Danuta Elsner

Asertywność

dyrektora przedszkola

16000700230

- 1-

ISBN 978-83-7696-079-1

© Copyright by Dr Josef Raabe Spółka Wydawnicza Sp. z o.o.,

Warszawa 2009

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Wydawca wyraża zgodę na kopiowanie fragmentów publikacji do celów

edukacyjnych

Wydawnictwo dołożyło wszelkich starań w prowadzeniu działań

wynikających z wymagań prawa autorskiego. W przypadku pojawienia

się wątpliwości postara się je wyjaśnić.

Wydawca:

Dr Josef Raabe Sp. Wydawnicza Sp. z o.o.

ul. Młynarska 8/12

01-194 Warszawa

NIP 526-13-49-514

REGON 011864960

XII Wydział Gospodarczy, KRS 0000118704

Wysokość kapitału zakładowego: 50 000 PLN

www.dydaktyczne.info.pl

�������

- 1-

Asertywność dyrektora przedszkola

Tomasz Garstka

1. Co to jest asertywność? ...............................................................

3

2. Asertywność jako przeciwieństwo agresywności, uległości

i manipulacji.................................................................................

3

3. Czemu służą określone zachowania asertywne w pracy

dyrektor ........................................................................................

7

3.1. Asertywność w kontrze do agresji drugiej strony .................

7

3.2. Asertywność mimo uległości drugiej strony .........................

8

3.3. Asertywne demaskowanie manipulacji, aluzji i ironii

drugiej strony......................................................................... 10

3.4. Asertywna odmowa wobec presji drugiej strony .................. 12
3.5. Asertywne egzekwowanie od drugiej strony......................... 16
3.6. Asertywne budowanie własnego autorytetu.......................... 18

4. Można i warto być asertywnym.................................................. 20

5. Rozwijanie własnej asertywności ............................................... 22

6. Szkolenie w zakresie zachowań asertywnych pracowników

swojej placówki ............................................................................ 23

7. Literatura ..................................................................................... 26

8. Załączniki ..................................................................................... 27

8.1. Załącznik 1 – Kwestionariusz pomocniczy: „Czy jestem

asertywna?” ........................................................................... 27

8.2. Załącznik 2 – Kwestionariusz samooceny asertywności....... 31
8.3. Załącznik 3 – Zasady udzielania informacji zwrotnych........ 32

- 2-

- 3-

Asertywność to postawa jasnej, szczerej i stanowczej ekspresji własnego
„ja” oraz wytyczania i obrony jego granic, przejawiająca się w zdecydo-
wanych komunikatach i zachowaniach. Asertywność jest wyjściem poza
złośliwość, agresję, manipulację lub uległość. Dzięki lekturze tego arty-
kułu dyrektor przedszkola dowie się, jak wykorzystać asertywność, by:

l

budować swój autorytet w kierowanym przez siebie zespole

pracowniczym;

l

zadbać o własne potrzeby w życiu zawodowym;

l

zapewnić sobie komfort psychiczny w pracy zawodowej (oraz w ży-

ciu osobistym).

- 2-

- 3-

1. Co to jest asertywność?

Pojęcie

Asertywność

1

oznacza „stawanie w obronie praw osobistych oraz wy-

rażania myśli, uczuć i przekonań w bezpośredni, uczciwy i stosowny
sposób”

2

.

Być asertywnym to znaczy

stanowczo, łagodnie, bez lęku

3

:

l

wyrażać swoje opinie,

l

wyrażać sprzeciw i stawiać granice,

l

domagać się respektowania własnych praw,

l

dbać o własne potrzeby i interesy uznawane przez siebie za ważne,

l

przyjmować informacje zwrotne na swój temat (zarówno negatywne,

krytyczne, jak i pozytywne, czyli komplementy),

l

budować swój wizerunek jako osoby z mocnym charakterem, wiernej

sobie i zasadom.

Pojęcie

Granice – w rozumieniu psychologicznym są to normy określające, co
jest, a co nie jest dopuszczalne w zachowaniach różnych osób wobec
danej osoby (np. w kontakcie z dyrektor przedszkola na co innego może
sobie pozwolić nauczycielka, na co innego dziecko, a jeszcze na co in-
nego rodzic podopiecznego) w zależności od sytuacji (np. na spotkaniu
towarzyskim, zebraniu, zajęciach).

2. Asertywność jako przeciwieństwo agresywności, uległości

i manipulacji

Asertywność jest przede wszystkim postawą. Każdą postawę można opi-
sać jako składającą się z trzech elementów:

l

przekonań – o własnej wartości, wartości innych osób, ważności

spraw (np. o ważności własnych praw i potrzeb lub reprezentowanych
interesów);

l

emocji – jakość emocji może być różna (irytacja, gniew, oburzenie,

zatroskanie, duma), ustosunkowanie emocjonalne do obiektu aser-
tywnego zachowania może być pozytywne lub negatywne, przy czym

- 4-

- 5-

emocje negatywne są okiełznane, opanowane i niewyrażane w sposób
przykry, nieprzyjemny czy zagrażający;

l

gotowości do pewnych zachowań i same te zachowania – w węż-

szym znaczeniu asertywnością nazywamy właśnie same zachowania.

Agresywność

Agresywność to postawa dbania o własne potrzeby, prawa i interesy kosz-
tem potrzeb i praw innych. Przejawia się w:

l

czynnej agresji – polegającej na atakowaniu kogoś celem zranienia

go, pokonania, zniszczenia (agresja słowna to np. używanie wobec
kogoś obraźliwych określeń lub wulgarnych słów; agresja fizyczna to
np. bicie, poszturchiwanie, pociąganie za włosy, szczypanie);

l

zachowaniach bierno-agresywnych – polegającej na tym, że uczu-

cia negatywne są wyrażane nie wprost, lecz przez opór (spóźnianie
się, mnożenie utrudnień, aluzyjne ironizowanie).

Skutki agresji w relacjach międzyludzkich (również zawodowych) to
m.in.:

l

obawy ludzi przed osobą agresywną i uleganie jej tylko w sytuacji

poczucia zagrożenia atakiem;

l

„odpowiedź pięknym za nadobne” – czyjaś agresja wywołuje u lu-

dzi poczucie urazy, a także zachowania bierno-agresywne (opór)
lub manipulatorskie;

l

utrata możliwości uzyskiwania szczerych, prawdziwych informacji

zwrotnych na temat swojej pracy i swojego charakteru;

l

utrata szacunku przez osobę agresywną jako budzącą lęk, ludzie będą

dystansować się do niej.

Uległość

Uległość to postawa opierająca się na rezygnacji z własnych potrzeb, praw
i interesów na rzecz innych. Polega na płaszczeniu się i podlizywaniu,
schlebianiu, bezrefleksyjnym zgadzaniu z opiniami i zachowaniami in-
nych osób. Ta tendencja do ustępowania innym (wbrew sobie) często ma
na celu:

l

uzyskanie czegoś w zamian za podporządkowanie (np. podtrzymanie

dobrych kontaktów);

l

osiągnięcie „zgniłego kompromisu” (Jeśli ja ustąpię tobie, to może ty

też trochę z własnej inicjatywy ustąpisz mnie.).

- 4-

- 5-

Skutki ciągłego ulegania w relacjach międzyludzkich (również zawodo-
wych) to m.in.:

l

niemożność zapewnienia tego, co jest dla ciebie naprawdę ważne (lub/

i naprawdę ci się należy);

l

przyzwolenie na wykorzystywanie ciebie przez innych (bardziej do-

minujących i agresywnych), prowokowanie do agresji;

l

wykorzystywanie przez innych uległości do przerzucania na ciebie

odpowiedzialności za siebie i za zaistniałe sytuacje;

l

utrata szacunku innych osób i nabieranie dystansu do ciebie.

