do pełnienia przez menedżera pięciu podstawowych funkcji, mianowicie: planowania, organizowania, zatrudniania (naboru kadr), motywowania i kontroli. Funkcję te wykonują menedżerowie bez względu na swoje miejsce w strukturze organizacyjnej i rodzaj przedsiębiorstwa, w którym pracują. Należy jednak zaznaczyć, że w zależności od poziomu zarządzania różne jest ich znaczenie i zasięg. Tak np. na szczeblu najwyższym największe znaczenie ma funkcja planowania i organizowania. Podział czasu przeznaczony na kontrolowanie jest względnie najmniejszy na szczeblach najniższych, zaś sprawowanie funkcji zatrudniania i motywowania zajmuje na wszystkich szczeblach zarządzania mniej więcej tyle samo czasu. Ponadto trzeba pamiętać o tym, że wszystkie funkcje są ze sobą wzajemnie powiązane i większość menedżerów w praktyce stosuje ich kombinacje w rozwiązaniu problemów, na które napotykają ich firmy.
Planowanie jest podstawowym instrumentem zarządzania firmą, bez względu na jej wielkość i otoczenie. Poprzez planowanie zmierza się do ustalenia najkorzystniejszych celów działania firmy oraz do wyboru najskuteczniejszych metod i środków umożliwiających osiągnięcie tych celów w bliższej lub dalszej perspektywie.
Wprowadzenie gospodarki rynkowej i prywatyzacja przedsiębiorstw nie eliminuje planowania działalności gospodarczej, lecz tworzą nowe orientacje i formy planowania. Podporządkowują procesy planowania potrzebom przedsiębiorstw, ograniczając lub likwidując planowanie centralne, co jest związane z samodzielnością podmiotów gospodarczych.
Planowanie działalności gospodarczej musi współistnieć z rynkiem i wszystkimi kategoriami rynkowymi, zmierzając do właściwego kształtowania tej działalności. Planowanie powinno nie tylko ustalić cele i środki prowadzące do ich osiągnięcia, ale także wdrażać nowe, bardziej efektywne sposoby działania przedsiębiorstw. Oparcie funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw - zwłaszcza o większym potencjale - na zasadach planowania jest potrzebą zarządczą i normalną praktyką, realizowaną przez przedsiębiorstwa krajów zachodnich. Planowanie jest tam w pełni dostosowane do wymogów gospodarki rynkowej. Wzrastająca gęstość zdarzeń gospodarczych, zaciemniająca się przejrzystość sytuacji rynkowych, niepełne zachowanie równowagi poprzez mechanizmy konkurencji potęgują potrzebę planowania. Planowanie zapewnia bardziej skuteczne zarządzanie i podejmowanie czynnej interwencji w zakresie kształtowania korzystniejszej przyszłości, co w rezultacie gwarantuje sukces gospodarczy. W warunkach przebudowy naszego ustroju gospodarczego i dostosowywania go do wymogów gospodarki rynkowej konieczność planowania jest oczywistą potrzebą, nie budzącą wątpliwości i zastrzeżeń. Właściwie opracowany plan staje się podstawą przyszłego sukcesu gospodarczego. Warto również podkreślić, że obowiązek planowania w przedsiębiorstwie państwowym wynika z aktualnej ustawy o przedsiębiorstwach państwowych.
Reasumując należy stwierdzić, że planowanie to jedna z funkcji zarządzania, obejmująca zespół czynności kierowniczych określających politykę strategiczną w zakresie przyszłych celów i zadań oraz sposobów ich realizacji. Planowanie urzeczywistnia się w postaci opracowanych planów. Aby planowanie spełniało swoje zadania, należy je oprzeć na naukowych podstawach, stosując w etapie planowania obowiązujące zasady, obliczając wielkości planistyczne właściwymi metodami oraz stosując określony tryb opracowania planu.
Plany w organizacji układają się w hierarchię odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę:
wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla,
stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego, wyższego szczebla.
Istnieją dwa główne rodzaje planów:
Plany strategiczne, prowadzące do osiągnięcia ogólnych celów organizacji - do spełniania misji, stanowiących szczególny powód, główną rację istnienia organizacji.
Plany operacyjne, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na:
plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia;
plany trwałe obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywanych sytuacjach.
Ad. a) Plany operacyjne przyjmują horyzont czasowy jednego roku lub mniej.
