Zmiana to każde przekształcenie organizacji, jej struktury, techniki lub ludzi - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

Źródła zmian:

• zewnętrzne

* zmienny popyt na usługi i wyroby

* zmieniające się warunki konkurencji

* otoczenie polityczne - naciski konsumentów, społeczności lokalnych itp.

* otoczenie prawne

* rewolucje naukowo-techniczne

• wewnętrzne

* rewizja strategii

* konflikty

* rosnące aspiracje pracowników organizacji (np. roszczeniowe związki zawodowe)

* "przeżycie się" dotychczasowych struktur, wynikające np. z cyklu życia organizacji

* napływ pracowników o odmiennych kwalifikacjach lub orientacjach wobec organizacji.

Kryteria podziału	Rodzaje zmian organizacyjnych
Poziom zmian	strategiczne operacyjne
Charakter procesu decyzyjnego	negocjowane/uzgadniane odgórne
Związek czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia	reaktywne proaktywne
Charakter zmian	imitacyjne innowacyjne
Zakres zmian	cząstkowe całościowe
Przedmiot zmian	technologiczne strukturalne skierowane na ludzi
Sposób przeprowadzania	stopniowe skokowe

Proces zarządzania zmianą

Proces zmiany wg K. Lewina

+ + =

Model uczenia się w procesie zmiany (K. Lewin)

1. Rozmrożenie postaw (wywołanie niezadowolenia z istniejącego stanu rzeczy - zmniejszenie poparcia dla dotychczasowych postaw)

• Bierne czekanie na pogarszanie się stanu rzeczy

• Wywołanie poczucia zagrożenia

• Wywołanie nadziei na "lepsze jutro"

2. Konwersja

- propagowanie nowych wartości i zasad

- przyswojenie nowych postaw i wzorów zachowań

* imitacja zachowań autorytetów

* szkolenia

3. Ponowne zamrożenie - utrwalenie się nowo ukształtowanych postaw

* nagrody

* poparcie ze strony innych członków organizacji

Zasady skutecznej zmiany postaw K. Lewina:

1. PARTYCYPACJA - aktywny udział w procesie zmian

2. INFORMACJA - wczesna informacja o zmianach i związanych z nimi decyzjach

3. KOMUNIKACJA - otwarta komunikacja: możliwość wyrażania opinii

4. OPARCIE W GRUPIE - doświadczanie zmiany z grupie wzbudza mniej lęku i zastrzeżeń

5. CYKLICZNOŚĆ ZMIAN - gotowość do zmian - zmiana - stabilizacja - itd.

Koncepcja D. B. Gleichera

Gotowość organizacji do zmiany:

Z (A x B x C) >X

Z - zmiana

A - poziom niezadowolenia z istniejącego stanu

B - jasno określony stan pożądany

C - siła impulsu inicjującego zmiany

X - postrzegane koszty zmiany (energia, emocje, nakłady finansowe itp.)

Schemat skutecznych zmian

Model wprowadzania zmian L. Clarke

Źródło: L. Clarke: Zarządzanie zmianą, Grbethner i S-ka, Warszawa, 1997, s. 242.

Opór przed zmianą:

• lęk przed nieznanym

• obawa przed pogorszeniem pozycji w organizacji i utratą korzyści

• odmienne postrzeganie potrzeby (kierunku) zmian

• groźba rozbicie więzi społecznych

• Poczucie utraty kontroli

• Zbyt wiele niepewności spowodowane przez brak informacji

• Ciągłe zaskakiwanie.

• Zbyt duże koszty zmieniania.

• Obawa utraty twarzy.

• Troska o własne kompetencje.

• Więcej pracy.

• Przeszłe doświadczenia.

• Realne zagrożenie.

• Odmienne postrzeganie.

Nastawienie ludzi do zmian

Źródło: J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, op. cit., s 77.

Reakcje emocjonalne w procesie zmian

Źródło: M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie,s. 72.

