1

Podstawy Nauki
o Przedsiębiorstwie

Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw
http://kep.wzr.pl/

Dr Joanna Pioch [e-mail]

Definicja otoczenia

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

TO OGÓŁ WARUNKÓW ORAZ ODDZIAŁYWANIE

RÓŻNYCH ORGANIZACJI (INSTYTUCJI)

WPŁYWAJĄCYCH NA ZACHOWANIE SIĘ

PRZEDSIĘBIORSTW

Otoczenie w teorii organizacji

Hipoteza Czerwonej Królowej

Koncepcja wyjaśniająca m.in. proces „ewolucyjnego

wyścigu zbrojeń”

Twórca – L. Van Valen (1973)

To koncepcja względności każdego postępu – wymierają te

gatunki, które są mniej elastyczne od rywali

Nazwa jest zapożyczona z powieści L.Carrolla „Po drugiej

stronie lustra”

Czerwona Królowa szachów biegnąc bez przerwy wraz ze

zmieniającym się otoczeniem, mówiła do Alicji „aby

utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił”

Przedsiębiorstwo

jako system

PRZEDSIĘBIORSTWO

System

zarządzania

System

informacyjny

System

wykonawczy

System

społeczny

Wejście

Wyjście

O

T

O

C

Z

E

N

IE

O

T

O

C

Z

E

N

IE

Przedsiębiorstwo jako system

2

Otoczenie współcześnie

TENDENCJE

KSZTAŁTUJĄCE OTOCZENIE WG ANSOFF’A

WZROST NOWOŚCI ZMIANY

WZROST INTENSYWNOŚCI OTOCZENIA

WZROST SZYBKOŚCI ZMIAN OTOCZENIA

ROSNĄCA ZŁOŻONOŚĆ OTOCZENIA

BURZLIWOŚĆ, TURBULENTNOŚĆ OTOCZENIA

Czynniki zmian w
przedsiębiorstwach



Zwiększenie konkurencyjności między przedsiębiorstwami

- odejście od produktu masowego (seryjnego), krótki cykl

ż

ycia produktów



Liberalizacja i globalizacja rynków - silniejsze powiązania

gospodarek krajowych



Ogólny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny



Duże tempo rozwoju technologicznego, postęp naukowo-

techniczny w świecie



Społeczeństwo informacyjne – „zmniejszanie się świata” –

transport i telekomunikacja

Cykl życia wyrobu

z upływem czasu dla poszczególnych wyrobów ulega skróceniu

wprowadzenie wzrost

dojrzałość spadek

wycofanie

Cykl rozwojowy

Czas upływający od momentu wynalezienia do

wdrożenia wynalezionych technologii:

-

Fotografia 112 lat

-

Telefon 56 lat

-

Radioodbiornik 35 lat

-

Telewizor 12 lat

-

Radar 8 lat

-

Bomba atomowa 6 lat

-

Tranzystor 5 lat

Strategia konkurencji polega na określeniu
kluczowych źródeł przewagi konkurencyjnej firmy
na podstawie pogłębionej analizy przedsiębiorstwa
oraz jego otoczenia zewnętrznego,
a także wykorzystaniu zasobów różnych krajów
(umiędzynarodowienie i globalizacja) oraz
zasobów i umiejętności innych przedsiębiorstw
(alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) w celu
osiągnięcia określonych celów.

Strategie konkurencyjne

Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera

M. PORTER WYMIENIA TRZY SKUTECZNE STRATEGIE KONKUROWANIA:



PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO – KONKURENCYJNE KOSZTY

PRZY ZACHOWANIU JAKOŚCI WYROBU, POZIOMU OBSŁUGI ITP.



