Opracowała Nela Szyszko-Oniszek w oparciu u książke Michaela Doyle i Davida S

TRAUSA

p.t. "How to make meetings work", 1982, Jove Books, New York


SZTUKA PROWADZENIA ZEBRAŃ METODĄ INTERAKCYJNĄ

I.

DLACZEGO ZEBRANIA SĄ TAK WAŻNE

Od urodzenia jesteśmy członkami pewnych grup. Czy chcemy tego, czy nie żyjemy w
społeczności. Rodzina, przedszkole, szkoła, klub sportowy, instytucja, rząd - wszystkie te
organizacje zbudowane są z grup ludzi. Aby struktury te mogły w miarę sprawnie
funkcjonować, jednostki które je tworzą powinny umieć ze sobą współdziałać dla dobra
przetrwania zarówno swojego jak i instytucji.
Skoro większość naszego życia spędzamy w szeroko pojętych grupach, stajemy w obliczu
rożnych ludzi, rożnych punktów widzenia i różnych wartości - warto nauczyć się sprawnego
funkcjonowania w zespołach.
Będąc członkami różnorodnych grup, wiele czasu poświęcamy na spotkania, rozmowy,
dyskusje - wymieniamy informacje, planujemy działania, rozwiązujemy problemy i
podejmujemy decyzje. Skoro te działania są integralną częścią naszego życia - warto ten
czas efektywnie wykorzystać.
Sprawując funkcje kierownicze, będąc członkiem organizacji - wiele czasu poświęca się na
różnorodne zebrania i konferencje. Wiele z tych "inwestycji czasowych" okazuje się
bezużytecznych. Dlaczego?
Może się tak dziać dlatego, że spotkania te są źle przygotowane, zapraszani są na nie
niewłaściwi ludzie lub brak jest istotnych powodów do ich organizowania. Z drugiej strony, nie
dochodzi do wielu spotkań, które wydają się niezbędne.
Spotkania i zebrania pełnią wiele ważnych funkcji. Dzięki nim możliwa staje się wymiana
informacji, analiza sytuacji problemowej oraz wypracowanie nowego rozwiązania. Zebrania
pełnią także rolę społeczną, integrując członków danej grupy czy szerszej społeczności.
Dzięki wspólnej pracy nad problemem, ludzie czują się istotnymi ogniwami swojego zespołu.
Bezpośrednia wymiana informacji, bezpośredni kontakt z innymi ludźmi, sprzyja poszerzeniu
wiedzy i bieżącemu wyjaśnianiu nieporozumień - zapobiegając przyszłym konfliktom. Jak
długo ludzie muszą przekazywać sobie informację, komunikować się ze sobą, aby wykonać
jakieś zadanie, tak długo nie mogą obyć się bez spotkań.
Jeśli pełnisz funkcje kierowniczą, nie zapominaj o tym, że w grupie zgromadzony jest
olbrzymi potencjał. Jest ona w stanie wypracować więcej nowych pomysłów, niż pojedynczy
człowiek zastanawiający się nad tym samym problemem. Jest to jeden z powodów, dla
których warto jest organizować zebrania.
Jeszcze jeden istotny argument za zebraniami jest natury psychologicznej. Ludzie działający
razem, czują się częścią, grupy Wytwarza się w nich poczucie przynależenia do zespołu,
poczucie wspólnoty. Spotkania są także okazją. do zaangażowania ludzi w rozwiązywanie
problemów i podejmowanie decyzji. Angażując się w te procesy, mają oni możliwość
zobaczenia i zrozumienia całej drogi prowadzącej do danego rozwiązania, a przez to są
bardziej skłonni wziąć na siebie odpowiedzialność za decyzję, w wypracowaniu której
uczestniczyli.
* Kiedy spotkanie jest naprawdę efektywne
Skąd wiemy, że zebranie naprawdę czemuś służy? Wydaje się, że są dwa sposoby
dokonania takiej oceny. Po pierwsze warto się przyjrzeć rezultatom spotkania t określić czy
zrealizowałeś swoje zamierzenia. Tej oceny dokonasz, analizując co zostało zrobione, jaki
problem rozwiązano, jakie decyzje zostały podjęte, czy pojawiły się propozycje
innowacyjnych rozwiązań. Po drugie, warto przyjrzeć się przebiegowi samego spotkania. W
jaki sposób rozwiązywany był problem? Jak podejmowane były decyzje? Czy członkowie
grupy współdziałali w pracy nad zadaniem? Czy ktoś nie zdominował całej dyskusji? Czy
ludzie mogli wyzwolić twórcze podejście do problemu? Odpowiedzi na te pytania pozwolą
ocenić efektywność procesu, zgodnie z którym przebiegało spotkanie.

Organizacja stanowi pewien system wzajemnie powiązanych ze sobą elementów lub
podsystemów. Kiedy "coś się dzieje" w granicach jednego z tych podsystemów, rezonans
może przenosić się na inne elementy lub organizację jako całość. Kiedy odbywa się
zebranie, to jego przebieg i rezultaty wywierają wpływ nie tylko na osoby znajdujące się na
sali, ale także na innych członków danej organizacji.
Wiele spotkań może prowadzić do powstania efektu "zmarszczek na wodzie". Spotkanie, w
którym bierze udział 15 osób może wywierać wpływ na to, jak pracuje lub nie pracuje przez
dalszą część dnia lub tygodnia np. 300 osób. Efekt ten może przynieść organizacji zarówno
pozytywne jak i negatywne skutki. Kiedy spotkanie do niczego nie doprowadzi, ludzie czują
złość i frustrację - to przenoszą te swoje negatywne odczucia na swoich współpracowników,
do działów i domów. W ten sposób tracą energię i czas nie tylko ci, którzy brali udział w takim
spotkaniu, a teraz wyrażają swoje niezadowolenie, ale i ci, którzy muszą, tego wysłuchiwać,
Jest to jeden z kosztów nieefektywnych spotkań.
Jeśli mówić o pozytywach, to efektywne spotkania mogą wpływać na sposób komunikowania
się ludzi, podnieść poziom pracy w zespołach i przyczynić się do wzrostu produktywności.
Wielu ludzi traktuje spotkania jako zło konieczne. Nie raz pewnie słyszałeś "O nie, znowu
zebranie! Przecież to strata czasu".
Dlaczego spotkania cieszą się taką złą reputacją? Jaki jest z nimi problem? Być może
jednym z czynników odpowiedzialnych za tę nieefektywność zebrań jest zbyt formalna
procedura ich przebiegu. Sztywny sposób prowadzenia jest użyteczny w przypadku
formalnych debat, nie zawsze jest jednak najlepszą metodą w sytuacji, w której chcemy w
mniej formalnych warunkach pracować nad nowatorskimi rozwiązaniami problemu.
Czy istnieje jakaś alternatywa? Wydaje się, że jest lepszy sposób. M.Doyle i D.Strauss
obserwując i analizując setki zebrań, opracowali metodę, która w szybki i skuteczny sposób
pozwala poprawić efektywność działań ludzi uczestniczących w spotkaniach Autorzy Metody
interakcyjnej przeszkolili tysiące osób w Stanach Zjednoczonych. W szkoleniach tych brali
udział biznesmeni, prawnicy, pracownicy banków, nauczyciele, administracja państwowa i
wiele innych grup. Ciesząca się dużą popularnością metoda, pomogła tym ludziom stać się
efektywniejszymi kierownikami i lepszymi uczestnikami zebrań Metody tej da się nauczyć,
może ona "działać" także dla Ciebie.

"Dlaczego warto stosować Metodę Interakcyjną?
Stosując techniki pracy zalecane przez Metodę Interakcyjną, można zwiększyć
produktywność organizacji Jak już zaznaczono, grupa jest w stanie twórczo rozwiązać
większość problemów Zwiększając stopień uczestnictwa ludzi w rozwiązywaniu zadania i
poprawiając jakość pracy zespołowej, można zaoszczędzić czas i wypracować naprawdę
nowatorskie rozwiązania.
Wiele osób odniesie się pewnie sceptycznie do tego stwierdzenia. Nie oszukujmy się,
proponowane podejście nie jest receptą na wszystkie problemy, jakie pojawić się mogą przed
Twoją grupą. To, co proponują twórcy metody, to zestaw narzędzi i technik, które możesz
wykorzystać planując i prowadząc efektywne zebrania. Techniki te zostały opracowane na
podstawie obserwacji setek zebrań w różnych organizacjach.
Obserwacje te wykazały, że wszędzie pojawiały się podobne problemy. Po przestudiowaniu
zachowań efektywnych liderów, oparciu się o naukową wiedzę z zakresu psychologii,
dynamiki grupowej, komunikacji interpersonalnej, rozwoju organizacji - opracowano prosty
system, za pomocą którego dość szybko można poprawić efektywność pracy zespołów.
Niezależnie od tego, czy w swojej organizacji jesteś przewodniczącym zebrań czy tylko ich
uczestnikiem, techniki i narzędzia jakie zostaną zaprezentowane, pozwolą Ci efektywniej
pracować w grupie i z grupą. Jeśli jesteś prowadzącym zebranie, znajdziesz tu informacje o
tym, jak rozpoczynać i kończyć spotkanie, jak wypracować plan, jak radzić sobie z ludźmi,
którzy mówią za wiele lub krytykują innych, jak zwiększyć pomysłowość zespołu, jak
podejmować decyzje consensusowe itp. Jeśli w życiu bywasz częściej uczestnikiem zebrań,
znajdziesz wskazówki, jak wytworzyć atmosferę sprzyjającą pracy, jak stosować różne
metody rozwiązywania problemów, jak przeciwstawiać się manipulacji i jak samemu stać się
bardziej efektywnym.
Nim przejdziemy do nauki, jeszcze tylko kilka uwag.

Musisz mieć świadomość, że nic nie zmienia się od razu. Bądź cierpliwy. Istnieje olbrzymia
różnica pomiędzy rozumieniem, jak powinny przebiegać efektywne spotkania, a aktywnym
działaniem w celu ich usprawnienia. Na początku wiele rzeczy może wydawać Ci się
nienaturalnych i niewygodnych, tak jak nowe buty. Potrzeba trochę czasu, chęci działania i
podjęcia ryzyka, aby Twoje wysiłki zaczęły przynosić efekty.
Prezentowana metoda jest bardzo plastyczna. Możesz wykorzystywać wszystkie jej
elementy, albo posługiwać się jedynie kilkoma technikami, które uznasz za najbardziej
przydatne. Nic nie stoi na przeszkodzie, abyś modyfikował narzędzia, dostosowując je do
własnych potrzeb i sytuacji.

II. GŁÓWNE PROBLEMY POJAWIAJĄCE SIĘ NA ZEBRANIACH

Jeśli chcesz aby zebrania, w których uczestniczysz były efektywniejsze, wyzwalały większą
aktywność ludzi i prowadziły do dobrych decyzji, powinieneś dobrze zrozumieć proces
dochodzenia do talach rezultatów. Posłużmy się przykładem drużyny piłkarskiej, która po
każdym rozegranym meczu, analizuje przebieg gry zarejestrowany na taśmie, aby lepiej
zrozumieć popełnione błędy i popatrzeć jakie działania okazały się skuteczne. Całą grę, która
jest bardzo skomplikowanym procesem, dzieli się na fragmenty, analizuje się pojedyncze
zagrania, a następnie wprowadza w "akcję" nowe rozwiązania.
Spotkania są także bardzo skomplikowanymi działaniami. Jeśli idą źle, to czy Twoja grupa
stara się omawiać przyczyny tego stanu rzeczy i modyfikować sposoby postępowania?
niepodobnie nie Nawet, jeśli każdego dnia bierzesz udział w wielu spotkaniach, to pewnie nie
miałeś okazji uczestniczyć w treningu poświęconym sposobom prowadzenia
zebrań. Brak jest takiej tradycji i miejsc, w których można się tego nauczyć. Mamy nadzieję,
ze ta książeczka może spełnić rolę takiego "nauczyciela". Nim przejdziemy do opisu
szczegółowych sposobów prowadzenia efektywnych zebrań, poświęćmy trochę czasu na
analizę najczęściej pojawiających się problemów.
Pewnie nie raz słyszałeś takie wypowiedzi: "Zebranie nic nie da. Każdy ma własne
rozwiązanie tego problemu" lub "Im więcej ludzi w to włączymy, tym trudniej będzie do
czegoś dojść". Najczęściej dzieje się tak, że każdy uczestnik ma swoje "jedynie słuszne"
rozwiązanie, różne osoby inaczej widzą ten sam problem i w odmienny sposób chcą nad nim
pracować. Każdy "ciągnie" we własną stronę i grupa staje się "zwierzęciem o wielu głowach",
z których każda patrzy w innym kierunku.
Sam wiesz, jak trudno jest koncentrować swoją uwagę na kilku sprawach w tym samym
czasie. Spróbuj śledzić jednocześnie tok dwóch różnych rozmów. To trudne zadanie.
Większość z nas nie jest w stanie podzielić swojej uwagi. Grupa także nie ma takiego
jednego punktu, na którym się koncentruje. Tych punktów jest tyle, ilu ludzi. Każda osoba
może w tym samym czasie skupiać uwagę na czymś zupełnie innym. Rezultatem takiego
stanu rzeczy jest napięcie, niezadowolenie, obniżenie się efektywności działania - negatywne
następstwa syndromu "wielogłowego zwierzęcia". Aby efektywnie pracować, grupa musi
skoncentrować się na tym samym zadaniu i w tym samym czasie dyskutować tylko nad jedną
kwestią.
Prowadząc zebrania uważaj, aby nie zastawić na siebie pułapki, proponując dyskutowanie
nad problemem, nad którym grupa nie chce pracować. Aby skoncentrować uwagę grupy na
jednej i tej samej sprawie, powinieneś najpierw pozwolić jej zadecydować, o czym i w jaki
sposób chce rozmawiać. Rozróżnienie pomiędzy treścią (co: problem, plan) i procesem (jak:
procedura, podejście, metoda) zebrania jest niezbędne dla zrozumienia, dlaczego większość
spotkań nie przebiega efektywnie.
Zajmijmy się teraz bliżej tym rozróżnieniem. Kiedy myślimy o rozwiązywaniu problemów, to
na proces będą się składały różnorodne sposoby, za pomocą których grupa rozwiązuje te
problemy. Problem i jego rozwiązanie - to treść. Wyobraź sobie, że żujesz gumę. Żucie to
proces, guma to treść.

