Formy płac, modele przeszeregowań

oraz motywowanie pozapłacowe

Wstęp
1. Formy płac tradycyjne oraz współczesne
2. Modele przeszeregowań płacowych
3. Pozapłacowe elementy motywowania o charakterze materialnym
4. Elementy pozapłacowe o charakterze niematerialnym
5. Satysfakcja z pracy jako element oceny skuteczności systemów motywacyjnych
Bibliografia

2

Wstęp

W module III omówiono w pierwszej kolejności formy płac. Skoncentrowano się
na tradycyjnych formach płac, które powszechnie stosowane są w praktyce przed-
siębiorstw, oraz omówiono formy współczesne, które coraz częściej wykorzystują
przedsiębiorstwa. W dalszej części zaprezentowano modele przeszeregowań, czy-
li wzrostu płacy zasadniczej. W związku z tym, że system motywowania obejmuje
nie tylko elementy płacowe, w kolejnych częściach modułu przedstawiono elementy
motywowania pozapłacowego o charakterze zarówno materialnym, jak i pozama-
terialnym. Jako że celem systemu motywowania jest wspomaganie realizacji celów
firmy i oczekiwań pracowników, w ostatniej części tego modułu omówiono proble-
matykę satysfakcji pracowników, jako elementu oceny systemu motywowania.

3

1. Formy płac tradycyjne

oraz współczesne

Formy płac

określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy, co ma istotne

znaczenie dla realizacji

motywacyjnej funkcji płac

. Poprzez odpowiedni dobór form

płac można ukierunkować aktywność pracownika na te czynniki, od których wy-
nagrodzenie zostało uzależnione w formule jego obliczania, jak i na wywołanie
odpowiedniego natężenia motywacji. Można zatem motywować pracowników do
zwiększania efektywności pracy i realizacji wyznaczonych celów istotnych z punk-
tu widzenia przedsiębiorstwa.

Do form mających zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zaliczyć należy:
1. Czasową.
2. Czasowo-premiową.
3. Akordową.
4. Zadaniową, nazywaną też formą dniówki zadaniowej lub formą dniówkowo-

-zadaniową.

5. Prowizyjną.
6. Zryczałtowaną.

Wśród wymienionych

formy czasowe

są najprostsze i najszerzej stosowane. Wyna-

grodzenie pracownika związane jest z czasem, w którym pracownik pozostaje do
dyspozycji pracodawcy (np. cały etat, ½ etatu). Płaca może mieć w tym wypadku
wymiar godzinowy (stawka wynagrodzenia za godzinę pracy), dniówkowy (staw-
ka wynagrodzenia za dzień pracy) lub miesięczny (miesięczna stawka wynagro-
dzenia). W tym czasie pracownik zobowiązany jest do wykonywania konkretnych
zadań określonych w umowie o pracę. Nie występuje tutaj bezpośredni związek
pomiędzy płacą a efektami pracy. Stąd też formę czasową stosuje się tam, gdzie ist-
nieje trudność w kwantyfikowaniu efektów lub gdzie wyraźnie określa się jakość
i ilość pracy. Minusem tej formy jest niedostateczny wpływ na motywację — z uwa-
gi na nieuwzględnianie różnic między pracownikami. Rozwiązaniem problemu jest
uzupełnianie formy czasowej o elementy zmienne. Zróżnicowanie można uzyskać
poprzez wprowadzenie różnych stawek wynagrodzenia z uwzględnieniem wyni-
ków oceny pracownika.

Formy czasowe nie narzucają żadnych kierunków motywowania pracowników,
gdyż podstawą ustalenia wynagrodzenia jest wyłącznie czas pracy. Formy te są
sposobem wynagradzania, zgodnie z którym wynagrodzenie pracownika zależne
jest wyłącznie od przepracowanego czasu. Mogą one sprzyjać skutecznemu moty-
wowaniu wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne motywowanie niematerialne (np.
wysoki społeczny prestiż zawodu, możliwość samorealizacji) (Budka, 2005: 265).
Jak wskazują doświadczenia badawcze, forma ta najczęściej stosowana jest w ma-
łych przedsiębiorstwach (według badań 92,8% badanych przedsiębiorstw stosowa-
ło czasową formę płac) (Gruza, 2004: 191). Jako uzasadnienie tego zjawiska wy-
mienić należy głównie prostotę w stosowaniu tej formy i naliczaniu wynagrodzeń.

Odmianą form czasowych, umożliwiających różnicowanie wynagrodzeń stosow-
nie do wydajności i efektywności, jest

czasowa forma z premią

. W celu zwiększenia

motywacyjnego oddziaływania płacy stosuje się również premię. Podstawą wypła-
ty jest w części pozostawanie pracownika do dyspozycji pracodawcy (część stała

4

płacy), a w części spełnienie wcześniej ustalonych kryteriów zgodnych z zasada-
mi premiowania, dotyczącymi parametrów ilościowych, jakościowych lub koszto-
wych. W zależności od proporcji udziału części stałej i zmiennej mamy więc w tym
przypadku do czynienia z procedurą stałych odstępów czasowych lub z procedurą
stałych proporcji.

Akordowa forma płacy

uzależnia wysokość wynagrodzenia od wykonania zadania

zgodnie z ustaloną normą. Forma akordowa oznacza uzależnienie wysokości wy-
nagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy. Akord powoduje, że pracow-
nik jest wynagradzany proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy. Występuje
tutaj bezpośredni związek pomiędzy wydajnością pracy a uzyskiwanym wynagro-
dzeniem. Zwiększa to bezpośrednio zainteresowanie i odpowiedzialność pracow-
nika za rezultaty pracy. Akord przybiera różne formy. Może występować jako akord
prosty — za każdą jednostkę wykonywaną przysługuje określona stawka, bądź jako
akord progresywny lub degresywny — stawka odpowiednio wzrasta lub maleje od
pewnego poziomu wykonania. Przy formie akordowej konieczne jest określenie
norm pracy.

Połączeniem formy czasowej, czasowo-premiowej oraz akordowej jest

forma zada-

niowa

. Podstawą do otrzymania wynagrodzenia w tej formie jest wykonanie przez

pracownika określonego zadania. Forma zadaniowa zawiera w swym składzie część
stałą, czyli gwarantowaną pracownikowi płacę zasadniczą, oraz część zmienną,
wypłacaną po wykonaniu zadania w założonym terminie. Płaca zadaniowa może
być ustalana indywidualnie, chociaż częściej znajduje zastosowanie w wynagradza-
niu zespołów pracowniczych (Sikorski, 2004: 88).

Dniówkowo-zadaniowa forma płacy

to forma, w której jednostką obliczeniową jest

dniówka zadaniowa, łącząca w sobie elementy dwóch form wynagradzania: akor-
dowej i czasowo-premiowej. W tej formie wynagradzania ustala się w zleceniu pra-
cy, dla każdego pracownika lub grupy pracowników, czas niezbędny do jej wykona-
nia. Jeśli pracownik lub grupa pracowników skróci czas przeznaczony na wykonanie
zleconej pracy, wówczas proporcjonalnie do skróconego czasu pracy wzrasta premia
przysługująca za wykonanie zadania w wyznaczonym czasie. Dolna granica procen-
towego wykonania zadań, przy której można przyznać premię, oraz górna granica
premii mogą być różne i określają je zakładowe regulaminy premiowania. W prak-
tyce przedsiębiorstw znacznie częściej stosuje się płace zadaniowe z tzw. premią
ujemną, zwaną również dniówką kontrolowaną. Jej istota polega na tym, że pra-
cownik bądź grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie
wraz z ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie wykonane
zostanie zgodnie z umową, wówczas pracownik bądź pracownicy otrzymują 100%
ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu
wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków
umowy wystąpić może obniżenie należnego wynagrodzenia.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma

prowizyjna forma płac

.

Forma ta oparta jest na zasadzie udziału pracownika w efektach finansowych osią-
gniętych w wyniku jego pracy. Podstawą do ustalenia wielkości prowizji mogą być
rozmaite wskaźniki dotyczące np. wielkości osiągniętego przychodu, oszczędno-
ści kosztów itp. Forma ta pozwala realizować interesy pracowników w powiązaniu
z celami przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania
wynagrodzenia. Duże znaczenie ma zespołowa forma prowizyjna. Za jej pomocą
można ustalić wynagrodzenie dla grup/zespołów odpowiedzialnych za realizację
wyznaczonych zadań zespołowych/grupowych.