ZRÓŻNICOWANIA (DYFERENCJACJI) – W ODNIESIENIU DO

WYROBÓW LUB USŁUG



KONCENTRACJI (SPECJALIZACJI) - NA OKREŚLONEJ GRUPIE

NABYWCÓW, RYNKU GEOGRAFICZNYM LUB WYCINKU

ASORTYMENTU PRODUKTÓW

3

Strategie konkurencyjne

rozwój koncepcji

Kaplan wskazuje na podstawowe znaczenie dla strategii organizacji oferowania klientom
wyjątkowych propozycji wartości. Trzy strategie posiadają kluczowe znaczenie dla
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej:

1)Strategia niskiego kosztu całkowitego, stanowiąca kombinację szerokiego wyboru

produktów, zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu.
Strategię tę stosuję przedsiębiorstwa z różnych branż: motoryzacyjnych

(Toyota), handlowych ( Wal – Mart), nowych technologii ( Dell Computer) i innych;

2)Strategia przywództwa produktowego, zakładająca oferowanie klientowi wyjątkowego

zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktów. Zasada “pierwszy na rynku” z
nowym doskonalszym produktem, szybkość, jakość, użyteczność, wyszukiwanie nowych nisz i
segmentów produktowych to praktyka konkurowania wielu firm ( Sony, Intel, Vodafone, itp.);

3)Strategia całościowych rozwiązań dla klienta, obejmująca oferowanie klientom

kompleksowego zestawu pożądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada
budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania (najlepsze banki ; SAP,
HP), doskonałą obsługę po sprzedaży (GE, Boening), silne personalne relacje z klientem (Volvo).

KONCENTRACJA

ZRÓ

Ż

NICOWANIE

WIOD

Ą

CA POZYCJA

KOSZTOWA

PRZEWAGA STRATEGICZNA

C

E

L

E

S

T

R

A

T

E

G

IC

Z

N

E

w skali

sektora

w skali

segmentu

Unikalne cechy

dla klienta

Pozycja

niskiego kosztu

Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera

Cztery wymiary strategii konkurencji

przedsiębiorstwa

1.

Pozycja względem konkurentów

2.

Relacja postrzeganej wartości do ceny

3.

Czynniki dyferencjacji

4.

Zakres i głębokość dyferencjacji

Istota strategii dyferencjacji

Dyferencjacja: zbiór cech poznawczych i emocjonalnych, różniących
osoby pełniące różne funkcje, oraz różnice strukturalne między
poszczególnymi częściami organizacji.

Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub
strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech,
które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są
ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do
bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w
danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy
zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na
cenę.

Dzięki strategii dyferencjacji możliwe jest uzyskanie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona możliwości wejścia do danego
sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, ponieważ na rynku
nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.

Przykład oddziaływania w
poszczególnych strategiach

Konkurencyjność
przedsiębiorstw

To zdolność firm do podtrzymywania swojej bazy zaspokajania

potrzeb klientów konsumentów poprzez bardziej sprawną podaż

towarów i usług, na coraz lepszych warunkach cenowych i

pozacenowych – lepszych od konkurentów

Na konkurencyjność składają się:

zdolność do przetrwania

zdolność do różnicowania swoich działań
zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami
klientów i konsumentów

4

Konkurencyjność
przedsiębiorstw

Zdolność do przetrwania wiąże się

Z koniecznością maksymalizowania efektywności operacji

bieżących, w tym osiągnięcia konkurencyjnego poziomu

kosztów jednostkowych, światowego poziomu jakości,

stosowania nowych, sprawnych technik operacyjnych,

nowego wyposażenia technicznego itp.

Zdolność do różnicowania polega na

podkreślaniu swojej odrębności i szczególnych cech w

zakresie zaspokajania potrzeb klientów i konsumentów,

m.in. poprzez markę firmy i produktu

S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005

Zwiększanie
konkurencyjności



Konkurencyjność to efektywność interakcji
przedsiębiorstw otoczenia, a także przedsiębiorstw
między sobą



Konkurencyjność to coś więcej niż tylko obniżka
kosztów; to najczęściej wzrost kosztów (wzrost
zatrudnienia i poziomu jego kwalifikacji), ale jeszcze
większy wzrost dochodów



Konkurencyjność to doskonalenie działalności
przedsiębiorstw we wszystkich sektorach gospodarki
a nie tylko tych wybranych, a więc winno dotyczyć
zarówno sektora wielkich, jak i średnich czy małych
firm, usług, ale i produkcji itd.