Większość planów jest „jednorazowa”. Oznacz to zdaniem L.R. Bittela, że taki plan przygotowywany jest dla celów produkcji w bieżącym tygodniu lub kampanii reklamowej na przyszły miesiąc. Każdy z tych jednorazowych planów może być powtórzony przy wprowadzeniu zmian, ale gdy to następuje, to szczegóły - data i zaangażowani ludzie - prawdopodobnie ulegną zmianom.
Innym rodzajem planów jednorazowych są projekty. Projekt jest planem o jednorazowym zastosowaniu, na ogół o określonym czasie trwania, opracowanym dla osiągnięcia jednego (na ogół wąskiego) celu.
Najczęściej spotykanym planem operacyjnym jednorazowego zastosowania jest budżet (preliminarz finansowy). Budżet określa wymierne ilości zasobów, które zostaną przeznaczone na dany plan. Najczęściej są to pieniądze, ale również sprzęt, materiały, nakłady pracy.
Ad. b) Jeśli pewne działania w organizacji powtarzają się, można na nie oddziaływać przy pomocy określonej decyzji. Sterowanie nimi przybiera również postać planów, tak że są to plany trwale obowiązujące. Wprowadzenie ich umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji.
Głównym rodzajem planów trwale obowiązujących są:
wytyczne polityki, obejmujące wskazówki pomocne przy podejmowaniu decyzji - kierunkują myślenie i zapewniają zgodność z celami organizacji;
procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobów wykonania czynności, pouczających pracowników i pomagających w zapewnieniu konsekwentnego postępowania w określonej sytuacji;
reguły - są one dalszym przedłużeniem i najbardziej konkretną formą obowiązującego planu.
Reguły różnią się od wytycznych polityki (które są generalnymi wskazówkami)
oraz od procedur (które dopuszczają znaczną elastyczność) tym, że określają konieczny przebieg działań.
Planowanie umożliwia firmom: aktywne kształtowanie ich przyszłości, zrozumienie najważniejszych problemów firmy jako takiej i na tle otoczenia, sprecyzowanie celów i kierunków rozwoju, motywowanie kadry kierowniczej i podległych pracowników, w wyniku jasno określonych zadań czasu ich wykonania oraz wynikających z tego korzyści, eksponowanie mocnych stron firmy, a minimalizowanie słabych (wiąże się to z przewidywaniem sytuacji krytycznych oraz środków niezbędnych do ich przezwyciężania), ulepszenie kontroli i wykorzystanie jej wyników.
Konstruując plan firmy należy pamiętać o następujących zasadach:
realność planu - przejawia się w ścisłym związku postawionych celów i możliwości ich realizacji (np. Zbyt ambitnie sformułowany plan rozwoju firmy, bez dostatecznego zabezpieczenia jego realizacji czy też niepełnych informacji planistycznych, może spowodować załamanie się realizacji planowanego przedsięwzięcia),
stały przepływ informacji - jest to związane z możliwością wprowadzenia zmian spowodowanych wystąpieniem nieprzewidzianych sytuacji (chodzi tu o sprzężenie zwrotne między sferą decyzyjną a wykonawczą),
zgodność - planowanego przedsięwzięcia firmy z potrzebami otoczenia zewnętrznego, którą kształtuje mechanizm prawa popytu i podaży,
dokładne określenie czasu realizacji danego przedsięwzięcia, niezbędnego dla pomiaru stopnia jego realizacji w stosunku do jego zaplanowanego terminu.
Okres planowania zależy od wielu czynników, do których można zaliczyć m.in. takie, jak: charakter planowanego przedsięwzięcia, okres kredytowania przez bank i wysokość stopy procentowej (w przypadku kiedy planowane przedsięwzięcie ma być finansowane kredytem), cykl „życia wyboru”, który związany jest z profilem działalności firmy (np. planowanie roczne może się okazać krótkookresowym w przypadku firmy budowlanej, a długookresowym dla firmy elektronicznej), punkt widzenia właścicieli, na kształt którego mają wpływ własne przewidywania wynikające z dotychczasowych doświadczeń w zawodzie, w tym własne kalkulacje spodziewanych zysków i szacunki ewentualnych strat.