"Co"

"Jak"

To"

Treść

Proces

Treść

Problem

Rozwiązanie

Warto pamiętać, że w czasie zebrań grupa powinna uzgodnić, jaki jest wspólny problem i
jakim procesem będzie się posługiwać. W przeciwnym wypadku, wystąpienie syndromu
"wielogłowego zwierzęcia" jest wielce prawdopodobne.
Przypomnij sobie, jak wiele razy uczestniczyłeś w spotkaniach, na których bardzo trudno było
wypowiedzieć swoje zdanie. Ile musiałeś poświęcić energii, aby w końcu zostać
dopuszczonym do głosu. Kiedy już zdołałeś zwrócić na siebie uwagę, było z późno na
prezentowanie swojego punktu widzenia lub zapominałeś, co właściwie miałeś do
powiedzenia. Ile razy byłeś atakowany przez innych ludzi? Czy taka atmosfera zachęcała Cię
do współdziałania z nimi?
Dwie sprawy wydają się jasne. Nie będziesz w pełni uczestniczył w spotkaniu, jeśli nie
będziesz miał pewności, że nikt nie będzie Cię atakował i utrudniał zabranie głosu.
Zebrania często można przyrównać do zatłoczonych ulic. Kiedy zbliża się godzina szczytu,
nie trudno o korki i kolizje. Często jedynym sposobem rozładowania tłoku, jest przywołanie
zręcznej osoby kierującej ruchem.

Jeśli wiesz, ze ktoś będzie dbał o to, aby wszyscy zostali wysłuchani, że nikt nie będzie
atakowany, ze każdy z uczestników będzie sygnalizował chęć włączenia się do "ruchu" - nie
będziesz odczuwał niepokoju i napięcia. Będziesz mógł poświecić swoją energię na
słuchanie innych i myślenie nad istotą problemu.
Na każdym spotkaniu ktoś powinien więc "kierować ruchem komunikacyjnym'' Nie zawsze da
się sztywno przestrzegać zasady naprzemiennego zabierania głosu w dyskusji, często takie
taka procedura nie daje najlepszych rezultatów. Prowadzący spotkanie, powinien
każdorazowo dostosowywać swoje działania do zaistniałej sytuacji i nie dopuścić, aby jedna
osoba zdominowała rozmowę. Jego postępowanie powinno zapobiegać powstawaniu
"korków komunikacyjnych" i "wymuszeń" oraz chronić uczestników przed wzajemnymi
atakami.
Jedną z głównych przeszkód w prowadzeniu efektywnych spotkań, jest brak jasno
określonych ról i odpowiedzialności poszczególnych ludzi. Prawdopodobnie nie raz słyszałeś
-"Kto to jest i co on tu robi?" "Niepotrzebni są nam eksperci, aby nam mówić, co mamy robić",
"Myśleliśmy, że to do nas należy ostatnie zdanie".
Jeśli uczestniczysz w spotkaniu, na którym każdy "gra według innych reguł", gdzie nie jest
jasne, jakie kto pełni role, to jest wielce prawdopodobne, że będziesz się czuł
zdezorientowany, niezadowolony i mało aktywny. Jeśli zadania poszczególnych osób
zostaną wyraźnie określone, wszyscy będą mieli jaśniejszy obraz sytuacji i będą wiedzieli
zgodnie z jakimi regułami postępować.

Podsumujmy teraz, jakie kryteria powinno spełniać efektywne zebranie:

1 Ludzie muszą skoncentrować się na tej samej treści.
2 Uczestnicy powinni posługiwać się tym samym procesem.
3. Ktoś musi być odpowiedzialny za "kierowanie ruchem komunikacyjnym".
4. Ktoś powinien chronić ludzi przed wzajemnymi atakami.
5 Role wszystkich uczestników spotkania powinny zostać jasno zdefiniowane, a grupa
powinna wyrazić zgodę na pełnienie określonych funkcji przez określone osoby.

• Dlaczego szefowie nie powinni prowadzić spotkań?

Czy jest możliwe, aby w neutralny i sprawiedliwy sposób, nie manipulując innymi prowadzić
dyskusję, kiedy sami jesteśmy bezpośrednio zaangażowani w sprawę i zależy nam na
określonych rozwiązaniach

9

Będzie to bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Nawet, jeśli

będziesz usilnie próbował pozostać neutralnym, to nie będziesz mógł świadomie kontrolować

swoich gestów i zwracania się do tych osób, które mają podobne zdanie. Twoje oczy
"zabłyszczą", kiedy ktoś powie dokładnie to, co Ty chciałbyś powiedzieć. Kiedy z kolei
usłyszysz coś, co nie jest po Twojej myśli, możesz zmarszczyć brwi, demonstrując
dezaprobatę To są normalne ludzkie zachowania. Jesteś tylko człowiekiem.
W większości organizacji o strukturze hierarchicznej, spotkania prowadzone są przez
managerów znajdujących się na górze tej hierarchii, a więc posiadających moc
podejmowania decyzji. Tacy managerowie sprawują kontrolę nad przebiegiem spotkania,
rozwiązują konflikty pomiędzy uczestnikami, mówią więcej niż ktokolwiek inny oraz spoczywa
na nich odpowiedzialność za podjęcie ostatecznych decyzji.
Główny problem i pułapka leży w tym, że menadżerowie starają się pełnić jednocześnie za
wiele, często konfliktowych ról Trudno jest zaangażować się bez reszty w meritum sprawy i
jednocześnie kierować procesem spotkania.
Jako szef. odpowiedzialny za jakość podjętej decyzji i zainteresowany ostatecznym
rezultatem, powinieneś uczestniczyć w zebraniu jako członek grupy Wtedy będziesz miał
pełne prawo, do wyrażania swoich własnych opinii i niezgadzania się z innymi Ponieważ
sterowanie zebraniem, tak jak kierowanie samochodem wymaga całkowitej koncentracji, Ty
skoncentruj się na zadaniu, a rolę bezstronnego prowadzącego przekaż w inne ręce.

Władza i Proces Władza Proces

Tradycyjna rola szefa Szef Facylitator

• Facylitator

Kluczem do rozwiązania problemu "natłoku różnorodnych funkcji", jest oddzielenie ról osób
kierujących procesem i ról osób, które mają moc podejmowania decyzji. Manager powinien
pozostawić w swoich rękach odpowiedzialność decyzyjną, a wszystkie uprawnienia
proceduralne może przekazać w ręce innej osoby - facylitatora.
Facylitator pełni rolę "szofera" grupy. Neutralny i nieoceniąjący facylitator jest odpowiedzialny
za to, by grupa doszła do rozwiązania problemu, za pomocą jak najlepszych metod i w jak
najkrótszym czasie. Jednocześnie manager, jako podejmujący decyzję, uczestniczy w
merytorycznych dyskusjach, "walczy" o swoje idee i nic nie "oddaje" ze swojej i siły,
odpowiedzialności i prestiżu.
Facylitator ma za zadanie niedopuścić do tego, aby grupa stała się "zwierzęciem z wieloma '
głowami". Jego rola polega na skoncentrowani grupy na jednym problemie w tym samym ^
czasie i doprowadzeniu do tego, że będzie działała zgodnie z wypracowaną metodą.
Facylitator może powiedzieć: "Hej, poczekajcie chwilę. Zgodziliście się, że będziecie
pracować nad problemem, ale jak macie zamiar go omawiać? Czy chcecie bardziej
szczegółowo go zdefiniować? Czy każda z osób chce powiedzieć jak według niej
przedstawia się ta sprawa ?"itp.
Facylitator "ściąga cugle", kiedy grupa pędzi na oślep, oferuje możliwe drogi atakowania
problemów i czeka aż grupa zgodzi się na postępowanie zgodnie z jakąś metodą. Następnie
czuwa, aby grupa nie zbaczała z wybranego toru, lub pomaga jej zmienić kierunek.
Doprowadzając do tego, że wszyscy ludzie "pracują" tymi samymi narzędziami, nad tym
samym problemem, w tym samym czasie - przeobraża grupę z wielogłowego zwierzęcia w
twórczy, skoordynowany organizm.
Facylitator stara się doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy uczestnicy spotkania mają
możliwość zabrania głosu i chroni przed atakami ze strony innych. Kiedy grupa dobrze razem
współdziała, facylitator nie ma wiele do zrobienia. Kiedy jednak pojawią się korki
komunikacyjne, może użyć swej siły, aby usprawnić ruch, wskazując kto powinien
wypowiedzieć się następny.
Facylitator wyraża zgodę na neutralność. Nie powinien oceniać propozycji innych i forsować
swoich własnych pomysłów. Ponieważ bardzo trudno jest pozostać całkowicie

neutralnym, pełniąc to zadanie może prosić, aby grupa dawała mu znać, kiedy uzna, że
wychodzi ze swojej roli i zaczyna manipulować spotkaniem.
Grupa ma pełne prawo przywołać facylitatora do "porządku", a nawet może pozbawić go
funkcji.

III JAK SZEF POZOSTAJE szefem

Jako szef powinieneś oszczędnie gospodarować swoim czasem i nie poświęcać go na
działania pozamerytoryczne Ponieważ cenny jest zarówno Twój czas, jak i czas uczestników
spotkania - zebranie powinno być dobrze przygotowane. Powinien je przygotować Twój
zespół Dzięki włączeniu się w planowanie, grupa poczuje się bardziej odpowiedzialna za to,
co się będzie działo w trakcie zebrania.
Z praktyki wynika, że wielu szefów bierze na siebie zbyt wiele zadań do wykonania. Jeśli
chcesz prowadzić zebranie, podejmować decyzje i prezentować jednocześnie swoje racje -
trudno Ci będzie rzetelnie wypełniać te wszystkie funkcje.
Nie możesz być jednocześnie kapitanem i majtkiem. Wydaje się, że lepiej wykorzystasz swój
czas i umiejętności, kiedy sprawę prowadzenia zebrania oddasz w ręce facylitatora. Sam -
będąc członkiem grupy - nadal podejmujesz ostateczne decyzje.
Jakie działania powinieneś podjąć przed spotkaniem?
Nawet jeśli to me Ty prowadzisz zebranie, to nadal jest to TWOJE zebranie. To Ty je
zwołujesz, aby razem z ludźmi rozwiązać zaistniały problem. Powinieneś odpowiedzieć sobie
na kilka pytań:
W jakim celu zwołujesz zebranie?, Co chcesz dzięki niemu osiągnąć?, Jaki ma to być rodzaj
zebrania? itp.
Razem z facylitatorem powinieneś przygotować plan spotkania i zastanowić się, zarówno
nad jego treścią jak i procesem. Sekretarka powinna dostarczyć uczestnikom program. To Ty
powinieneś ustalić, kto powinien być obecny i jakie role będą pełniły poszczególne osoby.
Facylitator i rekorder będą odpowiedzialni za przygotowanie sali w planowanym terminie.
Być może jedna z najważniejszych decyzji, jaką będziesz musiał podjąć to, na ile chcesz
włączyć ludzi w rozwiązywanie problemu i podejmowanie decyzji. Czy chciałbyś consensusu,
czy zależy Ci jedynie na wysłuchaniu opinii? Wybór należy do Ciebie.
Co powinieneś robić na spotkaniu?
Jako decydent, zawsze możesz przerwać spotkanie jeśli uznasz, że nie idzie ono w
odpowiednim kierunku. Jeśli grupa nie jest w stanie dojść do consensusu, możesz
podziękować im za pracę i oznajmić, że sam podejmiesz decyzję.
Jeśli zdecydujesz się na włączenie zespołu w podejmowanie decyzji, realizuj konsekwentnie
swoje zamierzenie. Nie doprowadź do sytuacji, w której ludzie nie będą mieli jasności, do
jakiego stopnia mogą być współautorami ostatecznych rozwiązań. Jeśli zdecydujesz się
przyjąć rolę członka grupy, nie dominuj nad innymi. Nie miej także pretensji do facylitatora,
kiedy "sprowadzi Cię na ziemię". Pomagaj mu, zdając sobie sprawę z tego, jak trudno mu
będzie powiedzieć szefowi, aby mniej mówił i nie górował nad innymi. Swoim zachowaniem
zademonstrujesz, że poważnie traktujesz taki sposób prowadzenia zebrań. Nie miej pokusy
stania się "Drugim Kierowcą". Pozwól facylitatorowi pracować według jego metod.
Generalnie - staraj się mniej mówić, a więcej słuchać! Przecież Twoim celem jest to, aby
uczestnicy byli maksymalnie aktywni.
Obserwuj co się dzieje. Nie pozwalaj facylitatorowi przejść do kolejnych zagadnień, skoro
według Ciebie poprzednie nie zostały jeszcze dopracowane.