Konkurencyjność branży

Konkurencyjność branży jest kształtowana przez zachowania firm
tworzących daną branżę, a więc przez stosowane przez firmy strategie,
które prowadzą do nawiązania określonego typu relacji między nimi.
Posunięcia przedsiębiorstw branżowych mogą mieć różny kształt w
zależności od tego, jakie wzorce zachowań są preferowane w danej
branży. Najczęściej jednak w literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy
rodzaje zachowań:
• konfrontacja (walka konkurencyjna, konflikt),
• kooperacja (współpraca),
• unik.

W branży można równocześnie obserwować więcej niż jeden z wyżej
wymienionych wzorców zachowań, dodatkowo mogą się też pojawić
pewne ich kombinacje.

Konfrontacja

Niektórzy z teoretyków i praktyków gospodarczych są przekonani,

że konfrontacja to dominujący typ relacji między firmami

branżowymi. Jej występowanie oznacza, że każde z tych

przedsiębiorstw chce się rozwijać kosztem pozostałych rywali, co

sprowadza się do ograniczenia możliwości ich ekspansji lub nawet

całkowitego wyparcia z rynku.
Na ostrą rywalizację w branży należy patrzeć w dwojaki sposób. Z

jednej strony, przedsiębiorstwa są poddawane silnej presji

konkurencji, co skłania je do wprowadzania żądanych zmian w

obszarze swojego potencjału konkurencyjnego. Z drugiej strony,

ostra rywalizacja może być motorem ulepszeń i nowatorskich

rozwiązań w branży, ale również może stać się siłą destrukcyjną,

która doprowadzi do zjawiska dominacji rynkowej.

W wypadku posunięć konfrontacyjnych konieczne jest więc

przyjęcie założenia, że nie mogą być one ukierunkowane na

zlikwidowanie zjawiska konkurencji, lecz mają służyć budowaniu

trwałych przewag konkurencyjnych.

Kooperacja

Drugi typ relacji wewnątrz branży to kooperacja, która sprowadza się do

współdziałania z konkurentami branżowymi. Uzasadnieniem podjęcia

współpracy jest zabezpieczenie się przed zbyt silnymi rywalami oraz chęć

powiększania potencjału konkurencyjnego uczestników branży. Współcześnie

zjawisko współpracy można obserwować w coraz większej liczbie branż, które

coraz częściej charakteryzują się strukturami oligopolistycznymi i

porozumieniami mającymi niwelować destrukcyjną rywalizację.

Do najważniejszych form kooperacji między przedsiębiorstwami branżowymi

zalicza się

porozumienia monopolistyczne,
porozumienia krótkookresowe,
alianse strategiczne,
stowarzyszenia,
joint venture,
połączenia.

Współpraca między przedsiębiorstwami branżowymi pozwala podjąć

rywalizację z konkurentem wcześniej niemożliwym do pokonania. Współpraca

może jednak uśpić czujność przedsiębiorstw kooperujących, gdyż stwarza

poczucie bezpieczeństwa w branży. Do podjęcia współpracy konieczne jest

ujawnienie informacji o sobie, co jest do pewnego stopnia ryzykowne.

5

Unik

Unik stanowi alternatywę dla tych przedsiębiorstw
branżowych, które z różnych względów nie mogą ani
rywalizować, ani kooperować. Dotyczy to zwykle
uczestników branży, którzy mają słaby potencjał
konkurencyjny. Unikanie konkurentów może sprowadzać
się do świadomej rezygnacji z ekspansji czy nawet
rezygnacji z rynków o kluczowym znaczeniu dla rywali
albo do poszukiwania niszy rynkowej, która zapewni im
bezpieczne funkcjonowanie.