Przedstawione wyżej różne okresy planowania mają charakter modelowy. W praktyce wybieramy z zasady taki horyzont planowania, który najlepiej odpowiada możliwościom realizacyjnym założonego celu i warunkom otoczenia zewnętrznego firmy. Jest zrozumiałe, że otoczenie stałe stwarza dla firmy większe możliwości planowania długookresowego, otoczenie zmienne - dla planowania średnio- okresowego, a w otoczeniu tzw. burzliwym - charakterystyczne jest planowanie krótkookresowe, z uwagi na dość częste zmiany parametrów działania firmy (np. nagłe zmiany kursów walutowych, stawek celnych, różnych opłat związanych z importem, przepisów finansowych, prawnych).
W realizacji programu planowania można wyróżnić następujące fazy:
fazę przygotowawczą, której celem jest konkretyzacja i sformułowanie misji lub zamiarów firmy, ustalenie zasad postępowania i analiza jej otoczenia zewnętrznego,
fazę planowania właściwego - długookresowego, czy też średnio- lub krótkookresowego,
fazę planowania - awaryjną, która polega na przygotowaniu alternatywnych programów na wyjątkowe okoliczności oraz ustalenie sposobów reagowania w takich sytuacjach,
fazę realizacji, będącą wdrażaniem przygotowanych programów i sprawowaniem kontroli nad ich realizacją.
Ustalenie celów jest pierwszym i zasadniczym etapem planowania. Zatem kierownicy, którzy nie potrafią ustanowić ważnych celów, nie zdołają opracować skutecznych planów. Istnieje wiele przyczyn, z powodu których kierownicy obawiają się lub zaniedbują wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub działu:
Niechęć do rezygnowania z wybranych celów. Decyzja ustanowienia nowych celów i przeznaczenia zasobów na ich realizację wymaga rezygnacji z innych możliwości.
Lęk przed niepowodzeniem. Osoba ustanawiająca konkretny, jasno określony cel podejmuje ryzyko, że nie zdoła go zrealizować.
Brak znajomości organizacji. Kierownicy nie mogą ustalać ważnych celów dla swych działów, jeśli nie znają dobrze organizacji jako całości.
Częścią zadania każdego kierownika jest zapewnienie zgodności planów własnego działu z planami naczelnego kierownictwa. Nowy lub niedoinformowany kierownik będzie się wahać przed ustanowieniem celów.
Brak znajomości otoczenia. Kierownik musi znać nie tylko wewnętrzne środowisko organizacji, ale także jej otoczenie - konkurencję, klientów czy odbiorców, dostawców, instytucje rządowe i społeczność do jakiej należy.
Brak pewności siebie. Aby zaangażować się w określone cele, kierownik musi być przekonany, że on sam i jego organizacja lub dział potrafią je zrealizować.
Zmienność i słaba przewidywalność zmian w otoczeniu organizacji ma tym większe znaczenie, im bardziej długofalowe cele są przedmiotem planowania. Kierownictwo organizacji nie może jednak zaniechać planowania strategicznego, ponieważ oznaczałoby to „dryfowanie” organizacji w niewiadomym kierunku, bez szans na wcześniejsze przygotowanie obrony przed pojawiającymi się zagrożeniami, co wcześniej czy później musiałoby zakończyć się katastrofą.
Metody planowania celów działalności zależą od sytuacji planowania. W planowaniu wyróżnić można trzy typy sytuacji: sytuację pewności, sytuację ryzyka i sytuację niepewności.
Sytuacja pewności oznacza funkcyjną zależność pomiędzy zmiennymi niezależnymi i zależnymi, branymi pod uwagę w procesie planowania. Interesująca planistę przyszłość jest więc w pełni przewidywalna na podstawie analizy dostępnych mu informacji, lub z powodu powolności zmian, bądź dlatego, że - niezależnie od tempa zmian - ich kierunek jest wyraźnie określony.
Sytuacja ryzyka charakteryzuje się tym, że dla poszczególnych lub wszystkich danych istnieją obiektywne rozkłady prawdopodobieństwa. Przewidywane zdarzenia mają więc charakter wielowartościowych zmiennych losowych. Rozkłady prawdopodobieństwa tych zdarzeń można określić jedynie na podstawie przeszłości.
