278

4. 19. MIEJSCA OGÓLNODOSTÊPNE

Tabela x cd. Ocena serwowanych œniadañ

Tabela x. Ocena serwowanych kolacji

Tabela x. Ocena jadalni

Możliwość wyboru dobrej jakości składników np. owoce, płatki zbożowe,
kiełbasa, ciemny i jasny chleb.
Odpowiedni bufet, świeżo ugotowany posiłek, podawany w odpowiedniej
temperaturze, przygotowane jajka.

2-4

Wysoka jakość świeżych składników i szeroki wybór pozycji np, sok ze świe-
żych owoców, świeżo mielona kawa, wybór herbat, serów i wędlin, wysokiej
jakości pieczywo i domowej roboty konfitury.
Serwowanie lokalnych produktów zrobionych w domu i regionalnych
specjałów.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

Dobrze przygotowany i podany posiłek.
Posiłek podany w odpowiedniej temperaturze na ciepłym lub zimnym talerzu.
Posiłki mogą być proste, ale przyrządzone na miejscu.
Menu może być ustalone, ale należy uwzględniać prośby klientów.

1-2

Dobrze podany, świeżo ugotowany posiłek wykonany z dobrej jakości
składników.
Wyraźne użycie świeżych składników.
Szczególna uwaga zwrócona na jakość, a nie różnorodność podawanych
potraw.

2-4

Bardzo dobrej jakości przygotowany w domu posiłek ze świeżych lokalnych
składników.
Dbałość o szczegóły.
Ogromny nacisk na jakość.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

Stół odpowiedniego rozmiaru i wystarczająca ilość miejsca.
Wygodne ustawienie stolików i krzeseł, które powinny być w dobrym stanie.
Wyposażenie stołu na zadawalającym poziomie.
Menu, jeśli używane, może być napisane odręcznie, ale wyraźnie,
uwzględniając podstawowe informacje.

1-2

Dobry rozkład stolików i krzeseł pozwalający na swobodę ruchów personelu
i gości. Dobrze nakryty stół z dopasowanymi naczyniami. Kwiaty na stole.
Dobrej jakości serwetki.

2-4

Szczególny nacisk na harmonię wystroju, bez niepożądanych zapachów
i hałasu. Wysoki stopień wygody.
Wygodne rozstawienie, duże krzesła, przestronne stoły.
Stół i zastawy rozstawione w sposób uwzględniający wygodę gości.
Nakrycie stołu wysokiej jakości (akcesoria, sztućce i naczynia).
Bardzo dobrej jakości serwetki.
Dobrze wyeksponowane, wypolerowane drewno.
Atrakcyjnie przygotowane menu, karta win. Przejrzysty rozkład zawierający
pomocne opisy.

4-5

279

Tabela x. Ocena wystroju miejsc ogólnodostêpnych

Tabela x. Ocena mebli i wyposa¿enia miejsc ogólnodostêpnych

Tabela x. Ocena przestrzeni i wygody miejsc ogólnodostêpnych

Tabela x. Ocena oœwietlenia i ogrzewania miejsc ogólnodostêpnych

Oceniany obszar

Punkty

Funkcjonalny wystrój niekoniecznie dopasowany.

1-2

Przyjemne wnętrze, w miarę dobrze dopasowane. Dobre wykończenie.
Obrazy w odpowiednim miejscu, szczególnie na gołych ścianach.

2-4

Doskonała architektura wnętrza stwarzająca bardzo dobry nastrój.
Wysokiej jakości pokrycia ścian, w bardzo dobrym stanie.
Profesjonalne wykończenie wnętrza. Gustowne rozmieszczenie obrazów,
plakatów i innych elementów dekoracyjnych.
Interesujące rozwiązania architektoniczne, bukiety kwiatów.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

Ubogie umeblowanie, wyposażenie i sprzęt niekoniecznie dopasowany.

1-2

Dobrej jakości meble. Obszerne zasłony.
Wystrój urządzony ze smakiem.
Dobrej jakości pokrycie podłogi.

2-4

Wysokiej jakości nowoczesne meble, antyki albo reprodukcje.
Wysoki stopień wygody.
Pluszowe, miękkie obicia mebli wypoczynkowych.
Dobrze dopasowane meble i obicia.
Wysokiej jakości dywan w bardzo dobrym stanie, profesjonalnie położony
z podbiciem dobrej jakości. Dobrze utrzymane podłogi z chodnikami też są
odpowiednie w tym standardzie.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

Miejsca ogólnodostępne używane wspólnie z właścicielem.
Rzeczy osobiste raczej nie widoczne.
Odpowiednia wygoda i przestrzeń.
Odpowiednie otoczenie, cisza, bez nieprzyjemnych zapachów, zwierząt
domowych.

1-2

Miejsca ogólnodostępne w głównej mierze przeznaczone dla gości.
Sofy, fotele.
Wystarczająca przestrzeń, aby zapewnić odpowiednią wygodę.
Udostępnione książki, czasopisma, informatory.

2-4

Wygodny hol oddzielony od jadalni.
Dostępne meble wypoczynkowe.
Zachowana przyjemna świeżość powietrza.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

Odpowiedni poziom oświetlenia, dobrze rozmieszczony.
Odpowiednie poziomy ogrzewania zapewniające wygodę.

1-2

We wszystkich pomieszczeniach regulowane poziomy oświetlenia.
Szczególnie dobrze oświetlone schody, półpiętra i korytarze.
Zadawalające ogrzewanie dostosowane do pory roku.

2-4

280

4. 20. OGÓLNE WYMAGANIA

Bezpieczeñstwo

Š

Wejœcie wyraŸnie oznakowane poprzez umieszczenie nad nim oœwietlenia.

Š

Dbaæ o zachowanie bezpieczeñstwa uwzglêdniaj¹c informacje o postê-

powaniu w nag³ych nocnych wypadkach.

Š

Roztoczyæ nale¿yta opiekê nad goœæmi i ich maj¹tkiem.

Š

W drzwiach do sypialni powinny byæ zamki wewnêtrzne i zewnêtrzne.

Dopuszczalne s¹ odstêpstwa, jeœli wymaga tego architektura. Goœcie

jednak musz¹ byæ o tym poinformowani i musi istnieæ wewnêtrzny sys-

tem ochrony maj¹tku goœci.

Š

Ogólnodostêpne miejsca powinny byæ wyposa¿one w odpowiednie

oœwietlenie dla bezpieczeñstwa i wygody. Musi byæ tak¿e odpowiednie

nocne oœwietlenie klatek schodowych.

Š

Parking powinien byæ odpowiednio oœwietlony.

Š

Szczególn¹ uwagê nale¿y zwróciæ na zapewnienie bezpieczeñstwa go-

œciom zajmuj¹cym parter.

Tabela x cd. Ocena oœwietlenia i ogrzewania miejsc ogólnodostêpnych

Tabela x. Ocena ogólnego wra¿enia

4. 21. WYGL¥D ZEWNÊTRZNY

Budynki, przybory, wyposa¿enie, sprzêt, wystrój wewnêtrzny i zewnêtrz-

ny musz¹ byæ utrzymane w dobrym stanie i dostosowane do pe³nionej funkcji.

Urz¹dzenia elektryczne powinny byæ w dobrym stanie.

Tabela x. Ocena wygl¹du zewnêtrznego

Doskona³e oœwietlenie podkreœlaj¹ce charakter pomieszczenia.
Dostosowanie ogrzewania do potrzeb klientów.
Dodatkowe ogrzewanie przy niesprzyjaj¹cych warunkach pogodowych.
Kominki.

4-5

Oceniany obszar

Punkty

1-2

2-4

4-5

Wyposa¿enie jest prawid³owe. Ca³y wystrój, meble i sprzêt w zadowalaj¹-

cym stanie. Moga byc trochê podniszczone.

Bezpieczny osprzêt np. klamki, aba¿ury.
Ca³e wyposa¿enie w dobrym stanie i dobrze utrzymane.

Znikome œlady zu¿ycia wystroju, mebli i osprzêtu.

Znaki œwiadcz¹ce o zwracaniu uwagi na szczegó³y.

Wysoki standard utrzymania.
Brak œladów zu¿ycia wystroju, mebli i osprzêtu.

Oczywiste dbanie o szczegó³y.

Oceniany obszar

Punkty

1-2

Elewacja utrzymana w dobrym stanie. Odpowiednio utrzymane otoczenie.