Rodzaje otoczenia

Elementy otoczenia

Elementy otoczenia wg Marka

Definicja makrootoczenia

Zespół warunków funkcjonowania

przedsiębiorstwa wynikający z działania w

określonym kraju, regionie, w określonej strefie

klimatycznej, w danym układzie politycznym,

prawnym, społecznym itp.

Tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe

warunki działania

w zależności od branży, sektora, lokalizacji

geograficznej, formy własności itp.

Elementy makrootoczenia

WARUNKI

OTOCZENIA

PRAWNE

EKONOMICZNE

EKOLOGICZNE

TECHNO-

LOGICZNE

PRODUKTY

PROCESY
TECHNO-

LOGICZNE

GOSPODARKA

BRANŻE

RYNKI

1.ZAOPATRZENIA

2.ZBYTU

OBSZAR

WEWNĘTRZNY

PRZEDSIĘ-
BIORSTWA

OBSZAR

ZEWNĘTRZNY

PRZEDSIĘ-
BIORSTWA

SPOŁECZNO-
KULTUROWE

POSTĘPOWANIE

WARTOŚCI

6

Analiza PESTER

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE:

POLITICAL – Polityczne
ECONOMIC – Ekonomiczne
SOCIAL – Społeczne
TECHNOLOGICAL – Technologiczne
ECOLOGICAL – Ekologiczne
REGULTIONS – Regulacje prawne

Otoczenie ekonomiczne i polityczne

Otoczenie ekonomiczne

• Wzrost gospodarczy

• Stopy procentowe

• Stopa inflacji

• Kurs złotówki

• Cła

• Podatki

• Stopa bezrobocia

Otoczenie polityczne

• System polityczny

• Stabilność systemu politycznego

• Protekcjonizm państwowy lub

jego brak

• Polityka gospodarcza

• Polityka państwa wobec

inwestorów zagranicznych

• Biurokracja

Otoczenie prawne i społeczne

Otoczenie prawne

• System prawny
• Stabilność prawa
• Ustawy regulujące działalność

w sektorze

• Regulacje prawne dotyczące

odbiorców

• Ustawa o ochronie danych

osobowych

• Przepisy dotyczące ochrony

ś

rodowiska

• Kodeks drogowy
• Liczba dni ustawowo wolnych

od pracy

Otoczenie społeczne

• Obowiązujący system wartości

• Stosunek do wiary i Kościoła

• Model rodziny, status kobiety

• Mody, trendy

• Posiadanie lub brak umiejętności

• Świadomość prozdrowotna i

proekologiczna społeczeństwa

• Podatność na reklamę

Otoczenie demograficzne i
technologiczne

Otoczenie demograficzne

• Liczba ludności

• Stopa przyrostu naturalnego

• Struktura wiekowa ludności

• Struktura wykształcenia

• Migracje

• Wielkość grupy konsumentów

• Długość życia

• Stan zdrowia

• Starzenie się społeczeństwa

Otoczenie technologiczne

• Infrastruktura gospodarcza
• Internet
• Telekomunikacja
• Nowe technologie
– produkcji
– pakowania
– obsługi klienta
– telekomunikacji
• Wprowadzanie nowych

