1/Funkcje zarządzania strategicznego

2/Rodzaje planów

3/Etapy procesu planowania personelu

4/Kryteria oceny realizacji planów personelu

5/Rekrutacja kadry kierowniczej w organizacji

6/Predyspozycje skutecznego menedżera współczesnej organizacji

7/Selekcja pracowników w organizacji

8/Cechy menedżera przyszłości

1/Funkcje zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne ma trzy funkcje:

1) Stałe badanie otoczenia to wykrywanie i analiza trendów (które mogą stanowić szanse i zagrożenia organizacji).Podst. role odgrywa tu proces prognozowania.

Potencjalne szanse : pojawienie się nowych grup klientów-odbiorców, szybki wzrost rynku, możliwość poszerzenia asortymentu

Potencjalne zagrożenia: podatność firmy na recesję i wahania koniunktury, wzrost siły przetargowej nabywców lub odbiorców, możliwość pojawienia się nowych konkurentów, zmiana potrzeb i gustów konsumentów, niekorzystne zmiany demograficzne

2) Analiza organizacji ze wzg. na silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesu i struktur, które powinno ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości kadrowe organizacji

Mocne strony: wystarczające zasoby kadrowe, doświadczona kadra kierownicza, duża innowacyjność zarządzania kadry kierowniczej, dobra opinia u klientów o kadrze zarządzającej, - dobrze przemyślane strategie kadrowe

Słabe strony: brak jasno wytyczonej strategii kadrowej, brak środków na edukację kadr, brak liderów wśród kadry kierowniczej, brak kluczowych umiejętności wśród pracowników, nienadążanie za postępem potencjału kadrowego

3) Wybór oraz praktyczna realizacja strategii personalnej

2/Rodzaje planów

Podstawą sporządzania wszystkich planów personalnych są plany zatrudnienia w kategoriach ilościowych.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny mamy 3 rodzaje planów:

1) Strategiczne- posiadają największy zasięg i obejmują najdłuższy okres planistyczny

2) Taktyczne-średni zasięg dotyczą okresu średniego są konkretyzacją strategii personalnych

3) Operacyjne-bieżące o najmniejszym zasięgu dotyczące okresu najkrótszego stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania

Planowanie personelu posiada wiele korzyści. Otóż zwiększa elastyczność działania i wzrost przedsiębiorczości, a co za tym idzie - wzrost zyskowności. Planowanie personelu pozwala wyeliminować wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu. Plan stanowi tez cenny punkt odniesienia ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.
Zaznaczyć należy , iż planuje się:
1) obsadę, czyli zatrudnienie; (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),
2) ocenę, czyli przede wszystkim umiejętności oraz motywacji pracowników,
3) wynagradzanie personelu- formę motywowania ludzi do efektywnej pracy,
4) rozwój personelu, rozumiany jako ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników,

3/Etapy procesu planowania personelu

1) zbieranie i analiza danych przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu

2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podst. celów strategicznych organizacji

3) tworzenie i wdrażanie planów działania w zakresie obsady i oceny wynagradzania rozwoju personelu

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów (zależy to od wzrostu rynku wówczas jest wzrost zatrudnienia np. 7% wzrost PKB- dynamika rozwoju gospodarczego, w przypadku spadku wzrasta bezrobocie lub PKB 3% - występuje brak działań , określ. stałe zatrudnienie, podaż i popyt równy)

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna „zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa” . Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji. Daje to rzetelną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa.

4/Kryteria oceny realizacji planów personelu

a) obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego(dynamika rozwoju gospodarki krajowej)

b) faktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej(od 20 lat wzrosła w Polsce 8 krotnie), wydajność nie może ciągle rosnąć ponieważ człowiek wpada w depresję, zmęczenie organizmu

c) rzeczywista fluktuację personelu w relacji do planowanej

d) programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych np. związane z edukacją pracowników, wymiana parku maszynowego

e) rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów

f) koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu

g) relacje miedzy korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników(poszukiwani są pracownicy z większym wykształceniem)

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym, wtedy kiedy otoczenie jest dynamiczne gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć.

Przy planowaniu trzeba wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne organizacji.

Do warunków zewnętrznych zalicza się : przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy i jakość wolnej siły roboczej.

Do warunków wewnętrznych , które należy uwzględnić przy planowaniu personelu zaliczamy ogólny stan przedsiębiorstwa , jego pozycję na rynku , a także strategiczne kierunku rozwoju.

5/Rekrutacja kadry kierowniczej w organizacji

Celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników.

Ma to 3 etapowy charakter : rekrutacja , selekcja , adaptacja .

Nabór ogólny właściwy w przypadku pracowników wykonawczych następuje wtedy kiedy organizacja potrzebuje pracowników wykonawczych np. sprzedawców , kierowców, tokarzy.

Nabór wyspecjalizowany dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów. Następuje wtedy gdy organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju. Ważną częścią etapu naboru jest pisemne określenie treści i lokalizacji każdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy. Na szczeblu kierowniczym opisu posady.