IV. NA CZYM POLEGA METODA INTERAKCYJNA

Jak już zauważyłeś Metoda Interakcyjną opracowana przez M. Doyle i D. Strausa może być
sposobem na uporanie się z problemami, które często pojawiają się na zebraniach np:
- tendencją do koncentrowania się różnych uczestników zebrania na innych sprawach w tym
samym czasie,
- częstszym atakowaniem się członków grupy niż wspólnym atakowaniu problemu;

- trudnościami w rozróżnianiu czy rozmawiamy o tym, jak dyskutować, czy nad czym
dyskutować;
- "korkami komunikacyjnymi";
- niejasnymi rolami i rozłożeniem odpowiedzialności;
- wykorzystywaniem procesu zebrania do osiągnięcia osobistych celów;
- natłokiem dopływających informacji, który uniemożliwia zapamiętanie i dokładną analizę;
- ciągłym wracaniem do tych samych kwestii.

Jej mocna strona leży w tym, że nie została opracowana w laboratorium, ale jest wynikiem
doświadczeń i obserwacji codziennej rzeczywistości.
Podstawą Metody Interakcyjnej jest wyodrębnienie czterech ról:
1. szefa

2. członka grupy
3. facylitatora
4. rekordera

Taki rozdział funkcji poszczególnych osób i określenie reguł według których powinny one
działać umożliwia, aby grupa pracująca wspólnie nad problemem sama mogła czuwać nad
procesem przebiegu zebrania i w razie konieczności sama mogła wprowadzać korekty.
Wszystkie cztery role są równie ważne i na wszystkich spoczywa odpowiedzialność za
sukcesy i porażki grupy.

Scharakteryzujmy raz jeszcze te kluczowe postaci:

Facylitator

jest neutralnym "szoferem" grupy, nie ocenia pomysłów innych i nie wnosi

swoich. Jest odpowiedzialny za to, aby grupa skoncentrowała się na zadaniu. Proponuje
techniki pracy i chroni członków grupy przed wzajemnymi atakami, upewniając się, że
wszyscy mają okazję w tym samym stopniu uczestniczyć w spotkaniu. Facylitator jest
odpowiedzialny za przygotowanie spotkania.

Rekorder

jest także neutralnym i nieoceniającym pomocnikiem grupy. Jego zadanie polega

na zapisywaniu głównych idei i pomysłów uczestników, na dużej kartce papieru znajdującej
się w widocznym miejscu. Rekorder zapisuje słowami jakich życzą sobie zebrani ludzie. Jego
celem nie jest zapisywanie wszystkiego co jest mówione, ale zaznaczanie głównych punktów
dyskusji. Tworzy on tzw. "pamięć grupową". W ten sposób uczestnicy spotkania nie muszą
się obawiać, że coś zostanie zapomniane i pominięte. Najważniejsze rzeczy będą mieli przed
oczami.
Członek grupy jest aktywnym uczestnikiem spotkania. Jego zadanie polega na "pilnowaniu",
aby facylitator i rekorder nie wychodzili ze swoich neutralnych ról. Dopóki spotkanie toczy się
zgodnie z regułami Metody Interakcyjnej, kontrola nad tym co się dzieje spoczywa w rękach
członków grupy. Mogą oni proponować procedurę i określać kierunek, w jakim ma
przebiegać spotkanie. Z drugiej strony, członek grupy kieruje swoją energię na zadanie
wiedząc, że facylitator będzie go chronił przed atakami innych osób i nie będzie dopuszczał
do dominacji poszczególnych ludzi.
Szef zgodnie z podstawowymi regułami Metody Interakcyjnej - nie prowadzi spotkania, ale
jest jego aktywnym uczestnikiem, nie "oddając" nic ze swojej władzy. Podejmuje on
wszystkie ostateczne decyzje, o ile nie przekaże tych uprawnień członkom grupy, broni
swego punktu widzenia, reprezentuje grupę na spotkaniach z innymi grupami i komunikuje
się z mass-mediami.

Metoda Interakcyjną funkcjonuje na zasadzie automatycznego pilota. Kiedy zebranie "zbacza
z kursu", określony system ról i wzajemnych relacji między nimi może sam wprowadzić
poprawki. Jeśli facylitator niewłaściwie spełnia swoją funkcję, grupa oraz szef "przywracają
mu kierunek", jeśli ktoś atakuje innego członka grupy, zainterweniuje facylitator. W ten
sposób zebranie znowu wejdzie na właściwy tor.
Kiedy stosować Metodę Interakcyjną

Posługiwanie się Metodą Interakcyjną jest szczególnie użyteczne wtedy, kiedy zależy nam
na włączeniu w pracę nad problemem większej grupy ludzi i przekazaniu w ich ręce
upoważnienia do podjęcia decyzji na zasadzie consensusu.
Consensusowe podejmowanie decyzji jest trudne i wymaga dużej sprawności osób
kierujących procesem, daje jednak duże zyski nawet wtedy, kiedy okaże się, że całkowita
zgodność nie jest możliwa.
W rzeczywistości organizacyjnej często posługujemy się takimi sposobami podejmowania
decyzji które, "wymuszają" rozwiązania korzystniejsze dla pewnej grupy osób czy instytucji, a
narażają na straty drugą stronę.
Mniej powszechnie stosowane są natomiast takie procedury podejmowania decyzji, które
dają wszystkim stronom poczucie "wygranej". Metoda Interakcyjną może pomagać w
dochodzeniu do takich rozwiązań zadawalających wszystkie strony.
Przyjrzyjmy się teraz bliżej różnicom pomiędzy procedurami podejmowania decyzji, w wyniku
których swoje interesy zabezpiecza tylko jedna strona (typu "wygrana — przegrana") i takimi,
które doprowadzają do rozwiązań zadawalających wszystkich zainteresowanych (typu
"wygrana — wygrana").
Wyobraźmy sobie rodzinę złożoną z czterech osób: matki, ojca i dwojga dzieci. Od lat
powtarzają się te same spory, gdzie spędzić wakacje. Ojciec i córka kochają morze i tam
chcą spędzać wakacje. Syn uwielbia wspinaczkę i chodzenie po górach. Matka, która
podejmuje większość decyzji w rodzinie, nie ma określonych preferencji, ale skłania się w
stronę syna, aby go wesprzeć. Nadchodzi czas urlopów, trzeba wybrać gdzie jechać.
Rodzina może zadecydować większością głosów. Ojciec i córka będą głosowali za morzem,
syn za górami, a matka powstrzyma się od głosu. Ojciec i córka "wygrają". "Przegrany" syn z
pewnością zrobi wszystko, aby "uprzyjemnić" im wakacje. Procedura głosowania doprowadzi
więc do sytuacji, w której któraś ze stron odniesie zwycięstwo kosztem drugiej.
Innym sposobem osiągnięcia rozwiązania typu "wygrana — przegrana", będzie wyznaczenie
osoby, która zadecyduje. Prawdopodobnie wybór padnie na matkę. Jeśli postąpi zgodnie ze
swoimi sympatiami i stanie po stronie syna, to ojciec z córką będą niepocieszeni. Jeśli
poprze tych dwoje, to syn dopiero poczuje się opuszczony.
Trzecia możliwość jest taka, że rodzina nie będzie w stanie podjąć decyzji, kiedy wynik
głosowania wyniesie dwa do dwóch.
Wszystkie te działania prowadzą do sytuacji, w której jedna ze stron (lub obie) coś musi
stracić. Rodzina zaczyna się kłócić, a argumentom nie ma końca. Przed wspólnymi
wakacjami otwiera się "wspaniała perspektywa".
Nasza rodzina może także dążyć do rozwiązania typu "wygrana — wygrana". Jej członkowie
muszą jednak wyrazić chęć wspólnej pracy nad szukaniem takiego rozwiązania, które
zadowoliłoby wszystkich i nie wiązałoby się z kompromisem lub czyjąś stratą. Rodzina może
pomyśleć np. nad kupnem lub wynajęciem "domu na kółkach", dzięki czemu będzie mogła
sprawniej się przemieszczać i taniej zorganizować pobyt w obu miejscach. Takich rozwiązań
znalazłoby się pewnie więcej. Wydaje się, że dla większości problemów można znaleźć takie
rozwiązania typu "wygrana — wygrana"
Decyzje wypracowane na zasadzie consensusu, prowadzą do rozwiązań zadawalających
wszystkich uczestników spotkania.
Consensus oznacza, że grupa bez potrzeby głosowania podejmuje taką decyzję, którą
akceptują wszyscy jej członkowie, choć niekoniecznie w takim samym stopniu.
Osiągnięcie porozumienia następuje w wyniku procesu, w którym ludzie określają problem,
definiują poszczególne kwestie, określają swoje potrzeby, ustalają kryteria jakie powinno
spełniać ostateczne rozwiązanie, wymyślają opcje, a wreszcie dokonują ostatecznego
wyboru Dochodzenie do consensusu jest procesem długotrwałym i delikatnym, ale warto
przejść tę drogę mając w perspektywie nowatorskie i akceptowane przez wszystkich
rozwiązania. Jakość
podjętej decyzji i satysfakcja ludzi wystarczająco dowodzą użyteczności takiej procedury
działania.
Dlaczego grupowe podejmowanie decyzji jest takie ważne?
Badania i obserwacje wykazują, że w wielu sytuacjach włączenie szerszej grupy ludzi w
pracę nad analizą problemu i wymyślanie rozwiązań może w znacznym stopniu wpłynąć na

jakość tych rozwiązań i przyczynić się do zwiększenia odpowiedzialność: ludzi za realizację
podjętych uzgodnień.
Grupa dysponuje większym zasobem wiedzy i informacji niż pojedyncze osoby. Ludzie
pracujący w zespole mają możliwość przyjrzenia się problemowi z różnych perspektyw i
wypracowania liczniejszych sposobów jego "obrabiania".
Dzięki wymianie informacji i uzasadnianiu swoich stanowisk, członkowie zespołu mogą
wzajemnie wypełniać luki informacyjne, a tym samym budować mocniejszy grunt pod
przyszłe rozwiązania.

Pojedyncze osoby stojące w obliczu problemu, mają mniej możliwości wychodzenia poza
nawyki myślowe i szukania bezprecedensowych rozwiązań.
Kiedy członkowie grupy nie zajmują takich samych stanowisk, dyskutują, uzasadniają, bronią
swoich racji - to problem może zostać "zaatakowany" z wielu stron.
Praca w grupie przynosi także inny niebagatelny zysk - zwiększa zrozumienie decyzji. Kiedy
ludzie pracują nad problemem, uczestniczą we wszystkich fazach procesu podejmowania
decyzji - to rozumieją całą drogę dochodzenia do rozwiązania. Wiedzą, XE rozważano różne
opcje i z jakich względów pewne rozwiązania zostały odrzucone.
Zastosowanie Metody Interakcyjnej zwiększa szansę na podjęcie decyzji grupowej o
wysokiej jakości jako że, stosowane techniki pracy z grupą umożliwiają prezentację różnych
opinii czy rozwiązań, skłaniają jednocześnie uczestników zebrania do wysłuchania i
szczegółowego rozważenia wszystkich punktów widzenia.
Grupa pracująca Metodą Interakcyjną nie zakłada, że zawsze musi być "wygrany" i
"przegrany" Z pomocą facylitatora szuka rozwiązań zadawalających wszystkich.
Uczestnicy zebrania prowadzonego tą metodą szybko uczą się traktować pojawiające się
różnice zdań jako coś normalnego, oczywistego i pożytecznego.
W naszym społeczeństwie brak jest zinstytucjonalizowanych metod zbierania razem ludzi,
którzy mają odmienne punkty widzenia, reprezentują różne strony, po to by wspólnie
pracowali nad rozwiązaniami zadawalającymi wszystkich. Mediacja nie jest jeszcze
powszechną metodą i nie zawsze prowadzi do wspólnego rozwiązywania problemów.
Procedura pracy sądu, także nie pozwala na wypracowywanie rozwiązań typu "wygrana —
wygrana". Sędziowie nie są szkoleni w technikach doprowadzania stron do consensusu.
Metoda Interakcyjną, którą tutaj polecamy buduje fundamenty pod rozwiązania typu
"wygrana — wygrana". Może być wykorzystywana wszędzie tam, gdzie zależy nam na
większej aktywności ludzi, nowatorskich rozwiązaniach i zadowoleniu wszystkich stron.
Powstaje pytanie, co zrobić jeżeli grupa nie jest w stanie osiągnąć decyzji consensususowej?
Zawsze wtedy można odwołać się do jakiejś metody podejmowania decyzji typu "wygrana —
przegrana" np. głosowania lub decyzji nakazowej. Nawet, jeśli w ostateczności grupa
zdecyduje się na podejście typu "wygrana — przegrana", to już wcześniejsze doświadczenie
wspólnego poszukiwania rozwiązań satysfakcjonujących wszystkie strony, daje ludziom
możliwość dogłębnego zrozumienia kwestii spornych i istoty problemu.
Jak już zaznaczono, consensusowe podejmowanie decyzji ma wiele zalet: dokonuje się
szeroka wymiana informacji, wzrasta liczba propozycji rozwiązań, ludzie są bardziej skłonni
rzetelnie realizować powzięte zobowiązania, członkowie zespołu uczą się efektywnego
porozumiewania się, zwiększa się satysfakcja ze wspólnej pracy itp.
Skoro w consensusie tkwi tyle zalet, to dlaczego szefowie tak niechętnie przekazują grupie
moc decyzyjną, nawet wtedy, kiedy nie goni czas i zależy im na zaakceptowaniu decyzji
przez zespół?
Taka postawa może wynikać z tradycji, że we wszystkich sytuacjach to szef podejmuje
ostateczne decyzje i jest za nie odpowiedzialny lub może wynikać z obawy o "utratę" pozycji
decydenta.
Pierwsze pytanie, jakie zadają szefowie, kiedy stają przed perspektywą uczestnictwa grupy
brzmi: Jak Ja mogę zaangażować moich podwładnych w proces podejmowania decyzji, bez
"oddania" swojej odpowiedzialności za ostateczną decyzję?
Klucz do tego pytania- leży w definicji consensusu. Consensus jest osiągnięty wtedy, kiedy
wszyscy członkowie grupy zgodzą się na dane rozwiązanie bez poczucia, że musieli pójść na
kompromis.