Manipulacja

Manipulacja to zachowanie, które składa się na postawę niejawnego bra-
ku szacunku do innych osób (skrytego pod pozornym respektowaniem ich
praw, potrzeb i interesów). Może to polegać np. na:

l

stwarzaniu presji czasowej;

l

tendencyjnym lub niepełnym przedstawianiu ważnych informacji;

l

komunikowaniu swoich opinii nie wprost, ale przez ironizowanie

i aluzje;

l

wywoływaniu w kimś poczucia winy i odpowiedzialności;

l

graniu na czyjejś ambicji (Założę się, że sobie z tym nie poradzisz!);

l

instrumentalnym posługiwaniu się wartościami (np. religijnymi)

uznanymi lub cenionymi przez drugą osobę (Dobrzy katolicy uznają
tylko i wyłącznie takie zasady wychowawcze, jakie właśnie państwu
prezentuję.).

Manipulowanie w relacjach międzyludzkich (również zawodowych) może
poskutkować m.in. tym, że:

l

ludzie przestaną ci ufać, gdy zorientują się w twoich manipulacjach;

l

ludzie „odpowiedzą ci pięknym za nadobne” (twoje manipulacje spro-

wokują takie same nieszczere zachowania z ich strony lub wywołają
wrogość i agresję);

l

ludzie uznają cię za podstępną manipulatorkę, przestaną cię szanować

i nabiorą do ciebie dystansu;

l

stracisz możliwość budowania dobrych relacji z ludźmi.

- 6-

- 7-

J. Gut i W. Haman w swojej książce Docenić konflikt. Od walki i mani-
pulacji do współpracy podają wskazówkę, jak rozpoznawać zachowania
asertywne i odróżniać je od tego, co nie jest asertywne

4

:

Każdy z nas może używać naturalnych wskaźników, dzięki którym poznaje,
czy zachowuje się asertywnie. Mając do wyboru kilka możliwych reakcji,
zadaj sobie pytania:

l

Która z nich zwiększy mój szacunek do siebie?

l

Która daje mi więcej satysfakcji?

l

Która w najmniejszym stopniu narusza godność i prawa drugiego

człowieka i jednocześnie chroni moje prawa?

Ryc. 1.

Przekonania leżące u podstaw asertywności, agresywności, uległości
i manipulacji

5

Reasumując: asertywność jest postawą stanowczego dbania o swoje po-
trzeby oraz ochrony swoich praw i interesów przy jednoczesnym liczeniu
się z potrzebami i prawami innych – szanowaniu ich.

MANIPULACJA

Ważny jestem ja,

ale niech inni myślą,

że to oni są ważni

AGRESYWNOŚĆ

Tylko ja

jestem ważny

ULEGŁOŚĆ

Inni są ważni,

nie ja

ASERTYWNOŚĆ

Ważni są wszyscy:

ja i inni ludzie

- 6-

- 7-

3. Czemu służą określone zachowania asertywne w pracy dyrektor

W tym rozdziale zamieszczono opis różnych zachowań asertywnych. Dy-
rektor przedszkola w swojej pracy może (i powinna) wykorzystywać te
zachowania:

l

wobec rodziców przedszkolaków,

l

wobec członków zespołu przedszkola,

l

wobec władz i wizytatorów,

l

podczas szkoleń zespołu przedszkola – w celu modelowania takich

zachowań wśród jego członków.

Przed zapoznaniem się z dalszą częścią tego rozdziału warto zbadać swo-
ją asertywność. W tym zadaniu może pomóc kwestionariusz „Czy jestem
asertywna?” zamieszczony w załączniku 1.

3.1. Asertywność w kontrze do agresji drugiej strony

Gdy dyrektor przedszkola spotyka się z agresywnym atakiem słownym
(skierowanym na nią, sprawy, które są dla niej ważne, lub przedszkole),
zostają naruszone jej psychologiczne granice. Każdy człowiek ma nieco
inaczej ustalone te granice: jedną osobę łatwo jest urazić, zranić lub obra-
zić, a druga jest bardziej odporna.

Jako dyrektor sama wyznaczasz granice sytuacji, np. przez wprowadzanie
norm zachowania w różnych okolicznościach. Jeżeli te normy i granice są
przekraczane, to zależnie od rozwoju sytuacji możesz asertywnie – w róż-
nym stopniu – zareagować. Jeśli pierwszy stopień okaże się nieskuteczny,
przechodzisz do drugiego, następnego itd.

Prośba

Wyraź oczekiwanie, np.:

l

Proszę mi nie przerywać w ten sposób.

l

Proszę wyjść, skoro traktuje mnie pan w ten sposób.

l

Proszę nie używać takich słów w mojej obecności.

Komunikat „ja”

Powiedz o swoim odbiorze sytuacji – o tym, jak się czujesz – i ponów
swoje oczekiwania, np.:

l

Kiedy mi pani przerywa, irytuję się i nie mogę spokojnie myśleć. Chcę,

żeby dała mi pani skończyć.

- 8-

- 9-

l

Czuję się lekceważona, gdy nie spełnia pan mojej prośby. Jeśli proszę,

aby pan wyszedł, to oczekuję, że pan to zrobi.

l

Czuję się obrażana, gdy używa pani takich słów. Proszę, aby się pani

opanowała.

Wyrażenie żądania (sprzeciwu)

Zdecydowanie i stanowczo domagaj się respektu dla twoich granic (praw),
np.:

l

Nie życzę sobie, żeby mi pani przerywała w taki sposób. Stanowczo

żądam, aby pani wysłuchała, co mam do powiedzenia.

l

Nie zgadzam się, żeby pan przebywał w tym pokoju. Wymagam, żeby

pan natychmiast wyszedł.

l

Wypraszam sobie używanie takich słów w mojej obecności.

Zapowiedź sankcji

Przedstaw konsekwencje łamania twoich granic. Pamiętaj, że zapowiada-
ną sankcję musisz chcieć zastosować i mieć taką możliwość, np.:

l

Jeśli będzie mi pani nadal przerywała, przestanę z panią rozmawiać.

l

Jeśli pan nie wyjdzie, będę musiała poprosić o pomoc inne osoby.

l

Jeśli nie przestanie pani używać takich słów, będzie pani musiała

opuścić ten pokój i umówić się na nowe spotkanie, gdy będzie się pani
łatwiej opanować.

Wykonanie sankcji

Wykonaj zapowiedziany krok, jeśli ktoś nadal forsuje twoje granice, np.:

l

Ponieważ nadal mi pani przerywa, kończę tę rozmowę.

l

Ponieważ nie spełnił pan mojej prośby, wzywam pracownika ochrony.

l

Proszę wyjść.

3.2. Asertywność mimo uległości drugiej strony

Uległość polegająca na rezygnacji z własnych potrzeb i praw oraz czę-
ściowym lub całościowym podporządkowaniu służy mniej lub bardziej
świadomie uzyskaniu jakiejś korzyści („zgniły kompromis”; „nagroda za
uległość”). Jednak ważne jest, aby dyrektor pozostała przy swoich potrze-
bach, interesach i prawach, nazywając jasno relację do pozycji przyjętej
przez drugą stronę.

- 8-

- 9-

Przykład 1.

Rodzic:

– Oczywiście ma pani rację, ja zawsze się z panią zgadzam.

Dyrektor przedszkola (różne warianty odpowiedzi w zależności od
sytuacji):

– Jestem zaskoczona pańską reakcją, bo jest to właściwie może

drugi raz, gdy pani się ze mną zgadza. Zastanawia mnie, co panią
przekonało.

– Jestem zakłopotana, bo zawsze gdy coś powiem, pani mówi, że się

pani ze mną zgadza. Oczekiwałabym bardziej partnerskiej wymiany
poglądów, bo jestem ciekawa pani opinii.

– Cokolwiek nie powiem, pani mówi o zgodzie z moim stanowiskiem.

Muszę przyznać, że to mnie niepokoi. Będę upewniać się teraz za
każdym razem, jak pani rozumie moje opinie i projekty, by być pew-
ną, że jest pani gotowa je poprzeć.

Przykład 2.

Pracownica:

– Jest pani najlepszą dyrektor i najlepszą pedagog, o jakiej słysza-

łam, dlatego nie mogę pani odmówić racji w tej sprawie.

Dyrektor przedszkola (różne warianty odpowiedzi w zależności od
sytuacji):

– To prawda, że cenię swoją pracę i uznaję się za dobrego pedagoga.