Prowizja to bardzo popularna forma płacy, która stosowana jest w praktyce. Od-
nosi się do pracowników, którzy w imieniu pracodawcy dokonują transakcji han-

5

dlowych, podejmują się inkasa itp. Wynagrodzenie ustala się procentem od doko-
nanej transakcji.

Z zastosowaniem

zryczałtowanej formy

wynagrodzenie ustala się jako sumę wyna-

grodzenia zasadniczego oraz innych składników stosowanych w warunkach kon-
kretnej firmy. Forma ta stosowana jest w odniesieniu do pracowników, u których
specyfika wykonywanej przez nich pracy utrudnia ewidencjonowanie czasu pracy,
np. inkasent w energetyce.

Ponadto wyzwania współczesności spowodowały potrzebę rozwoju nowych form
płac. Jedną z nich jest

forma kafeteryjna

, której istotą jest to, że pracownikowi

umożliwia się wybór określonych elementów z przedstawionego zestawu. Są one
dość skomplikowane pod względem administracyjnym, co niewątpliwie stanowi
ich wadę, ponieważ ich stosowanie wiąże się z określonymi kosztami. Pod każdym
innym względem mają dużo do zaoferowania zarówno pracodawcom, jak i pra-
cownikom. Podstawą koncepcji elastycznych dodatków jest pozostawienie każde-
mu pracownikowi prawa decydowania o elementach składających się na ich wy-
nagrodzenia. Pracownik wybiera tę propozycję, na której mu najbardziej zależy.
W ramach tej samej kwoty można uzyskać wyższy poziom satysfakcji, gdyż prefe-
rencje pracowników są różne.

Forma ta ma szereg korzyści:
1. Liczy się nie tylko wartość nagrody, ale sam fakt jej istnienia.
2. Prawo udziału w kafeterii ma silne znaczenie motywacyjne, bo jest nagrodą za

wyniki w pracy.

3. Pracownik sam wybiera sobie nagrodę, czyli może decydować.
4. Pracownik otrzymuje to, co sam uznaje za atrakcyjne.
5. Pakiet oferowanych świadczeń trafiających w potrzeby pracowników staje się

atrakcyjnym motywatorem.

6. Wpływa na poczucie docenienia oraz może polepszyć identyfikację pracowni-

ków z firmą.

7. Pozwala efektywnie zarządzać budżetem przeznaczonym na bonusy.

Do wad tej formy niewątpliwie należy:
1. Stworzenie pakietu kafeteryjnego i administrowanie nim jest czasochłonne.
2. Możliwość przyzwyczajenia się pracowników do gratyfikacji.
3. W razie ograniczenia środków na benefity wśród pracowników może wystąpić

niezadowolenie lub zniechęcenie, co obniża motywację do pracy.

Stosowanie formy kafeteryjnej wymaga rozwiązania następujących zagadnień:
1. Określenia strony finansowej (ile możemy przeznaczyć środków finansowych).
2. Zbadania potrzeb i oczekiwań pracowników.
3. Ustalenia listy korzyści.

Doświadczenia praktyczne, pochodzące z polskich firm

1

, wskazują, że formę ka-

feteryjną stosuje się po to, aby: stworzyć możliwości rozwoju, odpowiedzieć na
potrzeby pracowników oraz zbudować więź między pracownikiem a firmą. Czas,
jaki mija między spełnieniem kryteriów niezbędnych do otrzymania świadczenia
a uzyskaniem gratyfikacji, nie może być odległy. W przeciwnym przypadku zosta-
nie rozmyty motywujący związek między efektami pracy a nagrodą. Element mo-
tywowania pozapłacowego skutecznie odgrywa rolę motywacyjną tylko wówczas,
gdy pracownik wie, kiedy i za co może otrzymać gratyfikacje, oraz gdy benefity do-
brane są do jego potrzeb i aspiracji.

Kolejną współczesną formą wynagradzania jest

forma pakietowa

. Zakłada ona, że

zamiast kształtować jednolity dla wszystkich system wynagradzania lepiej jest pro-
jektować i stosować różne systemy (pakiety) dla różnych grup pracowników bądź
dla różnych obszarów działalności w tej samej organizacji. Takie zróżnicowane pa-

1

Z doświadczeń przedsię-

biorstw, dla których przy-

gotowywano rozwiązania

w tym zakresie.

6

kiety pozwalają na pełniejsze uwzględnienie specyfiki pracy — tego, co naprawdę
jest istotne w pracy różnych grup i na czym firmie (a także pracownikom) najbar-
dziej zależy. W innym rozumieniu za pakiet wynagrodzeń uważa się przedmiotowo
bardzo szeroką ofertę dla pracowników, obejmującą obok wynagrodzeń i świad-
czeń socjalnych także czynniki niematerialne, takie jak elastyczny czas pracy, dłuż-
sze urlopy bezpłatne. Zalety pakietowych systemów wynagradzania tkwią zarów-
no w szerokości oferty, jak i w jej dostosowaniu do specyficznych potrzeb dla firmy
i grupy pracowników. Niekiedy pakiety opracowuje się dla pojedynczych stano-
wisk — zazwyczaj członków zarządu w ramach tzw. kontraktów menedżerskich
(Oleksyn, 2001: 317).

Wyważony dobór składników pakietu pozwala (Borkowska, 2000: 16–17):
1. Pozyskać i utrzymać pracowników najbardziej przydatnych w kreowaniu sukce-

su firmy.

2. Wzmacniać motywowanie pracowników w krótkim i długim okresie (to drugie

jest szczególnie istotne w przypadku kadry kierowniczej).

3. Zmniejszać poczucie niepewności i ryzyka braku sukcesu czy utraty stanowiska

poprzez bodźce odroczone (długookresowe), jak akcje, dodatkowe systemy eme-
rytalne.

4. Umacniać integrację pracowników z firmą.
5. Łagodzić dotkliwość podatkową dla firmy i pracownika, zwiększając efektyw-

ne dochody.

6. Zwiększać partycypację pracowników w kształtowaniu wynagrodzeń, a tym sa-

mym lepiej dostosować je do swoich potrzeb i oczekiwań.

7. Zasilać rynek kapitałowy dzięki bodźcom odroczonym.
8. Budować prestiż firmy i stanowiska.

Jak wskazują badania, w skład pakietu wchodzić mogą: samochód służbowy, tele-
fon komórkowy, połączenie internetowe, komputer, wynajem mieszkania, ubezpie-
czenie na życie, ubezpieczenie w III filarze, usługi medyczne w niepublicznej służ-
bie zdrowia dla pracowników i ich rodzin, niskooprocentowane kredyty, wyjazdy
szkoleniowo-integracyjne. Dla wyższych rangą pracowników dodatkowo: wyna-
jem domu, samochód służbowy o znacznej wartości, przeloty krajowe i zagranicz-
ne, kursy językowe, szkolenia, nieograniczony dostęp do komfortowo wyposażo-
nego kompleksu sportowego, codzienne wyżywienie.

7

2. Modele przeszeregowań płacowych

Modele przeszeregowania/awansowania płacowego określają sposób dokonywa-
nia podwyżek płac. Przeszeregowanie płacowe (wzrost wynagrodzenia) ma istotne
znaczenie z punktu widzenia motywacyjnej, dochodowej i społecznej funkcji płacy.
Z punktu widzenia motywacyjnej funkcji płacy wzrost wynagrodzenia nie może
odbywać się automatycznie. Awans nie może zależeć tylko od stażu pracy (liczby lat
pracy), jeśli ma zachęcać pracowników do doskonalenia umiejętności wykonywa-
nia pracy czy uzyskiwania coraz lepszych efektów pracy (Kabaj, 2003: 57).

Zasady przeszeregowania (wzrostu wynagrodzenia) powinny być znane pracow-
nikowi, aby mógł on ukierunkować swoje działania w firmie dla uzyskania wzro-
stu płacy. Tym samym pracownik miałby wpływ na kształtowanie swojego docho-
du z pracy. Znajomość zasad przeszeregowania ma też istotne znaczenie z punktu
widzenia społecznej funkcji płacy. Jasność i zrozumiałość tych zasad nie powoduje
z reguły konfliktów.

W zakresie przeszeregowania płacowego bardzo ważnym zagadnieniem jest dobór
kryteriów dokonywania podwyżek

2

. Mogą mini być: koszty utrzymania, staż pra-

cy, sytuacja na rynku pracy, kompetencje pracownika, efekty pracy lub też kombi-
nacja różnych czynników, np. sytuacji na rynku pracy, efektów pracy czy kosztów
utrzymania, kompetencji pracownika i wyników jego pracy.