Szef, jako członek grupy może opowiedzieć się "za" lub powiedzieć "veto" i zablokować
consensus. Tak długo, jak długo głosowanie jest zabronione, szef nie może zostać
przegłosowany przez swoich podwładnych. Grupa musi wypracować takie rozwiązanie, które
on także zaakceptuje.
Szef, pełniący rolę członka grupy cały czas dysponuje więc mocą decyzyjną. Jeśli consensus
jest niemożliwy, decyzja pozostaje w jego rękach i może on posłużyć się swoim prawem do
wydania decyzji nakazowej (typu "wygrana — przegrana").
Praktyczne zastosowanie Metody Interakcyjnej w podejmowaniu decyzji consensusowych.
W zależności od natury i ważności decyzji jaka ma zapaść, Ty jako manager możesz sam
podjąć tę decyzję, delegować upoważnienia do jej podjęcia na kogoś innego lub tworzyć
tymczasowe grupy "wspólnego rozwiązywania problemów". Wybierając tę ostatnią
alternatywę, musisz na pewien czas "wyjść" ze swojej formalnej roli, jaką spełniasz w
hierarchicznej organizacji i wcielić się w rolę zwykłego członka grupy, aby następnie znów
"wrócić na swoje miejsce",
Jako szef, decydując się na wypracowanie consensusowe decyzji grupowej, powinieneś
jasno określić ramy czasowe, w jakich powinno dojść do wypracowania rozwiązania. Wyjaśnij
zespołowi, jakie istnieją inne ograniczenia decyzji (środki, pieniądze, ograniczenia ze strony
władz zwierzchnich, polityki organizacyjnej itp.)
Istnieje niebezpieczeństwo, że podając te ograniczające warunki, których nie da się zmienić -
zawęzisz zbyt drastycznie możliwe rozwiązania. Istnieje także odwrotne niebezpieczeństwo.
Możesz dać swojej grupie poczucie, że wszystko jest możliwe i narazić ją na porażkę.
Realistycznie oceń więc warunki ograniczające decyzję. Teraz zaczynaj pracować jako
normalny członek grupy.
Mów o swoich pomysłach, jasno wyrażaj swoje odczucia, staraj się mieć "otwartą głowę" na
pomysły płynące od zespołu.
Jak już wcześniej proponowano, nie prowadź sam spotkania, znajdź kogoś do roli
facylitatora. Funkcję tę może pełnić osoba spoza organizacji, z innego działu, ktoś z Twojej
grupy. Pamiętaj, że facylitator musi zostać zaakceptowany przez wszystkich uczestników
zebrania.
Może się zdarzyć, że jedna lub kilka osób będą skutecznie blokować dojście do consensusu
Facylitator nie powinien naciskać na jednomyślność, ale powinien sprawdzić w czym tkwią
źródła niezgodności.
Może poprosić uczestnika lub grupę, która oponuje przeciwko danemu rozwiązaniu o
przedstawienie alternatywnych propozycji, które zostaną przedyskutowane na forum całej
grupy.
Może "zrobić rundę", w której każda z osób wyraziłaby swój punkt widzenia, w stosunku do
danej kwestii.

Kiedy uzyskanie porozumienia jest nadal nieosiągalne, facylitator może zarządzić przerwę
lub odłożyć dyskusję na później, dając ludziom czas na rozważenie niezgodności. Czasami
niemożliwe jest pogodzenie odmiennych punktów widzenia i osiągnięcie consensusu mimo
sprawnego prowadzenia pracy grupy. Trudno.
Jeśli nawet nie uda się znaleźć rozwiązania zadawalającego wszystkich ludzi, to sam proces
pracy z zastosowaniem procedury consensusu sprawi, że grupa lepiej pozna naturę kwestii,
jaka była dyskutowana, zrozumie Twoją pozycję i trudności związane z podjęciem tej decyzji.
Podziękuj za wspólną pracę i sam podejmij decyzję. Jest szansa na to, że członkowie grupy
będą z większą akceptacją odnosili się do podjętej przez Ciebie decyzji, mi wtedy gdybyś ją
podjął bez konsultacji.
Stosując proces poszukiwania rozwiązań typu "wygrana — wygrana", nie tracisz wiele, a
zyskać możesz bardzo dużo: cenne informacje, zaangażowanie podwładnych, nowe pomysły
a nawet ostateczne rozwiązanie.
Co zrobić w sytuacji, jeśli brakuje Ci czasu na taką procedurę. Rano dostałeś telefon, że
musisz podjąć decyzję do końca dnia.
Nawet wtedy, warto porozmawiać z zespołem. Przecież skutki decyzji dotkną Twoich ludzi.
Spotkaj się z nimi - potrzebujesz przecież ich opinii i pomysłów. Dlaczego masz "głowić się"
sam?

Kiedy stoi przed Tobą trudny problem, włącz w myślenie o nim kilku ludzi. Możesz powołać
tymczasowy zespół, składający się z osób funkcjonujących na co dzień w różnych pionach
Twojej organizacji. Pamiętaj, że "świeża krew" może wnieść wiele nowego. Kiedy taki zespół
wypracuje rozwiązanie, ludzie którzy wchodzili w jego skład "wracają" do starej struktury.
Organizacja jest żyjącym organizmem. Musi reagować na różnorodne zmiany, dostosowując
sposób funkcjonowania do potrzeb sytuacji.
Warto wprowadzić trochę plastyczności w swoim stylu kierowania tym bardziej, że badania
wykazują, iż rozwiązania jakie wypracowują dobrze prowadzone grupy są znacznie lepsze
niż rozwiązania pojedynczych osób.
Kiedy ludzie będą zadowoleni ze wspólnej pracy nad problemem, jest wielce
prawdopodobne, że sami będą "pilnowali", aby ICH decyzje były realizowane. Czy nie jest to
dla Ciebie "czysty zysk"

9

Trzeba być świadomym, że nie wystarczy zebrać grupę i zrobić spotkanie. Proces, za
pomocą którego prowadzone jest spotkanie może być czynnikiem determinującym to, czy
grupa stanie się "wielogłowym zwierzęciem", czy przeobrazi się w konstruktywny i
współpracujący organizm W tym przeobrażeniu może Ci pomóc Metoda Interakcyjną.

V. JAK ZOSTAĆ DOBRYM FACYLITATOREM

Uczenie się facylitowania, przypomina uczenie się nowej gry sportowej Bardzo szybko
możesz opanować podstawowe reguły i rozpocząć grę. Jednak, aby stać się naprawdę
dobrym graczem potrzebna jest praktyka. Powinieneś coś wiedzieć o teorii danej gry i
strategiach radzenia sobie w trudnych sytuacjach, kiedy takie się pojawią. Przede wszystkim
jednak, musisz rozwijać swoje umiejętności w działaniu.
Niektórzy ludzie wolą rozpoczynać pracę nad nowym zadaniem (np. facylitowaniem), mając
ogólny obraz tego, w jaki sposób coś działa i do czego jest potrzebne. Inni ludzie wolą od
razu "wskakiwać" na głębokie wody i uczyć się w działaniu. Wystarczy im kilka wskazówek,
poznanie kilku zasad i technik, aby z miejsca zaczęli próbować ich w życiu. Jeśli wszyscy
członkowie twojego zespołu będą wiedzieli na czym polega facylitacja, co facylitator może
robić, a czego nie może - to z pomocą grupy zaczynaj naukę w praktyce.

W tym rozdziale znajdziesz wskazówki:
- jak spowodować, aby grupa skoncentrowała się na wspólnym problemie i procesie
dochodzenia do rozwiązań;
- jak chronić członków grupy przed wzajemnymi atakami i jak sprawić by wszyscy stali się
aktywni;
- jak pozostać neutralnym i jak budować zaufanie.

Ponieważ rola facylitatora wymaga dużej elastyczności i umiejętności dostosowywania się do
potrzeb członków grupy, niemal niemożliwym jest postępowanie w ramach sztywno
wyznaczonej procedury, krok po kroku. Facylitator nie może zachowywać się jak tancerz
wykonujący ściśle określone kroki. Powinien raczej dostosowywać swój "taniec" do zmiany
rytmów jakie narzuca grupa.
Nie istnieje jeden właściwy sposób facylitowania. Sposób prowadzenia grupy może zależeć
od osobowości facylitatora, sytuacji i natury ludzi z którymi się pracuje. Trzeba więc za
każdym razem dokonywać wyboru odpowiednich technik. Ucząc się tej nowej roli pamiętaj,
że Twoja grupa jest skarbnicą wiedzy i kreatywności. Wykorzystując opisane tutaj techniki
możesz dotrzeć do tych "bogactw".
* Jak wyjaśnić grupie na czym polega rola facylitatora

Bardzo ważne jest, aby wszyscy uczestnicy zebrania dobrze wiedzieli, na czym polega Twoja
funkcja. Kiedy po raz pierwszy facylitujesz zebranie, wyjaśnienie roli jaką pełnisz może
rozwiać obawy niektórych ludzi np., że opowiesz się za którąś ze stron. Poprzez wyraźne
określenie Twoich zadań i odpowiedzialności, tworzysz swoisty społeczny kontrakt z grupą.
Ty, godzisz się na pełnienie neutralnej roli, powstrzymywanie się od oceny i sugerowania

swoich rozwiązań, a członkowie grupy godzą się wziąć na siebie odpowiedzialność za to,
abyś Ty mógł wypełnić swoją rolę
Kiedy zbiorą się już wszyscy uczestnicy spotkania, możesz rozpocząć następująco:
"Dzień dobry, nazywam się......i będę dzisiaj pełnił rolę facylitatora. Jak wszyscy wiemy
pełnienie roli facylitatora oznacza, że nie będę prezentował swoich propozycji rozwiązań i nie
będę oceniał Waszych. .Moja rola będzie polegała na skoncentrowaniu Waszej energii na
zadaniu, Będę starał się pozostać całkowicie neutralnym i chronić Was przed ewentualnymi
personalnymi atakami, o ile zajdzie taka potrzeba. Będę dawał pewne sugestie, ale jedynie
takie, które dotyczą przebiegu spotkania - procesu, a nie spraw merytorycznych. To jest
Wasze spotkanie, a Ja jestem Waszym pomocnikiem. Bycie dobrym facylitatorem jest trudną
sztuką więc proszę was o pomoc. Jeśli uznacie, że popycham za mocno lub w jakikolwiek
sposób Wami manipuluje – dajcie mi znać.
Myślę, że przy Waszej pomocy nasze spotkanie będzie przebiegać sprawnie i wiele dzisiaj
zrobimy."
Następnie powinieneś się upewnić, że role innych członków grupy zostały jasno określone
Rekorder powinien powiedzieć jakie jest jego zadanie i jaką funkcję pełni "pamięć grupowa"
Szef, takie powinien dokładnie określić swoją rolę.
Kiedy już wszyscy zapoznają się z podstawowymi regułami, możesz rozpocząć spotkanie
Jeśli z daną grupą spotykasz się kilkakrotnie, to nie musisz za każdym razem rozpoczynać
od wyjaśnienia swojej roli

• Jak skoncentrować uwagę wszystkich uczestników spotkania na tym samym

problemie i w tym marnym czasie.