Komunikacja w procesie zmian

• umożliwienie wszystkim pracownikom poznania wizji zmian

• informowanie o przebiegu procesu

• uzasadnienie zmian i przekonanie pracowników o właściwym kierowaniu procesem

• ułatwianie ewolucji postaw pracowników poprzez wskazanie różnych możliwości, podkreślanie wagi wysiłków członków organizacji dla realizacji zmian

• pomoc w szybszym rozwiązywaniu napotkanych trudności

• upowszechnianie zachowań i postaw wspierających zmiany

• informowanie otoczenia organizacji

Środki:

• zebrania informacyjne i dyskusyjne

• wewnętrzne czasopisma i biuletyny informacyjne

• internet

Wizja powinna być:

• wyobrażalna - przedstawiająca obraz tego czym organizacja będzie w przyszłości,

• pożądana - przedstawiająca pragnienia pracowników, udziałowców czy klientów,

• realna - będąca możliwą do zrealizowania,

• ukierunkowana - ułatwiająca, poprzez swoją przejrzystość, procesy podejmowania decyzji,

• elastyczna - umożliwiająca wyzwolenie inicjatyw jednostek i dostosowanie organizacji do zmieniających się warunków

• komunikatywna - pozwalająca się przedstawić w łatwy, prosty i szybki sposób.

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian.

Sposób Postępowania	Warunki stosowania	Zalety	Wady
1. Edukacja i komunikowanie	Brak informacji lub niedokładna informacja	Przekonani pracownicy chętnie pomagają we wprowadzaniu zmiany	Czasochłonność, zwłaszcza przy dużej liczbie pracowników
2. Uczestnictwo i Zaangażowanie	Brak informacji przy liczącej się władzy potencjalnie opornych pracowników	Pracownicy, którzy uczestniczą, chętniej angażują się we wprowadzanie zmiany, a posiadane przez nich informacje są wykorzystywane do opracowania projektu zmiany	Czasochłonność, zwłaszcza jeśli uczestnictwo prowadzi do nieprawidłowego projektu przedsięwzięcia
3. Ułatwienie i wspieranie	Pracownicy mają kłopoty z przystosowaniem się do nowej sytuacji	Żadne inne podejście nie pozwala na prawidłowe rozwiązanie problemów przystosowania się pracowników	Czasochłonność, duże nakłady, prawdopodobieństwo niepowodzenia
4. Negocjacje i uzgodnienia	Wpływowi pracownicy lub grupy mogą stracić na zmianie	Względna łatwość ominięcia oporu	Może być zbyt kosztowny, gdy inni dostrzegają możliwość negocjowania zgody
5. Manipulacja kooptacja	Inne sposoby są nieskuteczne lub za drogie	Szybkość i małe koszty	Prowadzi do dużych trudności, jeżeli pracownicy odczuwają, że są manipulowani
6. Ukryty i jawny przymus	Presja na szybkość zmiany przy posiadaniu znacznej władzy przez inicjatorów	Szybkie przezwyciężanie wszelkiego oporu	Ryzyko związane z niezadowoleniem inicjatorów

Źródło: Stoner, Wankel, Kierowanie, 1992, s. 311.

Analiza pola sił (K.Lewina)

Podstawą tej analizy jest założenie, że organizacje działają w stanie równowagi. Jest ona wynikiem oddziaływania sił sprzyjających i przeciwdziałających zmianom.

Czynniki kształtujące sytuację zmiany

Źródło: M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie,s. 59.

Przykład sił wspierających i hamujących zmianę

Siły wspierające	Siły hamujące
Naciski dyrektora generalnego na rozwój Kadra: Lepsze wynagrodzenie Satysfakcja z wykonywanej pracy Pragnienie posiadania tytułu własności projektu	Administracja: Obawa przed utratą wpływów na rozwój Kadra: Brak wiary we własne siły Obawa przed porażką Kierownictwo: Obawa przed utratą kontroli

Źródło: L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 155.

