Blue screen

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Fizyczne oddzielnie rzeczy potrzebnych od
niepotrzebnych.
Należy wziąć pod uwagę: maszyny , narzędzia,
meble, przyrządy, materiały, dokumenty.

Warto sobie odpowiedzieć na 2 pytania:
- Czy ten element jest potrzebny?
-

Jeżeli jest potrzebny, to w jakiej ilości?

1. Selekcja

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Przyporządkowanie miejsca wszystkim potrzebnym
przedmiotom tak, by były gotowe do użycia i łatwo
dostępne, gdy zajdzie taka potrzeba.

Należy przy tym wziąć pod uwagę częstotliwość
używania, rozmiar, stany maksymalne i minimalne.

2. Systematyka

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Jest to sprawdzian, należy posprzątać dokładnie
swoje miejsce pracy, maszynę i jej otoczenie.

Należy usuwać usterki na bieżąco oraz zastanowić
się, w jaki sposób można zapobiegać powstawaniu
zabrudzeń.

3. Sprzątanie

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Co to jest standard i do czego jest potrzebny ???

4. Standaryzacja

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

utrzymanie istniejącego poziomu wiedzy

uniknięcie międzyludzkich zatargów

zapewnienie jakości, kosztów, dostaw i bezpieczeństwa

zapewnienie stabilności procesu i przepływu

ułatwienie powtarzalności pracy

zapobieganie pojawieniu się błędów

kontrola odchyleń

4. Standaryzacja

Dlaczego jest potrzebny standard?

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Standard to najlepszy, najprostszy i
najbezpieczniejszy sposób, osiągnięcia i
utrzymania wymaganej jakości.

4. Standaryzacja

– miejsce na wszystko i wszystko na miejscu

Przestrzegaj zawsze ustalonych standardów.
Codziennie doskonal swoje działania 5S.

5. Samodoskonalenie

Audyt 5S

Po każdym kroku 5S działania powinny być
audytowane.

Poprzez audyty zapewnia się zachowanie
pojedynczych standardów.

Audyt oznacza porównywanie określonych
standardów ze stanem rzeczywistym.

Audyt 5S

Przebieg audytu:

- Przygotowanie formularza
- Audyt przeprowadzony przez co najmniej dwie
osoby

Audyt 5S

Audyt powinien odbyć się w obecności przedstawiciela
audytowanego obszaru.
Następnie dokonywana jest ocena:

Pozytywna:

Pochwała – pokazanie uznania dla tego co

zostało osiągnięte, Motywacja do dalszych działań

Negatywna:

Wskazanie możliwości, potencjału do

doskonalenia, Wyjaśnienie celowości wymaganych
działań

Zarządzanie wizualne

Dlaczego wizualizacja?

Człowiek przyjmuje informacje z otoczenia poprzez:

Słuch 11%

- Dotyk 1,5 %
-

Węch 3,5 %

- Smak 1%
- Wzrok 83%

Zarządzanie wizualne

Czym jest wizualizacja?

Wizualizacja to pokazywanie informacji.
Wizualizacja pomaga nam:

Przy przedstawianiu:
- Danych
-

Wykresów

- Kwalifikacji
- Absencji

Zarządzanie wizualne

Czym jest wizualizacja?

Wizualizacja to pokazywanie informacji.
Wizualizacja pomaga nam:

Przy kierowaniu:
- Projektem
- Procesem

Zarządzanie wizualne

Czym jest wizualizacja?

Wizualizacja to pokazywanie informacji.
Wizualizacja pomaga nam:

Przy oznaczaniu:
-

Źródeł zagrożeń

Wartości nastawczych

Standardów

Metodologia 5-WHY

Rozwiązanie jakiegoś problemu i wprowadzenie
skutecznego działania korygującego wymaga
zidentyfikowania przyczyny

wystąpienia tego

problemu.

Jeżeli jej nie zidentyfikujemy i nie usuniemy (a tylko
usuniemy już powstałą niezgodność) to możemy być
pewni, że problem pojawi się ponownie!!!

Metodologia 5-WHY

Dwa aspekty 5-WHY

Dlaczego problem powstał?
Na tym etapie zastanawiamy się nad przyczynami
wystąpienia problemu.

Dlaczego dany defekt został wytworzony?

Metodologia 5-WHY

Dwa aspekty 5-WHY

Dlaczego tego nie wykryto?

Po drugie musimy się zastanowić dlaczego nasz
obecny system / metody kontroli / nadzoru procesu
nie wykryły problemu kiedy się już pojawił

Metodologia 5-WHY

Zebranie informacji o problemie

Pierwszym elementem jest zebranie jak największej
ilości informacji o powstałym problemie.

Im więcej informacji zbierzemy tym większe szanse
mamy na zidentyfikowanie właściwej przyczyny
problemu.

Metodologia 5-WHY

Zebranie informacji o problemie

Na tym etapie zastanów się nad następującymi
aspektami:

Co właściwie się stało?

- Kiedy?
-

Jaka jest skala problemu, ile mamy problemów, % defektów

itp.?
-

Jakie zagrożenie ten problem stwarza dla klienta, użytkownika,

firmy?
- Itp.

Metodologia 5-WHY

Grupa robocza

Kiedy już zebraliśmy wystarczająco dużo informacji o
problemie, to możemy poszukać odpowiednich osób,
które mogą nam pomóc w ustaleniu przyczyny.

Członkami grupy roboczej powinny być osoby, które
wiedzą najwięcej o miejscu w procesie gdzie powstał
problem

– czyli np. pracownicy produkcji

Metodologia 5-WHY

Jasno opisujemy problem

Po zebraniu grupy roboczej, należy dokładnie i
precyzyjnie opisać problem.