Facylitator, będąc odpowiedzialnym za kierowanie procesem, daje grupie możliwość
osiągnięcia tzw synergii- kiedy to zespół staje się czymś więcej, niż sumą poszczególnych
jednostek
Twórczy potencjał, jaki kryje się w grupie często jest uśpiony Większość Twojej pracy będzie
polegało na próbach obudzenia tej uśpionej wiedzy i energii. Tak jak dyrygent, który kieruje
orkiestrą jest w stanie wydobyć z niej takie dźwięki, jakich nigdy nie wydobyłby od
pojedynczych muzyków, tak facylitator musi próbować "wyssać" z grupy, to co w niej
najlepsze Ludzie biorący udział w dyskusjach, mają tendencję do "odchodzenia" w różnych
kierunkach w tym samym czasie. Aby spotkanie było efektywne, grupa musi stać się jednym
mózgiem, skoncentrowanym na tym samym problemie, w tym samym czasie.
Być może będziesz musiał rozpocząć spotkanie od wyjaśnienia różnicy pomiędzy treścią (co
ludzie chcą zrobić) a procesem (jak mają zamiar to zrobić).
Powinieneś nakłonić grupę, aby ustaliła, jaka kwestia będzie omawiana jako pierwsza i w jaki
sposób będzie przebiegała nad nią praca (proces).
Z obserwacji wynika, że ustalenia dotyczące procesu, zgodnie z którym ma toczyć się
dyskusja są dokonywane niezwykle rzadko.
Jako facylitator powinieneś "ściągnąć cugle" grupy i nie "puścić" jej w kierunku problemu i
szukania rozwiązań, aż do czasu wypracowania i zrozumienia procedury.

• Jak

zbudować plan zebrania

Wyobraźmy sobie, że spotykasz się z grupą, która nie ma planu spotkania i nigdy w życiu nie
słyszała o Metodzie Interakcyjnej. Możesz rozpocząć pracę z taką grupą w następujący
sposób:
Facylitator: Czy są jakieś pytania dotyczące lego, w jaki sposób będzie prowadzone
spotkanie? (Nie ma pytań.) Dobrze, posuwajmy się dalej. Ustalmy listę punktów, jakie
powinny znaleźć się w planie spotkania i ustalmy od czego zaczniemy Dlaczego nie
"podrzucacie" kwestii, nad którymi warto dzisiaj popracować, rekorder zapisze je wszystkie
na tablicy Nie zastanawiajcie się teraz, który z punktów jest najważniejszy i nie oceniajcie
"Tajemnie swoich propozycji. Dobrze, zaczynamy. Kto ma jakiś punkt? (Grupa stworzy listę
kwestii do omówienia.)

Facylitator: Dobrze, czy macie jeszcze jakieś sprawy, które powinny znaleźć się w planie
zebrania? Pamiętajcie, ze w każdej chwili możemy tę listę poszerzyć. (Ktoś zgłasza jeszcze
jeden punkt.) Dobrze, zamknijmy lisię w tym miejscu. Popatrzmy na tablicę. Widać, że mamy
przed sobą. wiele do zrobienia. Oczywiście, nie jesteśmy w sianie rozwiązać wszystkich
kwestii na tym jednym spotkaniu Powinniśmy więc zdecydować od czego zaczniemy Jakie
kwestie powinny znaleźć się na początku planu?
(Trzy osoby sugerują, trzy różne kwestie, które rekorder opisuje na tablicy ) Dobrze. mamy
trzy kwestie, które według Was powinny być omawiane w pierwszej kolejności. Czy są one w
jakiejś logicznej sekwencji? (Ktoś proponuje porządek.) Wydaje się, że jesteśmy w stanie
omówić dzisiaj te trzy punkty, a więc jeśli nie ma sprzeciwu zacznijmy od kwestii nr3.
następnie omówimy nr5 i nr 2. Zabierzmy się więc za kwestię trzecią, ale nim przystąpimy do
pracy uzgodnijmy, w jaki sposób będziemy dyskutować nad tym zagadnieniem. Nie istnieje
tylko jeden właściwy sposób rozwiązania tego problemu
Franek: Dobrze będzie jak Janek powie nam. co on do tej pory zrobił w tej sprawie
Facylitator: Czy są jakieś inne sugestie co do procesu? Maria: Wszyscy możemy powiedzieć,
co według nas należy zrobić w tej sprawie Paweł: Ja myślę, że rozwiązanie tego problemu
jest proste...
Facylitator: Paweł, poczekaj chwilę. Będziesz miał okazję do zaprezentowania swojego
rozwiązania później. Próbujesz rozwiązać ten problem, nim jeszcze reszta z nas
zdecydowała się jak powinniśmy zacząć pracę. To jest to, o czym wcześniej mówiłem Na
początku może okazać się to trudne, ale jeśli mamy razem pracować powinniśmy używać w
tym samym czasie tych samych narzędzi. Zgodziliśmy się, że będziemy teraz, rozmawiać o
tym "jak" pracować nad problemem. Pawle, proszę abyś przez chwilę wstrzymał się z
zaprezentowaniem nam swojego pomysłu. Czy masz jakieś sugestie. co do sposobów w
jakie można "zaatakować" len problem?
Paweł: Mmm.,. Zgadzam się z. Maria., że powinniśmy zrobić rundę, w której każdy
zaproponuje propozycję rozwiązania.
Facylitator: Jakieś inne sugestie, co do tego "jak"? Ela: Może zastanowimy się jak doszło do
tej sytuacji?
Facylitator: Dlaczego nie poprosimy Jana. aby przedstawił nam krótką analizę problemu jako,
że jest on mu najlepiej znany? Następnie możemy kontynuować analizę w całej grupie i
określić możliwe przyczyny tego problemu. Zobaczymy, czy uda nam się ustalić, jakie
czynniki mogły być odpowiedzialne za jego wystąpienie. Jeśli to podejście okaże się
niewłaściwe, spróbujemy zaatakować problem z innej strony, tak jak sugerowała Maria. Czy
wszyscy chcą spróbować tej pierwszej drogi? (Zgoda.) Dobrze. Janie czy mógłbyś nam
krótko opowiedzieć, co zostało do tej pory zrobione w tej sprawie?"
Rozpoczynanie spotkania w zaprezentowany powyżej sposób, będzie wymagało więcej
czasu, niż "puszczenie wszystkiego na żywioł", ale nasze zyski będą nieporównywalne.

• Do kogo należy plon spotkania.

Jeśli jako facylitator, sporządzisz plan spotkania i zakomunikujesz go uczestnikom,
prawdopodobnie część ludzi sprzeciwi się takiemu dyktowaniu im tego, co mają robić. W
sposób naturalny, grupa będzie stawiała opór wobec schematu narzuconego jej odgórnie,
kiedy nie będzie miała udziału w ustalaniu własnych punktów zebrania lub proponowaniu od
czego zacząć dyskusję
Można uniknąć tych kłopotów, rozpoczynając zebranie od wspólnego ustalenia jego planu.
Zauważ, że na początku naszego przykładu facylitator zaproponował procedurę pracy, aby
możliwe stało się zbudowanie listy punktów planu spotkania. Poprosił, aby każdy uczestnik
podał swoje propozycje i nie oceniał jeszcze propozycji innych osób Jeśli ustalenie planu
staje się trudne, możesz więc zaproponować od czego zaczniecie Może się zdarzyć, że
jedna lub dwie osoby chcą przerwać spotkanie i w tym celu będą negować każdą propozycję
procedury. Jako facylitator możesz wtedy otwarcie zapytać:

Wygląda na to,że nie zależy Ci na tym, aby grupa doszła do czegokolwiek, w czym jest
rzecz? Czy masz z czymś problem?"
lejce trzymaj luźno!
Kiedy po raz pierwszy facylitujesz daną grupę, dobrze jest pozwolić jej na to, aby
"poszarpała" się trochę na temat tego, od czego zacząć rozwiązywanie problemu. Na
początku dawaj tylko nieliczne wskazówki. Zaczekaj, aż ludzie przekonają się, że jesteś tutaj,
aby im pomagać oraz, że oni tej pomocy potrzebują. Uczestnicy mogą zacząć się skarżyć, że
spotkanie przebiega zbyt wolno i poprosić Cię o przejęcie kontroli. Wtedy możesz "wkroczyć"
wyraźniej. Możesz zasugerować:
"Myślę, że powinniśmy przejść do następnej alternatywy i pomyśleć jakie ma wady i zalety.
Janek, czy możesz pomyśleć o korzyściach płynących z tego rozwiązania?"
Teraz obserwuj ludzi. Ich zachowanie będzie dla Ciebie ważną wskazówką, czy czasem za
bardzo nie "naciskasz".
W miarę czasu trwania spotkania, jako facylitator będziesz mógł po prostu powiedzieć grupie,
jaki proces będzie według Ciebie najlepszy.
Musisz się stale upewniać, czy wszyscy członkowie grupy mają absolutną jasność, co do
różnic między treścią a procesem. Jeżeli pojawią się jakieś wątpliwości, to wyjaśnij je
natychmiast.
Zaznacz, kiedy grupa przechodzi z jednego etapu pracy do drugiego: Np. "Dobrze, teraz
przerywamy burzę mózgów i przechodzimy do oceniania propozycji", "Przechodzimy do
punktu trzeciego".
Te malutkie kroczki, jakie czyni grupa dążąc do rozwiązania problemu, mogą się wydawać
pojedynczym osobom czymś naturalnym i prostym. Grupa jako całość, może jednak nie mieć
świadomości, w którym miejscu procesu się znajduje i czemu służą następne posunięcia.
Facylitator powinien to wyraźnie powiedzieć.

• Kiedy

przyspieszyć lub zwolnić tempo?

Ponieważ to nie Ty próbujesz rozwiązać problem, czy podjąć decyzję, łatwiej Ci będzie
określić czy grupa "zacięła" się w jakimś miejscu, czy za szybko stara się dojść do celu. Jako
facylitator, powinieneś zadać pytanie (sobie i grupie), czy kierunek w jakim zmierzacie jest
właściwy i czy nie nadszedł czas, aby zająć się kolejną kwestią.
Powinieneś "zatrzymać" grupę, kiedy nabierze zbyt dużego rozpędu czy przeoczy jakąś
ważną kwestię Możesz po prostu powiedzieć: "Słuchajcie, mamy dużo czasu. Upewnijmy się,
czy nie pominęliśmy czegoś istotnego "
Kiedy energia grupy "siada", kiedy ludzie tracą zainteresowanie albo wysyłają sygnały
świadczące o tym. ze czują się sfrustrowani - powinieneś im przywrócić nowe siły,
'napompować" ich swoją własną energią. Chodź po sali, pokazuj entuzjazm, zachęcaj ludzi
do dalszej pracy, popychaj ich do przodu. Możesz powiedzieć z humorem : "Hej, wyglądasz
jakbyś wczoraj świetnie się bawił." Humor i śmiech mogą pobudzić energię zespołu. Czuwaj
się w nastrój grupy, bądź empatyczny a zawsze wymyślisz jakiś sposób zaktywizowania
ludzi.

* Kiedy grupa zaczyna się gubić.

Jak facylitator może wykorzystać "grupową pamięć", aby nakłonić ludzi do skupienia uwagi
na jednej rzeczy w tym samym czasie?
Kiedy spotkanie nie prowadzi do konkretnych efektów, przybliż się do grupy i poczekaj, aż
ludzie skupią na Tobie uwagę. Teraz podejdź do "grupowej pamięci", pokaż palcem i
powiedz: "Oto gdzie jesteśmy. Właśnie skończyliśmy mówić o kryteriach Czy jest jeszcze
jakiś ósmy punkt, czy możemy iść dalej i zobaczyć czy mamy jakieś uwagi krytyczne, co do
tych propozycji?"
Pamiętaj, że facylitując zebranie jesteś w silnej pozycji - kierujesz uwagą ludzi. Powinieneś
stać się soczewką, przez którą uwaga grupy powinna skupiać się na problemie. Możesz
pomagać "wyostrzyć" uwagę grupy. Nie daj się skusić perspektywie "pławienia się w świetle
reflektorów". Kiedy tylko jest to możliwe, trzymaj się na uboczu i pozwól grupie poruszać się z

własną "szybkością". Nie musisz być ciągle aktywny. Kiedy grupa dobrze sobie sama daje
radę, Ty siedź z boku i czekaj, aż będziesz potrzebny.
Twoja rola stwarza dużą pokusę stawiania się ponad grupą. Pamiętaj jednak, że ludzie
przyszli tu nie po to, by Ciebie słuchać, ale po to by razem pracować. Uczestnicy powinni
wykorzystać 95% czasu na rozmowę. Bądź więc świadomy tego, ile czasu mówisz. Mów,
kiedy wymaga tego sytuacja, a nawet wtedy bądź zwięzły i treściwy.

• Jak

posługiwać się ciszą?