wynalazków w życie

• Normy jakościowe, normy ISO

Otoczenie międzynarodowe i naturalne

Otoczenie międzynarodowe

• Umowy międzynarodowe

• Układy gospodarcze

• Globalizacja

• Wymiana turystyczna

• Sytuacja na giełdach

ś

wiatowych

• Sytuacja międzynarodowa

• Konflikty zbrojne

Otoczenie naturalne

• Położenie geograficzne

• Klimat

• Zmiany pogodowe

• Występowanie określonych

gatunków roślin i zwierząt

Relacje między firmą a jej
otoczeniem

7

Metody analizy otoczenia

METODY I SPOSOBY ANALIZY OTOCZENIA

MUSZĄ BYĆ DOSTOSOWANE

DO CELU JAKIEMU SŁUŻĄ

ORAZ DO TEGO JAKIEGO OTOCZENIA

DOTYCZY BADANIE

Analiza otoczenia wg Marka

identyfikacja otoczenia bliższego i dalszego

segmentacja otoczenia wg różnych kryteriów

analiza otoczenia bliskiego – sektora, branży przy
pomocy modelu Porter'a

analiza otoczenia ogólnego - makrootoczenia,
w tym: stopy wzrostu PKB, stopy %, inflacji,
bezrobocia, demografii, kursów walut, zmian
społecznych

analiza wnętrza firmy z użyciem schematu SWOT

Zasady analizy makrootoczenia

Czynniki realnie występujące

Czy szansa, czy zagrożenie

Możliwości wystąpienia zmian w
perspektywie 3 lat

Metody analizy makrootoczenia

Bezscenariuszowe

– ekstrapolacja trendów

– analiza luki strategicznej

– metody eksperckie

(metoda delficka itp.)

Scenariuszowe

– scenariusze możliwych

zdarzeń

– scenariusze symulacyjne
– scenariusze stanów

otoczenia

– scenariusze procesów w

otoczeniu

Analiza luki strategicznej daje odpowiedź na pytania:

jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie
osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu;

jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie

osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu

procesowi w otoczeniu.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu

zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu

procesu wewnątrz organizacji:

luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub

identyczne;

luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta

szybciej niż trend procesu w otoczeniu;

luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta

wolniej niż trend procesu w otoczeniu;

Rodzaje luk strategicznych

Rodzaje luk strategicznych

1.Luka zgodności

Trend np.
dynamika
wzrostu
sprzedaży

czas

tempo wzrostu procesu wewnętrznego

(firma)

tempo wzrostu procesu
w otoczeniu (sektor

)

Udział w rynku constans

8

Rodzaje luk strategicznych

2. Luka nadmiaru

Trend
Dynamika
wzrostu
sprzedaży

czas

tempo wzrostu procesu wewnętrznego

tempo wzrostu procesu
w otoczeniu (sektor

)

Udział w rynku rosnący

Rodzaje luk strategicznych

3. Luka niedoboru

Trend
Dynamika
wzrostu
sprzedaży

czas

tempo wzrostu procesu wewnętrznego

tempo wzrostu procesu
w otoczeniu (sektorze

)

Udział w rynku malejący

Budowa scenariuszy - I. faza wstępna

• Zdefiniowanie przedmiotu i horyzontu czasowego analizy

• Identyfikacja zjawisk w makrootoczeniu

• Ocena siły wpływu poszczególnych trendów dla wszystkich

czynników (wzrost, stabilizacja, regres)

• Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych trendów

Scenariusz stanów otoczenia

Budowa scenariuszy - II. faza

• Scenariusz optymistyczny

• Scenariusz pesymistyczny

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny

III. faza prezentacji graficznej

9

Budowa scenariuszy - wnioski

IV. WNIOSKI

• Rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a

pesymistycznym

• Rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego

• Identyfikacja sfer zdominowanych przez szanse lub przez

zagrożenia

• Wyodrębnienie ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego

procesów wiodących w otoczeniu

• Ocena potencjalnej siły zjawisk, które mogą niespodziewanie

wpłynąć na sektor

Metody analizy otoczenia bliższego
(konkurencyjnego, sektorowa)

Metoda „5 sił M. Portera”

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapa grup strategicznych

Krzywa doświadczenia

Sektoryzacja

Profil ekonomiczny sektora

Analiza kluczowych czynników sektora

Wiek sektora

Model analizy branży (5 sił) Porter’a

Analiza struktury branży wg Porter’a

Podstawą analizy 5 S Porter’a jest segmentacja
strategiczna – czyli proces wyodrębniania
strategicznych obszarów działalności
przedsiębiorstwa, które wyznaczane są przez podobne
produkty (grupy produktowe) lub usługi