Jednak ten projekt jest dość nowatorski i może budzić kontrowersje.
Jestem zaniepokojona, gdy nie słyszę propozycji poddania czegoś
pod dyskusję.

– Muszę przyznać, że to miłe, co mówisz, ale mam wrażenie, że to

blokuje innym możliwość przedyskutowania tej sprawy.

– Gdy zorientowałam się, że wszystkie moje pomysły witasz z ta-

kim entuzjazmem, zaczęłam mieć wątpliwości, jak je analizujesz.
Oczekiwałabym od ciebie odnoszenia się do konkretów w moich
propozycjach.

- 10-

- 11-

3.3. Asertywne demaskowanie manipulacji, aluzji i ironii drugiej strony

Próby wywierania wpływu nie wprost, lecz przez aluzje i ironizowanie,
utrudnia kontakty międzyludzkie. Niektórzy właśnie w ten sposób formu-
łują prośby, oczekiwania, oceny i opinie. Próbują też osiągnąć swoje cele
w zamaskowany sposób – tak, abyśmy myśleli, że robimy coś dobrego dla
siebie. Asertywna reakcja na tego typu komunikaty wymaga:

l

rozszyfrowania ironicznych i aluzyjnych komunikatów (lub postępo-

wania manipulacyjnego),

l

postawienia rozmówcy w sytuacji, w której będzie musiał sformuło-

wać wprost swoją ocenę (opinię, oczekiwania, cel, żądanie).

Osoby stosujące aluzje często obawiają się skonfrontowania swych poglą-
dów (ocen, opinii) z odmiennymi poglądami. Podobnie osoby stosujące
manipulację unikają jawnego dążenia do celu, ponieważ zbyt obawiają się
przegranej. Cel osiągnięty dzięki manipulacji poprawia natomiast ich po-
czucie sprawstwa (jest to ważny element poczucia ich własnej wartości).

Celem demaskowania aluzji, ironii i manipulacji nie jest prowokacyjne cze-
pianie się drugiej strony, oskarżanie jej czy manifestowanie podejrzliwości.
Demaskowanie służy przede wszystkim obronie przed zawoalowaną kryty-
ką i wykorzystaniem. Metodę tę należy stosować z umiarem. Polega ona na
odkryciu i wyrażeniu wprost intencji ukrytej w komunikacie (lub postępo-
waniu) rozmówcy i zapytaniu go, czy dobrze rozumiemy tę intencję.

Przykład 3.

Nieznajomy:

– Pani dyrektor, przysyła mnie do pani opiekunka grupy, która nie

chce mi pozwolić na odebranie z przedszkola Karolinki K. Mówi,
że nie może powierzyć mi dziecka, bo nie ma mnie na liście upo-
ważnionych. A Karolinka mnie rozpoznaje, bo ja jestem znajomym
jej rodziców. Oni nie będą mogli jej odebrać na czas i poprosili,
żebym ja to zrobił w ich imieniu. Może zrobimy tak: pani wyda mi
dziecko, a ja napiszę oświadczenie (podam swoje dane i podpiszę
się), a jutro osobiście dostarczę zgodę rodziców. I gdyby kiedyś się
ktoś pani dyrektor czepiał w tej sprawie, to będzie pani miała czyste
ręce.

Dyrektor przedszkola:

– Sugeruje pan, że mam złamać obowiązujące w naszym przedszkolu

zasady ochrony dzieci i przyjąć pana oświadczenie jako sposób na
swoje usprawiedliwienie i „krycie siebie”?

- 10-

- 11-

Przykład 4.

Koleżanka w pracy:

– Bezdzietne osoby nie powinny wypowiadać się w sprawach

wychowawczych.

Dyrektor przedszkola:

– Tak się składa, że między innymi ja jestem w naszym gronie osobą

bezdzietną. Czy uważasz, że nie powinnam się wypowiadać na te-
maty wychowawcze?

Przykład 5.

Wizytator:

– Ci, którzy próbują dyskutować z naszymi wnioskami z wizytacji, nie

muszą pracować w tym przedszkolu.

Dyrektor przedszkola:

– Ostatnio to ja wyraziłam swoje zastrzeżenie do pana uwag. Czy

chce pan powiedzieć, że za wyrażanie takich opinii może mi grozić
zwolnienie z pracy?

Przykład 6.

Ojciec dziecka:

– Rozumiem, że pani prosi mnie o punktualność, gdy mam odebrać

syna z przedszkola, ale ja mam tak absorbujące zajęcia w pracy,
że rzadko udaje mi się wyrobić na czas. Gdyby pani to zrozumiała,
wtedy moglibyśmy się umówić, że opiekunka grupy będzie zostawać
nieco dłużej z synem, a ja codziennie rano, gdy będę odwoził go do
przedszkola, będę wstępował po panią i odwoził do pracy.

Dyrektor przedszkola:

– Czy się mylę, gdy sądzę, że oczekuje pan specjalnego traktowania

w zamian za oferowaną mi przysługę?

- 12-

- 13-

Przykład 7.

Matka dziecka:

– Założę się, że pani, nawet z pomocą grona pedagogów, nie da sobie

rady z moim synkiem. Już teraz widać po nim, że to indywidualista.

Dyrektor przedszkola:

– Odnoszę wrażenie, że mówi to pani, ponieważ chce mnie zmobilizo-

wać do działania przez obudzenie mojej ambicji. Czy się mylę?

3.4. Asertywna odmowa wobec presji drugiej strony

Wywieranie presji również narusza granice człowieka. Presja zawęża swo-
bodę wyboru i decydowania. Dzieje się tak wtedy, gdy mamy do czynienia
z uporczywymi i natarczywymi naciskami ze strony innych.

Asertywny odpór może mieć postać:

l

krótkiego asertywnego sprzeciwu (Nie);

l

powtarzalnego, stanowczego odpierania presji, gdy druga strona nie

rezygnuje z jej wywierania („zdarta płyta”);

l

odroczenia.

Asertywny sprzeciw

Asertywny sprzeciw przydaje się zawsze wtedy, gdy ktoś wywiera na nas
gwałtowny nacisk – na zmianę decyzji, wykonanie jakiegoś niechcianego
lub nieakceptowanego przez nas zachowania. Dyrektor przedszkola może
zastosować tę metodę, gdy:

l

rodzice dzieci chcą coś na niej wymóc;

l

władze oświatowe lub gminne domagają się zmiany jej postępowania,

a ona się z tym zdecydowanie nie zgadza;

l

pracownicy domagają się nieuzasadnionych ulg w swoich obowiąz-

kach lub chcą uzyskać coś za wszelką cenę, a ona uważa, że nie ma do
tego podstaw.

Jasny, czytelny komunikat sprzeciwu:

l

nie jest prowokacją do agresywnej kłótni (pomijając rzadkie przypad-

ki kontaktu z osobami chorobliwie agresywnymi, dla których każdy
pretekst jest dobry do ataku);

- 12-

- 13-

l

nie jest przejawem uległości (jest stanowczy);

l

nie może być też wzięty za próbę manipulacji (jest czytelny),

l

pozwala nie rezygnować z własnego „ja”, tj. z: własnych poglądów,

przekonań, opinii, decyzji, ważnych interesów.

Ważne!

Asertywny sprzeciw zawiera następujące elementy:

l

Nie,

l

krótki opis, czego dotyczy odmowa (co?),

l

krótkie uzasadnienie (ponieważ ...).

Z uzasadnienia można zrezygnować, zwłaszcza gdy druga strona go nie
przyjmuje. Wtedy warto przejść do metody „zdartej płyty”.

Jeśli uznasz uzasadnienie za potrzebne, pamiętaj, że nie warto:

l

kłamać, kręcić, oszukiwać, zmyślać (Ja popieram twoje życzenia, ale

pozostałe osoby na pewno ich nie poprą.);

l

usprawiedliwiać się, przepraszać (Wybacz, ale nie mogę po prostu

tego zrobić, bo w mojej rodzinie ktoś choruje. Przepraszam.);

l

pouczać, oceniać, krytykować (Sama powinnaś to wiedzieć!);

l

wykręcać się, szukać pretekstu (Chętnie, tylko że nie mam czasu...