Milczenie grupy, to bardzo trudna sytuacja dla facylitatora. Siedzisz naprzeciw kilku
milczących osób i nic się nie dzieje. Masz wielką pokusę aby coś powiedzieć i przerwać tę
ciszę. Nim jednak zdecydujesz się na ten krok, sprawdź co się dzieje. Za różnymi rodzajami
milczenia kryją się różne znaczenia. Obserwuj uczestników. Czy grupa właśnie nad czymś
się zastanawia i to milczenie jest naturalne? Czy milczenie jest wyrazem złości lub nudy? Nie
wnioskuj zbyt szybko o przyczynie.
Spróbuj tak "Hej, czy wy wszyscy śpicie czy myślicie? Czy wszystko jest w porządku? Czy
pogubiliście się i potrzebujecie czasu do pomyślenia?"
Jeśli zadasz pytanie i nie otrzymasz natychmiast odpowiedzi - nie mów nic, tylko poczekaj.
Przetrzymaj" grupę. W końcu może się ktoś odezwie.
Jeśli naprawdę chcesz jakichś sugestii, co zrobić z tą sytuacją, powiedz: "Potrzebuję pomocy
Jak myślicie co teraz powinniśmy zrobić? - i bądź cicho. Nie proponuj rozwiązania tej
sytuacji. Daj ludziom pomyśleć.
Kiedy nadal nikt się nie odezwie, zaproponuj:
"Moglibyśmy np. przejść do omawiania kolejnej kwestii lub teraz zrobić przerwę i jeszcze raz
przyjrzeć się temu zagadnieniu. Co o tym sądzicie?"
Gdy ludzie nadal nie będą zdecydowani co robić, a Ty uważasz że powinniście się posunąć
w jakimi kierunku powiedz: "Skoro nikt nie ma wyraźnych preferencji proponuję, abyśmy
zajęli się..."
Pamiętaj, że zdarzają się takie sytuacje, kiedy trzeba zachowywać się dyrektywnie Istnieje
jednak niebezpieczeństwo, że kiedy będziesz miał nad grupą zbyt wiele kontroli dojdzie do
"buntu" przeciwko Tobie lub (co jeszcze gorsze) grupo całkowicie się od Ciebie uzależni i
złoży na Ciebie odpowiedzialność za sukces spotkania.

• Jak

zaangażować ludzi?

Przypomnij sobie dwa problemy, które nie pozwalają ludziom efektywnie uczestniczyć w
spotkaniach:
a) obawy przed atakami personalnymi
b) trudności w "dopchaniu się do głosu"

Jako facylitator, powinieneś zapobiegać pojawieniu się tych problemów i obiecać grupie, że
wszyscy będą mieli prawo zabrać głos oraz zapewnioną ochronę przed atakiem ze strony
innych.
Rozpocznij spotkanie w tonie pozytywnym. Ludziom znacznie trudniej pracuje się, kiedy
atmosfera jest niesympatyczna, kiedy słyszą "tak, ale...", "to jest głupie", "to nigdy nie będzie
działać" Twoja rola polega na stworzeniu odpowiedniej atmosfery i zachęcaniu ludzi do
działania. Kiedy uczestnicy zrobią coś dobrze, doceń to i powiedz: "Wspaniały pomysł.
Cieszę się, że cały czas posuwamy się do przodu. Oby tak dalej" W takiej atmosferze
uczestnicy staną się bardziej otwarci, wrażliwi i twórczy.

• Kłamstwo nie pomaga

Bądź szczery Jeśli grupie, która dostrzegła, że nie odnosi sukcesów mówisz, że jest inaczej -
tracisz swoją wiarygodność Kiedy idzie źle, powiedz o tym, ale zrób to tak, aby jednocześnie
pokazać grupie, że tę sytuację można zmienić.

Wygląda na to, że grzęźniemy Przed chwilą wszystko szło nam dobrze, ale coś nam się
popsuło Parę osób wygląda jakby myślało podobnie do mnie. Co o tym myślicie? Może
przejrzyjmy naszą "pamięć" i zobaczmy w którym miejscu zeszliśmy z drogi Myślę, że nadal
jesteśmy w sianie odnaleźć właściwy kierunek Czy ktoś ma jakieś propozycje, co możemy
zrobić'

1

"

Kiedy grupa zaproponuje jakieś pomysły, zapisz je, chociaż niektóre mogą okazać się
nierozsądne lub niepełne. Proś o doprecyzowanie pomysłów Próbuj poruszać się wraz z
energią grupy i z energią poszczególnych osób "Płyń" z ludźmi Chroń grupę przed
dominującymi osobami.

• Jak sobie radzić z gadułami?

Żeby poradzić sobie z gadułą musisz reagować szybko i opanować "język swojego ciała".
Podejdź do osoby, która najwięcej mówi. Gdy spojrzy ona na Ciebie lub właśnie zacznie brać
oddech, omiń ją wzrokiem i zwróć się do kogoś innego. Możesz nawet uciec się do tego, aby
odwrócić się plecami do gaduły. Jeśli zrobisz tak kilka razy, a ta osoba nadal nie "chwyci"
znaczenia twojego zachowania możesz być zmuszony "wygarnąć" wprost: "Robert naprawdę
za dużo mówisz, Może usłyszymy także coś od innych?" Sekret jest prosty - bądź uprzejmy
ale zdecydowany.
Czasami członkowie grupy wycofują się. Ich kłopoty z wypowiedzeniem swego punktu
widzenia mogą mieć źródło w wielu przyczynach. Ciche osoby mogą zostać "zagłuszone"
przez bardzo rozmownych i agresywnych kolegów. Niektórym ludziom może się z kolei
wydawać, że i tak ich nikt nie słucha lub mają tak odmienne zdanie, że nie ma się po co
odzywać. Zamykają się w sobie i wycofują.
Jako facylitator, powinieneś zadbać o szerszy udział takich osób w pracy grupy. Powinieneś
powstrzymywać szczególnie gadatliwe osoby, a innych zachęcać do wypowiedzi.

• Juk

unikać powtórzeń?

Nic tak nie marnuje energii grupy jak ludne, którzy po raz kolejny "nudzą" o tym samym lub
wdają się w nieskończenie długie dyskusje. Grupowa pamięć może pomóc Ci wydostać się z
takiej "karuzeli". Odwołując się do niej, możesz przypomnieć ludziom co już zostało
powiedziane. Np. Patrzysz się na Ryszarda i mówisz: "To co powiedziałeś już zapisaliśmy.
Czy chciałbyś dodać coś nowego? Jeśli nie to idźmy dalej."
Jeśli ludzie zmieniają temat rozmowy, znowu możesz powołać się na pamięć grupową i
powiedzieć: "Ustaliliśmy, że będziemy mówić o... Nie jestem pewien czy to, o czym teraz
mówisz dotyczy tego problemu, ale jeśli chcesz to możemy to zapisać i porozmawiać o tym
później."
Jeśli ktoś zbyt długo rozwodzi się nad problemem, możesz mu powiedzieć: "Czy mógłbyś
mówić trochę zwięźlej?"
Bądź przygotowany aa to, że pewne osoby mogą przychodzić na spotkania tylko po to, aby
"obwieścić" audytorium swoją filozofię.

• Jak

powstrzymać wymianę ognia!

Kiedy pada krytyka staje się wielce prawdopodobne, że uczestnicy skupią swoją energię
raczej nie na rozwiązywaniu problemów, a na wzajemnym atakowaniu się. Twoje zadanie
polega na "przełączeniu" ludzi na właściwy problem. Może to zadziała: "Mam taki pomysł.
Nie oceniajmy jeszcze. Rekorder zapisze propozycje"
Kiedy to tylko możliwe, spróbuj nakłonić uczestników do tego, aby swoimi osobistymi
konfliktami zajmowali się poza zebraniami.
Aby zapewnić pozytywną atmosferę (zwłaszcza jeśli przewidujesz, że dojdzie do osobistej
konfrontacji), poproś każdego uczestnika, aby nim wypowie uwagi krytyczne spróbował
powiedzieć o danym pomyśle coś pozytywnego. Takie działanie często chroni potencjalne
rozwiązania przed "zduszeniem" ich w zarodku. Niektóre osoby powinny być szczególnie

chronione przed przerywaniem im wypowiedzi lub pojawianiem się rzeczników ich spraw.
Twoim zadaniem jest chronić praw tych mniej zdecydowanych ludzi.
Np "Marek, wykorzystaj swój czas. Zaczekajcie, pozwólcie spróbować Markowi powiedzieć
to jego własnymi słowami. Jeśli będzie chciał pomocy, to o nią poprosi"
Nie pozwól członkom grupy "sterroryzował" innych Nie pozwalaj na wzajemne krytykowanie i
ubliżanie. Jeśli ktoś powie: "To głupi pomysł - czyś Ty zwariował", powinieneś powiedzieć:
"Zaczekajcie! Jego pomysł jest tak samo ważny, jak każdego z was."
Kiedy "słabsi" członkowie grupy przekonają się, że trzymasz nad nimi ochronny parasol,
poczują się zrelaksowani i bardziej zaangażują się w pracę zespołu.

• Jak sobie poradzić z trudnymi ludźmi?

Prawie na każdym zebraniu jedna lub dwie osoby sprawiają innym problemy. Postępowanie
z takimi ludźmi przypomina trochę balansowanie na linie. Trzeba delikatnie wyważyć między
chronieniem grupy przed dominacją takiej osoby i zabezpieczaniem tej osoby przed atakami
ze strony innych. Oto jest metoda, która może okazać się pomocna.
Zaakceptuj!
Kiedy jakaś osoba zacznie przeszkadzać, zacznij raczej od zaakceptowania tego, co ona
robi, niż ignorowania jej zachowania. Możesz powiedzieć coś o jej zachowaniu, ale nie
oceniaj.
Uznaj!
Kiedy wykażesz osobie, która przeszkadza grupie, że jej słuchasz, legitymizujesz tym samym
uczucia jakie stoją za takim, a nie innym jej zachowaniem.
Np. "Tomek, możesz mieć rację, że proces dochodzenia do consensusu może być
frustrujący." Nie musisz się zgadzać z tą problemową osobą, powinieneś jednak wykazać, że
odczuwanie emocji "jest dozwolone". Możesz podkreślić, że ta osoba może być pomocna
grupie, kiedy ludzie będą prezentowali swoje rożne punkty widzenia.
Odłóż!
Przypuśćmy, że osiągnąłeś punkt w którym można podejmować decyzję: możesz albo
bezzwłocznie zająć się tą kwestią, albo spróbować uzyskać zgodę na przełożenie dyskusji o
niej na później.
W większości sytuacji lepiej jest nie podejmować decyzji w środku spotkania, korzystniej jest
przełożyć to na później. Upewnij się, że sprawa została zapisana w "grupowej pamięci" i
wyjaśnij osobie stwarzającej problemy i domagającej się natychmiastowego podjęcia decyzji,
dlaczego wolisz odłożyć rozstrzygnięcie na później. "Nie jestem pewny czy w tej chwili
jesteśmy w stanie osiągnąć consensus. Czy mógłbyś dać nam szansę popracować jeszcze
nad tą kwestią za chwilę?"
Reaguj w wyważony sposób!
W stosunku do ludzi przeszkadzających grupie w pracy, należy zawsze zachowywać się w
sposób subtelny i wyważony. Nie doprowadzaj do bezpośredniej konfrontacji. Posuwaj się
stopniowo od technik typu "wygrana — wygrana" do technik "wygrana — przegrana". Kiedy
rozgorzeje głośna dyskusja, patrz na osobę szczególnie głośną, podziękuj jej za opinię i
poproś o zdanie kogoś innego.
Np. "Dziękuje ci Tomku. Dobrze, Elżbieta - teraz Twoja kolej". Jeśli to nie poskutkuje, stan
blisko Tomka (swoją fizyczną bliskością i inwazją w jego prywatny teren" spowodujesz, że
poczuje się w tej sytuacji niewygodnie i być może przestanie mówić.) Jeśli i to nie zadziała,
porozmawiaj z nim w przerwie spotkania.

"Co jest z Tobą, dlaczego nie dajesz innym szansy na powiedzenie swojego zdania?"
W ostateczności możesz zwrócić się publicznie do danej osoby i powiedzieć np. "Poczekaj
Tomek! Według mnie dominujesz na spotkaniu i nie dajesz innym możliwości mówienia.
Chciałbym sprawdzić, czy tylko ja tak widzę tę sytuację. Czy wy także macie podobne
odczucia?" Tę "zagrywkę" stosuj jednak jako ostateczność
Trudni ludzie
Ludzi, którzy w jakiś sposób przeszkadzają w przebiegu spotkania, można podzielić na kilka
kategorii.