To analiza źródeł oddziaływania i nacisków

konkurencyjnych w sektorze wskazująca silne i słabe

strony firmy, co pozwala sformułować strategię

konkurencji firmy

GRANICE BRANŻY

Analiza struktury branży wg Porter’a

NA POZIOM KONKURENCJI

W BRANŻY MA WPŁYW

5 CZYNNIKÓW:

INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI

(OBECNA KONKURENCJA)

POZYCJA DOSTAWCÓW

KONSUMENCI I KANAŁY

DYSTRYBUCJI

POTENCJALNE WEJŚCIE

PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE

Interpretacja modelu Porter’a

NA POZIOM OBECNEJ KONKURENCJI

W SEKTORZE - BRANŻY MA WPŁYW

5 CZYNNIKÓW:

INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI

(OBECNA KONKURENCJA)

POZYCJA DOSTAWCÓW

KONSUMENCI I KANAŁY

DYSTRYBUCJI

POTENCJALNE WEJŚCIE

PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE

POTENCJALNI

WCHODZĄCY

KONKURENCI
W SEKTORZE

RYWALIZACJA

MIĘDZY

ISTNIEJĄCYMI

FIRMAMI

SUBSTYTUTY

NABYWCY

DOSTAWCY

Groźba

nowych wejść

Groźba

substytucyjnych

wyrobów lub usług

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

10

Zagrożenie substytutami

może być dotkliwie odczuwalne jeśli formy

produktów alternatywnych stanowią wyzwanie w
stosunku do produktu już istniejącego oraz ich
baza kosztowa przedstawia się relatywnie
korzystniej w stosunku do produktu już
istniejącego

SPOSÓB ANALIZY

PROCENT POPYTU ZASPOKAJANY PRZEZ OBECNE SUBSTYTUTY

PRZYSZŁE SUBSTYTUTY I POTENCJALNE ZAGROŻENIE Z ICH STRONY

MOŻLIWOŚCI ROZPOCZĘCIA PRODUKCJI SUBSTYTUTÓW PRZEZ

PRODUCENTÓW SEKTORA

Zagrożenie substytutami - analiza

Potrzeba = posiadanie czystej bielizny

Możliwości zaspokojenia

• pranie ręczne
• pranie w pralce domowej
• pranie w pralni osiedlowej
• ciągłe kupowanie nowej bielizny
• używanie bielizny jednorazowego użytku
• inne

Siła przetargowa dostawców zależy od:

stopnia koncentracji sektora dostawców (większego niż sektora
nabywców)

braku substytutów – niepowtarzalności wyrobu dostawcy (jedyny
dostawca)

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

znaczenia klienta (znaczący odbiorca)

możliwości przechowywania towaru (im mniejsza tym większa siła
przetargowa dostawców)

łatwości i kosztu zmiany dostawcy

możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy

wpływu państwa na konkurencję

Siła przetargowa nabywców zależy od:

stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora
odbiorcy

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

niepowtarzalności wyrobu dostawcy

łatwości i kosztu zmiany dostawcy

dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy

Siła przetargowa - analiza

Analiza siły przetargowej dostawców

• segmentacja dostawców

• ocena siły przetargowej każdej z grup dostawców z osobna

• ocena średniej siły przetargowej dostawców

Analiza siły przetargowej nabywców

• segmentacja nabywców

• ocena siły przetargowej każdej z grup nabywców z osobna

• ocena średniej siły przetargowej nabywców

Groźba nowych wejść - determinanty

1.

BARIERY WEJŚCIA

2.

FAZA ŻYCIA SEKTORA

3.

OBECNA I/LUB PRZYSZŁA RENTOWNOŚĆ

4.