Schludny wygl¹d przybudówek.

Zachowanie ogólnej estetyki, w odpowiednich miejscach skrzynki na kwiaty.

281

Tabela x cd. Ocena wygl¹du zewnêtrznego

Tabela x. Ocena parkingu

Tabela x. Ocena terenów zielonych

Tabela x. Ocena otoczenia

4. 22. DODATKOWE UDOGODNIENIA ZEWNÊTRZNE

S¹ to udogodnienia nieobowi¹zkowe. Jeœli jednak bêd¹ dostêpne, ich ja-

koœæ, funkcjonalnoœæ i ekspozycja bêdzie oceniana.

Przyk³adami takich udogodnieñ s¹ np: basen, szlak przyrodniczy, zewnêtrz-

ne i wewnêtrzne urz¹dzenie sportowe, zwiedzanie gospodarstwa, sklepy z rê-

kodzie³em, dodatkowe us³ugi gastronomiczne, pokoje TV, obs³uga pokoi.

2-4

Dobrze utrzymane otoczenie i przybudówki - drobne uszkodzenia spowodowa-

ne czynnikami atmosferycznymi s¹ dopuszczalne. Gustowne ustawienie doni-

czek z kwiatami w miejscach do tego przeznaczonych.

Znaki informacyjne utrzymane w dobrym stanie.
Doskona³e zewnêtrzne utrzymanie budynku, przybudówek i znaków.

Œwie¿a i dobrze utrzymana farba na elewcji.

Przyci¹gaj¹ce cechy architektoniczne i wystrój.

4-5

1-2

Oceniany obszar

Punkty

Oceniany obszar

Punkty

Oceniany obszar

Punkty

2-4

4-5

1-2

4-5

2-4

1-2

2-4

4-5

W miarê ³atwy i bezpieczny dostêp. Odpowiednio utrzymany.
£atwy dostêp. Dobrze utrzymana nawierzchnia. Odpowiednie oœwiatlenie.
Ogromna przestrzeñ do parkowania. Mocne, dobrze rozmieszczone oœwietle-

nie. Zwraca siê uwagê na bezpieczeñstwo samochodów.

Dobre pierwsze wra¿enie (nie widaæ sznurów na bieliznê).

Bezpieczne œcie¿ki. Odpowiednio utrzymywany wjazd i dojœcie.
Dobre utrzymywanie, schludne. Dobrze utrzymany wjazd, œcie¿ki itd.

Wygl¹d ogólnie atrakcyjny.
Atrakcyjnie utrzymany - dobrze wyeksponowane kwietniki, krzewy, krawê¿-

niki, brzegi, drogi. W dobrym stanie trawniki, przyciête ¿ywop³oty.

Widaæ wysi³ek wk³adany w ca³oroczne utrzymanie ogrodu.

Zwracanie uwagi na szczegó³y, krajobraz, drogi dojazdowe, pokrycie mebli

ogrodowych i elementy architektury.

Dobre pierwsze wra¿enie. Dopuszcza siê niski poziom ha³asu.
Nawet w bardzo zurbanizowanych obszarach widaæ wysi³ek, który by³ w³o¿o-

ny w zrekompensowanie braków w ma³o atrakcyjnym otoczeniu.
Oœrodek wygl¹da zachêcaj¹co i widaæ dobrobyt. Przyci¹gaj¹ce otoczenie, piêkne

krajobrazy, po³o¿one w odosobnionych miejscach.

Doskona³e oœwietlenie podkreœlaj¹ce charakter pomieszczenia.
Dostosowanie ogrzewania do potrzeb klientów.
Dodatkowe ogrzewanie przy niesprzyjaj¹cych warunkach pogodowych.
Kominki.

4-5

282

4. 23. WYMAGANIA STATUTOWE

Nale¿y przestrzegaæ nastêpuj¹cych statutowych wymagañ:

•

Bezpieczeñstwo przeciwpo¿arowe.

•

Szczegó³owe rachunki.

•

Higiena ¿ywienia.

•

Licencje.

•

Zdrowie i bezpieczeñstwo.

•

Likwidowanie barier dla niepe³nosprawnych.

•

Przepisy handlowe.

W³aœciciele bêd¹ zobowi¹zani do okazywania dowodów, ¿e wymagania te

s¹ spe³niane.

4. 24. ANEKSY

W oœrodkach, gdzie znajduj¹ siê aneksy bêd¹ one równie¿ brane pod uwa-

gê przy ocenie. Bêdzie oceniane ich harmonijnoœæ z ca³ym oœrodkiem. Doj-

œcie do nich musi byæ odpowiednio oœwietlone i z dobr¹ nawierzchni¹.

Je¿eli zajd¹ jakieœ zmiany nale¿y informowaæ o tym goœci w czasie rezer-

wacji. Nale¿y objaœniæ drogê i usytuowanie aneksu.

4. 25. PRZYK£AD OCENY JAKOŒCI ZAKWATEROWANIA

Oceniany dom na farmie

W tym przypadku, oceniane gospodarstwo zdoby³o 178 punktów z 280

mo¿liwych, co stanowi 64 %.

Zgodnie z poni¿sz¹ tabel¹ wynik ten odpowiada trzeciemu poziomowi jakoœci.

Oceniany obszar

Pokoje sypialne

Maksymalna

iloœæ punktów

CzystoϾ
Troska o goœcia

£azienki
JakoϾ jedzenia
Miejsca ogólnodostêpne
Wymagania ogólne
Suma

75
60
40
30
30
20
25

280

60
30
26
17
15
14
16

178

Zdobyte

punkty

1
2
3
4

20-34

Poziomy jakoœci

Osi¹gniêty wskaŸnik (%)

5

35-49
50-69
70-84

85-100

283

POLSKIE WIEJSKIE DOMY GOŒCINNE

POKÓJ ZE ŒNIADANIEM

Dyskusja na temat standardów do uzgodnienia z przedstawicielami

bran¿y turystycznej

Oœrodki oferuj¹ce nocleg ze œniadaniem zapewniaj¹ zakwaterowanie

w wygodnych, dobrze utrzymanych pokojach. Przestrzegaj¹ standardy bez-

pieczeñstwa i ochrony oraz zwracaj¹ uwagê na potrzeby goœci. Podaj¹ smacz-

ne posi³ki przygotowane z produktów „zdrowej ¿ywnoœci”.

W³aœciciele prowadz¹cy tego typu dzia³alnoœæ musz¹ spe³niæ wymagania

stawiane przy rejestracji dzia³alnoœci gospodarczej.

1.

LOKALIZACJA I BUDYNEK

Budynek i lokalizacja powinna byæ przyci¹gaj¹ca i odpowiednia dla tury-

stów. Dojazd do oœrodka powinien byæ oznakowany.

2.

POKOJE SYPIALNE

Dostêpnoœæ: pokoje i oœrodek powinien byæ dostêpny dla goœci przez ca³y

czas. Goœcie powinni dostaæ klucz do budynku i do swoich pokoi.

Bezpieczeñstwo: drzwi wewnêtrzne powinny byæ odpowiednio zabezpieczone.

Wielkoœæ pokoi sypialnych: w sypialniach powinna byæ wystarczaj¹c iloœæ

miejsca zapewniaj¹ca swobodê ruchów, ³atwy dostêp do ³ó¿ek, szafek, szaf.

Dostêp do dwuosobowego ³ó¿ka powinien byæ z obydwu stron.

Rozmiar ³ó¿ek: w ka¿dym pokoju powinno znajdowaæ siê czyste i wygodne

³ó¿ko. Minimalna d³ugoœæ ³ó¿ka - 190 cm, szerokoœæ pojedynczego ³ó¿ka

- 90 cm, podwójnego - 140 cm.

Materace: powinny mieæ co najmniej 10 cm gruboœci, piankowe, sprê¿ynowe

lub z innego materia³u dobrej jakoœci.

Zag³ówki: powinny byæ przy ka¿dym ³ó¿ku.

Szafki nocne: powinny byæ przy ka¿dym ³ó¿ku.

Oœwietlenie przy ³ó¿kach: obs³ugiwane z ³ó¿ka. Przy ³ó¿kach dwuosobowych

mo¿e byæ jedna wspólna lampka.

Sprz¹tanie: sypialnie, ³azienki i miejsca ogólnodostêpne powinny byæ sprz¹-

tane codziennie.

Toaletki: toaletka albo coœ w tym rodzaju powinno znajdowaæ siê w ka¿dej

sypialni lub osobistej ³azience.