1. "Spóźnialski"

Jako generalną zasadę przyjmij, że nie będziesz rozmawiał z nim o jego spóźnieniach przy
całej grupie. To nic nie pomoże, a wprawi go tylko w zakłopotanie. Może być wiele powodów
dla których przychodzi później: może nie myśli, że spotkanie jest aż tak ważne, nie wierzy że
rozpocznie się o czasie itp. Poczekaj do końca, a po spotkaniu zapytaj go w cztery oczy,
dlaczego tak często się spóźnia. Nie praw kazań! Zapytaj, czego oczekuje od spotkań.
Możesz takie zaproponować, aby na kolejnych spotkaniach pełnił rolę facylitatora lub
rekordera.
Jedynym sposobem, aby spotkania zaczynały się o czasie jest rozpoczynanie ich o czasie.
Opóźnienie jednego spotkania o pięć minut spowoduje, że następne rozpocznie się dziesięć
minut po czasie. Już wkrótce nikt nie będzie wiedział, o której godzinie byliście umówieni.
Jeśli o wyznaczonej godzinie nie zjawią się wszyscy, obecni powinni zadecydować czy
czekają, czy zaczynają.
Czasami spóźnia się każdy z nas i nie sposób tego uniknąć. Aby jednak do minimum
ograniczyć zamieszanie jakie powodują spóźnialscy, zorganizujcie główne miejsce pracy
daleko od drzwi. Kiedy wejdzie spóźniona osoba możesz powiedzieć: "Hej, miło cię widzieć.
Siadaj tutaj i popatrz na to, co już zrobiliśmy (wskazując na pamięć grupową)".
W żadnym razie nie przerywaj toku spotkania. Jeśli spóźnialskim okaże się osoba kluczowa
dla spotkania, zrób krótką przerwę i zapoznaj ją z tym co się działo do tej pory.

2. "Uciekinier"

"Uciekinierzy" zawsze wychodzą wcześniej. Postępuj z takimi osobami podobnie jak ze
"spóźnialskimi". Nie praw im kazań przed całą grupą. Dowiedz się (np. w przerwie), jakie są
powody ich wcześniejszego wychodzenia. Może spotkania są rzeczywiście za drugie lub za
nudne. Od takiej osoby możesz się wiele nauczyć. Już na początku spotkania sprawdź, kto
będzie chciał wyjść wcześniej. Jeśli wszyscy uczestnicy wyrażą zgodę na zostanie do końca
spotkania, potencjalny "uciekinier" znajdzie się w trudnym położeniu. Jeśli kilka osób będzie
musiało wyjść wcześniej zadecydujcie, czy będziecie bez nich kontynuować. Nie ma nic
gorszego, jak kontynuowanie zebrania, z którego powoli wszyscy się "ulatniają"

3. " Zdarta płyta

Taka osoba, ciągle z uporem wraca do tego samego.
Jak z nią postępować? Odwołaj się do grupowej pamięci. Zaznacz, że została z uwagą
wysłuchana, a to co powiedziała zostało już zapisane kilka razy. Możesz powiedzieć:

"Mario, wiem, że ta sprawa jest dla Ciebie bardzo ważna. Zapisaliśmy ją na stronie drugiej i
siódmej. Pamiętamy o niej. Będziemy mieli później okazję do przyjrzenia się bliżej Twojej
propozycji, kiedy już skończymy wymyślać różne opcje rozwiązań. Czy jest jeszcze coś co
chciałabyś dodać? Jeśli nie to czy pozwolisz, że przejdziemy dalej?" Jeśli widać, że ktoś
"szykuje się z długą mową", po raz kolejny można zasugerować: Dlaczego nie poświęcimy
teraz trzech minut, aby wysłuchać co Ty masz do powiedzenia w tej sprawie. Chcielibyśmy,
abyś "zrzucił to z siebie".

4. "Zrzęda"

"To nigdy nie będzie działało", "Tak się nigdy nie stanie"; "To mi się nie podoba" itd. "Zrzęda"
zawsze i do wszystkiego nastawia się negatywnie. Zwykle dobrze jest mieć w swojej grupie
sceptyka, ale agresywny negatywizm skutecznie blokuje kreatywność innych. Jako
facylitator, powinieneś posłużyć się "umysłowym judo", aby uporać się ze "Zrzęda,".
Doprować do tego, aby grupa zgodziła się na taki proces pracy, w którym ocena pomysłów
będzie dokonywana dopiero na końcu. Mając "w rękach" taką zgodę możesz posłużyć się
nią, przywołując "Zrzędę" do procedury na jaką i on się m.in. zgodził. Np. "Tomasz, poczekaj

chwilę. Dopiero co zgodziliśmy się, że nie będziemy teraz oceniać swoich pomysłów Za
chwilę będziesz miał do tego okazję".

5. "Aktor"

Taka osoba, w bardzo widoczny sposób - za pomocą gestów i mimiki wyraża swoje
niezadowolenie Potrząsa głową, przewraca oczami, wierci się na krześle, stuka palcami po
stole, rysuje coś na kartce, kiedy inni mówią. Te niewerbalne komunikaty, mogą równie
dobrze jak słowa, utrudnić pracę innym członkom zespołu. Pełniąc rolę facylitatora musisz
uważać, aby nie koncentrować całej swojej uwagi na takiej osobie i nie "podążać w ślad" za
jej sygnałami
Co możesz zrobić'' Najprościej będzie zignorować zachowanie "aktora" i skoncentrować
swoją uwagę na tym, kto właśnie mówi. Możesz zwrócić się do "Aktora": "Franek, widzę że
kręcisz głową. Wygląda na to, że nie zgadzasz się z tym, co zostało powiedziane. Chciałbyś
się podzielić swoimi uwagami z resztą grupy?"
Być może, jeśli Franek uświadomi sobie jak są spostrzegane jego gesty, spróbuje je
kontrolować. Jeśli taka osoba nadal będzie przeszkadzała, możesz w czasie przerwy
porozmawiać o swoich spostrzeżeniach:
'Franek, za każdym razem kiedy zaczynasz kręcić głową, przeszkadzasz innym. Spróbuj się
trochę kontrolować".

6. "Nieobecny"

"Nieobecny" siedzi zwykle na końcu sali, nic nie mówi, czyta gazetę lub patrzy się w okno.
Taka osoba, może sprawić facylitatorowi więcej kłopotów niż reszta grupy. Usilnie starasz się
wykrzesać z "Nieobecnego" trochę energii - a on nie przejawia najmniejszego
zainteresowania. Co możesz zrobić? Spróbuj zadać mu jakieś pytanie. "Karol, co o tym
myślisz?" - i popatrzeć jak się zaczyna "wić". Czasami tacy "Nieobecni" mają rzeczywiste
powody, aby tak się zachowywać. Może nie istniała przyczyna, dla której taka osoba powinna
była zostać zaproszona na spotkanie.
Czasem stanięcie blisko "Nieobecnego" może pobudzić jego aktywność. Kiedy doczekasz
się chwili, że przestanie w końcu czytać swoją gazetę i spojrzy na Ciebie - wykorzystaj tę
chwilę, utrzymaj kontakt wzrokowy i zadaj grupie jakieś pytanie, a następnie zwróć się do
"Nieobecnego". "A Ty co o tym sądzisz?"
Czasami, zachowanie takiej osoby może być dla nas wskaźnikiem, że spotkanie nie
przebiega efektywnie. Warto o tym pomyśleć.

7. "Szeptacz"

Taka osoba jest nieustannie zajęta prowadzeniem cichej konwersacji z sąsiadem. "Szeptacz"
irytuje całą grupę i przeszkadza jej pracować. Trudno skoncentrować się na zadaniu, kiedy
wokoło ciągle słychać jakieś szmery. Facylitator powinien "pokręcić się" w wokół takiej osoby
-to powinno zadziałać. Jeśli szepcze większa ilość osób, możesz powiedzieć: "Słuchajcie,
postarajcie się skoncentrować na tym. o czym teraz mówimy Nigdzie nie dojdziemy jeśli
każdy z Was będzie "szedł w swoją stronę". Kiedy dwie osoby nieustannie coś do siebie
cicho mówią, możesz je zapytać: "Czy nie chcielibyście podzielić się z nami, tym o czym
mówicie".
W czasie przerwy podejdź do nich i porozmawiaj o tym, co się dzieje. Jeśli zauważyłeś, że na
kolejnych spotkaniach ciągle szepczą do siebie te same osoby, znajdź subtelny sposób
odseparowania ich od siebie i posadzenia w innych miejscach.

8. "Krzykacz"

Są to ludzie, którzy mówią za dużo i za głośno, dominują w dyskusjach i prawie niemożliwe
jest, aby ich uciszyć. Są oni "chlebem powszednim" wszystkich zebrań. Bardzo często taką
osobą jest decydent. Ten fakt stawia facylitatora przed bardzo trudnym zadaniem. Subtelną

techniką poradzenia sobie z "Krzykaczem" jest zmniejszenie fizycznego dystansu między
nim i facylitatorem. Spróbuj przybliżyć się takiej osoby i utrzymywać kontakt wzrokowy, kiedy
już staniesz naprzeciw niej. Twoja fizyczna obecność i fakt, że on siedzi a Ty stoisz - pozwoli
"Krzykaczowi" zauważyć swoje zachowanie. Prawdopodobnie przestanie mówić. Następnie,
natychmiast zwróć się do kogoś innego.
Powinieneś porozmawiać z taką osobą po spotkaniu. Zaznacz, że dominuje nad innymi i nie
pozwala im w pełni uczestniczyć w spotkaniu.

9. "Atakujący"

Taka osoba ciągle atakuje innych członków grupy, albo "zjada" facylitatora. Jeśli zaczną
"walczyć" ze sobą dwie osoby, staraj się przerwać ten "pojedynek", wchodząc między nie i
próbuj doprowadzić do takiej sytuacji, aby mówiły one wprost do Ciebie, a nie do siebie
wzajemnie. Zapytaj: "Na czym polega problem?" Przypomnij, że na początku spotkania
wszyscy zgodzili się, że będą pracować nad zadaniem, a nie rozwiązywać swoje prywatne
problemy.
"To dobrze, że chcecie wyjaśnić różnice zdań jakie między Wami istnieją, ale dlaczego nie
zrobicie tego po spotkaniu?"
Zawsze możesz odwołać się do grupowej pamięci i wskazać, że uwagi krytyczne zostały
zapisane.
Jeśli atak został przypuszczony na Ciebie jako facylitatora, spróbuj wykorzystać swój instynkt
samoobrony. Jeśli zarzuty dotyczą Twojego sposobu facylitowania, "idź krok do tyłu",
pozbieraj się. podziękuj za uwagi krytyczne i posłuż się techniką boomerangu Zadaj
"Atakującemu" pytanie, jakie ma sugestie:
"Czujesz, że nie daję Tobie i Jurkowi dostatecznie dużo okazji do wypowiedzenia się w danej
kwestii. Co powinienem według Ciebie zrobić, aby przywrócić równowagę?" Z podobnym
pytaniem możesz zwrócić się do grupy. Nie pozwalaj jednak grupie atakować "Atakującego".

10. "Rzecznik"

Taki człowiek zawsze wypowiada się w imieniu innych "Albert stara się powiedzieć, że..."
Znajdź właściwy moment, "wskocz" w zdanie takiej osobie i zwróć się do tej, za którą się
wypowiada.
"Poczekaj chwilę Marku, pozwólmy Albertowi mówić za siebie "
Jeśli nie uda się wejść mu w zdanie, pozwólmy skończyć wypowiedz, a następnie zwróćmy
się do Alberta:
"Albercie, myślisz że Marek właściwie zrozumiał to, co powiedziałeś" Zastosowanie takiej
techniki da członkom grupy okazję do powiedzenia Markowi, aby nie wypowiadał się w ich
imieniu.

11. "Plotkarz"

Jest to osoba, która przekazuje na spotkaniu nie sprawdzone informacje. "Wydawało mi się,
że słyszałem...", "Chyba istnieje jakaś regulacja prawna, która coś mówi na ten temat".
Tracimy na spotkaniach całe godziny naszego drogocennego czasu, spierając się czy coś
jest prawdą czy nie jest, kiedy jeden telefon wystarczy, aby wyjaśnić sprawę. Jeśli ktoś
wprowadza jakąś nową informację, która wydaje się być ważna, ale nie jest do końca
sprawdzona zadaj pytania: "Jesteś tego pewny?", "Czy to jest fakt?", "Czy ktoś może to
sprawdzić?" itp. Możesz zrobić przerwę, aby wyjaśnić ważne, ale nie sprawdzone informacje
lub porozmawiać z grupą czy chce powołać eksperta, który dysponowałby wiedzą o danym
zagadnieniu.

12. "Wszystkowiedzący"

Taki człowiek wykorzystuje swoją pozycję, wiek, lata praktyki - aby stwierdzić: "No dobra, Ja
jedyny mam tutaj doktorat i dobrze wiem co należałoby zrobić", "Mam najdłuższą z Was
wszystkich praktykę w lotnictwie i wiem, że to nie poleci"
Jako facylitator możesz podziękować mu za opinię i zaznaczyć, że to grupa ma podjąć
decyzję.
"Wszyscy wiemy, że jest Pan specjalistą w swojej dziedzinie i być może ma Pan rację.
Zebraliśmy się tu jednak po to, aby w grupie "zaatakować" ten problem, może pojawią się
jakieś nowe idee i pomysły. Wiedza jaką Pan dysponuje być może utrudnia na nowo spojrzeć
na ten problem. Czy mógłby Pan przez chwilę znieść cierpliwie jak będziemy wymyślać
pomysły, które mogą się wydać nawet wariackie?"

