Pojęcie motywacji odnosi się do psychologicznego procesu, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu "regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia wyniku (celu)". Motywacja jest zarazem wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze działania (składają się na nią nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia czasami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe, wewnętrzne stany napięć).

Motywowanie w organizacji polega na stworzeniu warunków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb jednostki - w taki sposób, aby "przy okazji" zrealizowane zostały cele organizacji. Istotą motywowania jest więc skojarzenie egoistycznych dążeń i pobudek pracownika z procesem realizacji zadań organizacji.

Wyniki pracy = możliwości pracownika x motywacje x zewnętrzne warunki pracy

Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa- Dodsona)

Źródło: J.Reykowski,(1975), Teoria motywacji a zarządzanie, WsiP, Warszawa,1975 s. 57.

Potrzeba

samorealizacji

Potrzeba

Potrzeby szacunku

Potrzeby afiliacyjne

bezpieczeństwa

Potrzeby

fizjologiczne

Hierarchia potrzeb Maslowa

TEORIA Claytona Alderfera - teoria ERG (existence, relatedness, growth)

Trzy rodzaje potrzeb:

• egzystencji

• społeczne

• wzrostu (rozwój osobowości)

TAYLORYZM

* Przeciętnego pracownika charakteryzuje niechęć do pracy, którą podejmuje wyłącznie ze względu na konieczność zdobycia środków utrzymania. Z tego powodu w każdej organizacji większość ludzi musi być ściśle kontrolowana. Zagrożony karami pracownik będzie przestrzegał regulaminu i wykonywał to, co do niego należy.

* Ponieważ praca jest przykrą koniecznością, przeciętny pracownik stara się unikać odpowiedzialności i dodatkowego zaangażowania. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać prace wymagające samodzielności i odpowiedzialności. Większość oczekuje jasnych poleceń ze strony przełożonego i zdecydowanego kierowania.

* Nie jest ważne dla pracownika to, co robi, lecz to, ile zarabia. Podstawowym motywatorem w środowisku organizacyjnym jest wynagrodzenie. Ludzie tolerują pracę monotonną i uproszczoną, jeżeli zarobki są wystarczające.

Szkoła "human relations" ("stosunków międzyludzkich")

* Ludzie chcą się czuć potrzebni i ważni, chcą w miejscu pracy nawiązywać przyjazne stosunki z innymi ludźmi, znajdować oparcie w grupie nieformalnej. Pragną przynależności i uznania.

* Te potrzeby mają w procesie motywowania znaczenie równie istotne, jak zachęty materialne.

* W związku z tym przełożeni powinni zapewnić każdemu pracownikowi poczucie użyteczności i znaczenia, informować go o celach firmy, wysłuchiwać zastrzeżeń i uwag, uwzględniać - w miarę możliwości - życzenia dotyczące tego, w jakim zespole chciałby pracować.

* Zaspokojenia tych potrzeb zwiększa zadowolenie z wykonywanych zadań i wydajność pracy, a także zmniejsza opór wobec formalnych nakazów i autorytetów.

* Model zasobów ludzkich (teoria Y Douglasa McGregora)

* Ludzie chcą wydajnie pracować, jeżeli praca jest ciekawa, odpowiedzialna i przyczynia się do rozwoju ich indywidualnych zainteresowań oraz umiejętności.

* W sprzyjających warunkach większość ludzi stać na inicjatywę, twórczą postawę, samokontrolę oraz samodzielność. Będą oni starać się poszerzać swoje wpływy w organizacji, rozwiązywać coraz trudniejsze zadania, wykazywać inicjatywą i pomysłowością.

* Możliwości twórczej pracy szeregowych pracowników to największy potencjał niewykorzystanych możliwości każdej organizacji.

MOTYWATORY (czynniki ważniejsze) motywują pracowników do dobrego wykonywania zadań

• natura i treść pracy

• indywidualna odpowiedzialność

• osiągnięcia

• szacunek

• dokonania

• rozwój kariery zawodowej

• wzrost

CZYNNIKI HIGIENY (czynniki mniej ważne). Są zewnętrzne wobec wykonywanych zadań i obejmują:

• politykę firmy

• nadzór i sposób zarządzania

• relacje interpersonalne,

• warunki pracy

• wynagrodzenie i świadczenia dodatkowe

Wzbogacanie pracy

• rezygnacja z despotycznych form kontroli i zwiększenie zakresu odpowiedzialności pracowników; zwiększenie ich samodzielności decyzyjnej

• tworzenie naturalnych jednostek produkcji (zwiększanie całościowego charaktery pracy) - odejście od specjalizacji; sprzyja to uznaniu pracy za ważną.