Muszę już lecieć.).

Technika „zdartej płyty”

Metoda ta jest użyteczna w przypadku:

l

odmawiania natrętnym prośbom i sprzeciwiania się wywieranej presji;

l

przeciwstawiania się próbom manipulacji (po ich uprzednim zdema-

skowaniu – patrz: rozdział 3.3.);

l

wyrażania życzeń i oczekiwań oraz egzekwowania ustaleń (patrz:

rozdział 3.5.).

Technika „zdartej płyty” polega na wielokrotnym powtarzaniu komunika-
tów złożonych z dwóch elementów:

l

wypowiedzi podtrzymującej kontakt (parafrazy – nawiązania do

argumentów rozmówcy, komunikatu „ja” – wyrażenia własnych
uczuć);

- 14-

- 15-

l

wypowiedzi głównej (odmowy lub sprzeciwu, a w wypadku asertyw-

nego egzekwowania ustaleń – wyrażenia życzenia lub żądania).

Przykład 8.

Wizytator:

– Proszę pani, nie zdążyliśmy wszystkiego omówić zgodnie z planem, więc

proszę zostać ze mną po pracy, abyśmy nie musieli tego odkładać.

Nauczyciel:

– Czuję się zaskoczona tą nagłą zmianą planów. Nie zostanę po

pracy, proszę pana, gdyż mam zaplanowane inne ważne dla mnie
sprawy prywatne.

Wizytator:

– Inne sprawy mogą poczekać.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że pan uważa, iż moje sprawy mogą poczekać, ale dziś

nie mogę zostać po pracy.

Wizytator:

– Ależ koleżanko, jesteśmy w bardzo trudnej sytuacji. Proszę mnie

zrozumieć.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że pan wizytator jest w trudnej sytuacji, ale nie zostanę

dziś po pracy.

Wizytator:

– Droga koleżanko, to są ważne sprawy i inne plany chyba nie mogą

niszczyć naszej pracy.

Dyrektor przedszkola:

– Przykro mi, że pan uważa, iż można pracować, nie licząc się z pla-

nem innych osób, ale dziś nie zostanę po pracy.

Wizytator:

– Chyba się pogniewamy.

- 14-

- 15-

Dyrektor przedszkola:

– Zależy mi na dobrych stosunkach z panem, ale dziś nie zostanę po

pracy.

Wizytator:

– Zawiodłem się na pani.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że czuje się pan zawiedziony, ale dziś nie zostanę po

pracy.

Przykład 9.

Pracownica:

– Chcę ci powiedzieć, że ojciec Janka chce współfinansować przed-

szkolną zabawę sylwestrową. Myślę, że trzeba to docenić i trakto-
wać Janka inaczej niż inne dzieci. Wiem, że bywa on nieznośny, ale
jego ojciec chce być dumny z syna.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że jesteś zadowolona, że ojciec Janka tak angażuje się

w sprawy przedszkola. Widzę też, że dobrze życzysz jego synowi.
Nie zgodzę się jednak na odmienne traktowanie Janka. Uważam, że
to zły i antywychowawczy pomysł.

Pracownica:

– Nie bądź taka zasadnicza!

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że uważasz mnie za zasadniczą, ale nie zmienię się i nie

będę traktować Janka inaczej niż pozostałe dzieci.

Pracownica:

– Ale ja cię proszę. Pomyśl o naszych korzyściach. Będziemy mieli

bardziej wystawną zabawę niż inne przedszkola.

Dyrektor przedszkola:

– Widzę, że ci bardzo na tym zależy, ale ja nie będę traktować Janka

w wyjątkowy sposób, ponieważ uważam to za szkodliwe.

- 16-

- 17-

Pracownica:

– Ale chodzi o to, aby mu pomóc! Ojciec inaczej spojrzy na syna, gdy

nie będziemy tak często zwracać uwagi na złe zachowania Janka.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że chcesz pomóc, ale nie może to polegać na odmiennym

traktowaniu Janka. Nie będę na to pozwalać w tym przedszkolu.

Asertywne odroczenie

Asertywne odroczenie polega na tym, że dajemy sobie czas na przemyśle-
nie czegoś lub przerwanie nacisków, jakie ktoś na nas wywiera. Pomocne
są tu sformułowania:

l

Nie wiem, co powiedzieć w tej chwili.

l

Chcę dać sobie czas na przemyślenie tego.

l

Nie będę teraz o tym mówić. Możemy to przedyskutować później.

3.5. Asertywne egzekwowanie od drugiej strony

Asertywne egzekwowanie dotyczy ustaleń i realizacji umów zawartych
z drugą stroną. Na komunikat tego typu składa się:

l

stanowcze sformułowanie otwierające (Oczekuję, że…; Czekam, aż

ty…; Domagam się ...; Zgodnie z ustaleniami czekam na to, że …);

l

jasne i precyzyjne nazwanie ustalenia lub wyliczenie ustaleń (jeśli

było ich więcej).

Jeżeli ktoś stawia opór egzekwowaniu, należy zastosować technikę „zdar-
tej płyty” (przykład poniżej).

Przykład 10.

Dyrektor przedszkola:

– Umówiłyśmy się, że dziś mi oddasz zaległy raport z projektu „Au-

kcja prac przedszkolaków” – w przeciwnym razie miałam ci ogra-
niczyć możliwość udziału w następnych projektach.

Pracownica:

–

Niestety, zapomniałam go wziąć z domu, ale będę miała go jutro.

- 16-

- 17-

Dyrektor przedszkola:

– Słyszę, że zapomniałaś go zabrać z domu, ale w takim razie – zgod-

nie z umową, którą sama przyjęłaś – nie będziesz brać udziału
w najnowszym projekcie.

Pracownica:

– Ale to wszystko dlatego, że w mojej rodzinie źle się dzieje.

Dyrektor przedszkola:

– Przykro mi, że w twojej rodzinie źle się dzieje. Jeśli chcesz, możemy

o tym za chwilę porozmawiać. Jednak zgodnie z umową musisz po-
nieść konsekwencje.

Pracownica:

– To ja pójdę z tym do kuratorium.

Dyrektor przedszkola:

– Rozumiem, że chcesz z tym iść do kuratorium, ale zgodnie z umową

poniesiesz konsekwencje dotyczące wyłączenia cię z najbliższego
projektu.

Pracownica:

– Pani dyrektor, ja bardzo panią proszę. Niech mi pani da jeszcze

jedną szansę.

Dyrektor przedszkola:

– Proszę, mów do mnie po imieniu, tak jak to ustaliłyśmy. Rozumiem,

że odwołujesz się do mojego autorytetu, ponieważ chciałbyś, abym
dała ci jeszcze jedną szansę. Byłoby to jednak wbrew naszej umowie,
dlatego nie będziemy współpracować przy najbliższym projekcie.

Pracownica:

– Jesteś bez serca.

Dyrektor przedszkola:

– Przykro mi, że tak mnie odbierasz. Jednak zgodnie z naszą umową

nie będziemy współpracować przy najbliższym projekcie.

- 18-

- 19-

3.6. Asertywne budowanie własnego autorytetu

Mówiąc o autorytecie, możemy mieć na myśli:

l

autorytet stanowiska – wyznaczany przez funkcję kierowniczą w pla-

cówce i związane z tym możliwości decyzyjne;

l

autorytet kompetencji – wyznaczany przez wiedzę, umiejętności i do-

świadczenie zawodowe (zarówno jako pedagoga, jak i kierownika
placówki);

l

autorytet osoby (charyzma) – wyznaczony przez postawę w relacjach

z innymi, a także przez zdolność nawiązywania kontaktu, komunikowa-
nia się i aktywizacji innych przez „zarażanie” ich swoimi pomysłami.

Budowanie autorytetu wymaga umiejętności asertywnych. Aby być szano-
waną przez pracowników, dyrektor powinna:

l

być gotowa do asertywnego przyjmowania krytyki;

l

asertywnie przyjmować pochwały i wyrazy uznania;

l

asertywnie słuchać (przyjmować opinie innych, nazywać różnice

zdań), bez poczucia zagrożenia swojej pozycji;

l

asertywnie wygłaszać swoje zdanie (opinie, oceny, sądy).