13. "Drugi kierowca"

Taka osoba ciągle Ci mówi, co powinieneś robić
"Ja pozwoliłbym ludziom od razu oceniać pomysły", "Jeśli byłbym Tobą, przeszedłbym od
razu do następnej kwestii", "Powiedz mu, żeby się przestał gadać!" itd.
Jako "sługa" grupy, facylitator powinien mieć na uwadze sugestie jakie od niej płyną i
postępować według nich. Jeśli "Drugi kierowca" zaczyna krytykować Twój sposób
prowadzenia zebrania poproś go, aby zaproponował swoją procedurę. Zwróć się do grupy -
co ona sądzi o tych propozycjach. Jeśli jeszcze jedna osoba zaproponuje zmiany, "Drugi
kierowca" będzie zadowolony i "wyciszy się". Jeśli grupa nie wyrazi zgody na zmiany
procedury, być może "Drugi kierowca" pozostawi inicjatywę w Twoich rękach.
Może się zdarzyć, że jakaś osoba będzie nieustannie krytykowała Twój sposób prowadzenia
sądząc, że sama zrobiłaby to lepiej. Możesz powiedzieć, że są rożne style facylitowania i nie
ma jednego właściwego. Zaproponuj, aby "Drugi kierowca" wypróbował Twój sposób. W
ostatecznej sytuacji możesz otwarcie zapytać:
"Czy chcesz facylitować spotkanie? To świetnie jeśli chcesz, ale jeśli nie to zrób mi tę
uprzejmość i porozmawiajmy o Twoich uwagach krytycznych po spotkaniu" Kiedy taka osoba
zdecyduje się przejąć Twoją rolę, to może wypełnić ją gorzej lub lepiej. Jeśli grupa będzie
chciała, abyś ponownie prowadził spotkanie, nie pokazuj "Drugiemu Kierowcy", że "jesteś
górą"

14. "Zaganiany"

"Zaganiany" ciągle jest czymś zajęty. Co chwila proszony jest do telefonu, przynoszą mu
dokumenty do podpisania, właśnie musi wyjść w ważnej sprawie itp. Takim "Zaganianym"
bywa najczęściej (co gorsza), osoba o wysokiej pozycji w hierarchii organizacyjnej
"Zaganiany", z racji pełnionej przez siebie funkcji, czuje się usprawiedliwiony, kiedy ciągle
wchodzi i wychodzi marnując czas innych uczestników spotkania. Zebranie toczy się wolno i
niesprawnie, ponieważ co jakiś czas trzeba opowiadać "Zaganianemu" co się działo. Bardzo
często, spotkanie utyka w "martwym punkcie" ponieważ właśnie nie ma na sali osoby, która
jest kluczowa dla omawianego zagadnienia.
Facylitator jest w tej sytuacji prawie bezsilny. Jedynie członkowie grupy są w stanie wywrzeć
presję na laką osobę.
facylitator może próbować tak ustawiać czas spotkanie, aby w jak najmniejszym stopniu
zakłócane było ono przez "Zaganianego".
Najlepiej porozmawiać z taką osobą przed spotkaniem. Można zaznaczyć, że takie
zachowanie może utrudniać pracę grupową i poprosić, aby nie odbierała telefonów w czasie
zebrania Co jeszcze można zrobić? Spróbuj zorganizować spotkanie w miejscu odległym od
biura "Zaganianego" lub wyznaczyć czas nie kolidujący z godzinami pracy.

15. "Niecierpliwy"

Zaczyna mówić nim inni skończą. Jego zachowanie nie wynika ze złego wychowania, ale z
niecierpliwości i podekscytowania. Podobnie jak "Krzykacz", "Niecierpliwy" obawia się, że
myśl uleci mu z głowy, więc chce ją jak najszybciej wypowiedzieć. Jako facylitator możesz

się z nim ławo uporać. Pamiętaj: jedno z Twoich podstawowych zadań polega na
dopuszczeniu do głosu wszystkich. Grupa będzie bacznie obserwować czy spełniasz to
zadanie. Popatrzy na to jak przerywasz "Niecierpliwemu" i jak ułatwiasz wypowiedzenie się
osobie, której zakłócił tok wypowiedzi Możesz powiedzieć:
"Wojtek, poczekaj chwilę i pozwól Włodkowi powiedzieć do końca to, co chce powiedzieć". W
międzyczasie możesz porozmawiać z "Niecierpliwym" o jego zachowaniu, które przeszkadza
innym w pracy nad problemem. Możesz zaproponować mu, aby robił sobie notatki ( wtedy
me zapomni o czym chciał powiedzieć), z których będzie mógł skorzystać gdy przyjdzie jego
kolej.
Masz jeszcze jedno wyjście - możesz zaproponować takiej osobie rolę rekordera Będzie to
dobry trening słuchania innych i być może pozwoli "Niecierpliwemu" zmienić jego
zachowanie.

16. "Pieszczoszek"

"Pieszczoszek" czeka na pochwały od facylitatora zamiast koncentrować się na treści
spotkania. W obliczu takiej osoby, musisz bardzo uważać, aby nie poświęcić jej zbyt dużo
uwagi. Masz służyć całej grupie a nie jednej osobie. Jeśli "Pieszczoszek" mówi często do
Ciebie, postaraj się skłonić go, aby mówił do grupy, nie stój w jednym miejscu i nie utrzymuj z
nim kontaktu wzrokowego Twoim celem jest, aby ludzie mówili do siebie wzajemnie, a nie do
Ciebie

• Jak

być neutralnym i budować zaufanie

Jedną z przyczyn dla których Metoda Interakcyjną tak dobrze "działa" jest to, że opiera się na
neutralności osoby, która prowadzi spotkanie Jeśli jesteś osobiście zaangażowany w rezultat
spotkania, jest prawie niemożliwe abyś nim nie "manewrował" (świadomie lub nie) w kierunku
swojego rozwiązania. Przewodniczyć na własnym spotkaniu, to tak jakby być kapitanem,
sędzią i opiekunem grupy na raz. Za dużo ról musisz pełnić w tym samym czasie.
Nikt nie jest całkowicie neutralny, każdy ma własne preferencje i wartości. To co możesz
zrobić, to utrzymać "operacyjną neutralność". Jako facylitator me pozwalaj swoim własnym
ideom wpływać na przebieg procedury. Pamiętaj, że podpisałeś z grupą społeczny kontrakt.
Zgodnie z nim, każdy uczestnik spotkania ma prawo zwrócić Ci uwagę, jeśli uzna, że
preferujesz jakiś kierunek. Jeśli nikt nie sprzeciwia się Twojemu zachowaniu to znaczy, że
osiągnąłeś "operacyjną neutralność".
Kiedy przed Twoją grupą staje szczególnie trudny problem, kiedy wszyscy są emocjonalnie
zaangażowani w sprawę, można poprosić kogoś spoza grupy, aby facylitował spotkanie.
Może być to osoba z innego działu lub pionu organizacyjnego
Jeśli będziesz przestrzegał reguł gry, jakimi powinien kierować się facylitator, możesz pełnie
rolę prowadzącego z zachowaniem tej "neutralności operacyjnej"
Nie odpowiadaj na pytania dotyczące istoty sprawy. Jedna z największych pułapek
czyhających na facylitatora pojawia się, gdy ktoś z grupy pyta o Twoje zdanie na omawiany
temat: "Czy wiesz, co myśli o tym kierownik?", "Co o tym myślisz

7

" itd. Istnieje ogromna

pokusa, aby odpowiedzieć na te pytania. Wyjściem jest tu odesłanie pytania z powrotem do
grupy:
"To dobre pytanie, kto zna odpowiedź?", "Karol, Ty jesteś kierownikiem tej grupy, może
znasz odpowiedź?".
Czasami, członkowie grupy mogą próbować przypierać Cię do muru: "Hej, co o tym myślisz?
Czyżbyś nie miał zdania na ten temat, przecież jesteś częścią grupy'" To co należy wtedy
zrobić, to przypomnieć uczestnikom spotkania na czym polega Twoja rola i dlaczego jest tak
ważne, abyś nie angażował się w dyskusje merytoryczne. Np. "Zostałem poproszony o
prowadzenie tego spotkania. Aby wykonać moją pracę dobrze i mieć pewność, że nie
manipuluję kimkolwiek, obiecałem próbować pozostać neutralnym i być poza rozważanymi
kwestiami. Oczywiście mam własne zdanie na ten temat, każdy je ma — będę szczęśliwy
mogąc podzielić się nim z Wami po spotkaniu. Ale tak długo, jak długo jestem tu w roli

facylitatora nie powinienem odpowiadać na tego rodzaju pytania. Jeśli: stanę po którejś
stronie, przestanę być neutralny."
Jeśli jesteś przekonany, że wiesz coś czego nie wie nikt więcej na rym spotkaniu i że ta
informacja jest niezbędna do rozwiązania problemu od ręki - możesz na krótko "wyjść" ze
swojej roli i zaoferować swój udział.

• Czy sukces zależy tylko od Ciebie!

Nie bierz na siebie całej odpowiedzialności za powodzenie grupy. Pamiętaj, że jesteś "sługą"
swojej grupy, robisz to czego zażądają członkowie zespołu. Jeśli oni podejmują decyzję,
która okazuje się być kiepska, to nie jest Twoja wina. Członkowie zespołu mogą mieć wielką
pokusę przypisania winy za swoje niepowodzenia facylitatorowi i zrobienia z niego "kozła
ofiarnego". Bądź tego świadomy i przypomnij swojej grupie, szczególnie w sytuacji kiedy
zaczyna "nawalać, ze to jest ICH spotkanie i jeśli nie podoba im się to, co się dzieje, mogą to
zmienić
spostrzegania i trafność i Twoich sugestii, co do metod działania grupy są ważne dla
powodzenia spotkania. Po prostu nie pozwól, aby obarczano Cię całą odpowiedzialnością.
Pamiętaj, ze jednym z najlepszych sposobów osiągnięcia bezstronności jest poprosić grupę
o pomoc: "To naprawdę staje się trudne - pozostać bezstronnym w sprawach tak ważnych,
więc proszę pomóżcie mi.. Dajcie mi znać, jeśli przerywam Wam zbyt szybko lub popycham
was w kierunku, w którym nie chcecie podążać.
Jeśli pokażesz ludziom, że próbujesz robić co w Twojej mocy i szukasz ich wsparcia, będą
bardziej tolerancyjni na twoje błędy i będą czuć się bardziej odpowiedzialni za to, co się
dzieje.
Szczególnie na początku spotkania będziesz poddawany testom. Ktoś powie: "Hej, Ty
zmieniłeś moją myśl!" lub "Ty nie słuchałeś tego, co mówiłem" albo "Myślę, że wymuszasz
Kiedy tak się dzieje, musisz podziękować tej osobie za krytykę i wycofać się ze swojego
stanowiska.
Np. "Dziękuję Ci, że dałeś mi znać. Spróbuję nie zrobić tego znowu. Powiedz mi jeśli to
zrobię "
Jest szansa, że uczestnicy w końcu przejmą na siebie odpowiedzialność za przebieg i efekty
spotkania.
* Kiedy "wyjść" z roli facylitatora
W ekstremalnych przypadkach, kiedy poziom emocji w grupie jest bardzo wysoki, a
jednocześnie istnieje niewielki poziom zaufania do prowadzącego - możesz zaproponować
"wyjście z roli" facylitatora. Bardzo rzadko zdarza się jednak, aby grupa poprosiła facylitatora
o wyjście. Nawet jeśli tak się zdarzy, jest wielce prawdopodobne. że grupa nie dąjąc sobie
sama
rady poprosi o powrót facylitatora, wykazując zrozumienie i uznając jego funkcję.

Możesz "wyjść" ze swojej roli i wnosić swoje pomysły w sytuacji kiedy:

1 W grupie istnieje duży poziom zaufania i wyraźnie widać, że uczestnicy zainteresowani są
Twoim zdaniem w danej kwestii;
2. W spotkaniu uczestniczy tylko kilka osób, a Ty jesteś ważnym "elementem" zespołu;
3. Masz tak dobry pomysł na rozwiązanie, że nie możesz już dłużej powstrzymać się przed
jego zaprezentowaniem;
4. Dobrze znasz się na problemie, nad którym pracuje grupa i jesteś proszony o udzielenie
rady jako ekspert.
Kiedy wychodzisz z roli facylitatora, musisz to zrobić w sposób bardzo wyraźny. Prosisz
grupę o pozwolenie na zmianę roli. "Czy będzie w porządku, jeśli na chwilę przestanę
Teraz poczekaj na odpowiedź grupy. Jeśli nikt się nie sprzeciwia, powiedz co masz do
powiedzenia i wróć do swojej właściwej roli.
Nie rób tego często. Za każdym razem, kiedy będziesz zmieniał rolę ludzie będą Cię inaczej
spostrzegać. Nie bądź zaskoczony jeśli Twój wspaniały pomysł nie zostanie podchwycony
Może się zdarzyć, że za chwilę z podobną ideą wyjdzie ktoś inny, a grupa z entuzjazmem się

do niej odniesie. Sam się zdziwisz jak wiele osób będzie później prezentowało Twoje
pomysły
jako swoje.