Koncepcje przekształcania

organizacji: benchmarking,

reengineering, kaizen

Wiesław Gonciarski

BENCHMARKING



-

Metodę wymyśliła firma Rank Xerox

światowy lider w 1975 r. na rynku fotokopiarek;



-

Konkurencja (Canon, Minolta, Ricoh, Sharp

i inne) sprawiła, że w latach 1976-1982 udział

Xerox w rynku spadł z 82% do 41%;



-

Początek stosowania 1979 r.



-

Od filii Fuji-Xerox nauczono się, że jednym

ze źródeł inspiracji innowacyjnych jest wymiana

najlepszych rozwiązań stosowanych przez różne

firmy należące do tego samego keiretsu.

Benchmarking



-

Xerox zdecydował się porównywać różne

funkcje i specjalności do rozwiązań stosowanych
przez najlepsze firmy.



-

Np. wzorcowa logistyka – L.L.Bean (dystr. art. sport.);



-

gięcie blachy – Toyota;



-

Inne rozwiązania: American Express, Mary Kay Cosmetics,

Hershey Foods i inne.

Benchmarking



polega na szczegółowej analizie produktywności, jakości i wartości

różnych działów czy obszarów działalności w porównaniu z
wynikami osiąganymi gdzie indziej.



Weryfikacji

podlega

wszystko

co

można zmierzyć. Można

porównywać się do:

- bezpośrednich konkurentów,
- najlepszych firm w branży,
- przedsiębiorstw najlepiej rozwiązujących dane problemy także

spoza branży,

- najlepiej funkcjonujących działów firmy.



Podstawowe rodzaje:



Benchmarking strategiczny,



Benchmarking procesów,



Benchmarking produktów,



Benchmarking metod zarządzania.

Rodzaje benchmarkingu

(inna klasyf.)

Wewnętrzny – polega na porównywaniu operacji

własnych z innymi, podobnymi operacjami
wykonywanymi w tej samej organizacji.

Konkurencyjny – polega na specyficznym porównywaniu

się z konkurentami pod względem jakiegoś produktu,
metody czy procesu.

Funkcjonalny – polega na porównywaniu się pod

względem podobnych funkcji z firmami nie będącymi

konkurentami z tego samego sektora działalności.



Generyczny – dotyczy porównywania procesów

i metod pracy stosowanych przez firmy z różnych

sektorów gospodarczych.

Cele benchmarkingu



Główny:

poprawienie efektywności określonej

funkcji, specjalności zawodowej lub procesu;



Inne:



-

stawianie ambitnych celów;



-

przyśpieszenie tempa zmian;



-

przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą,

wyjście na zewnątrz,



-

zidentyfikowanie głównych procesów,



-

zwiększanie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,



-

lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych stron poprzez

właściwszą samoocenę;



-

opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzenia do

konsensusu;



-

podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu

odpowiednimi miernikami.

Partnerzy benchmarkingu



W odróżnieniu od analiz konkurencji

benchmarking okazuje się najbardziej

skuteczny wtedy, gdy jest prowadzony

w formie współdziałania.

Proces benchmarkingu

(S.Colding)



Planowanie



1. Wybierz obszar.



2. Zdefiniuj obszar.



3. Określ potencjalnych partnerów.



4. Ustal źródła danych i wybierz

odpowiednie metody ich
gromadzenia.

Proces benchmarkingu

(S.Colding)



Analiza



5. Zgromadź dane i wybierz partnerów.



6. Określ lukę.



7. Ustal różnice procesów.



8. Wytycz cele przyszłych wyników.

Proces benchmarkingu

(S.Colding)



Działanie



9. Komunikowanie się.



10. Cele dostosowania i poprawy.



11. Wdrożenie



Przegląd



12. Dokonaj przeglądu i skoryguj.

Bariery benchmarkingu

1.

Poszukiwanie idealnego rozwiązania, tymczasem jest

to proces innowacyjny.



2.

Trudność wyłonienia partnera odpowiedniego do

porównania.



