Praca kierownika – planowanie, organizowanie, motywacja, kontrola

Organizacja w znaczeniu:



rzeczowym – każda rzecz zorganizowana (całość, której elementy dobrano i

połączono dla realizacji celu) np. przedsiębiorstwo, zespół ludzi, urządzenie
techniczne



atrybutowym – sposób zorganizowania (sposób doboru i łączenia części dla

powodzenia całości)



czynnościowym – organizowanie (działanie polegające na doborze i łączeniu części w
całość dla uzyskania powodzenia całości lub poprawy sytuacji)

Możemy wyróżnić trzy rodzaje organizacji w sensie rzeczowym – urządzenia techniczne,
organizacje społeczne, instytucje (ludzie i środki działania)

Instytucje – grupy organizacji:



złożona z ludzi i rzeczowych środków działania



posiada cel o charakterze powtarzalnym



o działaniu wyznaczonym przepisami



podlegająca zarządzeniu

Zarządzanie – określanie celu dla kierowanej jednostki i tworzenie warunków
umożliwiających realizację tego celu

Kierowanie – stawianie celu i tworzenie warunków do jego realizacji

Tworzenie warunków – dostarczanie środków, podział zadań i przydział środków, system
motywacji, ocena stopnia wykonania celu, organizowanie planu działania

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie i rzeczowe środki działania
(warunki, narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu

Podstawowe pytania nauk o organizacji i zarządzaniu:



jak należy sprawnie organizować działania ludzi (indywidualne i zespołowe)



jak zapewnić sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez człowieka całości
organizacyjnych

Organizacja i zarządzanie to nauka empiryczna (podstawą jest obserwacja rzeczywistości,
rozwija się dla potrzeb praktyki, jest nauką sytuacyjną, rozwiązania proponowane zależą od
uwarunkowań, sytuacji, nie ma uniwersalnych wzorców)

Cechy nauk:



obiekt badań



interdyscyplinarny charakter – powiązana z innymi naukami, korzysta z dorobku

innych nauk i daje wiedzę pomagającą innym naukom



posiada własną metodę dochodzenia do twierdzeń

Prakseologiczne kryteria oceny organizacji i funkcjonowania instytucji:

1. skuteczność – stopień osiągnięcia celu (koncepcja stawiania celu: specyficzny,

mierzalny, atrakcyjny, realny, terminowy), działanie może być skuteczne, nie w pełni

skuteczne, nieskuteczne, przeciwskuteczne, jeśli nie jesteśmy skuteczni, nie jesteśmy
sprawni

2. ekonomiczność – stosunek efektów działania do nakładów (CWU/CK >1

ekonomiczne, =1 obojętne, <1 nieekonomiczne), ekonomizacja to zabiegi
poprawiające wielkość tego współczynnika, istnieje pięć dróg ekonomizacji zadań
(CWU ↑ CK const, CWU ↑↑ CK↑, CWU const CK↓, CWU ↓ CK↓↓, CWU ↑, CK↓,
dwie pierwsze to drogi wydajnościowe, dwie kolejne to drogi oszczędnościowe)

3. korzystność – różnice efektów (CWU – CK >0 korzystne, <0 niekorzystne, =0

neutralnie korzystne)

WYBÓR WARIANTÓW

1. Główne kryterium ekonomiczność



eliminujemy warianty nieskuteczne



spośród skutecznych wybieramy najekonomiczniejsze



spośród najekonomiczniejszych wybieramy najskuteczniejszy

2. Główne kryterium korzystność



jw.



spośród skutecznych wybieramy najkorzystniejsze



spośród najkorzystniejszych wybieramy najskuteczniejsze

3. Główne kryterium skuteczność



jw.



spośród skutecznych wybieramy najskuteczniejsze



spośród najskuteczniejszych wyboru dokonujemy w oparciu o korzystność bądź
ekonomiczność

Nauki, z którymi współpracuje OiZ:



prakseologia – daje wytyczne jak budować sprawne organizacje, jak sprawnie nimi

zarządzać, daje kryteria porównania i wyboru rozwiązań najskuteczniejszych



nauki prawne – wyznaczają warunki funkcjonowania organizacji



nauki przyrodnicze – medycyna pracy, nauka o zagrożeniach w procesie pracy, BHP,

fizjologia pracy



nauki społeczne – psychologia pracy, socjologia pracy, reakcje, motywy zachowań,
funkcjonowanie zespołów ludzi



organizatoryka – nauka o budowaniu sprawnych rozwiązań funkcjonalnych



ekonomia – analizuje, daje wiedzę o zjawiskach w makroskali



nauki techniczne – nauki o technicznym wyposażeniu człowieka w procesach pracy



ekonomiki szczegółowe – specyfika instytucji poszczególnych branż

Sposób działania to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich
zastosowanie.

Technika działania to szczegółowo opisany sposób działania.

Metoda to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji
jego skuteczności.

Metody dochodzenia do twierdzeń w naukach o organizacji i zarządzaniu:

1. Doświadczenie życiowe (indywidualne i zbiorowe)
2. Wyprowadzanie hipotez z zakresu nauk OiZ
3. Weryfikacja hipotez (wdrożenie w instytucjach i eksperymenty)
4. Formułowanie twierdzeń z zakresu OiZ

Geneza odpowiada na pytanie kiedy i dlaczego powstało jakieś zjawisko.

OiZ powstała pod koniec XIX wieku w związku ze zmianą warunków (rewolucja naukowo-
techniczna, wynikający z niej wzrost wielkości firm, zaczęła się produkcja na skalę masową)
i istniejącymi rozwiązaniami z zakresu OiZ (istniały jedynie takie struktury jak manufaktura –
płaskie, bez hierarchii)

Ewolucja OiZ
1. Kierunek klasyczny (naukowego zarządzania) (koniec XIX w.)
2. Kierunek socjologiczny (stosunków międzyludzkich) (1920)
3. Kierunek psychologiczny (1940)
4. Kierunek systemowy (1970)

Kierunki w ewolucji nauki o zarządzaniu pod względem:
1. warunki powstania
2. główni przedstawiciele
3. przejawy niesprawności
4. sposoby poprawy niesprawności
5. człowiek i jego rola w organizacji
6. rola kierownika w organizacji
7. spojrzenie na organizację

Kierunek klasyczny:
Powstał pod koniec XIX w. otoczenie miało charakter stały (moda, technika, popyt stabilne),
klienci o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, byli skłonni nabywać dobra seryjnie.
Pracownicy o niskich kwalifikacjach o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, musieli
pracować za wszelką cenę. Główni przedstawiciele: Taylor, Gantt, Emmerson, Gibreth,
Adamiecki, Fayd, Wefer, Ford I. Niesprawności to marnotrawstwo czasu, niska wydajność,
nieprzystosowanie warunków do wymogów organizmu człowieka. Wprowadzono daleko
idący podział pracy, opracowano bardzo szczegółowe procedury wykonania każdej pracy,
wyeliminowano wszystkie niepotrzebne czynności i straty czasu poza niezbędnymi
fizjologicznie, drobiazgowa kontrola przestrzegania procedur, przystosowanie fizycznych
warunków pracy do potrzeb pracującego. Człowieka widziano jako jednostkę ekonomiczną,
reagującą tylko na bodźce pieniężne, bez kreatywności, o niskich kwalifikacjach. Kierownik
to jedyny specjalista, od pracownika wymagano tylko pracy mięśni, kierownik opracowywał
procedury, nadzorował ich realizację, odpowiedzialny za technikę. Styl kierowania
autokratywny. Ogromny dystans między kierownikiem a pracownikiem, przepływ informacji
– hierarchia. Organizację widziano jako maszynę, jednostkę, którą można całkowicie
zaprogramować, jednostkę niewymagającą zmiany, doskonalenia. Problemem przed którym
stawała organizacja było produkowanie.