Z motywacyjnego punktu widzenia koszty utrzymania są wysoce ułomnym kryte-
rium podwyżek. Odrywają je bowiem od efektów pracy i kompetencji pracownika.
Z tego względu dopuszczalne są w przypadku płac minimalnych, których ochrona
jest niezbędna, bez względu na efekty pracy czy kompetencje pracownika, i stoso-
wana w odniesieniu do osób najniżej opłacanych. Podobnie staż pracy jako kryte-
rium podwyżek nie sprzyja ich motywacyjnemu wykorzystaniu, choć ułatwia za-
chowanie założonych relacji płac. W odniesieniu do stanowisk, na których efekty
pracy trudno ocenić, przyjmuje się częstokroć uproszczone założenie, że im więk-
sze doświadczenie, tym lepsze wyniki. Założenie to jest wspierane przez drugie
uproszczenie, że miernikiem doświadczenia jest staż pracy, W rzeczywistości wraz
z wydłużaniem się stażu efekty pracy mogą się nawet pogarszać. Staż pracy nie po-
winien być zatem wyłącznym kryterium podwyżek, lecz co najwyżej uzupełnia-
jącym. W organizacji zorientowanej na poprawę efektów za pośrednictwem wy-
nagrodzeń naturalną podstawę podwyżek płac stanowią wyniki oceny efektów.
Warunkiem ich motywacyjnej skuteczności jest:
— po pierwsze — rzetelna i kompleksowa ocena tych efektów,
— po drugie — konsekwentne wykorzystywanie wyników oceny w podwyżkach

płac,

— po trzecie — podwyżki płac zależne od efektów powinny co najmniej równowa-

żyć wzrost cen usług i towarów konsumpcyjnych (Borkowska, 2004: 293–294).

Organizacje zorientowane na kompetencje pracowników, uznające je za podstawę
zarządzania zasobami ludzkimi i czynnik sukcesu firmy, od nich właśnie uzależnia-
ją podwyżki płac.

Istotnym, choć tylko uzupełniającym kryterium dokonywania podwyżek płac
może być sytuacja rynkowa. Chcąc utrzymać dobrego pracownika, firma oferu-
je mu większą podwyżkę, aby zapewnić konkurencyjny poziom wynagrodzenia
względem innych organizacji. Wykorzystuje się przy tym porównania rynkowe,

2

Określeń przeszeregowa-

nie, podwyżka wynagrodze-

nia używa się tutaj zamien-

nie. Ponadto w literaturze

często stosuje się określenie

awans płacowy.

8

zwłaszcza w odniesieniu do stanowisk deficytowych i silnie wpływających na pozy-
cję konkurencyjną firmy (Borkowska, 2004: 307).

W zależności od przyjętego kryterium będącego podstawą można mówić o prze-
szeregowaniach: inflacyjnych, inflacyjno-motywacyjnych i motywacyjnych.

W

przeszeregowaniu inflacyjnym

podstawę wzrostu płacy stanowi wzrost kosztów

utrzymania. Założeniem, które przyjmuje się przy tego typu przeszeregowaniach,
jest fakt, że pracownik oczekuje podwyżki na poziomie co najmniej wzrostu kosz-
tów utrzymania. Ten typ przeszeregowań prowadzi do szeregu negatywnych na-
stępstw, do których zaliczyć należy:
a) gorsze nagradzanie pracowników kompetentnych, wartościowych, co osłabia

ich motywację do efektywnej pracy i w konsekwencji znajduje odzwierciedlenie
w wynikach firmy jako całości; na wyniki te pracują głównie pracownicy bar-
dzo dobrzy;

b) utrwalanie określonych postaw, zachowań czy też wyników, nie zawsze korzyst-

nych z punktu widzenia pracodawcy, pracownik postrzega bowiem podwyżkę
jako wyraz akceptacji dla jego pracy,

c) równanie do stanu przeciętnego, bo taki się nagradza, i tym samym brak mo-

tywacji do zwiększania kompetencji, które prowadzą do wzrostu efektywności
pracy.

W

przeszeregowaniu inflacyjno-motywacyjnym

podstawę wzrostu wynagrodzeń sta-

nowią: wzrost kosztów utrzymania i ocena pracownika, która dotyczy głównie
oceny wyników pracy oraz kompetencji.

Z kolei w

przeszeregowaniach motywacyjnych

podstawę stanowi jedynie ocena pra-

cownika (ocena wyników pracy oraz kompetencji pracownika).

W sytuacji zastosowania

przeszeregowania inflacyjno-motywacyjnego

określa się wy-

sokość środków na przeszeregowania inflacyjne i motywacyjne. W warunkach
przedsiębiorstw stosujących ten typ przeszeregowań wysokość przeszeregowania
inflacyjnego jest z reguły równa wskaźnikowi inflacji bądź też wskaźnikowi wzro-
stu wynagrodzeń (co stosowane jest często w firmach w z udziałem kapitału zagra-
nicznego)

3

.

W przypadku wykorzystania

wariantu przeszeregowania motywacyjnego

środki na

przeszeregowania dzielone są z reguły przez kierownika komórki organizacyjnej
między poszczególnych pracowników tej komórki, stosownie do ich oceny.

Zastosowanie określonego typu przeszeregowań, oprócz określenia, co stanowić
będzie podstawę oceny, wymaga ustalenia zasad podziału środków na przeszerego-
wania na poszczególne komórki organizacyjne. Potrzeba wypracowania tych zasad
wynika z przyjęcia następujących założeń:
1. Głównym celem kształtowania środków płacowych na szczeblu komórek orga-

nizacyjnych jest motywowanie pracowników do podejmowania i efektywnej re-
alizacji zadań/celów komórki organizacyjnej, a także myślenie w kategoriach
kosztowo-wynikowych i w końcowym efekcie harmonizacja interesów zespołów
z celami firmy jako całości. Na poziomie komórek kształtowanie tych środków
odbywa się poprzez stosowanie zespołowych form płac, w których ustala się wy-
sokość środków na realizację zadania, kształtowanie premii dla wydzielonych
centrów odpowiedzialności, jak też kształtowanie środków na przeszeregowa-
nia płacowe.

2. W związku z tym, że kierownicy ponoszą główną odpowiedzialność za wyniki

pracy kierowanych komórek, trzeba stworzyć warunki pozwalające kadrze kie-
rowniczej na ustalanie wysokości płac zasadniczych pracowników tworzących
te wyniki.

3

Wskaźnik ten ustalony

jest przez trójstronną komi-

sję i jego wysokość w roku

2008 wynosi 6%.

9

3. Kierownicy najlepiej znają swoich podwładnych, ich kompetencje, wyniki pracy

i stosownie do oceny pracowników muszą dokonywać ich przeszeregowań (re-
alizacja funkcji motywacyjnej kierownika w stosunku do pracowników). Pozba-
wienie kierowników możliwości przeszeregowań prowadzić mogłoby do nega-
tywnych następstw, takich jak:

a) kierownicy, nie czując się odpowiedzialni za wydatkowanie środków na prze-

szeregowania, nie zawsze będą obiektywni w ocenie, co jest w dużej mierze
wynikiem tego, że nie są pewni postępowania innych kierowników w zakre-
sie oceny,

b) jeśli kierownicy wykażą duży obiektywizm w ocenie, różni ich jednak znacz-

nie podejście do oceny, co skutkować może nie w pełni zasłużonymi wyższy-
mi czy też niższymi przeszeregowaniami dla pracowników.

10

3. Pozapłacowe elementy

motywowania o charakterze

materialnym

Narzędzia motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym to wszystkie
elementy, które pracownik otrzymuje w formie niepieniężnej, ale które możliwe są
do przeliczenia na pieniądze.

Pozapłacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym

przyznawane są pra-

cownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytułu wykonywania pracy na rzecz pra-
codawcy. Stanowią one często

podstawę wynagradzania kafeteryjnego

, którego istota

polega na stworzeniu pracownikowi możliwości dopasowania świadczeń i przywi-
lejów do jego bieżących potrzeb i indywidualnych oczekiwań i na wyborze, w ra-
mach określonej z góry kwoty, rzeczowej formy zapłaty. Nadaje to wynagrodzeniu
charakter partycypacyjny. Wybór i stosowanie nagród o charakterze niepienięż-
nym w dużej mierze determinują czynniki kulturowe, zarówno te związane z kul-
turą organizacji, jak i kulturą społeczeństwa.