Mapa zaangażowania

Przykładowa mapa zaangażowania

Główni uczestnicy	Antagonistyczny	Brak zaangażowania	Niech się dzieje co chce	Gotowość do pomocy	Włączenie się w realizację
			X		O
			X	O
			O		X
			O	X
		X		O
	X		O

Źródło: M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1996, s.43.

Trzy wzorce występowania rezultatów zmiany organizacyjnej

Źródło: D. W. Organ, T. S. Bateman, Organizational Behawior, Irwin, Homewood 1991, s. 650

Zarządzanie innowacjami i twórczością w organizacji

Zarządzanie wiedzą:

• gromadzenie wiedzy

• wykorzystanie wiedzy

Wiedza: zbiór informacji, poglądów, wierzeń itp., zakumulowanych przez organizację, którym przypisuje się wartość poznawczą i/lub praktyczną

Wiedza - niematerialne zasoby organizacji, związane z ludzkim działaniem

Wiedza:

• jawna (zapisana, sformalizowana)

• ukryta (kultura organizacji, style działania, intuicja itp.)

Wymiary wiedzy:

• indywidualny

• grupowy

• organizacyjny

• międzyorganizacyjny

Organizacja ucząca się to taka, w której:

• zarządzanie i rozwój oparte są na sumie wiedzy, którą dysponują jej pracownicy, podsystemy i otoczenie

• dąży się do ciągłego wzbogacania i rozwijania tej wiedzy

Organizacja tradycyjna	Organizacja nowoczesna
podstawowym zasobem organizacji jest kapitał i praca	strategicznym zasobem organizacji jest wiedza. O przewadze konkurencyjnej organizacji decyduje: dysponowanie wiedzą umiejętność jej wykorzystania. Potrzebne jest skuteczne zarządzanie wiedzą, ponieważ: wiedza narasta lawinowo wiedza szybko się starzeje
Wymagana jest przede wszystkim wiedza wyspecjalizowana, związana z zadaniami, które realizuje pracownik	Od pracowników wymagana jest wiedza szeroka, a nie związana wyłącznie ze specyficznymi zadaniami, które realizuje pracownik. Zwiększa się interdyscyplinarny charakter wiedzy. Ważne jest ciągłe uczenie się.

Cechy organizacji uczącej się:

• zatrudnianie kreatywnych pracowników

• pobudzanie twórczego myślenia

• swobodny przepływ ludzi i informacji wewnątrz organizacji

• otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia

• akceptacja prawa do błędów i zachęcanie do podejmowania odpowiedzialnego ryzyka

• rozwój zespołowych form podejmowania decyzji i poszukiwania usprawnień

Twórczość w organizacji - zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub nowego spojrzenia na idee już znane

Innowacyjność organizacji - wprowadzanie nowych idei i pomysłów przez organizację w postaci nowych produktów, technologii, rozwiązań organizacyjnych itp.

Od czego zależy twórcza postawa pracownika:

• doświadczenia życiowe

• cechy osobowe

• zdolności poznawcze

Od czego zależy innowacyjność organizacji:

• kultura i klimat organizacji (nastawienie na zmiany, tolerowanie niepowodzeń, duch konkurencji z innymi, dążenie do doskonałości itp.)