MOŻLIWOŚCI REPRESJI ZE STRONY

KONKURENTÓW

5.

POTENCJALNI KONKURENCI ISTNIEJĄCY

nowowchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności
produkcyjne i dążą do zdobycia udziału w rynku w
rezultacie czego rosną koszty lub maleją ceny, a to
prowadzi do spadku rentowności

11

Bariery wejścia do sektora

• kapitałowe
• konkurencyjne

– efekt doświadczeń
– brak dostępu do kanałów dystrybucji
– wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów

• biurokratyczne

– cła
– licencje, patenty, atesty sanitarne

groźba wejścia zależy od barier wejścia oraz reakcji
dotychczasowych konkurentów, jeśli bariery są duże a
oczekiwana reakcja konkurenta ostra to groźba wejścia jest
niewielka

Bariery wejścia do branży

• Przewaga kosztowa uczestników branży – Najczęściej wymieniana i najważniejsza bariera wejścia, której

źródłem są zwykle korzyści skali oraz doświadczenia.

• Zróżnicowanie produktów – Rozpoznana marka i lojalność klientów, wypracowane przez reklamę,

wczesne wejście na rynek (firma pionierska), obsługę klienta czy wreszcie różnice w samym produkcie.

• Potrzeby kapitałowe – Konieczność zainwestowania ogromnych finansowych zasobów, aby móc wejść i

konkurować (szczególnie poważna bariera w wypadku branż kapitałochłonnych).

• Koszty zmiany po stronie nabywcy – Koszty zmiany powstrzymują kupującego od zmiany dostawcy - na

ich poziom mają istotny wpływ zmiany technologiczne.

• Dostęp do kanałów dystrybucji – Przedsiębiorstwa wchodzące na rynek jako jedne z pierwszych blokują

dostęp do korzystnych kanałów dystrybucji dla zainteresowanych wejściem.

• Polityka rządu – Rząd może ograniczać liczbę firm w branży przez licencjonowanie łub koncesje.

• Reklama – Intensywna reklama jako działanie uczestników branży podnosi koszty wejścia, oddziałuje na

lojalność klientów oraz na rozmiar korzyści skali.

• Liczba konkurentów – Nowe wejścia są mniej prawdopodobne w okresie, gdy wiele firm upada.

• Badania i rozwój – Uczestnicy branży, inwestując w badania i rozwój, mogą osiągać technologiczne

korzyści skali oraz powodują, że branża ewoluuje w kierunku coraz większego zaawansowania

technologicznego, co utrudnia wejście.

• Cena – Wojna cenowa odstrasza nowo wchodzących, szczególnie dotyczy to branż, w których firmy są

gotowe dokonać znacznych obniżek cen, aby wykorzystać dostępne zdolności produkcyjne.

• Technologia i zmiany technologiczne – Dotyczy przede wszystkim branż zaawansowanych technologicznie

i może podnieść lub obniżyć korzyści skali, które są istotnym źródłem przewagi kosztowej.

• Koncentracja po stronie nabywców – Wpływ koncentracji kupujących na wejścia do branży wydaje się

minimalny.

• Stopień koncentracji branży – Im wyższy stopień koncentracji, tym większy wpływ barier na zyski.

• Reakcja uczestników branży na nowo wchodzącego – Zainteresowani wejściem niekiedy rezygnują z

niego ze względu na przewidywany odwet działających w branży.

• Dostępność strategicznych surowców – Dostęp do strategicznych surowców sprzyja pozyskaniu i

podtrzymaniu przewagi kosztowej.

Efekt doświadczeń

Na efekt doświadczeń składają się:

• Ekonomika skali
• Efekt specjalizacji i uczenia się
• Efekt innowacji
• Efekt substytucji kapitału i pracy

Analiza efektu doświadczeń pozwala:

• Określić bariery wejścia do sektora
• Porównać sytuację kosztową konkurentów
• Prognozować spadek kosztu jednostkowego
• Optymalizować strategię cenową

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń jest wyrazem graficznym efektu
doświadczeń. Pokazuje, które firmy nie nadążają ze spadkiem
kosztu jednostkowego.