• regularna informacja zwrotna nt. wydajności i jakości pracy - dostarczana bezpośrednio pracownikowi

• zachęcanie pracowników do podejmowania nowych, trudnych zadań oraz zdobywania wysokich klasyfikacji

To ma przynieść poczucie osobistego rozwoju, zaspokojenie potrzeby osiągnięć i odpowiedzialności, szacunku

Teoria właściwości pracy

J. Richard Hackman, G.R. Oldham

Hipoteza: pewne właściwości pracy wpływają na postawy i zachowania wobec pracy, ale nie wszyscy pracownicy reagują w ten sam sposób

Teoria właściwości pracy mówi, że konkretne właściwości pracy stwarzają psychologiczne warunki potrzebne do zwiększenia motywacji, wydajności i satysfakcji z pracy - jeżeli pracownika cechuje silna potrzeba wzrostu

Podstawowe właściwości pracy:

1. Różnorodność: wykorzystanie w pracy różnych umiejętności i zdolności. Im więcej wyzwań stwarza praca, tym lepiej dla pracownika

2. Możliwość identyfikacji zadania: całościowy charakter pracy

3. Ważność zadania: znaczenie jakie ma dla życia i dobrostanu konsumentów, odbiorców, współpracowników

4. Autonomia: niezależność przy wykonywaniu i planowaniu pracy

5. Sprzężenie zwrotne: informacje otrzymywane przez pracownika o efektywności i jakości wykonywanej pracy

Teorie procesu motywowania

Teoria oczekiwań (Victor Vroom)

Opiera się na założeniu, że ludzie mają różne pragnienia, potrzeby i cele, które chcą w warunkach organizacyjnych zaspokoić i w tym celu podejmują racjonalne wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody.

Faza procesu motywowania	Rola menedżera
Kształtowanie się potrzeb	* Pobudzanie potrzeb, które mają istotne znaczenie z punktu widzenia organizacji (np. potrzeba rywalizacji, sukcesu, rozwoju zawodowego, perfekcji zawodowej)
	* Trafne rozpoznanie istniejących potrzeb i intensywności ich odczuwania
Dostarczenie informacji pracownikowi o warunkach zaspokojenia jego potrzeb w organizacji	* Przekazanie precyzyjnej i wiarygodnej informacji na temat warunków otrzymania nagrody i pomocy, jakiej organizacja udzieli pracownikowi, gdy podejmie wyznaczone zadania.
	* Wyznaczenie zadań odpowiednich do możliwości pracownika
Podjęcie przez pracownika wysiłku mającego na celu osiągnięcie pożądanych przez organizację rezultatów	* Podtrzymowanie wiary pracownika, że może osiągnąć założone rezultaty * Wyposażenie pracownika w niezbędne środki i uprawnienia
Pomiar wyników	* Trafny i rzetelny pomiar wyników
Przydzielenie nagrody	* Dotrzymanie wszystkich warunków przyznania nagrody

Teoria Adamsa (sprawiedliwego nagradzania):

• Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej

• Pojęcie sprawiedliwości kształtowane jest przez porównanie z innymi

Jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy w organizacji, do nakładów, jakie ponosi pracując w tej organizacji, oraz stosunek korzyści odnoszonych przez innych uczestników organizacji do ich własnych nakładów nie są równe

Odczuwanie niesłuszność jest źródłem napięcia; im większe poczucie niesłuszności, tym silniejsze dążenie do zredukowania tego napięcia;

Poczucie słuszności lub niesłuszności jest skutkiem porównywania stosunków nakładów i korzyści innych ludzi, a nie skutkiem bezwzględnej rozbieżności między nakładami i korzyściami.

Klasyfikacja narzędzi motywowania

-Postęp

-Osiągnięcia

- Rozwój osobisty

-Szacunek do samego siebie

-Doskonalenie

-Uznanie

-Przynależność do grupy

-Akceptacja

-Przyjaźń

-Zabezpieczenie

-Ochrona przed zagrożeniami

- Głód

- Pragnienie - Sen

sprawność działania

wielkość motywacji

sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych

sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

---