Szafa: szafa albo wnêka na ubrania z wystarczaj¹c¹ iloœci¹ wieszaków. Dru-

ciane wieszaki s¹ niedopuszczalne. Powinno zapewniæ siê wystarczaj¹c¹

iloœæ pó³ek b¹dŸ szuflad, które powinni otwieraæ siê swobodnie.

Poœciel: na jednego goœcia powinno przypadaæ: 2 przeœcierad³a, 2 poduszki, 2

poszewki, 2 poszwy, 2 ko³dry lub koce (dodatkowe na ¿yczenie), 1 pokro-

wiec na materac, 1 kapa. Poœciel ma byæ czysta i utrzymana w dobrym

284

stanie. Niedopuszczalna jest w 100% wykonana z w³ókien sztucznych.

Lustro: odpowiedniej wielkoœci.

Rêczniki: czyste, wykonane z materia³u frotte dobrego gatunku.

Poœciel i rêczniki: zmieniane przed ka¿dym nowym turnusem. W czasie d³u¿-

szych pobytów poœciel i rêczniki nale¿y zmieniaæ przynajmniej raz lub

dwa razy w tygodniu.

Okna: jedno daj¹ce siê otworzyæ, zapewniaj¹ce odpowiednie oœwietlenie

i wentylacjê.

Zas³ony: powinny byæ wykonane z nieprzeŸroczystych materia³ów, umiesz-

czone we wszystkich oknach, a tak¿e drzwiach z szyb¹. Zas³ony musz¹

zapewniaæ intymnoœæ.

Ogrzewanie i ch³odzenie: urz¹dzenia grzewcze i ch³odz¹ce na proœbê goœci

powinny byæ dostêpne w ka¿dym pokoju. Przenoœne grzejniki i wentyla-

tory s¹ dopuszczalne.

Pokrycia pod³ogowe: jeœli nie ma wyk³adziny rozci¹gniêtej na ca³ej pod³odze

nale¿y po³o¿yæ chodniki przy ³ó¿kach.

Inne wymagania:

Š Jedna popielniczka w sypialniach dla pal¹cych.

Š Kosz na œmieci w ka¿dej sypialni.

Š Suszarka do w³osów dostarczana na ¿yczenie.

Š Co najmniej jeden wieszak na ubrania.

Š Chusteczki higieniczne.

Š Woda, lód albo sch³odzona woda powinna byœ dostêpna na ¿yczenie.

Š Radio dostêpne zawsze lub na ¿yczenie.

Š Telewizor mo¿e byæ udostêpniony, jeœli jest mo¿liwoœæ odbioru.

3.

£AZIENKI

Przybory i osprzêt:

ƒ Wanna, prysznic w dobrym stanie, nieskazitelnie czysty.

ƒ Prysznic wy³o¿ony kafelkami z zamontowanym uchwytem, pojemni-

kiem na myd³o, barierk¹ bezpieczeñstwa i zas³on¹.

ƒ Umywalka (sugerowany minimalny rozmiar 36 x 24 cm).

ƒ Lustro i œwiat³o nad umywalk¹. Tam gdzie nie ma aneksu ³azienkowe-

go umywalka z oœwietleniem musi byæ w sypialni.

ƒ Gor¹ca i zimna woda dostêpna w odpowiednim czasie w ka¿dej umy-

walce, wannie i prysznicu.

ƒ Miejsce do golenia: dostêpne dwa rodzaje napiêcia, gniazdo umiesz-

czone obok lustra.

Toaleta:

Muszla z pe³nym wyposa¿eniem, nieskazitelnie czysta i w dobrym stanie.

Odpowiednia kanalizacja. Odpowiednia wentylacja - wentylator lub otwie-

rane okno z nieprzeœwituj¹c¹ zas³on¹ lub ¿aluzj¹.

£azienka:

Wszystkie ³azienki i wyposa¿enie czyszczone codziennie.

W ³azience powinny znajdowaæ siê:

y

Papier toaletowy na wieszaku.

285

y

Szczotka do czyszczenia muszli z pojemnikiem.

y

Czyste rêczniki - po jednym na osobê, zmieniane co 3 dni i zawsze

przy zmianie turnusu.

y

W przypadku wspólnych ³azienek, maty ³azienkowe powinny byæ zmie-

niane codziennie.

y

Przykrywany kosz na œmieci z workami sanitarnymi.

y

Wieszak na ubrania w ka¿dej ³azience.

y

Dla ka¿dego goœcie jedno myd³o.

y

Kubek do mycia zêbów w ka¿dej ³azience lub sypialni.

4.

STANDARDY BEZPIECZEÑSTWA

W ka¿dej sypialni powinna siê znajdowaæ informacja jak postêpowaæ

w razie nag³ych wypadków. Powinna byæ napisana po polsku i w jednym jê-

zyku obcym. Atestowany sprzêt przeciwpo¿arowy w widocznych.

5.

HIGIENA

Kuchnie musz¹ byæ dostosowane do przygotowania i przechowywania

¿ywnoœci w odpowiednich, ³atwo daj¹cych siê czyœciæ pojemnikach. Pojem-

niki na ¿ywnoœæ powinny byæ dostêpne w odpowiedniej iloœci, by zaspokoiæ

potrzeby goœci i w³aœcicieli. Musz¹ byæ czyste i w dobrym stanie. Lodówki

i zamra¿arki musz¹ byæ wystarczaj¹co du¿e, by zapewniæ higieniczne warun-

ki magazynowania wszystkich artyku³ów ¿ywnoœciowych.

6.

OGÓLNE WYMAGANIA



Wszystkie wewnêtrzne, zewnêtrzne elementy, wyposa¿enie, osprzêt, wy-

strój i wyposa¿enie powinno byæ czyste, w dobrym stanie i pasuj¹ce do

pe³nionych funkcji.



Oœwietlenie zapewniaj¹ce bezpieczeñstwo. Odpowiednie oœwietlenie

klatek schodowych i pó³piêter.



Posi³ek mo¿e byæ podawany w pomieszczeniu dla domowników. Œnia-

danie i kolacje mo¿na podawaæ w sypialniach, jeœli s¹ wyposa¿one

w odpowiedni sprzêt.



¯arówki, jeœli nie spe³niaj¹ funkcji dekoracyjnych maj¹ mieæ aba¿ury.



O cenie zakwaterowania goœcie musz¹ byæ poinformowani na samym

pocz¹tku.



Wszystkim goœciom musi byæ zapewnione po¿ywne œniadanie z opcj¹

uwzglêdniaj¹c¹ ciep³y posi³ek.



Sztuæce powinny byæ wykonane z nierdzewnej stali. Niedopuszczalne

s¹ naczynia plastikowe.



Musi byæ dostêpny lekarz na telefon. Dobrze wyposa¿ona apteczka do-

stêpna dla wszystkich goœci i personelu.



Aktualna polisa ubezpieczeniowa od odpowiedzialnoœci cywilnej.

286

ZNACZENIE STANDARDÓW JAKOŒCI

OBS£UGI KLIENTA DLA ROZWOJU

BIZNESU TURYSTYKI WIEJSKIEJ W POLSCE

MATERIA£Y SZKOLENIOWE

TURYSTA WIEJSKI W POLSCE...

Š

ŠŠ

ŠŠ

Jest najwa¿niejsz¹ osob¹ w naszym biznesie turystycznym.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Nie zale¿y od nas, to my jesteœmy zale¿ni od niego.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Nie przeszkadza nam w pracy, ale jest jej celem.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Nie jest ch³odn¹ kalkulacj¹, ale cz³owiekiem z uczuciami,

emocjami, upodobaniami i uprzedzeniami.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Nie jest po to, aby siê z nim sprzeczaæ.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Ma okreœlone ¿¹dania i zachcianki, które musimy spe³niaæ.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Zas³uguje na najbardziej uprzejm¹ i dba³¹ us³ugê, jak¹ tyl-

ko jesteœmy w stanie dostarczyæ.

Š

ŠŠ

ŠŠ

Jest si³¹ napêdow¹ naszego biznesu.

1.

CHWILE PRAWDY

Biznes us³ugowy, w tym agroturystyczny biznes us³ugowy, hotele, sklepy,

restauracje doœwiadcza wiele „Chwil prawdy”.