(Gierszewska, s.104)

Rywalizacja między firmami w sektorze

Charakterystyka sektora

wielkość i dynamika sektora

rentowność

faza życia

stopień koncentracji sektora

Uczestnicy sektora i stopień koncentracji

ilu uczestników

udziały w rynku

udział w rynku 4 największych firm sektora

Metody walki konkurencyjnej

cena

jakość

oferowane cechy produktu

obsługa klienta

gwarancja

reklama/promocja

sieć sprzedaży i serwisu

innowacje produktowe

Rywalizacja między firmami w sektorze

12

Interpretacja modelu Porter’a

intensywność konkurencji jest odwrotnie

proporcjonalna do dochodowości branży

silna pozycja dostawcy może ograniczać możliwości

negocjacji firm z branży ze względu na brak

alternatywnych źródeł dostaw

pozycja nabywców może stać się motorem działań

konkurencji, ale silna pozycja wpływa na obniżenie

zyskowności branży

Model 5 sił konkurencyjnych wg

Michael’a Porter’a - podsumowanie

Analiza konkurenta

Analiza SWOT przedsiębiorstwa

Jedną z popularniejszych
technik analizy strategicznej
jest analiza SWOT, której
nazwa pochodzi od pierwszych
liter angielskich słów:

Strengths,

Weaknesses,

Opportunities,

Threats.

Jest to badanie silnych i
słabych stron organizacji oraz
szans i zagrożeń pojawiających
się przed nią.

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski,
„Zarządzanie. Teoria i praktyka”; M. Lisiński,
„Metody Planowania Strategicznego

W analizie SWOT przeprowadzenie diagnozy polega
na określeniu silnych i słabych stron firmy.

Silnymi stronami organizacji można określić
kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo
zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w
otoczeniu i w gronie konkurentów.

Słabe strony to te aspekty funkcjonowania
organizacji, które ograniczają sprawność i mogą
blokować jej rozwój w przyszłości – mają one
tendencję do powtarzania się i do zwiększenia siły
oddziaływania.

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”; M.
Lisiński, „Metody Planowania Strategicznego

Analiza SWOT przedsiębiorstwa

Zarówno silne jak i słabe strony mogą mieć charakter
materialny jak i niematerialny.

Przykład:

Silne strony – kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra
opinia o organizacji, własna sieć sprzedaży;

Słabe strony – konflikty międzyludzkie, przestarzały
park maszynowy, brak doświadczenia w prowadzeniu
badań rynkowych, niska jakość produktów

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”; M.
Lisiński, „Metody Planowania Strategicznego

Analiza SWOT przedsiębiorstwa

13

Kolejnym elementem analizy SWOT jest określenie szans i zagrożeń
organizacji. Celem jest tu określenie czynników zewnętrznych, które
sprzyjają organizacji i wpływają na nią niekorzystnie. Punktem wyjścia jest
wyodrębnienie sektorów organizacji. Klasyczna lista szans i zagrożeń
dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia organizacji. Są to :

- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych

- obszary zmian rynkowych

- obszary zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych

- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”; M. Lisiński, „Metody Planowania
Strategicznego”

Analiza SWOT przedsiębiorstwa

Przykład szans: zmiana stawek celnych, wypadnięcie z gry konkurenta,
wzrost popytu na produkt firmy czy rozpoczęcie współpracy z
zagranicznym kontrahentem

Przykłady zagrożeń: zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja
na rynku, niewypłacalność głównego kooperanta, niewłaściwa polityka
kadrowa.

Kolejnym etapem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych list jest
połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej
otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych
celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych,
dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”; M. Lisiński, „Metody Planowania

Strategicznego

Analiza SWOT przedsiębiorstwa