Pracownik poza możliwościami wyboru takiej nagrody, jaka mu najbardziej odpo-
wiada, osiąga również inne korzyści. Wśród nich wymienić należy głównie unik-
nięcie nadmiernego obciążenia podatkami, jak też zapewnienie sobie większego
bezpieczeństwa na niepewną przyszłość, zwłaszcza na starość, na wypadek utraty
pracy, zdrowia czy też kalectwa. Formy kafeteryjne stosowane są głównie w fir-
mach międzynarodowych, bankach oraz spółkach giełdowych. Systemy te stają się
bardzo istotnym elementem motywowania w warunkach dużej konkurencji na ryn-
ku i pozwalają zatrzymać kapitał intelektualny w firmie (Piechnik-Kurdziel, 2000:
154–160).

Pozapłacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym mogą też mieć charakter
standardowego pakietu

przypadającemu pracownikowi z tytułu zajmowanego stano-

wiska, mogą być negocjowane z poszczególnymi pracownikami bądź też są elemen-
tem umowy o pracę lub są dodawane jako bonus w uznaniu zasług, np. przy okazji
oceny pracy. Mogą one mieć charakter socjalny i być przejawem dbałości organiza-
cji o sprawy pracownicze, np. okazjonalne świadczenia z funduszu świadczeń so-
cjalnych. Mogą też świadczyć o prestiżu zajmowanego stanowiska. Ważnym ele-
mentem przy ich ustalaniu jest rozpoznanie indywidualnych preferencji i potrzeb.

W warunkach polskich przedsiębiorstw zakres stosowania motywatorów pozapła-
cowych rozwijał się wraz z rozwojem firm. Dostrzeżono, że płace nie są jedynym
sposobem motywacyjnego oddziaływania na pracowników. Pieniądze wywołują
chwilowy wzrost motywacji, a przy odpowiednim wzajemnym dostosowaniu oso-
bistych celów danego pracownika i możliwości uzyskania nagrody mogą spowo-
dować krótkotrwały wzrost efektywności, ale wartość nagrody szybko niknie. Na-
tomiast wyzwania stawiane przez zadania, zaangażowanie, uznanie mają większe
znaczenie jako siła motywująca niż pieniądze (Levant, 2002: 252). Potwierdzają
to badania przeprowadzone przez J. E. Sharon i K. Beverly. Płace mają pewne zna-
czenie dla pracowników, lecz nie można liczyć, że zatrzymają one utalentowanych
pracowników. Kluczowe czynniki motywujące badanych pracowników to ambit-

11

na i stymulująca praca, szansa uczenia się i rozwoju, dobry szef i wspaniali ludzie,
z którymi ma się współpracować (Sharon, Beverly, 2007: 71).

W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym wyróżnia się

motywatory, których zadaniem jest związanie pracowników z przedsiębiorstwem, zabez-
pieczenie ich wierności i lojalności

. Do tej grupy zalicza się:

— akcje,
— udziały,
— ubezpieczenia, pracownicze programy emerytalne w kilku wybranych fundu-

szach emerytalnych w zależności od wyboru pracowników,

— preferencyjne kredyty pracownicze,
— program korzyści pracowniczych — firma wykupuje pakiet usług finansowych

dla pracowników; zainteresowany uzyskuje korzystniejsze warunki, niż gdyby
korzystał z nich indywidualnie (np. wyższe oprocentowanie lokat czy rachunku
osobistego w banku, niższe oprocentowanie kredytów),

— studia MBA, studia podyplomowe, udział w prestiżowych konferencjach, na-

uka języka obcego, w tym wynajmowanie dla indywidualnych pracowników na-
uczycieli,

— polisa NW, polisa emerytalna.

Istotne znaczenie w grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze material-
nym mają

motywatory związane z dbałością o kondycję i zdrowie pracowników

. Należą

do nich:
— wyjazdy weekendowe,
— przyjęcia okazjonalne,
— karnety wstępu na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen, do fitness klubu,

gabinetu odnowy biologicznej, ośrodka kultury, teatru, kina, na imprezy spor-
towe lub cykle imprez sportowych (piłka nożna, koszykówka, siatkówka),

— imprezy okolicznościowe i specjalne — zgodnie z tradycją firmy uczestniczą

w nich wszyscy pracownicy; dodatkowo organizuje się imprezy integracyjne dla
określonych grup pracowniczych; jest to najczęściej powiązane ze specjalnymi
projektami (spotkanie grup projektowych i menedżerów wysokiego szczebla),

— sponsoring żeglarski — firma organizuje naukę żeglarstwa dla pracowników

i członków ich rodzin, organizuje spływy oraz wypożycza w sezonie letnim ża-
glówki dla swoich pracowników.

Określona liczba

motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym związana jest

z potrzebą zaspokojenia bezpieczeństwa finansowego i socjalnego pracowników

. W prak-

tyce przedsiębiorstw zaliczono do nich:
— kupony na usługi — pracownik może wykorzystać kupony w agencjach tury-

stycznych, restauracjach, sklepach, barach, fastfoodach,

— dofinansowanie wypoczynku i nauki dzieci — kolonie dla dzieci, wczasy, przed-

szkola dla dzieci, szkoły językowe,

— kupon żywnościowy w określonej wysokości przyznawany raz na miesiąc lub

subsydiowanie posiłków,

— korzystanie z bufetu firmy po preferencyjnych cenach,
— prawo zakupu po niskich cenach sprzętu — najczęściej komputerowego, z któ-

rego firma już nie korzysta; ponadto pracownicy mają prawo do pewnej ilości
produktów firmy po obniżonej cenie,

— bezpłatna opieka nad dziećmi w formie żłobków lub przedszkoli,
— kantyna — firma wyposaża pomieszczenie na potrzeby spożywania posiłków

w lodówkę, zmywarkę, zamrażarkę, naczynia,

— kupony podarunkowe z okazji świąt Bożego Narodzenia i Wielkanocy,
— udostępnianie pomieszczeń na cele przyjęć okazjonalnych i spotkań — pracow-

nicy mogą nieodpłatnie wynająć pomieszczenie na bale, uroczystości rodzinne.

12

Kolejna

grupa motywatorów o charakterze materialnych ma na celu docenienie pracow-

ników poprzez zabezpieczenie wysokich standardów nie tylko pracy

. Do nich należą:

— mieszkanie służbowe — firma dysponuje własnymi mieszkaniami, które oddaje

do dyspozycji menedżerom spoza miejsca zatrudnienia; niektóre firmy wynaj-
mują mieszkania dla pracowników lub wykupują mieszkania dla pracowników
o szczególnym znaczeniu dla firmy,

— urządzenia miejsca pracy w domu — firma pokrywa rachunki za korzystanie

z telefonu i internetu do celów służbowych we wszystkich uzasadnionych oko-
licznościach służbowych,

— udostępnianie komputerów przenośnych dla celów służbowych oraz połączenie

z siecią korporacyjną firmy z domu pracownika,

— samochód służbowy, ryczałt, parking, bilety miesięczne — samochody służbowe

wraz z kierowcą przyznawane są kadrze najwyższego szczebla; kadra średniego
szczebla może korzystać z samochodu służbowego w zależności od sytuacji, ry-
czałt za używanie samochodu własnego dla pozostałych pracowników,

— fundusz reprezentacyjny — kadra najwyższego szczebla posiada karty płatnicze

celem ponoszenia wydatków związanych z odbywaniem spotkań służbowych
z zaproszonymi gośćmi,

— zwrot kosztów powrotu do domu lub dojazdu do pracy — stosuje się dla pra-

cowników w przypadku uzasadnionego wczesnego przyjścia do pracy lub póź-
niejszego wychodzenia z pracy,

— odwożenie służbowym samochodem pracowników, którzy musieli pozostać

dłużej w pracy, np. po 20.00,

— obiad na koszt firmy dla osób, które muszą pozostać w pracy (po godz. 20.00),
— ustanowienie wysokich standardów miejsc pracy, podróżowania, zakwaterowania:

• przeloty wyłącznie klasą biznes,

• zakwaterowanie w hotelach nie mniej niż trzygwiazdkowych,

• pokrywanie przez firmę kosztów całodziennego wyżywienia podczas podróży

służbowych,

• zakwaterowanie w wynajętych mieszkaniach podczas dłuższych pobytów za-

granicznych.

— pokrycie kosztów przejazdu i zakwaterowania rodzin odwiedzających pracow-

ników, przebywających dłużej niż trzy miesiące za granicą,

— pokrycie kosztów przelotu do domu celem odwiedzenia rodziny podczas dłuż-

szych pobytów za granicą.