„Chwila prawdy” jest definiowana jako ka¿dy bezpoœredni b¹dŸ poœredni

kontakt z klientem. Wysokiej jakoœci „chwile prawdy” pozytywnie wp³ywaj¹

na us³ugi czy biznes, natomiast niskiej jakoœci negatywnie.

Oto kilka przyk³adów „chwil prawdy”:

Š

Sposób odpowiadania na telefon.

Š

Wygl¹d wystawy sklepowej, baru czy restauracji (wra¿enia).

Š

Wygl¹d personelu.

Š

Czy pracownicy s¹ mili, czy siê uœmiechaj¹.

Š

W jaki sposób wita siê klienta przy wejœciu do restauracji, baru, czy

innego interesu, który prowadzisz.

Š

W jaki sposób umieszczasz ich przy sto³ach.

Š

Kontakty personelu z klientami.

Š

Kontakt wzrokowy.

Š

Ogólne zachowanie czystoœci, a w szczególnoœci ³azienki i sanitariaty.

Š

Sposób reagowania na reklamacje.

Š

U¿ycie oznakowania.

Š

Szybkoœæ reagowania na proœby i zapytania klienta.

Š

Jakoœæ podawanych posi³ków i napojów w barze, restauracji czy domu

goœcinnym.

287

„Chwile prawdy” maj¹ zasadniczy wp³yw na to, jak us³ugi s¹ odbierane

przez klientów. Ci¹g³e koncentrowanie siê na ich poprawie wp³ywa pozytyw-

nie na przywi¹zanie klienta do danego biznesu, a co za tym idzie, podnosi

dochody i polepsza pracê personelu.

2.

TURYSTYKA WIEJSKA W POLSCE

Standardy dla funkcjonowania przemys³u agroturystycznego w Polsce

Dzia³alnoœæ hoteli, restauracji i barów

ƒ

Dobre jak i z³e standardy s¹ bardzo szybko zauwa¿ane prze klientów.

ƒ

Klienci pozostaj¹ wierni hotelowi, barowi, restauracji, które konsekwent-

nie zapewniaj¹ wysokie standardy us³ug.

ƒ

Brak konsekwencji w realizacji us³ug i dóbr nie jest standardem.

ƒ

Ca³kowite podporz¹dkowanie siê standardom i koncentracja na szcze-

gó³ach jest absolutnie konieczna.

ƒ

Poœwiêcenie siê ci¹g³emu poszukiwaniu sposobów ulepszania standar-

dów jest niezbêdne do osi¹gniêcia d³ugoterminowego sukcesu.

ƒ

Standardy musz¹ byæ regularnie rewidowane i unowoczeœniane.

ƒ

Konkurenci stale zagra¿aj¹ biznesowi. Standardy musz¹ byæ lepsze ni¿

te, którymi pos³uguje siê konkurencja.

ƒ

Samozadowolenie ze standardów mo¿e zrujnowaæ biznes.

ƒ

Wspó³dzia³anie ca³ego zespo³u jest niezbêdne do osi¹gniêcia standardów.

Definicje standardów

Standard to uzgodniony poziom funkcjonowania akceptowalny zarówno

przez klientów, jak i operatorów us³ug turystycznych.

Wysoki standard to minimalny poziom doskona³oœci w dzia³aniu, który jest

akceptowalny przez klientów i dostarczycieli us³ug.

JakoϾ

Jakoœæ zostaje osi¹gniêta wówczas, kiedy ca³y personel konsekwentnie

realizuje ustalone standardy. Brak konsekwencji w realizowaniu standardów

jest niedopuszczalny, bo oznacza pora¿kê w dzia³aniu.

Standardy powinny mieæ nastêpuj¹ce atrybuty:

y

opisowe,

y

realistyczne,

y

mo¿liwe do osi¹gniêcia,

y

³atwe do zakomunikowania,

y

uzgodnione i zaakceptowane na wszystkich poziomach,

y

mierzalne,

y

popierane przez kierownictwo.

Kategorie standardów

Wyró¿nia siê nastêpuj¹ce kategorie standardów:

Š

elastyczne, np. mo¿liwy wybór rodzajów pieczywa w barze,

Š

ustalone, np. u¿ycie wy³¹cznie alkoholu Smirnoff do koktajli,

Š

nieokreœlone, polegaj¹ce na gotowoœci œwiadczenia mo¿liwie najlep-

szej us³ugi,

288

Š

nieelastyczne lub œciœle okreœlone, np. czyszczenie kranów piwnych co

czwartek rano.

Standardy jakoœciowe i doœwiadczanie us³ug przez klientów

ƒ

Aspekty fizyczne.

•

Struktura

•

Przestrzeñ i jej wykorzystanie

•

Organizacja pracy

ƒ

Aspekty proceduralne.

•

Us³ugi systematyczne, jako metoda pracy.

•

Systemy realizacji us³ug.

•

Zrozumia³e procedury dotycz¹ce poprawnej realizacji zadañ.

•

Racjonalne i przemyœlane podejœcie do wprowadzania standardów

w ¿ycie.

ƒ

Aspekty personalne.

•

Umiejêtnoœci interpersonalne, dotycz¹ce utrzymywania dobrego

kontaktu z klientem i personelem.

•

Stosunek do klientów i wspó³pracowników.

•

Zachowanie, co robisz i jak to jest postrzegane przez klientów i

personel.

•

Aspekty werbalne - s³owa jakich u¿ywasz i sposób i u¿ywania.

•

Jêzyk cia³a - postawa kelnera i barmana, ruchy r¹k i inne.

Siedem standardów niezbêdnych do osi¹gniêcia wysokiej jakoœci obs³ugi klienta

1.

Gospodarowanie czasem: Jak d³ugo klient czeka na zajêcie siê nim? Jak

d³ugo musi czekaæ na us³ugê? Ile czasu zabiera zrealizowanie zamówie-

nie? Ile czasu zajmuje uprz¹tniêcie stolików i popielniczek?

2.

Realizacja us³ugi: Czy us³uga jest realizowana w odpowiedniej kolej-

noœci i bezproblemowo? Czy ca³oœæ zamówienia jest dostarczana w tym

samym czasie? Czy pojawiaj¹ siê jakieœ zauwa¿alne dla klienta prze-

szkody w realizacji us³ugi? Czy us³uga jest realizowana w sposób

naturalny?

3.

Elastycznoœæ w przystosowaniu siê: Jak elastyczny jest us³ugodawca w

zaspokajaniu potrzeb klientów?

4.

Antycypacja: Jak us³ugodawca radzi sobie z przewidywaniem potrzeb

i preferencji klientów?

5.

Komunikacja: Jak przygotowana jest za³oga do pracy codziennej i w wy-

j¹tkowych okazjach? Czy repety realizowane s¹ w odpowiednim cza-

sie? Czy wiêksze zamówienia s¹ odpowiednio przygotowane? Czy wœród

personelu panuj¹ dobre stosunki? Czy personel dobrze wspó³pracuje

w grupie?

6.

Ocena dokonana przez klientów: Czy zachêca siê klientów do dokona-

nia oceny jakoœci œwiadczonych us³ug? Czy przeprowadza siê ankiety?

Jak analizuje siê uzyskane informacje i jak siê na nie reaguje? Jeœli klienci

dokonuj¹ oceny, jak jest ona przyjmowana przez w³aœciciela i personel?

7.

Organizacja i nadzór: Jak efektywna jest kontrola?, Jak postrzegana jest

funkcja kierowników przy wprowadzaniu w ¿ycie wymaganych stan-

dardów? Jak s¹ oni pomocni we wprowadzaniu wysokich standardów?

289

Siedem obszarów personalnych standardów niezbêdnych do osi¹gniêcia wy-

sokiej jakoœci obs³ugi klienta

1.

Wygl¹d zewnêtrzny: Jak prezentuje siê personel w oczach klientów?

Czy jest schludny i zadbany? Czy mundurek personelu odpowiada

wymaganym standardom? Czy pracownicy dbaj¹ o swoje fryzury,

d³onie itp?

2.

Jêzyk cia³a: Jak personel wyra¿a swój stosunek do klienta poprzez ton

g³osu, postawê, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, ruchy cia³a i r¹k?

3.

Uwaga: W jakim stopniu rozpoznaje siê specjalne b¹dŸ indywidualne

wymagania i potrzeby klientów? Zwracanie uwagi na szczegó³y przy-

czynia siê do polepszenia stosunków z klientem.

4.