3.

Porównywanie za pomocą parametrów, które

odkrywają tylko cząstkę prawdy.



4.

Trudność zbierania informacji niezbędnych do

pogłębienia benchmarkingu.



5.

Obawa, że niektóre zmiany spowodują duże koszty

bez pewności, że osiągnie się sukces.

Kodeks zachowań

benchmarkingowych

The American Productivity&Quality Center (APQC)



1. Zasada zgodności z prawem.



2. Zasada wymiany informacji.



3. Zasada poufności.



4. Zasada posługiwania się informacjami.



5. Zasada kontaktu ze stronami trzecimi.



6. Zasada przygotowania się i szanowania

czasu partnera.



7. Zasada pełnego wykonania prac.



8. Zasada zrozumienia i działania zgodnego z

intencjami partnerów.

Reengineering



to metoda doskonalenia działalności przedsiębiorstwa



„Reinżynieria, to radykalne projektowanie od nowa

procesów gospodarczych (business processes) w celu

przełomowej poprawy”.



obecnie

słowem

kluczowym

jest

proces,

czyli

„kompletny od początku do końca zbiór czynności,

które razem tworzą wartość dla klienta”.



- Podstawowym celem reegineeringu jest osiągnięcie
stopniowej poprawy wyników działalności poprzez

techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę
funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości
dodanej

powstającej

w

toku

procesów

oraz

minimalizację wszelkich zbędnych elementów.

Etapy reengineering’u



I. Faza badań i tworzenia nowej koncepcji





1.

Wybór projektu 15 dni – miesiąc



2.

Planowanie projektu tydz. – mies.



3.

Studia równoległe 1,5 – 2 miesiące



4.

Ocena wyników analizy tydzień



5.

Nowa koncepcja procesów tydzień



6.

Prezentacja koncepcji i podjęcie decyzji



-

tydzień



7. Planowanie wdrożenia tydzień - miesiąc

Etapy reengineering’u

Faza wdrożeniowa



1.

Identyfikacja procesów podlegających

przebudowie,



2.

Diagnoza i ocena procesów w firmie,



3.

Opracowanie i przedstawienie projektów nowych

procesów,



4.

Restrukturyzacja,



5.

Łączenie służb funkcjonalnych,



6.

Wprowadzenie nowych form usług,



7.

Szkolenie personelu w nowych specjalnościach

zawodowych,



8.

Zmniejszenie nakładów,



9.

Tworzenie systemów informatycznych.

X-engineering (J.Champy)



X- jest symbolem przekraczania granic

pomiędzy organizacjami.



Jest to reengineering do kwadratu.



Chodzi o przekraczanie granic na skalę

zbliżoną do tej, którą umożliwia Internet.



Powód: w ochronie zdrowia 35-40% z każdego

dolara wydaje się na czynności

administracyjne



Podobnie w branży logistyki, której roczne

obroty sięgają 2 bilionów $ - 40% wydaje się

na procesy administracyjne (przesyłki

transoceaniczne wymagają 36 dokumentów).

X-engineering (J.Champy)



Jedna firma nie może sama naprawić tych

procesów.



Przeniesienie poprawy sprawności na kolejny

poziom będzie wymagało wysiłku i

współpracy wielu firm, ich klientów i

dostawców.



Nowe przyjrzenie się procesom i realizacji.



Opracowanie planu zmian z założeniem, że

zajmą one więcej czasu, niż się oczekuje.



Analiza skutków zmian dla klientów,

dostawców itp..

X-engineering (J.Champy)



Lepsze wykorzystanie technologii

informatycznej.



Wymaga przeanalizowania całego

przedsiębiorstwa i wszystkich relacji, w

których się znajduje, nie tylko wobec

klientów, ale także dostawców, partnerów,

pracowników, a nawet konkurentów.



- Swoim zakresem obejmuje zarówno

strategię, jak i operacje.