Kolejna grupa motywatorów o charakterze materialnym

związana jest z zabezpie-

czeniem poczucia wartości pracowników

. Do tej grupy praktycy zaliczają:

— opłatę za pracowników składek członkowskich w krajowych i międzynarodo-

wych stowarzyszeniach branżowych i biznesowych oraz prenumeratę branżo-
wych czasopism,

— nagrody w postaci rzeczowej za oryginalne pomysły zgłoszone przez pracownika,
— wspólne półgodzinne śniadanie, na którym omawiane są najważniejsze bieżące

sprawy oraz podczas którego publicznie wyróżnia się i nagradza osoby, których
wyniki przyniosły szczególne korzyści dla firmy,

— dwa razy do roku spotkania: przed świętami Bożego Narodzenia i w okresie

wiosenno-letnim, podczas których przyznaje się nagrody rzeczowe dla najlep-
szych pracowników,

— celebrowanie urodzin/imienin pracowników (kupowany jest duży tort dla sole-

nizantów),

— wyjazd raz w kwartale poza teren przedsiębiorstwa, gdzie celebrowane są imieniny

wszystkich pracowników, którzy mieli imieniny w okresie ostatniego kwartału,

— bilety na mistrzostwa świata w loży VIP dla pracowników osiągających najlep-

sze wyniki (są szczególne nagrody, a nie standardowe),

13

— coroczny konkurs na najlepszych pracowników; najlepszy otrzymuje znaczący

prezent (np. wyjazd do Londynu w celu nauki języka) — jest to nie tylko istotny
czynnik motywacyjny, ale i niewątpliwy splendor, bowiem informacja ta poda-
wana jest w intranecie do wiadomości wszystkich pracowników,

— raz w roku organizuje się spotkanie pracowników wraz z rodzinami z okazji

święta firmy; w trakcie tego spotkania wręcza się prezenty okolicznościowe, dy-
plomy, wyróżnienia oraz informuje pracowników o wynikach pracy firmy.

14

4. Elementy pozapłacowe

o charakterze niematerialnym

Motywatory pozapłacowe o charakterze niematerialnym nie dają się przeliczyć na
pieniądze, tym niemniej mają one określone znaczenie i wartość dla pracowników.
Pełnią one szereg funkcji. Do najważniejszych należą: związanie pracowników
z firmą, lojalność wobec firmy, zabezpieczenie poczucia wartości pracownika, mo-
tywowanie do zaangażowania, zapewnienie wyników na możliwie wysokim pozio-
mie, integrowanie pracowników, kreowanie pożądanych zachowań pracowników
w organizacji. Pozapłacowe motywatory kształtują świadomość pracowników, sto-
sunek do pracy i przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają pracowników
do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia wydajności i jakości pra-
cy, rozszerzania zakresu kompetencji, zaniechania postawy bierności i asekuracji,
przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Motywatory pozapłacowe wspomagają motywowanie płacowe celem

generowania

długoterminowych relacji z pracownikami

opartych na wzajemnym zaufaniu i korzy-

ściach. Należy do nich atmosfera w pracy, docenianie pracownika, zapewnienie
poczucia wartości. Wśród motywatorów, które wpływają na atmosferę pracy, pra-
codawcy wskazywali głównie na: podziękowania, które wzmacniają pozytywne
emocje wśród pracowników, słuchanie pracowników, przez co zyskuje się ich sza-
cunek, jak też zwiększa samoocenę, dawanie poczucia wyjątkowości. Każdy pra-
cownik jest dla samego siebie kimś wyjątkowym i tak chciałby być odbierany przez
innych. Nie bez znaczenia dla atmosfery w pracy są występujące w firmie stosunki
międzyludzkie. Muszą być one oparte na otwartości i szacunku.

Czynnikiem wpływającym na

lojalność pracownika wobec pracodawcy

jest wyraża-

nie uznania, ponieważ prowadzi to do podwyższenia poczucia wartości u pracow-
ników. Ponadto wyrażanie uznania za określone zachowanie ma silne oddziały-
wanie motywacyjne i zawsze będzie zachęcać do jego powtórzenia. W stosunku
do pracowników odczuwających silną potrzebę akceptacji społecznej szczególne
znaczenie ma wyrażanie uznania publicznie. Ponadto wyrażanie uznania prowa-
dzi do poczucia pewności siebie, która z kolei rodzi się z poczucia sukcesu, przy-
nosi dalszą zachętę i wolę działania. Nie ma nic ważniejszego niż dbanie o to, aby
pracownicy czuli się potrzebni i ważni. W firmach wyrazy uznania przyjmują róż-
ne formy, poprzez docenienie pracownika, ale też docenia się grupowe osiągnię-
cia. Najczęściej przybierają one formę werbalnych pochwał i wyróżnień publicz-
nych, przez co pracownik czuje się zauważony i bardziej doceniony. Jest to cenny,
bardzo ważny i niezastąpiony niczym motywator, który nic nie „kosztuje”, a każdy
z podwładnych liczy, że kiedyś takie słowa pochwały zostaną o nim wypowiedzia-
ne. W konsekwencji pracownicy mają świadomość, że są ważni i potrzebni w orga-
nizacji, w której pracują, utożsamiają się z nią i przywiązują się do niej, a problemy
firmy stają się ich problemami.

Szczególne znaczenie dla pracownika

ma poczucie wartości

, dlatego rolą pracodaw-

cy jest zapewnienie pracownikowi poczucia wartości poprzez pracę samą w sobie
i inne elementy oddziaływania pozapłacowego. Praca ceniona przez pracownika,
dająca mu szansę rozwoju osobistego prowadzi do podnoszenia własnej wartości
pracownika. Istotne znaczenie dla poczucia wartości ma też zapewnienie samo-
dzielności działania, odpowiedzialność, udział w podejmowaniu decyzji, czy usta-

15

laniu celów. Nie mniej istotne znaczenie w tym zakresie ma zachęcanie pracow-
ników do dyskusji na tematy, które ich dotyczą (partycypacja w podejmowaniu
decyzji). Dlatego tak ważne jest stworzenie form otwartej komunikacji i dysku-
sji, udziału pracowników w decyzjach, które ich dotyczą, oraz delegowania odpo-
wiedzialności. Menedżerowie nowej ekonomii będą wspierać pracowników emo-
cjonalnie. Psycholodzy nauczą ich, jak dużo i mądrze rozmawiać z podwładnymi,
wsłuchiwać się w to, co mają do powiedzenia, motywować do działania zgodnie
z ich osobowością i aktualnymi potrzebami (Przedsiębiorczość i kapitał intelektu-
alny, 2001: 28). Wszystko to prowadzi do sytuacji, w której pracownik czuje się
właścicielem swojej pracy, myśli i mówi o swojej firmie: my, a nie: oni. Poczuje
się przez to ważny i doceniony, gdyż większość pracowników to eksperci w swojej
dziedzinie, którzy mogą dostarczyć wielu cennych pomysłów.

Do czynników, które pomagają skuteczniej pracować, należą delegowanie upraw-
nień, elastyczny czas pracy, komunikacja, która zabezpiecza łatwość komunikowa-
nia się w organizacji. Komunikacja odgrywa pierwszoplanową rolę w każdej fir-
mie. Pozwala ona zrozumieć cele firmy, zapewnia identyfikację z organizacją oraz
prowadzi do lepszego zrozumienia się między pracownikami. Dobrze rozwinięta
komunikacja zakłada dialog pomiędzy szefem a pracownikami, którzy nie powinni
być pomijani w procesie wymiany informacji. Dotyczy to np. ustalania celów pra-
cownika czy też informowania o sytuacji firmy. Jeżeli cele są wspólnie projektowa-
ne, są one później traktowane przez pracownika jako własne, nie zaś jako obce, na-
rzucone wbrew jego woli. Tym samym zaangażowanie pracownika w ich realizację,
a później efekty jest większe. Wspólne ustalanie celów pozwala na lepsze ich zdefi-
niowanie: pracownik też ma dobre pomysły. Ponadto sprzyja to poprawie komuni-
kacji, lepszemu rozważeniu różnych sytuacji i okoliczności, urealnianiu celów oraz
przedyskutowaniu różnych wariantów realizacyjnych.