Asertywność w gronie pracowniczym pozwala na:

l

dbanie o własne prawa, dobra, potrzeby i interesy uznane za ważne,

co zapewnia podtrzymanie własnej autonomii;

l

budowanie dobrego kontaktu w zespole, co sprzyja współpracy;

l

budowanie pozycji w gronie nauczycielskim, zdobywanie szacunku.

Asertywność pomaga też w budowaniu swojego autorytetu wśród rodzi-
ców dzieci. Jasne i stanowcze wyrażanie własnych opinii, postulatów, pro-
pozycji i żądań jest skuteczniejsze niż próby zdominowania rodziców czy
manipulowanie nimi.

Uległość wobec rodziców i zgadzanie się z nimi dla świętego spokoju (gdy
ich propozycje uważamy za niewłaściwe) to oczywista rezygnacja z wła-
snego zdania. Początkowo może to budzić sympatię rodziców (Jesteśmy
równie mądrzy, a może nawet mądrzejsi i silniejsi niż pani dyrektor.), ale
z czasem dyrektor traci szacunek rodziców (Ona się tak naprawdę nie na-
daje na dyrektorkę – nie ma własnego zdania i nie potrafi wdrożyć swoich
decyzji.) i zaczyna być przez nich wykorzystywana (Ona zrobi to, co jej
każemy, zgodzi się z każdą naszą opinią.).

- 18-

- 19-

Asertywne przyjmowanie krytyki

Pierwsza z umiejętności przydatna w kreowaniu własnego autorytetu to
asertywne przyjmowanie krytyki. Dyrektor powinna zdecydowanie
przeciwstawić się krytyce, której racji nie uznaje (Mam inne zdanie na ten
temat.), lub zgodzić się z krytyką, którą uzna za słuszną (Tak, po przemy-
śleniu zgadzam się z tym, co powiedziałaś.).

Asertywne przyjmowanie pochwał i wyrazów uznania

Równie ważne jest asertywne przyjmowanie pochwał i wyrazów uzna-
nia. Nie może być autorytetem osoba, która wobec swych działań i osią-
gnięć stosuje mechanizmy:

l

zaprzeczania (Ależ skąd! To nie tak!);

l

umniejszania (To przesada. To przypadek. Inni pewnie zrobiliby to

lepiej!).

Asertywne przyjmowanie pochwał i wyrazów uznania polega również na
umiejętności okazywania satysfakcji:

l

To miłe. Myślę podobnie.

l

Też tak myślę.

l

Też tak uważam.

Oczywiście jeśli dyrektor nie zgadza się z jakimś komplementem
(np.: uważa, że jakaś zasługa jest jej niesłusznie przypisywana; dany kom-
plement jest przejawem manipulacji), powinna asertywnie nie zgodzić
się z daną pochwałą lub zastosować metodę demaskowania manipulacji
(patrz: rozdział 3.3.).

Asertywne słuchanie

Asertywne słuchanie polega na przyjmowaniu do wiadomości poglądów
(stanowisk) innych osób bez poczucia zagrożenia własnej pozycji i słucha-
niu ich opinii (choćby wydawały się one niewłaściwe, błędne lub niedo-
rzeczne) przy jednoczesnym zaznaczaniu odmienności swojego spojrzenia
oraz wyraźnym nazywaniu różnic zdań.

Na asertywne słuchanie składa się:

l

otwieranie kontaktu – zachęcanie do wypowiedzi umożliwiające po-

znanie stanowiska i opinii drugiej strony (A co wy o tym sadzicie?);

l

parafrazowanie – oddawanie własnymi słowami treści komunikatu

drugiej strony, aby potwierdzić, czy się go właściwie zrozumiało (Po-
wiedziałeś, że ... Czy dobrze to zrozumiałam?);

- 20-

- 21-

l

nazywanie różnicy zdań – o ile taka występuje (Pani uważa inaczej,

a ja inaczej. Szanuję pani zdanie, ale pozostaniemy przy dzielącej nas
różnicy.); ważne jest odwołanie się do siebie (Ja myślę inaczej.), ale
bez popadania w „ślepą argumentację”, która ma na celu przekonanie
drugiej strony do swojego stanowiska czy opinii.

Asertywne wygłaszanie własnego zdania

Budowaniu autorytetu sprzyja również umiejętność asertywnego wygła-
szania własnego zdania. Jest ona pożądana niezależnie lub jako uzupeł-
nienie nazywania różnicy zdań.

Asertywne wyrażanie własnego zdania zakłada szacunek dla poglądów
innej osoby i wymaga racjonalnego argumentowania własnej opinii (bez
odwoływania się wyłącznie do autorytetu stanowiska i prób zdominowa-
nia drugiej strony). Wypowiedź można rozpocząć od słów:

l

Moim zdaniem ...

l

Wbrew temu, co się sądzi, ja uważam, że ...

l

Podobnie jak ty uważam, że ...

Zawsze należy pamiętać, że:

l

nie istnieje jeden obowiązujący zestaw poglądów;

l

można się różnić w opiniach i poglądach z innymi ludźmi;

l

można dyskutować o różnicach opinii i poglądów;

l

można się różnić bez nienawiści;

l

relacje międzyludzkie są złożone (ktoś może być nam bliski pod ja-

kimś względem, a pod innym – nie).

Asertywne wyrażanie własnych opinii daje satysfakcję z prezentacji wła-
snego „ja” (co jest warunkiem umacniania wysokiego poczucia własnej
wartości – podstawowej potrzeby każdego człowieka). Trzeba jednak brać
pod uwagę, że niektóre osoby mogą na to reagować agresją – w takim
przypadku asertywne zachowanie może polegać na powstrzymaniu się od
wyrażania własnych opinii.

4. Można i warto być asertywnym

Postawę asertywności pomaga kształtować wewnętrzne przekonanie o na-
szych prawach. Oto najważniejsze z tych praw

6

:

- 20-

- 21-

1. Masz prawo do oceny swoich własnych zachowań, myśli i emocji oraz

do brania odpowiedzialności za ich inicjowanie i konsekwencje.

2. Masz prawo nie podawać powodów bądź usprawiedliwień, aby wyja-

śnić swoje zachowania.

3. Masz prawo oceniać, czy jesteś odpowiedzialny za znalezienie rozwią-

zań problemów innych ludzi.

4. Masz prawo do zmiany swoich poglądów.

5. Masz prawo popełniać błędy i brać za nie odpowiedzialność.

6. Masz prawo powiedzieć: Nie wiem.

7. Masz prawo być niezależny od życzliwości innych.

8. Masz prawo być nielogiczny, podejmując decyzje.

9. Masz prawo powiedzieć: Nie rozumiem.

10. Masz prawo powiedzieć: Nie obchodzi mnie to.

Za rezygnacją z asertywności stoją iluzyjne i błędne przekonania prowa-
dzące do dwóch interpersonalnych pułapek

7

:

l

nie być asertywnym oznacza nie być niemiłym i pozwala przeczekać

(uśpienie asertywności – wybór uległości);

l

wobec tych, którzy są asertywni, bardziej opłaca się samemu być

agresywnym (rezygnacja z asertywności – eskalacja agresji).

Asertywność nie jest jednak cudownym i jedynym sposobem radzenia so-
bie ze wszystkimi sytuacjami i budowania swojego autorytetu. Pierwsze
prawo asertywności mogłoby brzmieć następująco: Możesz rezygnować
z asertywnego zachowania, jeśli uznasz to za stosowne, a twoje intencje
pozostają nieagresywne.

Są sytuacje, kiedy można powstrzymać się od asertywnego zachowania:

Będą sytuacje, kiedy naprawdę masz do czegoś prawo, ale kiedy możesz
lub chcesz wybrać nieasertywność. […] jeżeli wstawiający fuszerkę insta-
lator telefonów jest, co oczywiste, początkujący w pracy, możesz wybrać
niedodawanie mu kłopotów poprzez skarżenie się na jego powolność albo
nędzną usługę. Innymi słowy – bądź wrażliwy. Przywiązuj uwagę do spo-
łecznych wskazówek i odpowiednio miarkuj swoją asertywność. To nie
czyni cię drobiazgowym; to czyni z ciebie przyzwoitego człowieka.