Taktownoœæ: Czy s³owa s¹ w³aœciwie dobierane podczas rozmowy

z klientem? Jest to niezmiernie wa¿ne w trudnych i niezrêcznych sytu-

acjach. Wskazane jest u¿ywanie imion klientów podczas rozmowy. Us³u-

ga ma wtedy bardziej dba³y i osobisty charakter.

5.

Udzielanie informacji: Czy personel efektywnie u¿ywa swojej wiedzy

w udzielaniu pomocy klientom? Jak dobrze poinformowany jest sam

personel? Czy posiadane informacje s¹ aktualne? Co nale¿y zrobiæ, aby

zwiêkszyæ œwiadomoœæ i wiedzê personelu tak, aby skutecznie radzi³

sobie z pytaniami klientów?

6.

Umiejêtnoœæ sprzeda¿y: Czy personel radzi sobie z obs³ug¹ klientów?

Czy jest on zainteresowany sprzeda¿¹ produktów tak, aby zaspokoiæ

gusta klientów? Czy personel jest pewny siebie przy sprzeda¿y? Brak

odpowiedniej umiejêtnoœci handlowania mo¿e przyczyniæ siê do utraty

mo¿liwoœci sprzeda¿y. Zbytnia pewnoœæ siebie i nachalnoœæ mo¿e jed-

nak odstraszaæ klientów.

7.

Umiejêtnoœæ rozwi¹zywania problemów: W jaki sposób personel mo¿e

naprawiæ wyrz¹dzon¹ krzywdê? Czy personel zauwa¿a pojawiaj¹ce siê

problemy? W jaki sposób mog¹ byæ one rozwi¹zywane? Kto jest odpo-

wiedzialny za rozwi¹zywanie problemów? Jak szybko mo¿na rozwi¹-

zaæ dany problem?

3.

PRZEMYS£ TURYSTYCZNY I STANDARDY

OSOBISTE

3. 1. Jêzyk cia³a, zachowanie i s³owa

Uprzejmy stosunek do goœci sprawi, ¿e bêd¹ oni równie¿ uprzejmi w sto-

sunku do ciebie. Kurtuazja buduje zaufanie i rozwija pewnoœæ. Przyczynia siê

do powstawania pozytywnych relacji pomiêdzy personelem a klientem.

Kurtuazja jest demonstrowana z pomoc¹ jêzyka cia³a!

Wygl¹d zewnêtrzny: Jest oznak¹ profesjonalizmu i dumy. Zaniedbany wy-

gl¹d przekazuje z³¹ informacjê i rujnuje reputacjê personelu i restauracji.

Kontakt wzrokowy: Utrzymywanie kontaktu wzrokowego wzbudza zaufanie,

pokazuje, ¿e personel jest naprawdê zainteresowany goœciem i przygoto-

wany na jego obs³ugê. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego przyczynia

siê tak¿e do polepszenia sprzeda¿y.

290

Sylwetka: Stój prosto - nie garb siê. Stój tak, aby sprawiaæ wra¿enie, ¿e jesteœ

otwarty na proœby, nie stój z za³o¿onymi rêkami.

Uœmiech: Uœmiechaj siê szczerze. Goœcie wyczuj¹ nieszczeroœæ z daleka -

brak szczeroœci zniechêca klientów. Uœmiechaj siê do goœci - oni na pew-

no to odwzajemni¹.

Ton g³osu: Nale¿y u¿ywaæ ró¿nej wysokoœci g³osu. Unikaj monotonnych

wypowiedzi. Interesuj¹co moduluj g³os - to ty jesteœ w centrum zaintere-

sowania.

Zachowany dystans: Okreœl najlepsz¹ odleg³oœæ miêdzy tob¹ a klientem. Zbyt

ma³a œwiadczy o nachalnoœci, zbyt du¿a o ignorancji klienta.

Pamiêtaj! Jêzyk cia³a pozwala klientowi stwierdziæ, czy personel siê

nim interesuje. Nieodpowiedni jêzyk cia³a mo¿e wysy³aæ z³e sygna³y.

3. 2. Standardy osobiste dla pracowników zatrudnionych w hotelach, fir-

mach cateringowych i turystycznym biznesie

Zachowanie nieskazitelnej higieny osobistej

1.

Czyste cia³o: nale¿y codziennie braæ prysznic lub k¹paæ siê, u¿ywaæ

dezodorantu.

2.

Czyste zêby i œwie¿y oddech: nale¿y czêsto szczotkowaæ zêby i u¿ywaæ

p³ynu do p³ukania jamy ustnej jeœli nie istnieje mo¿liwoœæ umycia zê-

bów po posi³ku.

3.

Czyste w³osy: nale¿y myæ w³osy przynajmniej raz w tygodniu.

4.

Zawsze czyste d³onie.

5.

Czyste, zmieniane codziennie ubranie i bielizna.

6.

Czyste buty: dobrze wypastowane i w dobrym stanie.

Gustowny makija¿ i fryzura

7.

Schludnie u³o¿one w³osy.

8.

Czyste, krótko przyciête paznokcie bez lakieru do paznokci.

9.

Minimalny makija¿.

10.

Nie za mocny zapach perfum, wody koloñskiej, lakieru do w³osów lub

myd³a.

11.

Nie nale¿y nosiæ bi¿uterii za wyj¹tkiem przypinek firmowych.

S³u¿bowe mundurki

12.

Mundurki powinny byæ czyste i nie wygniecione.

13.

Nale¿y nosiæ skarpety.

14.

Nale¿y nosiæ pe³ne buty na niskim obcasie przez ca³y czas przebywania

w pracy.

Zdrowie i postawa

15.

Zawsze natychmiast informuj kierownika o z³ym samopoczuciu, skale-

czeniu, oparzeniu, zadrapaniu.

16.

Utrzymuj wyprostowan¹ postawê cia³a przy chodzeniu i staniu. Wzbu-

dzaj zaufanie.

3. 3. Cena uœmiechu

Š

Nic nie kosztuje, a wiele daje.

Š

Wzbogaca obdarowywanych nie zubo¿aj¹c daj¹cych.

291

Š

Przesy³any szybko i krótko, jednak wra¿enie pozostawia na d³ugo.

Š

Nikt nie jest tak bogaty, ¿eby ¿yæ bez uœmiechu i nikt nie jest tak biedny,

¿eby siê na nim wzbogaciæ.

Š

Wytwarza mi³¹ atmosferê, rodzi dobre chêci w interesie i jest znakiem

przyjaŸni.

Š

Zmêczonym daje odpoczynek, zniechêconym œwiat³o, smutnym promieñ

s³oñca i jest najlepszym lekarstwem na problemy.

Š

Nie mo¿na go kupiæ, po¿yczyæ ani ukraœæ.

3. 4. Standardy troski o klienta - prowadzenie rozmowy telefonicznej

Personel musi byæ przeszkolmy w zakresie techniki obierania telefonów.

Poniewa¿ pierwsze wra¿enie wywarte na kliencie bêdzie mia³o znacznie

w dalszych kontaktach, musi to byæ kontakt dobrej jakoœci lub „chwila prawdy”.

Nale¿y zatem pamiêtaæ, aby podczas rozmowy telefonicznej:

1.

Odbieraæ telefon natychmiast.

2.

Pozdrowiæ rozmówcê, przedstawiæ siebie i oœrodek np. „dzieñ dobry

hotel Orle Gniazdo, Anna Nowak przy telefonie”

3.

Zaoferowaæ pomoc: „w czym mogê pomóc?”

4.

Wys³uchaæ, co rozmówca ma do powiedzenia.

5.

Zadaæ pytania, jeœli to konieczne.

6.

Notowaæ, co konieczne

7.

Zaproponowaæ dodatkow¹ us³ugê:

a)

wys³anie broszury,

b)

przyjêcie rezerwacji,

c)

prze³¹czenie rozmowy,

d)

przyjêcie wiadomoœci,

e)

zaproponowanie znalezienia danej informacji,

f)

oddzwonienie.

8.

Wyjaœniæ rozmówcy swoj¹ funkcjê w firmie.

9.

Zawsze potwierdziæ szczegó³owe informacje: „Anna Nowak, hotel Orle

Gniazdo”.

10.

Daæ rozmówcy mo¿liwoœæ zadania dodatkowych pytañ: „czy mogê jesz-

cze coœ wyjaœniæ?”

11.

Podziêkowaæ za telefon: „Dziêkujê bardzo za telefon, jutro pañska bro-

szura zostanie wys³ana. Do us³yszenia”.