Informowanie o tym, co się dzieje w firmie, przynosi szereg korzyści:
1. Pozwala na lepszą identyfikację pracowników z firmą — dobrze poinformowane-

mu o sprawach firmy pracownikowi zależy na tym, by w firmie „dobrze się dzia-
ło” — pracownik wie, że od jego pracy w dużym stopniu zależy dobro firmy.

2. Umożliwia lepsze kierowanie zespołem — pracownicy zaznajomieni z ogólną

sytuacją w firmie lepiej pracują jako zespół, nie tracą czasu na poszukiwanie in-
formacji.

3. Podnosi motywację pracowników — pracownicy, z którymi rozmawia się o waż-

nych sprawach firmy, nie stoją „z boku”, potrafią mocniej angażować się w dzia-
łalność firmy jako organizmu, zależy im na dobrym wykonywaniu swoich obo-
wiązków.

4. Integruje pracowników — pracownicy informowani o ważnych dla firmy proble-

mach czują odpowiedzialność za siebie i zespół, pomagają sobie w trakcie wyko-
nywania obowiązków służbowych.

W przedsiębiorstwach zakłada się, że aktywne współuczestnictwo i wkład w wyko-
nywaną pracę jest bardzo ważny dla przedsiębiorstwa. Kierownictwo jest zgodne,
że prawidłowy przepływ informacji w przedsiębiorstwie jest niezbędnym warun-
kiem jego poprawnego funkcjonowania. Nie od dziś wiadomo, że niedoinformo-
wani pracownicy raczej nie będą się mocno angażować w pracę. Pracownicy firmy,
przed którymi ukrywane są informacje, mogą stracić zaufanie do firmy (sposób
rozumowania w tym przypadku jest mało skomplikowany — gdy jakaś informa-
cja jest ukrywana, znaczy to, że coś się za tym kryje). Drugie założenie jest bardzo
rozsądne: uważa się, że brak informacji o działaniach firmy to pożywka dla roz-
maitych pogłosek i plotek oraz pomówień i konfliktów. Pracownicy, przed którymi
nie będzie się ukrywać informacji, będą rozmawiać szczerze.

16

Komunikacja, jak wskazują pracownicy, przyczynia się do:
— lepszego zrozumienia celów,
— identyfikacji pracownika z organizacją,
— zrozumienia między pracownikami.

Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg brak umiejętności pracy w zespole wynikał z tego, że
większość polskich pracowników nie znała podstawowych zasad komunikowania
się. Ogólnie niska kultura komunikacji oznaczała niewykształcenie się nawyków
komunikacji interpersonalnej. Praktycznie mało kto wiedział coś na temat technik
negocjacyjnych, asertywności, budowania zespołów, treningów interpersonalnych,
itp. (Zbiegień-Maciąg, 1999: 127). Dlatego też w praktyce wielu firm tworzy się
warunki dla swobodnego przepływu informacji między pracownikami. Firmy sta-
rają się popierać pracowników wypowiadających własne zdanie i tworzą warunki,
w których zatrudnieni mogą zabierać głos w dyskusji i zgłaszać własne pomysły.
I nawet jeśli te uwagi łączą się z odkryciem słabości i potrzebą wprowadzenia ko-
rekt, to w konsekwencji wzmacniają pewność siebie zatrudnionych. W wielu fir-
mach prowadzone są anonimowe ankiety, w których każdy pracownik może się
wypowiedzieć na temat firmy, panujących w niej warunków i zasad funkcjonowa-
nia, bezpieczeństwa pracy i zatrudnienia, możliwości rozwoju i komunikacji we-
wnętrznej. Może też wypowiedzieć się na temat swojego przełożonego. Ankiety
prowadzone są w formie elektronicznej przez niezależną firmę. Na podstawie wy-
ników tej ankiety tworzy się grupy mające przeprowadzić działania korekcyjne.
Firmy bardzo poważnie traktują wszelkie uwagi i propozycje pracowników. Jest to
informacja zwrotna na temat postrzegania organizacji, ludzi w niej zatrudnionych,
zadowolenia z pracy i współpracowników itp.

Dlatego też w praktyce wielu przedsiębiorstw stosowane są systematyczne okre-
sowe (miesięczne, kwartalne) spotkania informacyjne, podczas których zarząd
przekazuje informacje o firmie, jak też pracownicy mogą się podzielić swoimi pro-
blemami i spostrzeżeniami. Pracownicy mają przez to poczucie wpływu na funk-
cjonowanie organizacji i inicjowanie zmian. Z drugiej strony postrzegają to jako
formę swobodnej konfrontacji i wymiany zdań. Często na tego typu spotkaniach
publicznie chwali się pracowników wyróżniających się w pracy. Jest to nic niekosz-
tująca forma docenienia pracownika na forum zakładu.

Obszarami dającymi bardzo szerokie możliwości pozytywnego motywowania
pracowników są sfery

związane z potrzebami szacunku, uznania, wiedzy, potrzebami

społecznymi

. W praktyce oznacza to konieczność prawidłowych relacji podwład-

ny–przełożony, a także członek zespołu–zespół. Jeśli pracownik nie wie i nie ro-
zumie, czego wymaga jego szef, to nie może swoich zadań dobrze zrealizować.
I odwrotnie, przełożony nieznający problemów pracownika nie jest w stanie mu
pomóc. Dlatego ważna jest jasność i klarowność przekazu, który nie pozwala na
snucie domysłów. W praktyce często stosowane są narady, spotkania typu „opera-
tywki”, na których omawia się aktualne problemy i rozlicza się z wykonywanych
zadań. Poprawiają one obieg informacji i sprawiają, że pracownicy czują się usatys-
fakcjonowani, orientują się, co ich czeka, jakie są plany ich przełożonych. Zaskaki-
wanie pracowników pewnymi zadaniami nie sprzyja poczuciu stabilności i nie bu-
duje relacji lojalności oraz zaufania między przełożonym a pracownikami.

Ważne jest też odnoszenie się przełożonych do pracowników z szacunkiem, nielek-
ceważenie ich opinii, sprawiedliwa ocena codziennych wyników i wyrażanie uzna-
nia dla dobrej pracy, informowanie o uzyskiwanych wynikach i zamierzeniach fir-
my, czuwanie nad prawidłowymi relacjami w zespole (np. chęć pomocy, dzielenie
się doświadczeniami, swoboda w domaganiu się od kolegów dobrej pracy, goto-
wość całego zespołu do podejmowania dodatkowej pracy). Wzajemny szacunek
między pracownikami różnych szczebli dla każdej firmy jest bezcenną wartością.
Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących się, wspierających i szanują-

17

cych się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespo-
łu, w którym ludzie wzajemnie się szanują, wyzwala w pracownikach tak pożą-
daną przez firmy lojalność, zaangażowanie i kreatywność. Pracownik chce, aby
praca i relacje międzyludzkie zaspokajały nasze potrzeby przynależności, udziału,
dawały owocne wyniki, możliwość osobistego zaangażowania i rozwoju. Na końcu
chcieliby, aby ktoś powiedział im: „dziękuję” (Pree, 1999: 13).

18

5. Satysfakcja z pracy

jako element oceny skuteczności

systemów motywacyjnych

Celem tworzenia systemu motywowania jest sukces organizacji i jej pracowników.
Skuteczność systemu motywowania można rozpatrywać z punktu widzenia przed-
siębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów-zadań moty-
wującego, natomiast z punktu pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i za-
dowolenia lub ich braku (Borkowska, 1985: 16–17). Elementem, który wspomaga
budowanie i modyfikację systemu motywowania są badania poziomu satysfakcji
pracowników (Bojewska, 2006: 492).

Źródłem motywacji każdego pracownika jest satysfakcja z wykonywanej pracy. Sa-
tysfakcja z pracy to jeden z podstawowych elementów wpływających na efektyw-
ność pracowników. Pracownicy, którzy są zadowoleni, identyfikują się z celami fir-
my, widząc możliwość realizacji swoich celów. Wierzą, że ich organizacja odniesie
sukces, są wobec niej lojalni, troszczą się o jej interes i wykazują większe zaangażo-
wanie w wykonywanie swoich zadań.

W dzisiejszych czasach problem satysfakcji z pracy staje się coraz ważniejszą kwe-
stią dla firm, pracowników czy też ich klientów. Przede wszystkim satysfakcja pra-
cowników z wykonywanej pracy przekłada się w znacznym stopniu na satysfak-
cję klientów tej instytucji. Z jednej strony, satysfakcja z pracy oznacza stosunek
pracowników do firmy, w której pracują, a w szczególności kwestię ich lojalności
w stosunku do pracodawcy, z drugiej strony — relacje między współpracownika-
mi, ich stosunek do klientów czy wreszcie poziom zaangażowania w działalność
firmy i relacje z przełożonymi. Dla pracodawcy jest ona gwarancją wysokiej jako-
ści i wydajności.