• struktura organizacji (decentralizacja, partycypacyjne style kierowania, swobodny przepływ informacji)

• system naboru i zarządzanie zasobami ludzkimi

• sprawne zarządzanie innowacjami

• rozwijanie przedsiębiorczości wewnątrz organizacyjnej

• pobudzanie twórczości (zachęty, stosowanie odpowiednich technik rozwiązywania problemów)

Innowacyjność organizacji:

• pobudzanie idei i pomysłów

• rozwój

• wdrożenie

40

22

uświadomienie potrzeby zmiany przez członków organizacji

systematyczne

i racjonalne analizy

proces

uczenia się

Z M I A N A

Rozmrożenie

Konwersja

Zamrożenie

Przeanalizuj zewnętrzny

i wewnętrzny rynek

zmian

Planowanie wdrażania zmian

Gromadzenie informacji

Wyłonienie liderów zmiany

tworzenie koalicji proreformatorskiej

Zmiana eksperymentalna

Poszukiwanie rozwiązań

Zmiana

Wewnętrzna dynamika

Identyfikacja

potrzeby zmian

Diagnoza potencjału organizacyjnego

Tworzenie

wizji zmian

Identyfikacja

strategii zmian

Uruchomienie i realizacja programu zmian

Otoczenie zewnętrzne

Informacja o projekcie zmian

Porównanie projektu z:

Indywidualnym doświadczeniem i wiedzą

Ocena skutków projektu

Wyniki oceny

Interesami indywidualnymi

Interesami zbiorowymi

Przewaga korzyści

Przewaga strat

Niepewność wyniku

• akceptacja

• zaangażowanie

• entuzjazm

• nadzieja

• wyczekiwanie

• rezygnacja

• opór

Bezruch

Zaprzeczenie

Depresja

Sprawdzenie

Dobijanie targu

Akceptacja

Gniew

Aktywna

Pasywna

R e a k c j a e m o c j o n a l n a

C z a s

• Dostrój się do otoczenia zewnętrznego

• Zbuduj wewnętrzny rynek zbytu na zmiany

• Przetestuj percepcje za pomocą ankiet badających postawy wewnątrz firmy oraz audyty w celu określenia stopnia zadowolenia klientów oraz przedstaw wnioski najistotniejszym osobom.

• Stwórz kanały pozwalające na wypowiadanie poglądów dysydenckich i diagnozowanie problemów

• Kluczowe osoby zbierają informacje na temat potencjalnego poziomu oporu na ich terenie

• Wykorzystaj techniki, takie jak analiza pola sił oraz mapa zaangażowania w celu określenia ryzyka zmian i poziomu organizacyjnej gotowości do zmian.

• Wstępnie określ zakres zmian. Jak rozległe są zmiany i jaki wpływ mogą potencjalnie wywrzeć na pracownikach i klientach? Czy powinieneś jej kontynuować.

• Zakomunikuj wizję organizacyjną z prawdziwą pasją.

• W wyraźny sposób połącz zmianę z wizją.

• Zachęć zespoły do pohipotetyzowania i pogdybania, aby poczuć się swobodnie z myślą o przyszłości.

• Rozpropaguj zmiany poza krąg najistotniejszych osób, w celu uzyskania masy krytycznej.

• Powołaj agentów zmian, zespoły projektowe itd.

• Zorganizuj warsztaty szkoleniowe i spotkania dla pracowników reprezentujących określone obszary funkcjonalne oraz dla przekroju reprezentacji różnych obszarów.

• Komunikuj się i prowadź konsultacje z poszczególnymi pracownikami i grupami.

• Sporządź etapowy plan rozłożony w czasie.

• Rozbij zmianę na możliwe do realizacji elementy.

• Wprowadź formalne kanały komunikacji.

• Przeprowadź ankiety służące określeniu postaw na dalszym etapie realizacji zmian w celu monitorowania postępów oraz dopasowania planów.

• Zainstytucjonalizuj zmiany przez odpowiednie dostosowanie procedur i systemów

• Zidentyfikuj i nagródź bohaterów

• Wytrwaj i wytrzymaj!

Stan

faktyczny

Stan

pożądany

równowaga

siły

napędowe

siły

hamujące

Problem

X O

X O

X O

X O

Umacnianie zmian

0

Sporządź

plan zmian

C z a s

-

+

Zdobądź zaangażowanie

Budowanie wspólnej wizji

Antycypowanie oporu

---