Kierunek stosunków międzyludzkich:
Rozpoczął się około roku 1920, warunki to zmiana kwalifikacji ludzi, byli to
wykwalifikowani ludzie, świadomi swoich kwalifikacji, powstały związki zawodowe, zmienił

się status materialny pracowników, ludzie o stosunkowo dobrze zaspokojonych potrzebach
podstawowych. Otoczenie w dalszym ciągu nie przeszkadzało – brak gwałtownych zmian.
Główni przedstawiciele: Mayo, Likert. Niesprawności to konflikty w zespole, duża liczba
odejść ludzi z firmy, niewykonywanie poleceń przełożonych. Odkryto, że człowiek
zadowolony pracuje wydajniej, zadowolenie pracownika zależy głównie od klimatu w firmie,
pracownik przynosi do firmy problemy jakie ma poza firmą. Proponowano aby kierownik był
kolegą pracowników, interesował się ich problemami, zaproponowano włączenie do
społeczności firmy, również rodzin pracowników. Człowieka odkryto jako jednostkę
społeczną, reaguje nie tylko na pieniądze, ale również na sytuację w firmie, mógł
przekazywać zwierzchnikowi swoje sugestie. Oczekiwano od pracownika zaangażowania
emocjonalnego i utożsamiania z firmą. Stosowano bodźce społeczne – zainteresowanie,
przyjazne słowo, kierownik miał być inżynierem do spraw ludzkich, odpowiedzialnym za
kształtowanie więzi, przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów. Styl kierowania
konsultatywny. Organizacja widziana była jako doskonaląca to co robiła do tej pory.

Kierunek psychologiczny:
Otoczenie stało się przeszkadzające, zmiany popytu, konkurencja, interwencjonizm
państwowy. Otoczenie się poszerzyło, odbiorcy i dostawcy z innych regionów, coraz więcej
uczestników gry rynkowej. Społeczeństwo z wysoko rozwiniętymi potrzebami wyższego
rzędu, społeczeństwo industrialne, przemysłowe o wysokiej stopie rozwoju, ludzie którzy
chcieli robić coś ciekawego, indywidualizacja i zmienność oczekiwań, coraz większa
indywidualizacja potrzeb, chęć wyróżnienia się. główni przedstawiciele: Simon, March.
Przejawy niesprawności to zły system informacyjny, komunikacja wewnątrz firmy,
nadmierna centralizacja decyzji, opóźnienie reakcji firmy na zmiany otoczenia. Sposoby
poprawy sprawności – włączenie do organizacji komunikacji poziomej, decentralizacja,
delegacja uprawnień decyzyjnych, warunki tego to: chcieć, umieć, móc. Człowieka po raz
pierwszy dostrzeżono jako jednostkę racjonalną, chcącą i potrafiącą podejmować decyzje,
oczekiwano kreatywności, twórczości, odwagi, pomysłowości. Zakres przekazanych
uprawnień – odejmowanie lub dodawanie stosowano jako bodźce negatywne lub pozytywne,
miało to większy wpływ niż wynagrodzenie. Kierownik miał być dysponentem uprawnień
decyzyjnych. Styl kierowania partycypacyjny – uczestniczący (podwładni współdecydują w
tym co ich dotyczy). Kierownik miał sprawić żeby ludzie chcieli podejmować decyzje dobre
dla firmy. Organizację po raz pierwszy postrzegano jako powiązaną z otoczeniem z
koniecznością przystosowania się organizacji do otoczenia. Było to przystosowanie
jednostronne z opóźnieniem. Organizacja zmieniała się dopiero gdy zmieniło się otoczenie –
przystosowanie reaktywne (czy jakoś tak :)).

Kierunek systemowy:
Otoczenie o charakterze burzliwego pola – zmienia się bardzo szybko, w sposób całkowicie
nieprzewidywalny, przedsiębiorstwo jest coraz bardziej uzależnione od otoczenia, mamy do
czynienia z globalizacją. Społeczeństwo postindustrialne, tzw. społeczeństwo wiedzy –
głównym kapitałem firmy są ludzie i ich umysły – kapitał intelektualny. Ludzie przez całe
życie uczący się, specjaliści w szerszym obszarze pracy niż do tej pory. Zmienność popytu,
mody, oczekiwań, techniki, zmieniają się bardzo szybko. Główni przedstawiciele: Minzberg,
Drucker, Gościński, Wawrzyniak, Obój. Przejawy niesprawności to zbyt wolne
dostosowywanie się organizacji do otoczenia, pełna indywidualizacja poszczególnych ludzi i
komórek. Mechanizm motywacyjny integrujący interesy decydenta z interesem firmy – np.
50% premii za osiągnięcia indywidualne, 30% za komórkę, 20% za firmę. Zaczyna się
budować struktury elastyczne, które potrafią dostosować się do klienta. Przykładem struktur
elastycznych są struktury macierzowe. W strukturach tych ludzie zmieniają się rolami, stały

rozwój pracowników, kryteria doboru pracowników kieruje się zdolnością i chęcią do
samorozwoju i lojalność. Człowiek przede wszystkim staje się człowiekiem totalnym –
kompleksowym, dostrzeżono że różni ludzie mają różne potrzeby. Kierownik w organizacji
jest coachem, przewodnikiem, doradcą, styl nieingerujący, pozostawia podwładnym bardzo
dużo swobody, zarządzanie przez wyjątki, reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach.
Organizacja jest elastyczna, ucząca się, przystosowanie jest dwukierunkowe, dwustronne.
Organizacja stara się aktywnie wpływać na otoczenie, chce przewidzieć jakie będzie
otoczenie w przyszłości i już teraz się do niego przystosować.

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działania
ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu
jest koordynacja zborowych wysiłków na pożądanym poziomie.

Koordynacja działań zespolonych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie
można podzielić je na dwie podstawowe grupy:

1. wynegocjonowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do

którego działający zespołowo winni zmierzać

2. uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości i

jakości działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania
zbiorowego

Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:

1. charakteru procesów działania zespołowego
2. poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego
3. poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu

Zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez
ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Charakteryzuje się ono:



prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach
organizacji działania zespołowego



prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i
sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych,
finansowych, ludzkich) dla stworzenia warunków do realizacji celów i zadań

Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też
wynikać z przekazania przez właściciela uprawnień wynikających z prawa własności na rzecz
menadżera. Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcję w imieniu i na rzecz właściciela
zasobów.

Do poszczególnych uprawnień rozporządzania zaliczymy:



wyzbycie (sprzedaż, zamiana, darowizna, przekazanie w spadku, zrzeczenie)



obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci
zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)



ustanowienie praw obligacyjnych (prawo do wynajęcia, wydzierżawienia, użyczenia,

pożyczki

Administrowanie to korzystanie z zasobów poprzez działania z ludźmi i poprzez ludzi w
zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania, a
tylko do korzystania)

Do szczegółowych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:



używanie odpowiadające właściwościom i przeznaczeniu mienia



zużycie (zgodne z wolą właściciela)



zniszczenie (jeśli wynika to z procesów technologicznych)



przekształcenie



użytkowanie (z prawem pobierania pożytków)

ZARZĄDZANIE I ADMINISTROWANIE NA RÓZNYCH SZCZEBLACH
HIERARCHICZNYCH PODMIOTU GOSPODARCZEGO

Najwyższy szczebel (właściciel, walne zgromadzenie)

Naczelne kierownictwo (zarząd, dyrektor generalny)