Satysfakcję definiuje się jako pozytywny stosunek do firmy, współpracowników
oraz wykonywanej pracy. Pojęcie to donosi się do sfery oczekiwań zatrudnionych
osób, a więc nacechowane jest subiektywizmem. Może znaleźć przełożenie na ja-
kość ich pracy oraz możliwość wykorzystania ich potencjału dla firmy (Mrzygłód,
2004: 184).

Satysfakcja wywodzi się z gałęzi psychologii określanej mianem szkoły humani-
stycznej, za którą opowiadał się A. Maslow, twierdzący, iż ludzie dążą do zaspo-
kojenia potrzeb w ich kolejności hierarchicznej, poczynając od potrzeb fizjologicz-
nych, następnie bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Dopiero
w momencie odczucia satysfakcji z zaspokojenia potrzeb niższego rzędu ludzie
przejdą do realizacji kolejnych (Hoffman, 2003: 156).

Twórcą teorii motywacji, wyraźnie związaną z pojęciem satysfakcji z pracy, był F.
Herzberg, który poczynił dwa ustalenia; po pierwsze twierdził, badając składowe
satysfakcji z pracy, iż w gruncie rzeczy ludzie są motywowani przez „wyższe” po-
trzeby, takie jak potrzeba osiągnięć, potrzeba uznania i samorealizacji. Po drugie
uważał, że zastosowanie w przemyśle i handlu praktycznego programu uatrakcyj-
niania pracy zwiększy satysfakcję z niej, poprzez wzmacnianie tego, co nazwał mo-
tywatorami. Koncepcje satysfakcji i motywacji nie są tożsame, chociaż pokrywają

19

się pod pewnymi względami. Można odczuwać satysfakcję z pracy — przynajmniej
częściową — a nie mieć zbyt dużej motywacji. Czynniki prowadzące do wysokiej
satysfakcji F. Herzberg nazwał

motywatorami

. Jak zauważa M. Armstrong, podsta-

wowymi warunkami odczuwania satysfakcji z pracy mogą być: względnie wysoka
płaca, sprawiedliwy system płac, rzeczywiste możliwości awansu, troskliwe i ak-
tywne kierownictwo, odpowiedni stopień społecznej interakcji w pracy, interesu-
jące i zróżnicowane zadania oraz wysoki stopień kontroli nad tempem i metodami
pracy. Jednak stopień satysfakcji odczuwanej przez jednostkę zależy w dużej mie-
rze od jej własnych potrzeb i oczekiwań oraz ich możliwości zaspokojenia w miej-
scu pracy (Armstrong, 2005: 220).

W literaturze używa się też pojęcia zadowolenie i utożsamia się je z morale pra-
cowników. J. Guion (1958) definiuje morale jako stopień, w jakim potrzeby danej
osoby są zaspokojone, oraz stopień, w jakim osoba ta uważa, że jej zadowolenie ma
związek z pracą, którą wykonuje. Inne definicje podkreślają grupowy aspekt mora-
le. J. Glimer (1961) uważa, że morale jest uczuciem akceptacji i przynależności do
grupy pracowników poprzez dążenie do wspólnych celów. Wprowadza on rozróż-
nienie między morale, które jest czynnikiem grupowym, związanym z tym, na ile
członkowie grupy czują się związani i chcą w niej pozostać, a stosunkiem do pra-
cy, będącym czynnikiem indywidualnym, związanym z uczuciami, jakie pracownik
żywi wobec wykonywanej przez siebie pracy (Griffin, 2000: 230).

Satysfakcja wynika z pozytywnych informacji o pracy w konkretnej firmie oraz
z wiedzy i oceny samej firmy, zbudowanych na osobistych doświadczeniach pra-
cownika lub jego współpracowników. Przejawia się w pozytywnym nastawieniu do
pracy, co w efekcie prowadzi do określonych działań i zachowań, będących ekspre-
sją owych pozytywnych uczuć i nastawienia (Gruszczyńska-Malec, 2005).

W literaturze spotkać można też podejście dotyczące badania związku między
produktywnością i satysfakcją oraz wpływu satysfakcji z pracy na efektywność.
Z wpływem satysfakcji z pracy na efektywność związane jest morale pracowni-
ka. Jako pierwsi zajęli się tym problemem przedstawiciele szkoły human relations.
Twierdzili oni, iż wyższe morale pracownika przyczynia się do wzrostu produk-
tywności. Pracodawca miał więc, ich zdaniem, bezpośredni wpływ na zwiększanie
efektywności wykonywanych przez pracowników działań poprzez zaspokajanie ich
potrzeb. Słynny eksperyment w zakładach Western Electric w Hawthorne przepro-
wadzony przez E. Mayo w latach 1927–1932 wykazał, że robotnicy reagują przede
wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne,
normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich (Schwab, Cummings,
1983: 79–80).

Z kolei do rozważań dotyczących związków między produktywnością i satysfakcją
nawiązują C. Brayfield i F. Crockett, którzy twierdzą, że wysoki poziom satysfak-
cji występuje razem z wysoką produktywnością wtedy, gdy owa produktywność
będzie postrzegana jako droga do jakichś ważnych celów i gdy te cele są osiąga-
ne. Inną teorię sformułował A. Davis. Zakłada ona, że satysfakcja pracownika jest
związana ze stopniem dopasowania charakteru pracownika do wzorca preferowa-
nego przez organizację. Zadowolenie wypływa z wzajemnego dopasowania indy-
widualnych potrzeb jednostki i systemu wzmocnień w organizacji. W kolejnym
modelu — J. G. Marcha i H. Simona — przyjmuje się, że jakiś poziom niezadowo-
lenia jest konieczny, aby zmotywować pracownika do wykonania zadania. Nato-
miast osiągnięcie satysfakcji staje się celem. Motywacyjnymi determinantami po-
ziomu wykonania zadania są więc oczekiwane wartości nagród i poziom aspiracji
(Schwab, Cummings, 1983: 187–190).

Wraz z rozwojem nauki o zarządzaniu, biorąc pod uwagę związek satysfakcji z pro-
duktywnością, badacze przychylali się raczej do twierdzenia, że satysfakcja jest

20

motywacyjną siłą do podjęcia jakiegoś działania. Najwyraźniej zaprezentował to
V. Vroom w swojej teorii oczekiwań. Zauważył on, że im wyższa wartość nagrody,
tym większa jest motywacja do podjęcia jakiegoś działania. Motywacja jego zda-
niem rośnie także wraz ze wzrostem prawdopodobieństwa, że podjęte działanie
przyniesie pożądany skutek. Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność na-
gród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć.
Ważne jest, aby nagrody postrzegane były jako sprawiedliwe, by pracownik w peł-
ni osiągnął satysfakcję oraz by spostrzegane było wystarczające prawdopodobień-
stwo związku między wysiłkiem a nagrodą. Według teorii sprawiedliwości moty-
wacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia, satysfakcji
z tego, co otrzymuje w zamian za wniesiony wysiłek i proporcjonalnie do wysiłku
(Stoner, Freeman, Gilbert, 1998: 473–475).

Na satysfakcję z pracy wpływ na szereg czynników. Zdaniem A. Pocztowskiego po-
pularnym miernikiem zadowolenia z pracy jest tzw. indeks opisu pracy, zgodnie
z którym, poziom zadowolenia jest wypadkową pięciu głównych czynników: wyna-
grodzenia, awansu, stylu kierowania, treści pracy oraz relacji ze współpracownika-
mi. Do innych czynników należą warunki pracy, organizacja pracy, system zarzą-
dzania, poczucie własnej wartości i wizerunek firmy (Pocztowski, 2003: 450).

Z kolei P. Makin, G. Cooper, Ch. Cox uważają, że satysfakcja z pracy jest przyjem-
nym lub pozytywnym stanem emocjonalnym, wynikającym z oceny własnej pracy
lub doświadczeń związanych z pracą. Wśród licznych aspektów satysfakcji z pracy
autorzy wymieniają głównie:
— wynagrodzenia,
— samą pracę,
— możliwości awansu,
— przełożonych,
— współpracowników.

Prace dobrze płatne, dobrzy przełożeni i interesujący charakter samych zadań da-
dzą prawdopodobnie wyższe poziomy satysfakcji niż prace, którym takich właści-
wości brak (Makin, Cooper, Cox, 2000: 82–83).