12.

Poczekaæ, a¿ rozmówca od³o¿y s³uchawkê.

13.

Obiecan¹ rozmówcy us³ugê wykonaæ jak najszybciej.

Przekazuj¹c rozmowê do wspó³pracownika:

1.

Upewnij siê, do kogo ona jest skierowana.

2.

Wyt³umacz, co w danym momencie robisz: „proszê poczekaæ, ³¹czê

z kierownikiem”.

3.

Upewnij siê, czego dotyczy ta rozmowa i przeka¿ informacjê, poniewa¿

rozmówcy denerwuj¹ siê, jeœli musz¹ cos powtarzaæ.

4.

Przekazuj¹c przychodz¹c¹ rozmowê do klienta, zawsze przestrzegaj

polityki firmy, ale najpierw upewnij siê, czy klient chce z t¹ osob¹

rozmawiaæ.

292

3. 5. Troska o klienta w hotelu - u¿ycie megafonu

Megafon mo¿e zniekszta³caæ g³os dlatego przed u¿yciem:

Š

Przetestuj wczeœniej dzia³anie megafonu (w czasie, kiedy nie bêdzie to

przeszkadza³o goœciom).

Š

Przetestuj efektywnoϾ megafonu na kolegach.

Š

Wykorzystuj ten system komunikacji tylko w ostatecznoœci, poniewa¿

mo¿e on byæ uci¹¿liwy dla goœci.

Pamiêtaj:

ƒ

Nie krzycz, poniewa¿ przyczyni siê to do zwiêkszenia nieprzyjemnego

efektu ha³asu.

ƒ

Mów wolno i wyraŸnie tak, aby ka¿de s³owo by³o s³yszane.

ƒ

Upewnij siê, czy twoje usta s¹ w odpowiedniej odleg³oœci od mikrofonu.

3. 6. Standardy troski o klienta - komunikaty pisemne

Jako w³aœciciel przedsiêbiorstwa, kierownik czy prze³o¿ony masz do czy-

nienia z ró¿nymi rodzajami komunikatów pisemnych: komunikowanie siê

z klientami, z dostawcami, informacje dla pracowników, ocena pracy, upo-

mnienia dla pracowników.

Efektywne wyra¿anie myœli w komunikatach pisemnych ma znaczenie za-

sadnicze, dlatego nale¿y dbaæ o jasnoœæ i starannoœæ wypowiedzi.

Zanalizujmy kilka podstawowych b³êdów w pisemnej komunikacji biz-

nesowej:

y

Zbyt d³ugie, zawi³e i skomplikowane.

y

Nawa³ s³ów potocznych czy te¿ trudnych do zrozumienia.

y

Niepoprawny styl.

y

Niejasny cel wypowiedzi.

y

B³êdy literowe.

y

B³êdy gramatyczne i interpunkcyjne.

y

Zbyt negatywne w treœci.

y

Brak bezpoœrednioœci w przekazaniu informacji („owijanie w bawe³nê”)

Oto kilka rad aby polepszyæ jakoœæ wypowiedzi pisemnych:

1.

Zwróæ uwagê na czytelnika. Nastêpnie staraj siê pisaæ zachowuj¹c jego

punkt widzenia.

2.

Przemyœl swoj¹ wypowiedŸ. Uporz¹dkowane myœli przelej na papier.

3.

U¿ywaj prostych s³ów do przekazania informacji. Nie u¿ywaj s³ów wy-

kwintnych, potocznych, slangu, gdy¿ mog¹ one zaœmieciæ twoj¹ wypo-

wiedŸ.

4.

PrzejdŸ do sedna sprawy jak najszybciej. U¿ywaj tylko tyle s³ów ile jest

niezbêdnych do przekazania danej informacji. B¹dŸ konkretny. Unikaj

niejasnych sformu³owañ czy wyra¿eñ (coœ takiego, coœ w tym rodzaju).

5.

B¹dŸ pozytywnie nastawiony i pewny siebie nawet wtedy, gdy musisz

przekazaæ z³¹ wiadomoœæ. Staraj siê napisaæ kilka mi³ych rzeczy.

6.

Pisz tak jakbyœ mówi³, b¹dŸ naturalny.

7.

Pisz wyraŸnie. Pamiêtaj o sprawdzeniu.

8.

Zastanów siê w jaki sposób czytelnik skorzysta z przeczytania twojej

informacji.

293

9.

Zawsze sprawdzaj czy nie ma b³êdów gramatycznych, ortograficznych

czy interpunkcyjnych.

Poprawna komunikacja jest podstaw¹ utrzymania dobrych stosunków w³aœci-

cieli - kierowników z pracownikami. Umo¿liwia sprawne kierowanie ich prac¹.

Celem ka¿dego kierownika - w³aœciciela powinna byæ sprawna, konkretna, zro-

zumia³a i kompletna komunikacja. Przesy³aj¹c informacjê bardzo czêsto nie zda-

jemy sobie sprawy, ¿e nasza informacja mo¿e byæ niezrozumia³a b¹dŸ niekom-

pletna. Wiemy co chcemy powiedzieæ i wydaje nam siê, ¿e w³aœnie to mówimy

nie bior¹c pod uwagê sposobu, w jaki nasza wypowiedŸ mo¿e byæ zinterpretowa-

na. Za problemy w komunikacji nie s¹ odpowiedzialni podw³adni lecz prze³o¿eni.

Kolejn¹ istotn¹ spraw¹ w komunikacji jest umiejêtnoœæ s³uchania podw³ad-

nych. Poniewa¿ najczêœciej prze³o¿eni s¹ nadawcami informacji, dlatego czê-

sto maj¹ problemy, jeœli musz¹ staæ siê odbiorcami komunikatów. Trzeba mieæ

œwiadomoœæ, ¿e podw³adni tak¿e maj¹ cenne informacje do przekazania,

z których nierzadko mo¿na czerpaæ wiele korzyœci. Umiejêtnoœæ s³uchania

pomaga w poznaniu swoich pracowników, oraz u³atwia kierowanie ludŸmi.

S³uchanie jest jedn¹ z najwa¿niejszych i najtrudniejszych umiejêtnoœci,

jakie musi rozwin¹æ prze³o¿ony.

3. 7. Wskazówki dla personelu przemys³u turystycznego dotycz¹ce ra-

dzenia sobie z reklamacjami

Co nale¿y, a czego nie nale¿y robiæ podczas przyjmowania reklamacji:

1.

Zaznacz, ¿e reklamacja jest przyjêta i bêdzie rozwa¿ona. Nie ma sensu

szukaæ winnych gdzie indziej.

2.

Dzia³aj pozytywnie. U¿ywaj pozytywnego jêzyka, wyka¿ szczere zain-

teresowanie.

3.

Udziel szybkiej odpowiedzi. Zademonstruj, ¿e jesteœ zainteresowany

poprawieniem reklamowanej sytuacji.

4.

Uszanuj goœcia i traktuj go jak nale¿y.

5.

Powiadom prze³o¿onego zgodnie z przyjêt¹ procedur¹. Przestrzegaj in-

strukcji i wskazówek stosowanych w przedsiêbiorstwie.

6.

Nie rób wymówek. To nie rozwi¹¿e problemu ani nie sprawi, ¿e klient

poczuje siê lepiej.

7.

Nie wiñ innych - mo¿e siê to Ÿle odbiæ na tobie lub interesie i pogorszyæ

sytuacjê.

8.

Nie proœ o wspó³czucie czy zrozumienie. Nie nale¿y wci¹gaæ klienta

w dalszy bieg sprawy.

9.

Nigdy nie k³óæ siê z klientem, nawet wówczas gdy s¹dzisz, ¿e masz

racjê. Nikt nigdy nie wygrywa k³ótni z klientem, nawet jeœli klient nie

ma racji.

10.

Nie przyjmuj postawy defensywnej i nie odbieraj reklamacji personalnie.

Dlaczego powinniœmy byæ wdziêczni za reklamacje sk³adane przez goœci:

Š

Byæ mo¿e goœæ mówi ci o problemie, który rzeczywiœcie wymaga korekty i

równie dobrze mo¿e byæ zauwa¿ony przez innych na szkodê biznesu.

Š

Goœæ przychodz¹cy z reklamacj¹ wykazuje troskê i daje ci szansê po-

prawy. Wiêkszoœæ goœci rezygnuje z dokonania reklamacji, natomiast

przekazuje swoje uwagi przyjacio³om na niekorzyœæ biznesu.