Szefowie pionów i służb

Niższe kierownictwo, specjaliści
Niektórzy pracownicy wykonawczy




10 RÓL MENEDŻERA

 Sterujące

o

inicjator (przedsiębiorca) – inicjuje działania zmierzające do efektywnego
wykorzystania zasobów organizacji

o korektor – koryguje występujące w firmie zakłócenia
o negocjator – negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji
o dysponent – rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadań

 Interpersonalne

o przywódca – buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje
o reprezentant – buduje wizerunek kierowanego obszaru i jego otoczenie
o

integrator (łącznik) – kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji
emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne

 Informacyjne

o monitor – poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego

obszaru

o propagator – rozpowszechnia informacje niezbędne do sprawnego

funkcjonowania obszaru kierowanego

o rzecznik – uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach

itp. panujących w organizacji

ZARZĄDZANIE

ADMINISTROWANIE

CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE ROLE KIEROWNICZE

Charakter

realizowanych

zadań

Etap w cyklu

życia

organizacji

Strategia firmy

ROLE

KIEROWNICZE

Hierarchiczne

umiejscowieni

e stanowiska

Wykorzystanie

technologii

Dojrzałość

podwładnych

KONCEPCJE ZMIAN ROLI KIEROWNIKA

Przedsiębiorca-właściciel
Otoczenie spokojne-przypadkowe
Orientacja przedsiębiorcza
Zarządzanie przez doświadczenie
Lata 1820-18880

Kierownik specjalista
Otoczenie spokojne-zestrukturalizowane
Orientacja produkcyjna
Zarządzanie funkcjonalne
Lata 1880-1930

Kierownik generalista
Otoczenie mało zróżnicowane
Orientacja planu jako celu
Zarządzanie marketingowe
Lata 1945-1980

Przedsiębiorca-generalista (specjalista)
Otoczenie „burzliwe pole”
Orientacja globalna
Zarządzanie strategiczne
Lata 1970-

ORIENTACJA

PROBLEM

MAKSYMA

PRZEDSIĘBIORCZA

Jak wzrosnąć w siłę?

Jak być najbardziej

ekspansywnym?

Wygra silniejszy i bardziej

bezwzględny

PRODUKCYJNA

Jak być najtańszym na

rynku?

Wygra wydajniejszy

(bardziej perfekcyjny)

MARKETINGOWA

Jak trafić do największej

liczby odbiorców

(potencjalnych)?

Wygra ten, kto najlepiej

zaspokoi oczekiwania

potencjalnych klientów

GLOBALNA

Jak uczynić potencjał

przedsiębiorstwa najbardziej

produktywnym?

Wygra najlepiej

przewidujący przyszłość i

umiejący najlepiej się do

niej dopasować

Dokąd poprowadzić

organizację? Jak zintegrować

ludzi w organizację?

(jak zapewnić lojalność i

zaangażowanie personelu?)

Jak podzielić i komu

przydzielić zadania?

Jak zapewnić „techniczną”

sprawność realizacji zadań?

TEORIA McGregora
Teoria X
Człowiek typu X jest niechętny pracy, o słabych kwalifikacjach, praca jest dla niego
utrudnieniem, trzeba go zmuszać do pracy.
Teoria Y
Praca jest dla człowieka typu Y wartością samą w sobie, jest to człowiek inteligentny, z dużą
chęcią do pracy, o dużych kwalifikacjach.


SPECJALISTYCZNE KWALIFIKACJE KIEROWNIKA

Umiejętności techniczne – znajomość określonej dziedziny wiedzy

Umiejętności społeczne – zdolność do pracy z innymi jako członek grupy i kierownik grupy

Umiejętności koncepcyjne – zdolność do widzenia organizacji jako całości, rozumienie
związków pomiędzy częściami, znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją a
otoczeniem (Przemysł – Społeczność – Świat)

Naczelne kierownictwo

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie nadzorujący

Pracownicy operacyjni

Menedżerowie

wyższego szczebla

Umiejętności wywierania wpływu:



przywództwo



motywowanie



komunikowanie się



badanie morale



trening i rozwój



pomoc i wsparcie



przekazywanie uprawnień

Umiejętności koncepcyjne:



planowanie



organizowanie



organizowanie systemów



analiza problemowa



podejmowanie decyzji



koordynowanie



kontrolowanie



planowanie

Menedżerowie

średniego szczebla

35%

30%

35%

Menedżerowie

nadzorujący

25%

50%

Umiejętności techniczne

Obowiązki operacyjne

25%

Personel operacyjny

STRUKTURA CZYNNOŚCI KIEROWNICZYCH
W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA HIERARCHICZNEGO

czynności kierwonicze

czynności wykonywane uniwersalnie

czynności specjalistyczne

Szczebel brygadzisty

czynności kierwonicze

czynności wykonywane uniwersalnie

czynności specjalistyczne

Szczebel tzw. brygadzisty pracującego

czynności kierwonicze

czynności wykonywane uniwersalnie

czynności specjalistyczne

Szczebel dyrektora przedsiębiorstwa



FUNKCJE ZARZĄDZANIA

 Planowanie

o

prognozowanie przyszłych wyników

o wyznaczanie misji, strategii, celów
o ustalanie procedur
o ustalanie zasobów
o harmonogram działania
o standardy i mierniki
o

budżet

 Organizowanie

o budowa struktury organizacyjnej
o pozyskanie zasobów
o

podział zasobów na poszczególne stanowiska

o

ustalanie bieżących problemów

 Motywacja

o

rozpoznawanie oczekiwań pracowników

o budowa systemu motywacyjnego
o ocena pracy i pracowników
o

stosowanie narzędzi motywacyjnych

 Kontrola

o monitorowanie przebiegu pracy
o identyfikacja uzyskanych wyników
o porównanie z planem
o

ustalenie różnic

o

podjęcie działań koordynacyjnych

ISTOTA I ETAPY PLANOWANIA
POZIOMY PLANOWANIA (STRATEGICZNY, TAKTYCZNY, OPERACYJNY)
MISJA, CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA

Istotą planowania jest zaplanowanie przyszłych celów i działań służących realizacji celów.

Etapy planowania:

 uświadomienie bądź określenie celu dla kierowanej jednostki
 budowa przesłanek planistycznych (przewidywane przyszłe warunki realizacji planu)
 projektowanie realnych wariantów planu
 wybór wariantu uznanego za najlepszy
 opracowanie szczegółowych planów pochodnych

Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:

 pewności
 ryzyka
 niepewności

NIEPEWNOŚĆ, RYZYKO, PEWNOŚĆ W PLANOWANIU

Planowanie strategiczne

Planowanie taktyczne

Planowanie operacyjne

SPOSOBY BUDOWANIA PRZESŁANEK PLANISTYCZNYCH:
Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres
przewidywań przyszłości:

 nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu
 zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidywać tendencji

rozwojowej

 zmiany warunków będą miały charakter cykliczny
 zmiany warunków Y będą istotnie uzależnione od zmian warunków X
 zmiany przyszłych warunków Y będą przebiegały analogicznie do mających miejsce

w przeszłości lub w innym obszarze działania – zmiana warunków X

POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSIĄGNIĘCIA CELU
OBEJMUJE:

Niepewność

Ryzyko

Pewność

 opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów

osiągnięcia celu

 projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania

opracowanych wariantów osiągnięcia celu

WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI CELU:
Kryteria oceny wariantów:

1. poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów

(poziomu ryzyka)

2. zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

a. kryterium osobiste
b. kryterium grupowe
c. kryterium ogólnoorganizacyjne
d. kryterium ogólnopaństwowe
e. kryterium ogólnoludzkie (globalne)

3. horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

a. operatywne
b. taktyczne
c. strategiczne

4. syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:

a. skuteczność
b. korzystność
c. ekonomiczność

Misja firmy

Cele strategiczne

Analiza strategiczna

Zasoby firmy

Techniczne Kadrowe Finansowe

Stan otoczenia

Polityczno-prawne Ekonomiczne Techniczne Społeczne

Strategia firmy

Strategia personalna

Strategia marketingowa

Strategia techniczna

Strategia ekonomiczna

POZIOM
STRATEGICZNY

Zadania:


Planowanie kadr

Nabór

Rozwój

Motywowanie

Ocena

Selekcja

I Kwalifikacje

Zatrudnienie

Określenie profilu kandydata

Wybór odpowiednich osób z bazy danych

W razie braku takich – działania rekrutacyjne

Zbieranie i relacje do dokumentacji

Wyselekcjonowanie kandydatów w wywiadzie szczegółowym

Sporządzenie umowy i jej podpisanie

MISJA:

 potrzeby które chce się zaspokajać swoją działalnością
 domena działalności firmy (podstawowe branże w których ma działać)
 segmenty rynku do którego firma adresuje swą działalność
 kluczowe wyróżnienia firmy od innych

FUNKCJE:

 ukierunkowująca
 integrująca
 stabilizacyjna
 inspirująca
 uwiarygodniająca

OTOCZENIE BLIŻSZE – wszystkie jednostki, z którymi współpracuje firma (odbiorcy,
dostawcy, konkurenci, urzędy administracyjne)
OTOCZENIE DALSZE – warunki w jakich działa firma

STRATEGIA
W sposób uproszczony można strategie określić jako długofalową politykę przedsiębiorstwa
wyznaczającą zasadnicze dla niego kierunki i reguły działania, niezbędne dla osiągnięcia
ważnych długofalowych celów.

 długi horyzont czasu
 kompleksowość
 skupienie wysiłków – pokazuje gdzie kierować strumień zasobów

ISTOTĄ PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII JEST WIĘC DĄŻENIE DO
ZNALEZIENIA ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

 jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo
 jakie są jego możliwości rozwojowe
 jaką pozycje chciałoby zająć w przyszłości
 jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym tj. okresie na jaki jest opracowana

strategia

 co mu utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej

pozycji

POZIOM
TAKTYCZNY

POZIOM
OPERACYJNY
(PRODUKCYJNY)

 co powinno i co musi uczynić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na

pozycję pożądaną w przyszłości czyli osiągnąć sukces

STRATEGIE

OFENSYWNE

STABILIZACYJNE

DEFENSYWNE

NA PRODUKCIE NA RYNKU FINANSOWA

(w tym miejscu notatki są dość mętne;))







ZASADY FUNKCJI PLANISTYCZNYCH:

 zasada elastyczności planowania – plany podlegają modyfikacji w trakcie

realizowania

 zasada ciągłości (plan jest przesuwany w czasie np. po kwartale jest opracowywany

plan roczny, po kolejnym kwartale kolejny plan roczny itd.)

 zasada wszechobecności – musi objąć wszystkie działania firmy
 zasada wariantowości planowania – budujemy możliwie dużo wariantów by móc

wybrać najlepszy

STUKTURA ORGANIZACJI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA (STATYCZNE,
DYNAMICZNE I PRZESTRZENNE)

 istota i ujęcie struktury organizacyjnej
 elementy i funkcje struktury organizacji
 klasyczne struktury organizacyjne
 struktury zdecentralizowane (dywizje i holdingi)
 struktury elastyczne (macierzowe)

CO TO JEST STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura organizacyjna to podział władzy w organizacji, to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i
komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.



UJĘCIE STATYCZNE

WYDZIAŁ OBRÓBKI I SKRAWANIA

MISTRZ PRACY
TOKARSKIEJ

STANOWISKO T1

STANOWISKO T2

STANOWISKO T3

MISTRZ GRUPY
WIERTARSKIEJ

STANOWISKO W1

STANOWISKO W2

STANOWISKO W3

MISTRZ GRUPY
SZLIFIERSKIEJ

STANOWISKO S1

STANOWISKO S2

STANOWISKO S3

UJĘCIE DYNAMICZNE – struktura w ujęciu dynamicznym pokazuje procedury współpracy
pracowników organizacji w czasie.

GNIAZDO TOKAREK

GNIAZDO WIERTAREK

GNIAZDO SZLIFIEREK

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

 funkcje, zadania
 stanowiska
 komórki (sekcje, działy, piony)
 więzi organizacyjne

Funkcja to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie
wykorzystywanych w danej organizacji (a więc wykonywanych ciągle lub w określonych
interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe zadań:

 ze względu na rodzaj funkcji
 ze względu na szczebel

Stanowiska:

 kierownicze
 wykonawcze
 specjalistycznych doradców

 realizujące zadania kreatywne

 stanowiska wykonujące zadania rutynowe

Stanowiska wykonawcze są łączone w sekcje albo działy.

T1

T2

T3

W1

W2

W3

S1

S2

S3

P1

P2

P3

Piony składają się z działów

Więź organizacyjna – wzajemna relacja między stanowiskami, komórkami i szczeblami.

1. więzi hierarchiczne – wynikają ze szczególnego charakteru struktury, istotną cechą

wyróżniającą ją od innych więzi jest to że organ podległy służbowo ponosi
odpowiedzialność jedynie przed organem kierowniczym znajdującym się w ciągu
hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał

2. więzi funkcjonalne – zwane inaczej więziami fachowego doradztwa

Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczano następującymi zadaniami
wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:

 wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i

kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych

 wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska

wykonawcze

 prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk i komórek

organizacyjnych stosowanie do przydzielonych zadań i kompetencji

Komórki funkcjonalne nie mają prawa egzekwować odpowiedzialności, te uprawnienia
zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych.







CZYNNA ROLA KOMÓRKI FUNKCJONALNIE WSPOMAGAJĄCEJ

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds.
Pracowniczych

Dyrektor ds.
Produkcji

Pracownia Psycho-
Społeczna

Kierownik
Wydziału

Oferta

Pytanie

KOMÓRKA FUNKCJONALNA JAKO OBLIGATORYJNY KONSULTANT






















OBOWIĄZEK UZYSKANIA KONSENSUSU PRZEZ JEDNOSKI WSPÓŁPRAUCJĄCE

Odpowiedź

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds.
Pracowniczych

Dyrektor ds.
Produkcji

Pracownia Psycho-
Społeczna

Kierownik
Wydziału

Obowiązek
konsultowania się

Jakie predyspozycje ma
pracownik X

Charakterystyka pracownika X

Dyrektor naczelny

Dyrektor
Handlowy

Dyrektor
Ekonomiczny

Dyrektor
Technologiczny

Zaopatrzenie

Ekonomiści

Technolodzy

Wspólne stanowisko

KOMÓRKA FUNKCJONALNA Z PRAWEM „VETA”

3. więzi informacyjne – jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich

stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego

TREŚĆ

TREŚĆ ODEBRANA

Kanał – droga jaką przebywa informacja od nadawcy do odbiorcy, również techniczny sposób
przekazywania.