Jednocześnie powinieneś upewniać się, że nie dławisz swojej asertywności
każdego dnia czy tygodnia wobec tej samej osoby. Jeżeli tak jest, wtedy ty

- 22-

- 23-

uczysz tę osobę, że ona może mieć swój sposób na ciebie przez to, że wy-
dajesz się niezdolny to tego, by „zdobyć się” na jakąkolwiek asertywność
z twojej strony

8

.

5. Rozwijanie własnej asertywności

Własną asertywność można rozwijać. Zwiększaniu asertywności służy sie-
dem etapów pracy nad sobą

9

:

1) Samoobserwacja – uważne obserwowanie własnych zachowań i od-

powiadanie sobie na pytania:

l

Z kim i w jakich sytuacjach udaje mi się być asertywną?

l

Z kim i w jakich sytuacjach nie udaje mi się być asertywną?

l

Co chciałabym zmienić w swoich zachowaniach pod względem

braków w asertywności?

2) Obserwacja asertywnych modeli – uważne obserwowanie osób

cechujących się asertywnymi umiejętnościami i uczenie się przez
naśladownictwo (modelowanie).

3) Praca z wyobraźnią – precyzyjne wyobrażanie sobie nowych sytu-

acji, w których udaje się zachować asertywnie. Praca aż do osiągnię-
cia wewnętrznego poczucia sukcesu (systematyczna samoobserwacja,
wykorzystanie siły wyobraźni).

4) Systematyczne odwrażliwianie – oddzielenie sytuacji lub osób,

wobec których najbardziej (najczęściej) udaje się być asertywnym,
od osób lub sytuacji, w których najmniej (najrzadziej) udaje się być
asertywnym. Polega to na pracy z wyobraźnią – najpierw nad przy-
padkami najbardziej udanymi i stopniowym przechodzeniu do mniej
udanych. Przejście do następnej sytuacji musi zawsze poprzedzać
osiągnięcie wewnętrznego poczucia sukcesu i swobody asertywnego
zachowania zyskanej w wyobraźni.

5) Granie ról – odgrywanie z partnerem do ćwiczeń scenek, które

kształtują asertywne umiejętności w wybranych sytuacjach, i korzy-
stanie z informacji zwrotnej od partnera.

6) Rzeczywiste próby – korzystanie z asertywności w realnych sytu-

acjach. Warto pamiętać, że to jest dopiero ćwiczenie w realnych wa-
runkach i wcale nie musi się udać za pierwszym razem. Początkowo
sytuacje mogą wydawać się sztuczne. Twoimi asertywnymi zacho-
waniami mogą być też zaskoczeni pracownicy i rodzice dzieci (mogą

- 22-

- 23-

reagować w zaskakujący sposób). Wszyscy muszą poznać i przyzwy-
czaić się do twojego asertywnego stylu. Warto powtarzać próby.

7)

Tak trzymać! – wdrażanie umiejętności asertywnych z systematyczną
samoobserwacją. Chodzi jedynie o nauczenie się swobodnego sto-
sowania zachowań asertywnych oraz podejmowanie prób wykorzy-
stania ich wobec osób szczególnie opornych (nadmiernie uległych,
manipulatorskich lub zdecydowanie agresywnych).

Nie należy zaprzestawać systematycznej samoobserwacji na 6. i 7. eta-
pie rozwoju własnych umiejętności asertywnych. Ma ona służyć refleksji
i modyfikacjom wykorzystania tych umiejętności. Pomocny może być
w niej kwestionariusz samooceny asertywności (załącznik 2.).

6. Szkolenie w zakresie zachowań asertywnych pracowników swojej

placówki

Dyrektor powinna zdawać sobie sprawę z tego, jak istotne jest kształto-
wanie postaw asertywnych u własnych pracowników. Można to osiągnąć
przez:

l

organizowanie szkoleń (warsztatów) umiejętności asertywnych,

l

modelowanie postaw pracowników przez dawanie im przykładu własnym

zachowaniem – pracownicy uczą się przez naśladowanie wzorców.

Do realizacji szkoleń warto zaprosić specjalistów – psychologów zajmują-
cych się prowadzeniem treningów asertywności. Maria Król-Fijewska, tre-
ner rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne, uważa,
że ćwiczyć asertywność można również na samodzielnie organizowanych
szkoleniach. Muszą one jednak spełniać pewne warunki

10

:

l

ćwiczenia asertywnego zachowania polegają na odgrywaniu scenek

dotyczących różnych sytuacji w grupie szkoleniowej;

l

warunkiem koniecznym jest zapewnienie uczestnikom poczucia bez-

pieczeństwa dzięki zastąpieniu krytyki konstruktywnymi informacja-
mi zwrotnymi

11

(zasady udzielania informacji zwrotnej przedstawia

załącznik 3.);

l

dyrektor prowadząca szkolenie musi się czuć na tyle silna w swoich

umiejętnościach asertywnych, aby w różnych scenkach móc odegrać
rolę modelową (wzoru do naśladowania);

l

scenki powinny być odgrywane według scenariusza, a nie spontanicznie;

- 24-

- 25-

l

uczestnik odgrywający rolę osoby uległej, manipulującej lub agre-

sywnej nie powinien celowo ułatwiać lub utrudniać zadania osobom
ćwiczącym zachowania asertywne;

l

osoba ćwicząca umiejętności asertywne może zakończyć scenkę, jeśli

uzna ją za bezowocną.

Na treningach asertywności prowadzonych przez specjalistów można spo-
tkać się z następującą organizacją scenek:

l

zanurzenie w doświadczeniu (odegranie w scence sytuacji z życia) ze

spontanicznymi reakcjami;

l

omówienie tej sytuacji;

l

sformułowanie wskazówek;

l

ćwiczenie asertywnego zachowania;

l

planowanie zmiany w rzeczywistych sytuacjach (Jak to wykorzystam?).

Taka struktura szkolenia często powoduje wystąpienie u uczestników sil-
nych emocji, które dla niedoświadczonego trenera mogą być trudne do
ogarnięcia. Z tego względu pani dyrektor warto polecić prowadzenie szko-
lenia z wyraźną strukturą (ryc. 2.).

Warsztat dotyczący umiejętności asertywnych może mieć następujący
przebieg

12

:

1) Wybór sytuacji do scenki (można np. wykorzystać sytuacje opisane

w kwestionariuszu – załącznik 1.).

2) Przygotowanie scenariusza scenki.

3) Odegranie scenki.

4) Zebranie informacji zwrotnych od: odgrywającego scenkę, prowadzą-

cego szkolenie, grupy (obserwatorów scenki).

5) Ponowne odegranie scenki.

6) Ponowne zebranie informacji zwrotnych. Jeśli ćwiczenie nadal spra-

wia trudności – przejście do kroku 7.).

7) Dodatkowe ćwiczenia z zastosowaniem wybranej metody:

l

modelowanie – dyrektor lub uczestnik bierze udział w scence

jako wykonawca zachowania asertywnego (wykonanie nie musi
być idealne, ale daje osobie ćwiczącej odpowiedni dystans);

- 24-

- 25-

A) Tak!

B) Nie!

Wybór sytuacji i ułożenie

dokładnego scenariusza

sytuacji (np. reakcje drugiej

strony)

Odgrywanie sytuacji „z życia

wziętej” ze spontanicznymi

reakcjami obu stron (nawet

bez zgodności z prawdziwym

wcześniejszym przebiegiem)

Wskazówki dotyczące

asertywnego zachowania w tej

sytuacji

Informacje zwrotne,

np. dotyczące agresywności,

uległości, manipulacji

Ćwiczenie asertywnego

zachowania w wybranej

sytuacji

Wskazówki dotyczące

asertywnego zachowania

w tej sytuacji

Informacje zwrotne

Ćwiczenie asertywnego

zachowania w wybranej

sytuacji

Planowanie zmian

(wykorzystania asertywności)

w rzeczywistych sytuacjach

Planowanie zmian

(wykorzystania asertywności)

w rzeczywistych sytuacjach

Ryc. 2.