294

Kroki, które nale¿y podj¹æ przy realizowaniu reklamacji:

1.

Podczas przyjmowania reklamacji uwa¿nie s³uchaj ze szczerym zainte-

resowaniem.

2.

WyraŸ wspó³czucie i przeproœ. Nie rób wymówek.

3.

WyraŸ chêæ pomocy i, jeœli istnieje potrzeba, poproœ o wiêcej informacji.

4.

Powtórz treœæ reklamacji, aby upewniæ siê, ¿e dobrze j¹ zrozumia³eœ.

5.

Zaoferuj od razu alternatywne rozwi¹zanie.

6.

Jeœli goœæ zaakceptuje któreœ z rozwi¹zañ zrealizuj je natychmiast. Jeœli

nie masz autoryzacji do wykonania proponowanego rozwi¹zania, zaan-

ga¿uj prze³o¿onego.

7.

SprawdŸ skutecznoœæ rozwi¹zania wraz z klientem i upewnij siê, czy

klient jest zadowolony. Podziêkuj za zg³oszenie problemu.

4.

PRZEMYS£ US£UG HOTELARSKICH W POLSCE

KODEKS POSTÊPOWANIA

Kodeks postêpowania dla oœrodków turystycznych ma na celu zapewnie-

nie równego traktowania wszystkich goœci. Rekomendowany jest jako zbiór

podstawowych wskazówek dla ca³ego sektora turystycznego w Polsce.

Kierownictwo powinno przedsiêwzi¹æ nastêpuj¹ce dzia³ania:

1.

Zapewniæ wysoki poziom kurtuazji, czystoœci oraz wy¿ywienie i us³ugi

na odpowiednim poziomie odpowiadaj¹cym zaszeregowaniu danego

oœrodka w ogólnej klasyfikacji przedsiêbiorstw turystycznych.

2.

Rzetelnie, bez ubarwieñ, opisaæ aktualnym i przysz³ym goœciom zalety

oœrodka i zakres œwiadczonych us³ug za pomoc¹ broszury, og³oszenia,

reklamy lub ustnie.

3.

Zapewniæ goœciom mo¿liwoœæ obejrzenia oœrodka przed dokonaniem

rezerwacji.

4.

Dok³adnie wyjaœniæ co uwzglêdnia cena podana za zakwaterowanie

i posi³ki. Szczegó³y dotycz¹ce kosztów za dodatkowe us³ugi powinny

byæ klarownie przedstawione.

5.

W czasie rezerwacji poinformowaæ o ewentualnych zmianach. W przy-

padku nawa³u goœci, kiedy niektórzy musz¹ byæ zakwaterowani w kwa-

terach zastêpczych, nale¿y goœci poinformowaæ wczeœniej, jeœli istnieje

taka mo¿liwoœæ. Zaproponowane zakwaterowanie zastêpcze musi mieæ

porównywalny standard i taki sam koszt.

6.

Na ¿yczenie goœci nale¿y wyjaœniæ szczegó³y dotycz¹ce p³atnoœci wraz

z rachunkiem.

7.

Szybko i uprzejmie za³atwiaæ wszelkie zapytania, proœby, rezerwacje

i reklamacje goœci.

4. 1. Analiza obs³ugi klienta

Organizacje zajmuj¹ce siê turystyk¹ wypoczynkow¹ s¹ zorientowane na

klienta. Niezale¿nie czy jest to miejska sala gimnastyczna czy lotnisko krajo-

we ³atwo zauwa¿yæ, ¿e instytucje te cechuje pozytywny stosunek do klienta.

Personel zatrudniony w tym sektorze jest przeszkolony w opiece nad klien-

tem i potrafi siê z nim efektywnie komunikowaæ.

295

G³ównym celem tych organizacji jest pozyskiwanie klientów, którzy

s¹ zadowoleni z otrzymywanych us³ug, chêtnie powracaj¹ czêsto ze swy-

mi znajomymi.

4. 2. Typy i komponenty obs³ugi klienta

Dobra obs³uga klienta oznacza troskê o klienta, co jest najwy¿szym prio-

rytetem dla organizacji zajmuj¹cej siê turystyk¹ rekreacyjn¹. Nie tylko ci, któ-

rzy maj¹ bezpoœredni kontakt z klientem, ale ka¿dy cz³onek organizacji przy-

czynia siê do dostarczenia us³ugi.

Istniej¹ trzy kategorie personelu zajmuj¹cego siê klientami:

1.

Personel bezpoœredniego kontaktu to ci, którzy maj¹ regularny bezpo-

œredni kontakt z klientem.

2.

Personel zaplecza to pracownicy nie maj¹cy bezpoœredniego regularne-

go kontaktu z klientem i dostarczaj¹ us³ugi bezpoœrednio wykorzysty-

wane przez klienta.

3.

Personel pomocniczy rzadko ma bezpoœredni kontakt z klientem, ale

wspomaga personel bezpoœredniego kontaktu oraz personel zaplecza.

Personel bezpoœredniego kontaktu - recepcjoniœci, doradcy, sprzedawcy,

kelnerzy i obs³uga baru utrzymuj¹ kontakt z klientem przez ca³y dzieñ. S¹

nastawieni na ten kontakt, zawsze gotowi na spotkanie, powitanie i pomoc

klientom.

Personel zaplecza i pomocniczy - pomimo braku bezpoœredniego kontak-

tu z klientem personel ten odgrywa wa¿n¹ rolê w obs³udze klienta.

4. 3. Komponenty obs³ugi klienta

Ca³y personel zatrudniony w turystyce rekreacyjnej odpowiedzialny jest za:

ƒ

Troskê o klienta.

ƒ

Zaspokajanie potrzeb klienta.

ƒ

Usatysfakcjonowanie klienta.

ƒ

Spe³nienie oczekiwañ.

ƒ

Zapewnienie bezpieczeñstwa i ochrony.

Troska o klienta

G³ównym celem obs³ugi klienta jest opieka nad nim i upewnienie siê, czy

jest on usatysfakcjonowany z otrzymanej us³ugi. Oznacza to obchodzenie

siê z goœciem w sposób uprzejmy i z du¿ym zainteresowaniem.

Zaspokajanie potrzeb

Zaspokajanie potrzeb polega na dostarczeniu us³ug i dóbr odpowiadaj¹-

cych danemu klientowi. Oznacza to, ¿e organizator musi poœwiêciæ czas

i wysi³ek, aby poznaæ potrzeby klientów i upewniæ siê, czy dostarczane

us³ugi i dobra zaspokajaj¹ te potrzeby.

Usatysfakcjonowanie klienta

Usatysfakcjonowanie klienta nie jest tym samym co zaspokajanie jego po-

trzeb. Potrzeby klientów mog¹ byæ zaspokojone, ale klient mo¿e wci¹¿

byæ niezadowolony. Takie sytuacje mog¹ siê zdarzyæ, kiedy w sposobie

realizacji us³ugi zabraknie uprzejmoœci i nie zostan¹ uwzglêdnione ocze-

kiwania klienta.

296

Spe³nienie oczekiwañ

Klienci kupuj¹cy dobra i us³ugi turystyki rekreacyjnej przychodz¹ do or-

ganiztora z pewnymi oczekiwaniami dotycz¹cymi danej us³ugi. Oczeki-

wania te s¹ kreowane poprzez reklamê, broszurê, plakat, informacje od

znajomych albo nawet zakomunikowane poprzez wystrój budynków. Jeœli

us³uga nie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klienta, mo¿e to byæ bar-

dzo przykre, uci¹¿liwe a nawet frustruj¹ce dla klienta.

Zapewnienie bezpieczeñstwa i ochrony

Stworzenie bezpiecznego otoczenia jest wa¿n¹ czêœci¹ realizacji us³ug.

A¿eby czuæ siê dobrze klienci musz¹ byæ pewni, ¿e przestrzegane s¹ stan-

dardy bezpieczeñstwa i ochrony. Standardy te mog¹ dotyczyæ tak¿e:

y

Zainstalowania systemu kamer, b¹dŸ zatrudnienie firmy zajmuj¹cej siê

ochron¹.

y

Zapewnienia bezpiecznego miejsca do przechowywania baga¿y.

y

Dbania o zdrowie i bezpieczeñstwo goœci.

y

Oznakowania dróg ewakuacyjnych i sprawnych gaœnic po¿arniczych.

y

Zapewnienia apteczki pierwszej pomocy i lekarza pierwszego kontaktu.

y

Udzielenia informacji na temat obs³ugi sprzêtu.

y

Upewnienia siê, ¿e personel jest dobrze wykwalifikowany w dziedzi-

nie zapewnienia bezpieczeñstwa i ochrony.