Odbiorca – może nim też być maszyna

Źródłem strat informacji są szumy czyli czynniki zakłócające. Ich źródłem są:

Dyrektor ds.
Pracowniczych

Dyrektor ds.
Produkcji

Pracownia Psycho-
Społeczna

Kierownik
Wydziału

Prawo „veta”

Czy pracownik X może
pracować na stanowisku

Zgoda lub zakaz

Dyrektor naczelny

NADAWCA

ODBIORCA

Kanał

SZUMY

 czynniki psychospołeczne (brak motywacji do dzielenia się informacjami,

wynikający z chęci posiadania władzy, niechęć odbiorców do uzyskania pełnej
informacji, nieumiejętność, brak kwalifikacji nadawcy i odbiorcy

 czynniki organizacyjne – nadmierne wysmuklenie struktur, zbyt wielka ilość

szczebli pośrednich, nadmierna centralizacja struktur u uprawnień
decyzyjnych, zaabsorbowanie czasowe

 czynniki techniczne

4. więzi techniczne – więź ta jest pochodną struktury procesów, realizowanych jako ciąg

zadań niezbędnych do wykonania zadania złożonego (jej parametry wyznacza
struktura procesu), tak więc struktura procesu wyraża kolejność realizacji zadań na
przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy

PARAMETRY (WYMIARY) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Parametr (cecha) struktury Charakterystyczne elementy

Specjalizacja

specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról,
wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji

Hierarchizacja

rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno i
wielowymiarowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk
kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych

Poziom centralizacji

podział władzy, uprawnienia i odpowiedzialność kluczowych stanowisk
kierowniczych, alokacja odpowiedzialności pomiędzy zarządem a
jednostkami produkcyjnymi

Poziom formalizacji

określenie wzorów i przepisów regulujących postępowanie,
zaprojektowanie dokumentów organizacyjnych

Poziom standaryzacji

określenie stopnia typowości działań występujących regularnie
(planowania, kontroli, informowania i sprawozdawczości) standaryzacja
procedur, typizacja definicji ról organizacyjnych, wymagań
kwalifikacyjnych, sposobu wynagradzania – standaryzacja ról

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ

Organizacja całkowita

Potencjalny

poziom

formalizacji

Organizacja poddająca się formalizacji

Organizacja

niepoddająca się

formalizacji

(organizacja

pozaformalna)

Pożądany

poziom

formalizacji

Organizacja formalizowana

Organizacja

nieformalizowana

Rzeczywisty

poziom

formalizacji

Organizacja
nieformalna

Rzeczywista

organizacja

formalna

Organizacja

niesformalizowana

η (ni) sprawność
h

liczba przepisów w organizacji

η

optimum formalizacji

A

B

C

N

P

h

Linie obrazują poziom sprawności w instytucji w zależności od stopnia formalizacji

N – niedoformalizowana
P – przeforamlizowana

A – np. organizacja charytatywna
B – np. przedsiębiorstwo, bank
C – np. straż pożarna, policja

Wszystkie organizacje na tym rysunku są na tym samym poziomie sprawności.

OTOCZENIE

STRATEGIA

KADRY

STRUKTURA

KULTURA

12,06

WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PIONÓW FUNKCJONALNYCH:

 małe i średnie firmy
 mała dywersyfikacja
 duże podobieństwo produktów funkcji
 potrzeba rozwoju i/albo utrzymanie skomplikowanej technologii, gdy trzeba tworzyć

grupy specjalistów dzielących się wiedzą

 silna presja konkurencji cenowej, można osiągnąć ekonomikę skali poszczególnych

funkcji i obniżyć koszty produkcji

 wymogi ścisłej kontroli jakości, umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach

funkcjonalnych

SPECJALIZACJA WG KLIENTÓW

















SPECJALIZACJA REGIONALNA

Dyrektor naczelny

W-ce dyrektor ds.
technicznych

W-ce dyrektor ds.
finansowych

W-ce dyrektor ds.
marketingu

W-ce dyrektor ds.
produkcji

W-ce dyrektor ds.
pracowniczych

Szef sprzedaży
hurtowej

W-ce dyrektor ds.
finansowych

Szef sprzedaży dla
instytucji

Szef sprzedaży
rynkowej

Dyrektor naczelny

W-ce dyrektor
pionu krajowego

W-ce dyrektor
Europy

W-ce dyrektor
Ameryki Łacińskiej

W-ce dyrektor
regionu Pacyfiku

Szef na region północny

Szef na region wschodni

Szef na region zachodni

Szef na region południowy

SPOSOBY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI OGNIW PODSTAWOWYCH W
ORGANIZACJI SCENTRALIZOWANEJ I ZDECENTRALIZOWANEJ

kierunki przepływu środków pochodzących z przychodu

kierunki przepływu środków przeznaczonych na nakłady

STURKTURY - ZDECENTRALIZOWANE (Dywizjonalne i holdingowe)

ELASTYCZNE (macierzowe)

Otoczenie staje się otoczeniem turbulentnym, nieprzewidywalnym, szybko zmieniającym się,
postęp techniki i wiedzy, zmiany w oczekiwaniach klientów, coraz większa indywidualizacja
oczekiwań klienta, oczekiwania na produkt „szyty na miarę”
Zmiany w pracownikach – ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach, coraz lepiej
zaspokajający potrzeby podstawowe, o coraz wyższych oczekiwaniach zaspokajania potrzeb
samorealizacji

STRUTKTURY ZDECENTRALIZOWANE
Decentralizacja struktury – przekazanie uprawnień i odpowiedzialności do samofinansowania
się najniższym ogniwom w strukturze.


FRAGMENTY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ (SEKTOROWEJ)

Dyrektor naczelny

Planowanie
strategiczne

Projektowanie
organizacji

Polityka i
gospodarka kadrą
kierowniczą

Polityka finansowa

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu B

Sektor wyrobu C

Badania i rozwój

Planowanie
operacyjne i
sprawozdawczość

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

ORGANIZACJE DYWIZJONALNE

Faza przedprodukcyjna

Faza produkcyjna

Faza poprodukcyjna

Odpowiedzialność centrali

Dywizja jako jednostka

odpowiedzialna za produkcję

Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna

Faza produkcyjna

Faza poprodukcyjna

Odpowiedzialność centrali

Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za

wyniki

Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna

Faza produkcyjna

Faza poprodukcyjna

Dywizja jako strategiczna jednostka biznesowa

SCHEMAT STRUKTURY KAPITAŁOWEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
























Holding nie jest podmiotem prawnym (nie ma osobowości prawnej), jest to grupa (zrzeszenie
kapitałowe) finansowa jednostek będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.

Podmiot nadrzędny

Spółka - matka

Spółki związane

(<20%)

Spółki – córki

stowarzyszone

(20-50%)

Spółki – córki

zależne (>50%)

Podporządkowanie
kapitałowe

Podporządkowanie
założycielskie

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZDECENTRALIZOWANYCH ORGANIZACJI
GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO I HOLDINGOWEGO

Parametr

Przedsiębiorstwo
zdecentralizowane typu
dywizjonalnego

Przedsiębiorstwo
zdecentralizowane typu
holdingowego

Główne cechy wyróżniające

Subsamodzielne
ekonomicznie jednostki
gospodarcze pozbawione
osobowości prawnej,
kierowane strategicznie przez
centralę, posiadającą
przeważające udziały
kapitałowe w tych
jednostkach

Subsamodzielne
ekonomicznie jednostki
posiadające osobowość
prawną, kierowane przez
centralę, posiadającą
przeważające udziały
kapitałowe w tych
jednostkach

Pomocnicze cechy
wyróżniające

W kontaktach z otoczeniem
dywizja występuje jako część
składowa przedsiębiorstwa w
ramach posiadanych
pełnomocnictw

W kontaktach z otoczeniem,
jednostka organizacyjna
występuje jako samodzielna
z punktu widzenia prawa
jednostka gospodarcza

Centrala ponosi
odpowiedzialność prawną w
pełnym zakresie za operacje
oddziałów

Centrala ponosi
odpowiedzialność prawną za
operacje oddziałów do
wysokości wkładu

Podatki płaci
przedsiębiorstwo „matka”
(centrala przedsiębiorstwa)