Dwa schematy ćwiczeń polegających na odgrywaniu scenek: A – pole-
cany scenariusz; B – niewskazana improwizacja scenek.

- 26-

- 27-

l

modelowanie ze zmianą ról – prowadzący szkolenie lub uczest-

nik demonstruje zachowania asertywne, a osoba ćwicząca wciela
się w rolę drugiej strony (agresywnej, manipulującej, uległej);

l

ćwiczenie najtrudniejszego fragmentu scenki – zidentyfikowanie

tego, co sprawia największą trudność w zachowaniu asertywnym,
i ćwiczenie tego zachowania;

l

naśladowanie modela – powtarzanie za osobą modelującą pew-

nych asertywnych sformułowań (dużą rolę odgrywa tu również
ton głosu);

l

zmiana postawy ciała na asertywną – zmiana ustawienia ciała na

takie, w którym można czuć się najpewniej;

l

hierarchia sytuacji – ułożenie listy sytuacji zbliżonych, ale mniej

trudnych dla osoby ćwiczącej, i stopniowe przechodzenie w ćwi-
czeniach do sytuacji trudniejszych.

8) Zakończenie pracy:

l

uzyskanie pełniejszych informacji zwrotnych od prowadzącego

szkolenie i członków grupy;

l

refleksje osoby ćwiczącej na temat możliwych zastosowań danej

umiejętności w życiu.

7. Literatura

1. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy,

Kontrakt, Warszawa 1993.

2. Król-Fijewska M., Stanowczo, łagodnie, bez lęku, IPZiT, Warszawa 1996.
3. Król-Fijewska M. Trening asertywności, IPZiT, Warszawa 1992.
4. Leśniewska K., Garstka T., Asertywność w pracy nauczyciela, [w:] Poradnik

nauczyciela, red. E. Tołwińska-Królikowska, RAABE, Warszawa 2006.

5. Lindenfield G., Asertywność, Ravi, Łódź 1994.
6. Lindenfield G., Poczucie własnej wartości, Ravi, Łódź 1995.

- 26-

- 27-

Przypisy

1

Z ang. assertive – stanowczy; assertiveness – pewność siebie; to assert one-self
– domagać się należnego szacunku.

2

A.J. Lange, P. Jakubowski, Responsible assertive behavior, Champaing I11,
Research Press, 1976.

3

Patrz: M. Król-Fijewska, Stanowczo, łagodnie, bez lęku, IPZiT, Warszawa

1996; patrz też M. Król-Fijewska, Trening asertywności, IPZiT, Warszawa
1992.

4

J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy,
Kontrakt, Warszawa 1993, s. 51.

5

K. Leśniewska, T. Garstka, Asertywność w pracy nauczyciela, [w:] Poradnik
nauczyciela, red. E. Tołwińska-Królikowska, RAABE, Warszawa 2006.

6

Cyt. za: M.J. Smith, When I say no, I feel guilty [Kiedy mówię nie, czuję się
winny], Bantam Books, New York 1975, s. 1.

7

Według: J.F. Calhoun, J.R. Acocella, Psychology of adjustment and human
relationship, McGraw-Hill, New York 1990, s. 359.

8

Cyt. Calhoun, Acocella, dz. cyt., s. 362.

9

Por. Calhoun, Acocella, dz. cyt., s. 356–359.

10

M. Król-Fijewska, Trening asertywności, dz. cyt., s. 5.

11

Patrz: D.W. Johnson, Podaj dłoń, IPZiT PTP, Warszawa 1992.

12

M. Król-Fijewska, Trening asertywności, dz. cyt., s. 15-25.

13

Z ang.: Attention Deficyt and Hyperactivity Disorder (ADHD) – zespół nad-

pobudliwości psychoruchowej z deficytami uwagi – grupa zaburzeń charakte-
ryzujących się wczesnym początkiem (zazwyczaj w pierwszych pięciu latach
życia), brakiem wytrwałości w realizacji zadań wymagających zaangażowania
poznawczego, tendencją do przechodzenia od jednej aktywności do drugiej
bez ukończenia żadnej z nich oraz zdezorganizowaną, słabo kontrolowaną
nadmierną aktywnością – zob. Klasyfikacja zaburzeń psychicznych i zaburzeń
zachowania w ICD-10 (Międzynarodowa Klasyfikacja Zaburzeń; edycja 10.),
red. S. Pużyński, J. Wciórka, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesa-
lius”, Kraków 1998, s. 139.

- 28-

- 29-

8. Załączniki

8.1. Załącznik 1. – Kwestionariusz pomocniczy: „Czy jestem
asertywna?”

Przeczytaj opis każdej sytuacji i wybierz tę reakcję, która wydaje ci się
najbliższa. Postaraj się być szczera wobec siebie.

Klucz:

Zachowanie:

Odpowiedzi:

Agresja

1 c, 2 a, 3 a, 4 b, 5 b, 6 a, 7 b

Uległość

1 a, 2 b, 3 b, 4 c, 5 a, 6 c, 7 c

Manipulacja

1 d, 2 d, 3 d, 4 d, 5 c, 6 b, 7 a

Asertywność

1 b, 2 c, 3 c, 4 a, 5 d, 6 d, 7 d

1) Do przedszkola przychodzi matka, która już trzykrotnie nie sta-

wiała się na umówione spotkania z tobą. Tłumaczy, że nie mogła,
bo miała ważniejsze sprawy.

A

Przykro mi, że jest pani tak zajęta. Rzeczywiście, życie kobiety
prowadzącej interesy i dbającej o swoją rodzinę nie pozwala
na ustalanie terminów, ponieważ zawsze może zajść coś
niespodziewanego. Może umówimy się, że pani zadzwoni, gdy
będzie dysponowała czasem, a ja się wtedy dostosuję?

B

Byłyśmy umówione już trzy razy, a pani nie przychodziła na te
spotkania. W tej chwili nie mogę pani przyjąć. Proponuję ustalenie
terminu, który będzie nam obu odpowiadał. Jednak będę ten
termin traktować jako ostateczny i – jeśli do spotkania nie dojdzie
– przestanę zabiegać o spotkanie z panią w sprawie dziecka,
dopóki nie uzna pani, że takie spotkanie jest naprawdę ważne.

C

Jest pani nieodpowiedzialną matką. Wyobraża pani sobie, że można
zaniedbywać dziecko bez konsekwencji, a jego sprawy są mniej
ważne niż pani jakieś tam interesy. Powinna się pani wstydzić.

D

Rozumiem, że pani ma ważne sprawy, ale chcę panią zapewnić,
że ze spotkania ze mną wyniesie pani wiele korzyści. Dzięki niemu
lepiej zrozumie pani swoje dziecko, a wtedy będzie pani mogła
poświęcać mu mniej czasu i oddać się w pełni prowadzeniu swoich
interesów.

- 28-

- 29-

2) Przygotowujesz się do spotkania w gminie, m.in. kompletujesz

dokumentację. Przychodzą dwie pracownice twojego przedszkola
i natychmiast zaczynają mówić, że chcą odwołać się do twoich
znakomitych kompetencji i wielkiego doświadczenia, bo nie radzą
sobie z dzieckiem, u którego podejrzewają ADHD

13

.

A

Nie bądźcie niepoważne. Ja przygotowuję się do ważnego
spotkania, które wiele znaczy dla tego przedszkola, a wy
przychodzicie obciążać mnie sprawami, z którymi same nie dajecie
sobie rady. Wygląda na to, że nie byłyście łaskawe uważać na
szkoleniu w sprawie ADHD.

B

Ojej! To poważne? Przygotowywałam się właśnie na spotkanie,
ale to może poczekać. Najwyżej pójdę trochę nieprzygotowana.
Opowiedzcie mi wszystko dokładnie.

C

Teraz jestem zajęta. Same coś wymyślcie. Uda się, czy się nie uda
– ja nie zapomnę o was przy premii.