X-engineering (J.Champy)



Nowe zasady zarządzania:



1. Postrzegaj świat taki jakim jest naprawdę.



2. Technologia informatyczna to zadanie dla każdego.



3. Dziel się dobrymi pomysłami z klientami i partnerami,

szukając nieustannie jeszcze lepszych.



4. Uzyskuj kontrolę rezygnując z władzy.



5. Traktuj zmianę jako kampanię i odwołuj się do uczuć.



6. Przekonania i wartości wyznawane przez menedżera są

sprawą wszystkich.



7. Delektuj się zmianami.



8. Zadbaj o bezbłędną realizację.



9. Wzbudzaj aspiracje i inspiruj.

Metoda Kaizen

( Kai – zmiana, Zen – dobro)



„systematyczne, niekończące się usprawnienia

wszelkich aspektów życia”



za autora tej metody uznawany jest Ishikawa,

propagatorem był Deming



jest to japońskie podejście do usprawniania,

rozumiane jako ciągłe ulepszanie dokonywane

przez wszystkich zaangażowanych w proces

zmian, obejmujące całą organizację,



- z reguły nie wymaga angażowania znacznych

środków

finansowych

ani

zewnętrznych

specjalistów,



-

ważnym

elementem

Kaizen

jest

standaryzacja oraz system wspomagający

zachowanie poziomu zmian,

Proces stosowania metody

Kaizen

1)

zdefiniowanie obszaru usprawnień,



2)

analiza i selekcja kluczowych problemów,



3)

identyfikacja powodów usprawnień,



4)

zaplanowanie środków zaradczych,



5)

implementacja (wdrożenie),



6)

porównanie rezultatów,



7)

standaryzacja.



W celu uzyskania właściwych rezultatów należy

zrealizować każdy z przedstawionych etapów.



Metodę Kaizen można stosować na każdym poziomie

organizacji, zarówno przez indywidualnych

pracowników, jak i zespoły robocze.

Kaizen – idea klienta

wewnętrznego

- inspirowana działem rynku;

- pracownicy stają się klientami w układach

realizacyjnych

-

strumień produktu docierający do każdego stanowiska jest

oceniany przez pracownika obsługującego to stanowisko,



-

jeśli ocena jest pozytywna, to produkt poddawany jest

dalszej obróbce,



-

jeśli ocena jest negatywna, to operator danego

stanowiska przyjmuje postawę niezadowolonego klienta i

kieruje reklamację jakościową do swojego poprzednika,



-

ten z kolei ma obowiązek potraktować ją wg. zasad

obowiązujących w obrocie handlowym,

Idea klienta wewnętrznego (2)



w postępowaniu tym nie uczestniczą

kierownicy tych pionów do których należą

uczestniczące w tym sporze stanowiska
pracy,



- zadaniem kierowników jest stworzenie

warunków umożliwiających rozwiązanie

spornych problemów na poziomie
stanowisk pracy.

Proces umożliwiający wdrożenie

systemu

Kaizen

:



-

stałe wysiłki w celu poprawy stosunków menedżerów z

pracownikami,



-

nacisk na szkolenia i edukację pracowników,



-

kształtowanie liderów zespołów wywodzących się

spośród pracowników,



-

inicjowanie działań w niewielkich grupach – np.kołach

jakości;



-

wsparcie dla działań pracowników na rzecz jakości i

uznanie dla nich;



-

świadome wysiłki zmierzające do takiego przekształcenia

miejsca pracy, by pracownicy mogli w nim realizować cele

życiowe,



-

wprowadzanie w miejscu pracy stosunków towarzyskich,



-

szkolenie kierownictwa w taki sposób, aby mogli lepiej

komunikować się z pracownikami i zwiększyć pozytywne,

osobiste zaangażowanie w sprawy firmy,



-

wprowadzenie dyscypliny w miejscu pracy.

Główne systemy Kaizen



Total Quality Control/ Total Quality Managemant



System produkcyjny Just-in-Time



Total Productive Maintenace;



Policy Deployement;



System sugestii



Praca w małych grupach