Podatki płacą bezpośrednio
firmy wchodzące w skład
holdingu

Problemy finansowe jednej z samodzielnych jednostek mogą
być rozwiązane przez centralę poprzez transfer środków z
innych jednostek
W organizacji dywizjonalnej
występuje całość finansowo
–prawna

W holdingu problemy
finansowe jednej firmy nie są
automatycznie przenoszone
na inną

Sposób oddziaływania
centrali na jednostki służebne

Hierarchia zwierzchnictwa

Oddziaływanie poprzez
przenoszenie udziałów
finansowych

KIEROWNICTWO HOLDINGU MA TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY WPŁYWU NA
PRZEDSIĘBIORSTWA ZALEŻNE

 przewaga głosów w organach spółki-„córki”, ze względu na kontrolny pakiet akcji
 powiązania personalne
 powiązania finansowe

RODZAJE HOLDINGÓW

 najbardziej zdecentralizowany jest czysty holding finansowy, matka nie ingeruje w

sposób bezpośredni w działalność firm córek, dokonuje tylko transferu finansów
(swoich udziałów) z jednych (mniej efektywnych) firm do innych (bardziej
efektywnych). W ten sposób motywuje firmy córki do efektywności.

 strategiczny holding zarządzający, firma matka opracowuje dla holdingu strategię,

kierunki rozwiązań organizacyjnych, systemy informacyjne, mechanizmy, narzędzia
zarządzania

 operacyjny holding zarządzający, firma matka realizuje dla firm córek wybrane

fundusze operacyjne np. zakupy, magazynowanie, sprzedaż, badania rynku

PODSTAWOWE ZALETY ROZWIĄZAŃ TYPU HOLDINGOWEGO

 możliwość finansowania przedsiębiorstw należących do holdingu przez wykorzystanie

środków na rzecz innych podmiotów gospodarczych wchodzących w skład holdingu

 możliwość omijania ograniczeń wynikających z ustawodawstwa antymonopolowego
 rozłożenie ryzyka inwestycyjnego (firma matka podejmując działalność gospodarczą o

wysokim poziomie ryzyka, np. finansowanie badań lub nowych uruchomień, wydziela
samodzielny podmiot gospodarczy działający na własne ryzyko)

 zachęta dla inwestorów zewnętrznych do zaangażowania środków w przedsięwzięcia

realizowane przez holding w ramach spółki córki

A)














B)

KIEDY PREFEROWAĆ DYWIZJĘ

 gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności a zależy nam na łatwości transferu

kapitału

 gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej

operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i
operatywnego)

 duży zakres kooperacji wewnętrznej-dywizja pracuje na swoje potrzeby, nie sprzedaje

swoich produktów na rynek, tylko wytwarza na potrzeby firmy

KIEDY PREFEROWAĆ HOLDING

 możemy wyodrębnić nie powiązane ze sobą obszary działalności
 gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora
 gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i o wysokim zagrożeniu ich bytu

(mniejsze ryzyko matki)

 większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią

zarządzających

PROCES TWORZENIA STRUKTURY MACIERZOWEJ

a) Stałe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg specjalizacji
funkcjonalnej)

Kierownik

Naczelny

Produkcja (P)

Finanse (F)

Handel (H)

F1

F2
1

F3

P1

H

1

P2

P3

P3

H

2

H

3

b) Czasowe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg struktury
organizacyjnej

Kierownik

Naczelny

Zadanie 2

Zadanie 1

Zadanie 3

F1

P1
1

H

1

F1

F3

P2

P3

H

2

P3

P4

H

3

Kierownik

Naczelny

Produkcja (P)

Finanse (F)

Handel (H)

F1

F2
1

F3

P1

H

1

P2

P3

P3

H

2

H

3

Zadanie 2

Zadanie 1

Zadanie 3

c) Macierz zależności organizacyjnych jako efekt nałożenia racji stałych i czasowych


ZALETY STRUKTUR MACIERZOWYCH

 elastyczność relacji na zmienne zapotrzebowania otoczenia
 możliwość łatwego zidentyfikowania i poprawy struktury zatrudnienia w firmie
 członkowie zespołu koncentrują się na zadaniach
 efekt synergii w podejmowaniu decyzji (wynik działania zespołu może być lepszy niż

suma wyników działań indywidualnych)

 decentralizacja decyzji, decyzje podejmowane grupowo
 uwzględnienie wielu punktów widzenia przy podejmowaniu decyzji
 łatwość procesów koordynacji wewnątrz zespołów

NIEBEZPIECZEŃSTWA

 brak jedności kierowania w tej strukturze
 sytuacja niepewności pracownika, czyich decyzji właściwie ma słuchać
 konflikty o wpływy na linii kierownicy pionów-kierownicy zadań
 nierówna odpowiedzialność i uprawnienia kierowników zadań (kierownik

funkcjonalny decyduje o czasie pracy, motywacji i ocenie pracowników)

 poczucie niepewności i tymczasowości u pracowników
 powrót ludzi do swoich komórek po wyjściu z zespołu

Struktury te można zastosować w określonych warunkach:

 kiedy otoczenie jest zmienne
 organizacja przeszła drogę formalnej, zdyscyplinowanej organizacji

MOTYWACJA

Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym) – to proces oddziaływania na ludzi w
celu spowodowania ich pożądanych zachowań

Motywacja (w ujęciu rezultatowym) – to chęć zachowania w określony sposób, jako rezultat
procesów motywowania zachowanie to powinno polegać na:

 czynnym działaniu pożądanym przez motywującego
 wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (tzw. działanie

przez zaniechanie)

POTRZEBY

Spełnienie się:

 potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej

Potrzeby własne:

 potrzeba rozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby

Potrzeby socjalne:

 potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska

Potrzeba bezpieczeństwa:

 potrzeba poczucia bezpieczeństwa przed wszelkimi groźbami i katastrofami

Potrzeby fizjologiczne:

 potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc.

POTRZEBA to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a
poziomem ich zaspokojenia.

POTRZEBA to subiektywny stan braku czegoś ważnego.

KSZTAŁTOWANIE SIĘ INDYWIDUALNEJ HIERARCHII POTRZEB















Pola zakreskowane to oczekiwania, a niezakreskowane to poziom zaspokojenia.
Najbardziej odczuwana w tej sytuacji jest potrzeba III (największa różnica między poziomem
oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia).



MODEL MOTYWACJI RICHARDSA-GREENLAWA

I

Potrzeby:

Samorealizacji

Wartościowania

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

II

Najsilniej

niezaspokojona

potrzeba

III

Napięcie

IV

Poszukiwanie

obniżenia

napięcia

V

Konstruktywne

zachowanie w

procesie

rozwiązywania

problemów

VI

Zachowanie

defensywne

STRUKTURA PROCESU MOTYWACJI

Potrzeby:
-hierarchia
-struktura
-poziom zaspokojenia

Bodźce:
-strukturalne
-cenność i intensywność
-reguły stosowania

Zadania:
-wymagania i kwalifikacje
-warunki realizacji
-nakłady na realizację

Czy korzyści są
wystarczające?

Czy są szanse na
sprostanie
wymaganiom
realizacji zadania?

Przełożony:
-zgodność postępowania z
regułami stosowania
bodźców

Czy są
wystarczające szanse
wystąpienia
oczekiwanych
bodźców?

-koszty realizacji zadania
-koszty pozyskania
kwalifikacji
-dolegliwości związane z
wykonaniem zadania

Czy cenność
spodziewanych
wyników
przewyższa cenność
kosztów?

Wstrzymanie się od
działania

Podjęcie działań

SYTUACJA PRZYMUSOWA – jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to
zaspokojenie twoich potrzeb się pogorszy, jeżeli się dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie
zmianie.

SYTUACJA NĘCĄCA – jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to twoja sytuacja się
poprawi, jeżeli się nie dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.