Zdaniem W. F. Cascio zadowolenie z pracy może być postrzegane jako postawa
wielowymiarowa — składa się na nią stosunek pracownika do wynagrodzenia,
awansu, współpracowników, przełożonego, samej pracy. Przywiązanie pracowni-
ka do przedsiębiorstwa jest więzią, która sprawia, że trudno mu odejść z firmy (Ca-
scio, 2001: 154).

D. Cox i J. Hoover uważają, że zarządzanie ludźmi to po prostu umiejętność uczy-
nienia z pracy szansy na przynoszący pracownikowi satysfakcję rozwój osobowo-
ści. Każdemu z zatrudnionych menedżer powinien pomagać w wyzwalaniu ukry-
tych talentów, a ponadto:
— nakłaniać ich do wytyczania bardziej ambitnych celów (osobistych i zawodowych),
— uczyć, jak wykorzystać i planować czas,
— zachęcać do kreatywności,
— dać mu poczucie bezpieczeństwa, by mógł się swobodnie rozwijać.

Ludzie, którzy się rozwijają i nie obawiają się nowych wyzwań, są bardziej radośni,
szczęśliwi, bo czują się spełnieni i usatysfakcjonowani. A kiedy pracownicy są speł-
nieni i usatysfakcjonowani, niewyobrażalnie wzrasta morale. Wyższe morale prze-
kłada się na wyższą wydajność. Zespół jest też bardziej stabilny. Gdy nie zachodzą
ciągłe zmiany personalne, więzi między ludźmi są silniejsze i pojawia się duch ze-
społowy (Cox, Hoover, 2005: 22).

Wśród czynników podnoszących morale wymienić należy (Cox, Hoover, 2005: 61):
— interesującą pracę,

21

— nowe pomysły, które spotykają się z entuzjazmem,
— wysoko ustawioną poprzeczkę,
— docenianie wysiłków, sprawiedliwe traktowanie ludzi,
— odpowiedzialnego lidera,
— sprawiedliwe wynagradzanie,
— wspieranie rozwoju osobistego,
— integrację,
— poszerzanie odpowiedzialności.

Jak wskazuje P. Forsyth, minęły już czasy, kiedy zarządzanie ludźmi odbywało się
poprzez zwykłe przekazywanie im poleceń. Pracownicy są dziś bardziej niż kiedyś
wymagający w stosunku do przełożonych. Pragną wiedzieć, co się dzieje w firmie,
cenią sobie konsultowanie z nimi — chcą być zaangażowani. Chcą, by efekty ich
pracy przedstawiały sobą wartość dla firmy, sami zaś odnajdują w tym przyjem-
ność oraz satysfakcję. Osiągnięcia są czymś, co przynosi satysfakcję i motywuje do
dalszego działania. Dzień pracy może przynieść wiele małych sukcesów powodu-
jących satysfakcję. Osiągnięcia są wartością względną. Rzeczy z pozoru mało zna-
czące mogą okazywać się niezmiernie istotne, ponieważ konkretni ludzie wiedzą,
co przynosi im satysfakcję. Ważne jest przy tym wyznaczenie pewnych standardów
obiektywnej oceny osiągnięć. Środkiem do tego jest ustanawianie celów, formal-
nych bądź nieformalnych. W ten sposób można zaplanować realizację praktycznie
każdego zadania. Perspektywa sukcesu jest najlepszym oraz generującym najwięk-
sze korzyści motywatorem. Co więcej, efekt jego oddziaływania jest zwielokrotnio-
ny w połączeniu z uznaniem (Forsyth, 2000: 28–48).

Pracownicy pragną uzyskać z pracy satysfakcję zarówno wewnętrzną, jak i ze-
wnętrzną. Zaspokojenie potrzeb wewnętrznych, takich jak: poczucie osiągnięcia,
pragnienie uznania, wykonywania ambitnej pracy, ma poważny wpływ na wysiłek
i produktywność pracowników oraz na motywację, tworząc odpowiednią kulturę
organizacji. Kultura pozytywnych norm pracy, wspólne wartości oraz styl przy-
wództwa pozyskujący lojalność i szacunek pracowników — wszystko to silnie od-
działuje na motywację i produktywność (Lundy, Cowling, 2000: 316).

Jak wynika z przedstawionych wyżej podejść, satysfakcja z pracy może być po-
strzegane jako postawa wielowymiarowa — składa się na nią stosunek pracownika
do wynagrodzenia, awansu, współpracowników, przełożonego, samej pracy. Do tej
grupy można dołączyć czynniki wskazywane przez innych autorów. Ważne jest jed-
nak badanie tego zagadnienia, gdyż firmom zależy na zadowoleniu z pracy i przy-
wiązaniu pracownika, głównie z powodu zależności między postawami a zachowa-
niami (Mrzygłód, 2004: 184).

22

Bibliografia

1. Armstrong M., 2005: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków.

2. Bojewska B., 2006: Zależności między kulturą organizacyjną a strategią perso-

nalna przedsiębiorstwa, [w:] Ewolucja zarządzania organizacjami na przełomie
wieków, (red.) H. Król, Wizja Press & IT, Warszawa.

3. Borkowska S., 1985: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, War-

szawa.

4. Borkowska S., 2000: Wynagradzanie pakietowe — modą czy szansą na sukces?,

[w:] Pakietowe systemy wynagrodzeń, (red.) S. Borkowska, IPiSS, Warszawa.

5. Borkowska S., 2004: Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
6. Budka J., 2005: Formy płac oraz determinanty ich wyboru, [w:] Podstawy za-

rządzania operacyjnego, (red.) Z. Jasiński, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

7. Cascio W. F., 2001: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomicz-

na, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.

8. Cox D., Hoover J., 2005: Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie, Wydaw-

nictwo Studio Emka, Warszawa.

9. Forsyth P., 2000: Jak motywować ludzi, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

10. Griffin R. W., 2000: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
11. Gruszczyńska-Malec G., 2005: Od satysfakcji do motywacji, „Personel”, nr 10.
12. Gruza M., 2004: Struktura wewnętrzna wynagrodzeń małych i średnich przed-

siębiorstw, [w:] Motywować skutecznie, (red.) S. Borkowska, IPiSS, Warszawa.

13. Hoffman E., 2003: Ocena psychologiczna pracowników, Gdańskie Wydawnic-

two Psychologiczne, Gdańsk.

14. Kabaj M., 2003: Partycypacyjny system wynagrodzeń. W kierunku kapitalizmu

partycypacyjnego, wysokiej produktywności i godziwej płacy, IPiSS, Warszawa.

15. Levant J., 2002: Motywacja, [w:] Praktyka kierowania, (red.) D. M. Stewart,

PWE, Warszawa.

16. Lundy O., Cowling A., 2000: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Ofi-

cyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.

17. Makin P., Cooper G., Cox Ch., 2000: Organizacje a kontrakt psychologiczny.

Zarządzanie ludźmi w organizacji, PWN, Warszawa.

18. Mrzygłód J., 2004: Badanie satysfakcji pracowników, [w:] Nowoczesne zarządza-

nie zasobami ludzkimi, (red.) T. Rostkowski, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

19. Oleksyn T., 2001: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Me-

nedżerów, Warszawa.

20. Piechnik-Kurdziel A., 2000: Wynagradzanie personelu, [w:] Wprowadzenie do

zarządzania personelem, (red.) A. Szałkowski, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej, Kraków.

21. Pocztowski A., 2003: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, meto-

dy, PWE, Warszawa.

22. Pree M. De, 1999: Przywództwo jest sztuką, Bussiness Press, Warszawa.
23. Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, 2001: (red.) M. Bratnicki, J. Strużyna,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice.

23

24. Schwab D. P., Cummings L. L., 1983: Przegląd teorii dotyczących związku mię-

dzy wykonywaniem zadań a satysfakcją, [w:] Zachowanie człowieka w organizacji,
(red.) W. E. Scott, L. L. Cummings, t. 1, PWN, Warszawa, s. 184–285.

25. Sharon J. E., Beverly K., 2007: Jak zatrzymać pracowników, [w:] Biznes. Zarzą-

dzanie firmą, cz. 2, PWN, Warszawa.

26. Sikorski Cz., 2004: Motywacja jako wymiana. Modele relacji między pracowni-

kami a organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

27. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., 1998: Kierowanie, PWE, Warszawa.
28. Zbiegień-Maciąg L., 1999: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych

firm, PWN, Warszawa.