Sytuacje niepewności. Występuje ona wówczas, gdy brak jest jakichkolwiek informacji o prawdopodobieństwie wystąpienia przyszłych zdarzeń. W takich sytuacjach zadanie planisty jest maksymalnie utrudnione. W planowaniu struktury celów i działań stosuje się wówczas planowanie wielowariantowe. Pozwala ono przewidzieć różne sekwencje celów pośrednich, czyli sposobów działania, spośród których można będzie dokonać wyborów, w miarę rozwoju sytuacji. Innym sposobem planowania może być w tych warunkach planowanie otwarte. Polega ona na określeniu celów długofalowych oraz bieżących zadań operacyjnych dla ich realizacji, nie przesądzających o celach średniookresowych, a więc o sekwencji działań i celów.
Jedną ze współczesnych form planowania, bardzo popularnych w gospodarce rynkowej, jest biznesplan (ang. business plan), szczególnie przydatny, gdy firma nie ma dostatecznych środków finansowych na planowane przedsięwzięcie. Adresatami biznesplanu mogą być banki czy potencjalni inwestorzy, w tym akcjonariusze. Ich interesować będzie szczególnie atrakcyjność przedsięwzięcia, spodziewane zyski, ocena ewentualnego ryzyka związanego z biznesem itp.
Biznesplan może także służyć jako dokument wewnętrzny, niezbędny do zarządzania firmą. Jego celem staje się wtedy umożliwienie zarządowi planowania rozwoju i przewidywania wszelkich zmian, jakie mogą wystąpić w przyszłości. Podczas przygotowania takiej wersji należy uwzględnić warunki niezbędne do osiągnięcia założonych celów, w tym m.in. zwiększenie efektywności zarządzania, zaangażowania wykwalifikowanej siły roboczej, unowocześnienie środków produkcji, rozwijanie rynku, pozyskiwanie środków finansowych itp. Warunkiem jego akceptacji jest przede wszystkim rzeczowość idei przedsięwzięcia, konkurencyjność w stosunku do istniejących rozwiązań, suma potrzebnego kapitału, okres wdrożenia oraz horyzont czasowy spodziewanych zysków.
Należy podkreślić, że nie istnieje jeden idealny wzór biznesplanu. Plany poszczególnych przedsiębiorstw różnią się w zależności m.in. od branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo, osoby konkretnego przedsiębiorcy oraz jego zamierzeń. Jednakże każdy sporządzony biznesplan zawiera określony logiczny ciąg rozumowania, mianowicie krok po kroku, w systematyczny sposób analizuje wszystkie składniki planowanego przedsięwzięcia, które mogą mieć znaczenie dla końcowego sukcesu lub porażki firmy.
Istnieje cały szereg wariantów systemu zarządzania przez cele. Jednak większość z nich zawiera następujące elementy:
Przełożony i podwładny analizują zastaw celów na najbliższe sześć miesięcy do jednego roku.
Negocjują i uzgadniają wymagający - ale możliwy do zrealizowania - system celów (składający się niekiedy z 10 pozycji).
Podwładny sam wybiera metody, które będą zastosowane w realizacji celów
W okresie realizacji celów przełożony udziela konsultacji i doradztwa.
Okresowo, zwłaszcza przed zbliżającym się upływem terminu realizacji, dokonuje się oceny podwładnego wg dokonań w realizacji ustalonych celów. Zarządzanie przez cele zakłada stosowanie bodźców płacowych lub premii.
W kolejnym okresie proces ten jest powtarzany.
Korzyści wynikające ze stosowania zarządzania przez cele polegają na tym, że wymusza ono planowanie określoność celów, zaangażowanie ze strony podwładnego, dostosowanie celów do możliwości danych osób. Okresowe przeglądy stanowią natomiast wewnętrzny mechanizm kontrolny.
Słabe punkty zarządzania przez cele wynikają z długiego trwania tego procesu długotrwałego, wymagającego autentycznej elastyczności przy ich wyznaczaniu, koncentrującego się raczej na celach konkretnych i wymiernych, niż niematerialnych, jak np. pomysłowość; co więcej z biegiem czasu, wraz z utratą uczucia „nowości”, uczestnicy tracą zainteresowanie.
Bibliografia
K. Obój, „Strategia sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1993.
M. Pietraszewski, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, część 3, Poznań 1997.
B. R. Kuc, „Zarządzanie doskonałe”, Warszawa 1999.
J. Kisielnicki, „Podstawy zarządzania”, Warszawa 1996.
L.R. Bittel, op. cit., s. 85.
1