SKŁADNIKI SYSTEMU MOTYWACJI

1. Argumenty – odwołanie się do racjonalnych przesłanek, rozsądku bądź odczuć.

Argumenty mogą być racjonalne lub emocjonalne.

2. Warunki motywacyjne – wszystko, co pracownik otrzymuje z tytułu pracy w firmie,

np.: warunki BHP, klimat, stosunki międzyludzkie, poziom płac.

Cechy działania warunków:

 nie są związane z indywidualnymi wynikami pracownika
 poprawa warunków motywacyjnych nie wpływa na wzrost zaangażowania

ludzi w proces pracy

 pogorszenie warunków motywacyjnych obniża poziom zaangażowania ludzi

CZYNNIKI HIGIENY – nazwa Herzberga dla powyższych narzędzi.

3. Bodźce – środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, które

wpływają na zmianę zaspokojenia potrzeb pracownika.

Cechy charakterystyczne:

 związane są z poziomem uzyskanych wyników
 motywacyjnie działa obietnica otrzymania bodźca

KLASYFIKACJA BODŹCÓW ZE WZGLĘDU NA ICH FORMĘ

BODŹCE

BODŹCE MATERIALNE
(WYNAGRODZENIE)

BODŹCE NIEMATERIALNE
(POZAMATERIALNE)

Wynagrodzenia pieniężne

Wynagrodzenia niepieniężne

Bodźce dotyczące
wykonawcy

Bodźce dotyczące pracy

Płace

Udziały

Kafeteria

Pakiety

ELEMENTY SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

Funkcja rynkowa – równoważenie popytu i podaży na zasoby pracy.

Płaca stała – zarobek wynikający z umowy o pracę.

A. Płace
Płaca stała

Płaca zmienna:
premie
nagrody
dodatki

STI – Short Term Incentives
Bodźce krótkoterminowe

B. Udziały
Własnościowe:
opcje na akcje
akcje

Efektywnościowe:
udziały w zyskach

LTI – Long Term Incentives
Bodźce długoterminowe

WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNE

ŚWIADCZENIA DODATKOWE (PERKS)

Wynagrodzenia
kafeteryjne

Wynagrodzenia
pakietowe

 transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie

business, bezpłatne parkingi itd.

 mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na

zakup lub remont mieszkania itp.)

 rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń typu basen, korty,

siłownia itp.)

 opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny
 wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne
 zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy)
 komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet)
 wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację (np. komputer)
 doradztwo podatkowe
 pakiety ubezpieczeń pracowniczych
 wycieczki
 dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy
 prawo do tańszego zakupu produktów firmy

Kafeteria – za określone osiągnięcia pracownik wybiera jedną z form gratyfikacji.

Wynagrodzenia pakietowe – dotyczą kadry kierowniczej, są stałe, negocjowane przy
zatrudnieniu.

FORMY PŁACY ZASADNICZEJ

 system czasowy (dniówka, miesiąc)
 system akordowy (stawka za operacje lub produkt) – wysoka motywacyjność, brak

odporności na zakłócenia organizacyjne, płaca nie jest stała w sensie wielkości

 system zadaniowy – pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wykonanie zadania, to

on decyduje o czasie wykonania

 umowa o dzieło
 prowizja
 kontrakt menedżerski

PODSTAWOWE CZYNNIKI RÓŻNIĄCE PŁACE INDYWIDUALNE


















CELE SYSTEMU PŁAC

 stymulowania efektywności
 zatrzymywanie wysokokwalifikowanych pracowników
 pozyskiwanie odpowiednich pracowników
 innowacyjność
 zapobieganie konfliktom
 skłanianie do przestrzegania określonych procedur

SYSTEMATYKA BODŹCÓW NIEMATERIALNYCH

PŁACA INDYWIDUALNA

Zadanie

Wyniki

Przedmiotowo
określone
wymagania pracy

Stawki płac

Przedmiotowo
określone
wyniki

Warunki premiowania

Czynniki korygujące

Uwarunkowania rynku pracy
Struktura potrzeb

BODŹCE NIEMATERIALNE

Ukierunkowanie na pracę:

 organizacja pracy
 charakter realizowanych zadań
 partycypacja
 delegowanie uprawnień

Ukierunkowanie na wykonawcę:

 sprawiedliwa ocena
 awans hierarchiczny
 rozwój kwalifikacji
 propagowanie pożądanych zachowań

AUTORYTET to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania
zagrożeń lub zachęt.

Autorytet formalny – zdolność sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu
formalnego stanowiska.

Autorytet osobisty – zdolność do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z
osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.


SPRAWOWANIE WŁADZY POPRZEZ
a) Bezpośrednie wywieranie wpływu

b) pośrednie wywieranie wpływu
(w oparciu o autorytet)

zlecenie

bodźce

reakcja

Powodujący

Podwładny

Powodujący

Podwładny

Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim
działają podwładni (poddani władzy).

Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z
dużymi nakładami.

Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest
wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna
weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.

KONTROLA

Klasyczne rozumienie kontroli: Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym,
sprawdzanie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub nad czymś, wgląd w coś.

Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia jej
roli sterującej.

Współczesne rozumienie kontroli: Kontrola jest procesem zmierzającym do panowania nad
sytuacją, czyli co najmniej zapewniającym, aby:

 osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym
 ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach
 przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń
 ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości
 podejmowane były odpowiednie działania, decyzje i działania korygujące

Kontrola obejmuje nie tylko wynik działań, ale także ich przebieg i koszty. Normy
planistyczne są aktualizowane.

Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz
regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.


ETAPY PROCESU KOTROLI Z WYSTĘPOWANIEM SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO

Ustalenie norm

Mierzenie wyników

Ocena wyników
(porównanie z normami)

Działania pokontrolne

Przebieg działania

Korekta odchyleń
w przebiegu działań

Utrzymanie status quo

Korekta norm

Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli, procedura każdego procesu kontroli powinna
obejmować cztery podstawowe etapy:
1. ustalenie szeroko pojętych norm obejmujących zadania ilościowe (np. zmniejszenie

braków o 1%, położenie 10m

2

tynku w ciągu dnia) i jakościowe (np. poprawa uprzejmości

obsługi klientów) normy powinny być wyprowadzone z celów firmy i mieć w miarę
mierzalny charakter

2. mierzenie wyników polegające na ciągłym i/lub końcowym pomiarze wyników działań,

które miały być przedmiotem kontroli (poprawa jakości produktów, wzrost wydajności
pracy, wzrost sprzedaży, obniżka kosztu jednostkowego itp.)

3. ocena wyników działania czyli porównanie faktycznych wyników z pierwotnie

ustalonymi normami oraz określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od
normy

4. podjęcie działań korygujących wówczas, kiedy wyniki nie odpowiadają normom w

stopniu większym od założonych tolerancji, na tym etapie możliwe jest:

a. utrzymanie status quo, a więc zaniechanie jakichkolwiek korekt
b. podjęcie działań korygujących zapewniających zniwelowanie odchyleń w

przebiegu działań

c. skorygowanie norm, jeżeli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt wysokim lub

zbyt niskim poziomie, względnie z jakichś powodów okazały się nierealistyczne

SYSTEM KONTROLI

kontrola wstępna
rzeczywisty stan i struktura zapasów

kontrola procesu
rzeczywisty przebieg procesu

kontrola ostateczna
rzeczywiste wyniki

NORMY

1. wyników
2. przebiegu procesu
3. środków realizacji

korekta stanu

Czy stan i struktura
zapasów są zgodne z
normą?

korekta norm

NIE

Czy proces przebiega
zgodnie z normą?