Organizacja poszukuje zatem nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. W związku z tym organizacja musi ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną. Komunikat organizacji nie jest już bezosobowy i ogólny - ma określonego adresata. Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wówczas, gdy chcemy zatrudnić dobrze opłacanych specjalistów i menedżerów.

Specyfikacja zatrudnienia określa : wykształcenie , doświadczenie , cechy osobowe , potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem np. dla kierownika sprzedaży może przedstawiać się następująco :

- wymagane studia z zakresu zarządzania , 5 lat doświadczenia w sprzedaży , 2 lata na stanowisku kierowniczym , osoba energiczna z silną motywacją o dużych umiejętnościach interpersonalnych (współpraca z innymi ludźmi - czy umie nawiązać kontakt z drugim człowiekiem).

Źródła do których kieruje się dział kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem zależą od tego czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni ludzie oraz od rodzaju stanowisk ,które należy obsadzić. Dla większości przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe oraz przedsiębiorstwa konkurencyjne funkcjonujące na rynku.

Firmy biorą też pod uwagę wewnętrzne źródła. Dzięki temu pracownicy uzyskują większą możliwość awansowania, wzrasta poczucie więzi z organizacją. Firmy stosujące tę zasadę podkreślają, że sprzyja ona rozwojowi proefektywnościowej kultury organizacyjnej, redukuje fluktuację personelu, a nawet może pozytywnie wpłynąć na stopę produktywności, ponieważ wzrasta motywacja.

6/Predyspozycje skutecznego menedżera współczesnej organizacji

- pozytywny stosunek do siebie

- inteligencja emocjonalna (opanowanie)

- poczucie wewnętrzne kontroli (kultura w rozmowach)

- wiara we własne siły (najsłabszy punkt menadżerów)

- samodyscyplina (np.. punktualność)

- wytrwałość w działaniu (konsekwencja, dokładność, wszystko jest pod kontrolą)

- niezależność i duża inicjatywa (burza mózgów - spotkania z pracownikami)

- ambicja

- rozwijanie własnej osobowości

- uczciwe postępowanie wobec własnych osób (etyka)

- asertywność

7/Selekcja pracowników w organizacji

Ostatni etap rekrutacji to selekcja , czyli wyłonienie pracowników najbardziej wartościowych. Ocena przyszłych kierowników podczas selekcji rozpoczyna się często od przeglądu stopni uzyskanych na uczelni. W przypadku doświadczonych kierowników poddaje się ewentualnych kandydatów szczegółowym wywiadom dla stwierdzenia czy mają osobisty styl zdaniem prowadzących wywiad odpowiedni na stanowisko.

Zespół cech zawodowych warunkujących efektywna pracę :

- cechy fizyczne (wygląd , sposób zachowania, wiek)

- osiągnięcia zawodowe (kierunki i poziom wykształcenia)

- ogólna inteligencja (aspekty myślowe, intelekt)

- specjalne uwarunkowania(uprawnienia i kwalifikacje danego stanowiska)

- zainteresowania (aktywność pozazawodowa)

- dyspozycje psychiczne(typ osobowości)

- okoliczności zewnętrzne(sytuacja życiowa)

Osobowość kształtuje :rodzina, szkoła, praca.

Profil kwalifikacyjny - można budować uwzględniając takie elementy potencjału zawodowego jak : wiedza, umiejętności, cechy psychologiczne, które można również wyrazić w układzie umiejętności techniczne, koncepcyjne, interpersonalne. Ma to głębokie znaczenie gdyż każda praca polega na oddziaływaniu zarówno na ludzi jak i na zasoby materialne czy informacyjne , czyli że na każdym stanowisku niezbędne jest opisanie jego wymagań, właśnie przez pryzmat wymienionych umiejętności. Dokonuje się tego poprzez skonfrontowanie danych biograficznych kandydata , określa się dla nich konkretne wskaźniki liczbowe. Jest to różnica procentowa między liczbą wysokich ocen pracowników i niskich ocen np. z arkusza ocen okresowych. W celu zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej , należy przeprowadzić szereg działań związanych z tworzeniem i realizacją właściwej strategii marketingowej , strategii doboru.

8/Cechy menedżera przyszłości

1. Wysokie kwalifikacje zawodowe (studia wyższe) , wiedza psychologiczna i zdolności przywódcze (dot. jednostki i postępowania z nią)

2. Umiejętność komunikowania się z ludźmi, rozumienia ludzi, uznanie dla nich poczucia wartości i osobistego znaczenia (potrzeby ludzi w każdym wieku są inne)

3. Poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej (organizacja to grupa osób np. ludzie są uczuleni na pieniądze, niesprawiedliwość)

4. Stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę w pracy (motywacja ma być czytelna, wiadomo jaką kwotę dostanie się za określ. pracę)

5. Bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności.

6. Dbałość o wspólne interesy i uznanie wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów (burza mózgów)

7. Umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje (diagnoza rynku i utworzenie działalności gospodarczej)

8. Koncentracja działań na podst. ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągnięcia wytyczonych celów.

9. Zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustrację i obciążenie psychiczne).

10. Poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia, racjonalność z intuicją (podejmowanie decyzji niezgodnych z rzeczywistością).

11. Posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako postaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi.

---