To jest bardzo ważny element w każdej metodzie
rozwiązywania problemów. Jasno zapisany problem
ułatwia poszczególnym członkom grupy
skoncentrowanie się na tym właśnie temacie.

Metodologia 5-WHY

Zadajemy pytania i szukamy odpowiedzi

Metoda 5-WHY polega na zadaniu pytania:

Dlaczego [tu wstawiamy problem] i po otrzymaniu
odpowiedzi zadajemy kolejne pytanie:

Dlaczego

[tu wstawiamy odpowiedź na poprzednio

zadane pytanie].

Metodologia 5-WHY

Zadajemy pytania i szukamy odpowiedzi

Tego typu zapytania kontynuujemy średnio do 5 razy.
Dość często zakłada się, że odpowiedź na piąte pytanie
określa nam przyczynę problemu.

Dlatego metodę tą nazywamy 5-WHY.

Metodologia 5-WHY

Weryfikacja odpowiedzi.

Po zakończeniu 5-WHY możemy zweryfikować czy
uzyskana finalna odpowiedź jest logicznie powiązana z
problemem (na zasadzie przyczyna i skutek).

Przeglądamy więc kolejno pytania i odpowiedzi czy są
ze sobą powiązane logicznie.

Metodologia 5-WHY

Zalety 5-WHY

Jest to metoda prosta w użyciu i łatwa do zastosowania
w każdej organizacji

Nie wymaga znajomości statystyki

Można łatwo i szybko tą metodę wprowadzić (proste i
krótkie szkolenie)

JUST IN TIME

Koncepcja "Just in time"

(dokładnie na czas)

ma na celu zwiększenie efektywności oraz
elastyczności wytwarzania poprzez maksymalne
zmniejszenie poziomu zapasów przedprodukcyjnych
i międzyoperacyjnych, maksymalne skrócenie
długości cyklu produkcyjnego

JUST IN TIME

Produkować bez marnotrawstwa

Minimalizując:

• Wysokie zapasy
• Czas oczekiwania
• Nadprodukcje
• Przestój maszyn
• Błędy, braki

JUST IN TIME

Wysokie zapasy niosą za sobą wysokie koszty i ryzyko

Powodują utrudnienia w kwestiach:

• Finansowych
• Konkurencyjności, elastyczności

KANBAN

Narzędzie komunikacji w systemie Just-in-Time.

Kanban

– oznacza po japońsku tabliczkę/kartę, jest

dołączony do kreślonej ilości części lub wyrobów na
linii produkcyjnej i daje nam informację o
dostarczeniu danej ilości.

KANBAN

Do przechowywania i przemieszania materiałów,
półproduktów służą specjalne pojemniki o
odpowiedniej wielkości.

Wraz z pojemnikami są przygotowane specjalne
karty, na których zwarte są informacje o materiałach
i stanowiskach pracy.

KANBAN

System Kanban jest samoregulującym się narzędziem
operacyjnego sterowania

produkcją.

System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi
bezpośrednio na produkcji (a nie o plan).
Zorientowany jest na zapewnienie:
-

krótkiego czasu przetwarzania,

niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości

realizacji, a co za tym idzie:
-

wielkość produkcji dopasowana do liczby zamówień,

kontrola jakości na wszystkich etapach procesu.

KANBAN

Zalety systemu KANBAN:

• Redukcja kosztów zaopatrzeniowych
• Minimalizacja stanów magazynowych i czasów

zaopatrzenia

• Wielostopniowe zabezpieczenie jakości dostaw
• Przejrzystość procesu dostaw
• Bezpośrednie dostawy materiałów na linie

produkcyjne

KANBAN

Dla Toyoty wdrożenie systemu KNABAN było bardzo
opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia
systemu, osiągnięto tam następujące wyniki:

75% redukcja wszelkich zapasów,
95% redukcja braków,
25% wzrost produkcji,
10% redukcja przestrzeni produkcyjnej,
redukcja przestrzeni magazynowych
redukcja pracowników pracujących w magazynach.

MUDA

Marnotrawstwo

Jest to działanie, które zużywa zasoby, a nie
kreuje wartości dla klienta.

W tej ogólnej kategorii można wyróżnić typ
muda 1

– działania, które nie mogą być

wyeliminowane natychmiast oraz
typ muda 2

– działania, które mogą być

natychmiast wyeliminowane poprzez KAIZEN.

MUDA

Efekty eliminacji marnotrawstwa

• Maksymalna elastyczność produkcji
• Minimalny czas wytwarzania
• Brak nieplanowanych przestojów
• Zero błędów
• Zero wypadków

MUDA

Strategie zarządzania bez marnotrastwa

• Porzuć konwencjonalny sposób myślenia
• Miej odwagę wprowadzać zmiany
• Zadaj sobie pytanie, jak coś może być

zrobione, a nie dlaczego nie jest zrobione

• Rozwiązuj problemy w grupie
• Rozwiązanie wdrożone w 80% jest lepsze niż

100%

nie wdrożone

SUPERMARKET

Wielofunkcyjne supermarkety

są istotne dla

oszczędnej produkcji.

Zastosowanie zasady ręcznie przenoszonych
pojemników umożliwia wyeliminowanie ciężkiego
taboru i wymianę wózków widłowych na wagoniki.

SUPERMARKET

Magazyny tradycyjne

Zła ochrona części

Trudne FIFO

Trudny dostęp do
części

Te same produkty
przechowywane w
różnych miejscach

Ryzyko upadku części

Supermarkety

Dobra ochrona części

Dobre FIFO

Łatwy dostęp do
części

Jedno miejsce
przechowywania tych
samych produktów

Nie ma ryzyka upadku
części