NIE

korekta procesu

Czy wyniki są zgodne z
normą?

korekta przyszłych norm

NIE

FUNKCJE KONTROLI
1. informacyjna – sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości
2. profilaktyczna – ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
3. korygująca (ochronna) – przywracanie stanu pożądanego
4. kreatywna – skłanianie do lepszych wyników
5. instruktażowa – wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
6. pobudzająca – wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

Rola najstarsza – szukanie winnych, rola represyjna.

Rodzaje kontroli:
Kontrola operatywna:

 kontrola końcowa (kontrola akceptująca bądź odrzucająca) – jak uczyć się na błędach
 kontrola sterująca (kontrola procesów) – jak wyjść z błędu
 kontrola wstępna (wyprzedzająca) – kontrola która nie dopuszcza do błędów

PRZYCZYNY NIESPRAWNOŚCI KONTROLI POŚREDNIEJ (ZEWNĘTRZNEJ)

 niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności

pracy kontrolowanych pracowników

 trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania
 wysokie nakłady na ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za niespełnienie

norm

 zbyt późne ustalenie przyczyn i poziomu odchyleń od norm przez kontrolera

zewnętrznego

PRZYCZYNY DZIAŁAŃ NIEZGODNYCH Z NORMAMI

 brak motywacji do działań zgodnie z celami i normami
 nierealność celów i norm działania
 wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym

utrzymanie norm

 brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod

działania

Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni, bowiem organ kontrolujący nie jest
bezpośrednim realizatorem procesu. Może mieć ona postać:

1. kontroli kierowniczej – czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ

hierarchicznie zwierzchni

2. kontroli funkcjonalnej – wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do

prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im
służbowo, np. pracownik działu głównego energetyki należącego do pionu
technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych
należących do innego pionu organizacyjnego

3. kontroli instytucjonalnej – wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub

samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie
danego państwa np. NIK, Urzędy Skarbowe itp.

4. kontroli przez klienta – wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego,

odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów działań
kontrolowanego, przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w
pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny bezpośrednio za jego
wyniki pracy

Cechy sprawnej kontroli:

1. mierzalność parametrów kontroli
2. obiektywizm kontrolującego
3. efektywność kontroli

a. wykonalność kontroli
b. skuteczność prewencyjna kontroli
c. ekonomiczność kontroli

4. elastyczność kontroli
5. strategiczne (kluczowe) punkty kontroli i parametry kontroli
6. kontrola przez wyjątki
7. aktualność kontroli
8. akceptacja kontroli
9. odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonym służbowym

PRZYKŁAD WYKRESU KONTROLNEGO


















PROJETKOWANIE ORGANIZACI FIRMY
KIEROWANIE ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

 istota, przyczyny, klasyfikacja zmian
 sprawność firmy w okresie zmian i jej determinanty
 cykl procesu zmian organizacyjnych

Zmiana – celowe i świadome wprowadzenie rozwiązań odmiennych od poprzednich. Szansa
wyprowadzenia organizacji z kryzysu.

FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

jednostka miary

czas

GLT

DLT

Górny limit tolerancji

Dolny limit tolerancji

x

Udział w
rynku

NIEPRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU NIEWŁAŚCIWEGO
ICH PRZYGOTOWANIA




















PRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU WŁAŚCIWEGO ICH
PRZYGOTOWANIA

Sprawność
instytucji

zmiany

I

II

III

Sprawność
instytucji

zmiany

I

II

III

RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
























PRZYCZYNY ZMIAN:

1. Wady „wrodzone” organizacji

a. wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne i

formalne już na etapie projektowania)

b. wady powstałe w czasie wdrażania modelu (niewłaściwie przygotowanie i

wprowadzenie wydłuża czas wdrożenia oraz skutkuje korektami burzącymi
istotę i cele zmiany)

2. Wady „nabyte” w trakcie funkcjonowania organizacji, niedostosowanie modelu

organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:

a. zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych:

i. zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury

organizacji)

ii. zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania

zadań tj. wyposażenia obiektów, materiały eksploatacyjne)

iii. zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób

dysponowania środkami finansowymi stojącymi do dyspozycji
organizacji

Zmiany
proaktywne

Zmiany
reaktywne
(nadążające)

Zmiany
cząstkowe

Zmiany
całościowe

Zmiany przez
doskonalenie

Zmiany
całościowe

Zmiany
przez przeobrażenie

Zmiany
przez dostosowanie

Zmiany
przez projektowanie

b. zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych:

i. zmiany ustroju państwa lub założeń polityki gospodarczej, społecznej,

ekologicznej itd.

ii. zmiany rynku dostawców (dostępność, sposób finansowania zakupów,

warunki dostaw itd.)

iii. zmiany rynku odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom

życia konsumentów itp.)

iv. zmiany potencjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa,

kultura spożycia, model jakości życia)

v. zmiany w szeroko rozumianej technice działania (rozwój wiedzy o

poziomie działania organizacji, technologiach realizacji zadań)

PIĘĆ FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI



























Bezpośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu)

 czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji, świadczenia usług itp.)

nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych

 koszty wymiany środków pracy
 koszty opracowania nowych produktów
 koszty szkolenia pracowników
 koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania

Pośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu):

Wielkość
organizacji

Małe

Duże

Dorosłe

Wiek
organizacji

Młode

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Kryzys
przywództwa

Kryzys
autonomii

Kryzys
decentralizacji

Kryzys
decentralizacji

jakiś kryzys

Wzrost przez
kreatywność

Wzrost przez
formalizację

Wzrost przez
koordynację

Wzrost przez
delegowanie uprawnień

Wzrost przez
współdziałanie

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

 koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty wraz z

kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów
przeznaczonych na ten cel)

 obniżenie cen produktów schodzących z oferty
 koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem

sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie
kredytów przeznaczonych na ten cel)

Niewymierne w pieniądzu koszty zmian

 zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co

powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawność
realizowania zadań podstawowych

 osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu, miejsca, czasu,

sposobu) ze względu na brak wprawy

 wzmożenie nacisków na instytucje ze strony pracowników, traktują oni zmianę jako

okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresu działania)

 konieczność poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze

zmianą, wzmożenie kontroli funkcjonalnej nowych rozwiązań

KRZYWA SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI W OKRESIE ZMIAN























CZYNNIKI DECYDUJĄCE GŁĘBOKOŚĆ I CZAS TRWANIA DOŁKA

 głębokość i zakres zmian – im większy obszar te zmiany obejmują tym głębszy dołek
 poziom pozyskania wykonawców dla zmian
 przyjęta strategia wdrażania zmiany
 metody projektowania
 poprawność projektu
 preparacja zmiany wdrożenia

Poziom
sprawności

Czas

0

A

B

C

Minimalny
jeszcze
akceptowany
poziom sprawności

Maksymalny, jeszcze akceptowany
Czas oczekiwania na efekty

spadek

rozruch

eksploatacja

CZEGO NIE BYŁO NA WYKŁADACH A CO TRZEBA WIDZIEĆ:
Etapy procesów zmian
Metody projektowania zmian
Trójkąt kosztów Medlera
Przyczyny oporów
Sposoby radzenia sobie z oporami

Motywacja – charyzma jako źródło władzy
Motywacja w zależności od wielkości zadań
Prawo Prawa Yerkesa-Dodsona
Radzenie sobie z niepewnościami

CYKL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

START

Określenie potrzeb zmian

Preparacja procesu zmiany

Opracowanie projektu zmiany

Przygotowanie do wdrożenia

Rozruch

Kontrola

Monitoring

KONIEC

Etapy cyklu zmian

FAZA
PREPARACJI

FAZA
REALIZACJI

FAZA KONTROLI