D

To ważna sprawa, ale nie mogę na nią poświęcić teraz czasu
Przygotowuję się na spotkanie w gminie – bardzo ważne dla
naszego przedszkola. Umówmy się jutro po pracy, jeśli wam to
pasuje. Przez pół godziny zdążymy to spokojnie omówić.

3) Pożyczyłaś swojej koleżance materiały z ważnego szkolenia. Ustali-

łyście, że pożyczasz je na 5 dni. Po 14 dniach decydujesz się zwrócić
koleżance uwagę, że jeszcze nie oddała ci tych materiałów.

A

Jesteś bardzo niesłowna, Asiu. Przecież miałaś zatrzymać te
materiały tylko przez 5 dni. Zaczyna się trzeci tydzień, a ty ich
nie zwróciłaś. Zawiodłam się na tobie i już nigdy więcej ci nic nie
pożyczę.

B

A co tam z moimi materiałami szkoleniowymi? Pewnie ci się
przydają, skoro ich nie zwracasz przez dwa tygodnie. To dobrze.

C

Asiu, pożyczyłam ci na 5 dni materiały szkoleniowe. One są
u ciebie już 2 tygodnie. Ja ich potrzebuję. Jest mi przykro, że nie
przyniosłaś ich w terminie. Oczekuję, że jutro mi je oddasz.

D

Asiu, jak przyniesiesz mi jutro moje materiały szkoleniowe, dam ci
w prezencie dużo ciekawsze i bardziej pożyteczne.

- 30-

- 31-

4) Ojciec jednego z dzieci przychodzi na rozmowę z tobą. Okazuje

się, że rodzic jest pod wpływem alkoholu.

A

Wyczuwam od pana zapach alkoholu. Mam zasadę, że nie
prowadzę rozmów z rodzicami znajdującymi się pod wpływem
alkoholu. Proszę zadzwonić do sekretariatu i umówić się na
spotkanie, kiedy będzie pan do niego gotów.

B

No wie pan… Chyba pan nie myśli, że będę rozmawiać z pijakiem.

C

Och, widzę, że jest pan dzisiaj jakiś taki zmęczony. Może umówimy
się na inny termin? Ale skoro pan nie chce, porozmawiajmy teraz.

D

Widzę, że coś pan pił przed spotkaniem. Może dla dodania sobie
animuszu. Załatwmy to szybko. Ja przymknę oko na pana stan
i nikt się o tym nie dowie. Ale chyba pan rozumie, że w ramach
rekompensaty należy mi się za to kawa?

5) Rodzic dziecka jest po zebraniu rozeźlony i agresywny. Wypo-

wiada głośno, ale nie wprost, określenia dotyczące ciebie: nadęta,
przemądrzała dyrektorka.

A

Ależ drogi panie! Nie trzeba się tak denerwować. Może ja dzisiaj
rzeczywiście trochę przesadziłam, ale nie musi pan aż tak się
złościć. Zresztą, już koniec zebrania i ja znikam.

B

To, co pan robi, to chamstwo! A ja chama nie będę słuchać i nie
będę z nim rozmawiać. Jeśli ja jestem „przemądrzała”, to pan jest
„głupol”.

C

Pan ma rację. Ja tylko przedstawiłam pomysł naszej pedagog.
Poparłabym pana, ale sam pan rozumie, że nie mogę tego zrobić.
Może pan jednak prezentować swoje oburzenie i będzie pan miał
moje ciche poparcie.

D

Nie podobają mi się pana głośne wypowiedzi na mój temat i nie
pozwolę siebie traktować w taki sposób. Proszę natychmiast
opuścić przedszkole.

- 30-

- 31-

6) Podczas wizytacji jedna z jej uczestniczek mówi: To przedszkole

jest dla mnie wyjątkowe. Daje pani wyjątkową swobodę swoim pra-
cownikom i oni, bez żadnej pani pomocy, osiągają tak wymierne
efekty.

A

Jak pani może umniejszać moje– dyrektorki tego przedszkola
– zasługi dla zespołu. Jest pani bez serca albo ma pani zakłócone
procesy postrzegania rzeczywistości.

B

To bardzo trafne spostrzeżenia. Myślę, że skoro to zostało przez
panią dostrzeżone, mogę liczyć na uznanie i wynagrodzenie tego
wolnego stylu kierowania, jaki przyjęłam w mojej placówce.

C

Ma pani rację. Jeżeli miałam w to jakiś wkład, to był on
rzeczywiście niewielki. I bardzo mnie cieszy pani opinia.

D

Nie zgadzam się z pani opinią. To prawda, że mam doskonałych
pracowników, ale włożyłam ogromnie dużo pracy, aby stworzyć
zgrany i efektywny zespół. Była to praca organizacyjna
i merytoryczna. Jeśli pani zależy, mogę przedstawić szczegóły.

7) Nieznajomy mężczyzna przychodzi odebrać dziecko z przedszko-

la. Mówi, że robi to za wiedzą i z polecenia rodziców dziecka, ale
na liście osób upoważnionych do odbioru dziecka nie ma nazwiska
tego mężczyzny.

A

Dobrze. Sporządzimy teraz takie pisemko, że jest to sytuacja
wyjątkowa. Pan to podpisze, a ja potem będę miała czyste ręce
i spokojne sumienie.

B

Wygląda mi pan na pedofila. A ja takim jak pan nie pozwolę
krzywdzić dzieci.

C

Ależ tak, wierzę panu. Proszę bardzo.

D

U nas obowiązują zasady. Aby dziecko mogło być odbierane
z przedszkola przez kogoś innego niż rodzice, muszą oni
wyrazić wcześniej pisemną zgodę. Pana nie ma na liście osób
upoważnionych. Nie mogę dodzwonić się do rodziców dziecka
i wyjaśnić sprawy. Do czasu jej wyjaśnienia nie mogę pozwolić
panu na odebranie dziecka.

- 32-

- 33-

8.2. Załącznik 2. – Kwestionariusz samooceny asertywności

W jakich sytuacjach

i wobec kogo

wykorzystałam

umiejętności asertywne?

Jaką zastosowałam

technikę?

W jakim stopniu

mi się to udało?

Co powinnam

poprawić?

1.

1—2—3—4—5—6

a)

b)

c)

2.

1—2—3—4—5—6

a)

b)

c)

3.

1—2—3—4—5—6

a)

b)

c)

4.

1—2—3—4—5—6

a)

b)

c)

5.

1—2—3—4—5—6

a)

b)

c)

Skala: minimum – 1, maksimum – 6.

- 32-

- 33-

8.3. Załącznik 3. – Zasady udzielania informacji zwrotnych

Informacja zwrotna powinna:

l

Dotyczyć konkretnych zachowań w konkretnych sytuacjach, a nie

ogólnych cech człowieka.

l

Zawierać spostrzeżenia i obserwacje, a nie wnioski, interpretacje,

rady, zalecenia i gotowe rozwiązania. Do wcześniejszych wskazówek
odnieść się ma samodzielnie osoba przyjmująca informacje zwrotne.

l

Zawierać opis zachowania, a nie oceny w kategoriach: dobre/złe,

słuszne/niesłuszne, użyteczne/zbędne, piękne/brzydkie.

l

Opisywać zachowanie w kategoriach stopniowalnych – mniej/

bardziej, a nie: wszystko/nic, zawsze/nigdy, albo-albo.

l

Opisywać własne odczucia, emocje i reakcje na zachowanie drugiej

osoby.

l

Dotyczyć nie tylko zachowań wywołujących w nas negatywne emo-

cje, ale również pozytywne (Podobał mi się twój zdecydowany ton
głosu, natomiast zaskoczyło mnie, że po dwóch próbach odpuściłaś).

l

Uwzględniać korzyści, jakie może wynieść słuchacz z uzyskania in-

formacji zwrotnej, oraz zawierać tyle informacji, ile dana osoba może
spożytkować.

l

Przede wszystkim dotyczyć tego, co się dzieje tu i teraz (czyli od-

grywanej scenki, a nie „gdzieś i kiedyś”, czyli życia poza grupą
zkoleniową).