4. 4. Troska o klienta - dostarczenie podstawowego prawa

Obsesja na punkcie klienta jest jednym z najistotniejszych czynników przy-

czyniaj¹cych siê do osi¹gniêcia sukcesu w biznesie turystycznym. Celem prio-

rytetowym powinna byæ troska o klienta i utrzymanie go przy sobie. Poniesie-

nie pora¿ki w tym zakresie oznacza brak zysków, pracy, szansy na dalszy

rozwój - po prostu koniec interesu. Sukces w obecnym œwiecie konkurencji

mog¹ osi¹gn¹æ tylko te firmy, które rozumiej¹, ¿e:

Š

Klient jest najwiêkszym dobrem przemys³u turystycznego.

Š

Turysta zapewnia wyp³aty, wynagrodzenia i dywidendê.

Š

Turysta pójdzie tam, gdzie bêdzie w centrum uwagi.

Š

Dostarczana us³uga turystyczna musi byæ najlepszym wyborem dla klienta.

Ta prosta idea stanowi³a fundament wszystkich wielkich interesów pro-

wadzonych w przesz³oœci. Obecnie jej sekrety poszukiwane s¹ przez ka¿d¹

dziedzinê turystyki, przemys³u i handlu.

Troska o klienta sta³a siê si³¹ napêdow¹ wszystkich ambitnych przedsiê-

biorstw. „Ulokowanie klienta na pierwszym miejscu”, „uczynienie klienta

naszym szefem” jest postrzegane obecnie jako istotna droga do uzyskania prze-

wagi konkurencyjnej.

4. 5. Nowa epoka!

Obecnie ¿yjemy w Epoce Us³ug. Od wieków ludzie utrzymywali siê

z uprawy roli. Jednak¿e na przestrzeni ostatnich dwustu lat w du¿ej mierze

utrzymujemy siê z produkcji dostarczaj¹cej ró¿ne dobra. Wiêkszoœæ pracow-

ników zatrudniona jest w sektorach œwiadcz¹cych us³ugi, za które inni p³ac¹.

Gdy robimy zakupy, podró¿ujemy, bawimy siê, korzystamy z us³ug banko-

297

wych, zmieniamy miejsce zamieszkania, jedziemy na wakacje, zatrudniamy

firmê budowlan¹, korzystamy z biblioteki, idziemy po poradê lekarsk¹, odda-

jemy samochód do naprawy, potrzebujemy porady prawnej mamy do czynie-

nia z Obs³ug¹ Klienta. Jesteœmy ekspertami w tej dziedzinie. Z ³atwoœci¹

mo¿emy odró¿niæ dobre us³ugi od z³ych. Przedsiêbiorstwa, uwzglêdniaj¹c

przemys³ produkcyjny, musz¹ zwróciæ szczególn¹ uwagê na istnienie pew-

nych krêgów ludzi, którzy mog¹ przyczyniæ siê do pozbawienia ich interesu.

Firmy, które szczerze pragn¹ sukcesu powinny myœli i odczucia swoich klien-

tów uczyniæ g³ównym tematem swoich debat.

4. 6. Odczucia klienta - chc¹c czy nie chc¹c musisz je braæ pod uwagê!

Ludzkie odczucia tradycyjnie nie by³y brane pod uwagê w bezlitosnych

prawach biznesu. Jednak nale¿y uœwiadomiæ sobie, ¿e s¹ one istotnym ele-

mentem od którego zale¿y powodzenie prowadzonego biznesu.

Rozwa¿my najpierw co jest Ÿród³em odczuæ klienta.

Ka¿da chwila, nawet ta zwi¹zana z wydawaniem pieniêdzy, dostarcza nam

pewnych wra¿eñ. W wiêkszoœci przypadków nie zauwa¿amy tego, pozostaje-

my obojêtni. Moment kontaktu ze sprzedawc¹ us³ug jest przeciêtnym dozna-

niem - nic specjalnego ani okropnego. Nie wywiera wp³ywu na klienta. Cza-

sami jednak klient traktowany jest poni¿ej jego oczekiwañ, co wywo³uje

u niego poczucie niezadowolenia, z³oœci lub niespe³nienia. Z pewnoœci¹ nie

bêdzie on mia³ ochoty na robienie interesów tam, gdzie zosta³ Ÿle potraktowany.

Bywa jednak i tak, ¿e us³uga jak¹ otrzymuje klient mile go zaskakuje. Jest

uprzejmie obs³ugiwany, dostawca us³ugi robi coœ za niego, poœwiêca mu du¿o

uwagi i posiada dobr¹ znajomoœæ na temat sprzedawanej us³ugi b¹dŸ produk-

tu. Doœwiadczaj¹c us³ugi na wysokim poziomie klient doznaje mi³ych odczuæ

i bez w¹tpienia ponownie skorzysta z produktów oferowanych przez t¹ firmê.

Dlatego dobra us³uga mo¿e byæ okreœlona jako: dawanie klientom wiêcej ni¿

oczekuj¹.

W rezultacie klient odchodzi z poczuciem zadowolenia i pozytywnym

doœwiadczeniem. Jest to ogromnie wa¿ne dla ka¿dego biznesu, poniewa¿ mi³e

doznania przyci¹gn¹ klienta z powrotem. Sukces ka¿dego biznesu zale¿y

w ogromnym stopniu od czêstotliwoœci wykonywanej us³ugi i pozytywnych

referencji dotychczasowych klientów.

4. 7. Korzyœci p³yn¹ce z przywi¹zania do firmy

Firmy coraz bardziej zdaj¹ sobie sprawê jak du¿¹ wartoœæ ma przywi¹za-

nie klienta do marki. Jeœli w³aœciciel samochodu pozostaje wierny danej mar-

ce i 7 razy kupi auto tej samej marki to bêdzie on warty dla producenta od 40

do 100 000 funtów, a byæ mo¿e po³owê z tego zarobi sprzedawca. Jeœli nato-

miast klient ten ma zdolnoœæ przekonywania to z pewnoœci¹ przekona swoje-

go kolegê o wartoœci tego samochodu, a ten je kupi i tym samym podwoi

wartoœæ tego klienta. Dlatego ka¿dy kontakt klienta z firm¹ powinien byæ po-

strzegany z tej perspektywy. Jeden niezadowolony klient jest „luksusem”, na

który firma nie mo¿e sobie pozwoliæ. Dotyczy to ka¿dej firmy.

Rodzina, która wydaje 30 funtów tygodniowo w supermarkecie i mieszka

w jego s¹siedztwie przez 5 lat, przyniesie dochód w wysokoœci 8000 funtów.

298

Jeœli s¹ oni dobrze obs³ugiwani i maj¹ dobre zdanie o tym sklepie, które roz-

powszechniaj¹ wœród znajomych, z pewnoœci¹ przynios¹ jeszcze wiêksze zyski.

Klient pozostaj¹c wierny bankowi, firmie ubezpieczeniowej, restauracji,

biuru podró¿y lub jakiejkolwiek innej firmie przyczynia siê istotnie do zwiêk-

szania przychodów firmy.

A wiêc to co klient odczuwa, przek³adane jest w dzia³alnoœci firmy na

profity i zyski. Firmy chc¹ce odnieœæ sukces musz¹ posi¹œæ umiejêtnoœæ ra-

dzenia sobie z odczuciami klientów.

4. 8. Us³uga - idea której nadszed³ czas!

Era us³ug nie nast¹pi³a przez przypadek. Jest ona czêœci¹ ewolucji zacho-

dz¹cej w spo³eczeñstwie. Ludzie maj¹ swoje potrzeby, które s¹ si³ami moto-

rycznymi lub bodŸcami do dzia³ania. Nasze podstawowe potrzeby to po¿y-

wienie i schronienie. Jeœli tego nie posiadamy usi³ujemy za wszelk¹ cenê to

zdobyæ. Po zaspokojeniu podstawowych potrzeb, pojawi¹ siê bardziej wyrafi-

nowane. Nastêpnie d¹¿ymy usilnie do stabilnoœci i bezpieczeñstwa. Nawet

posiadaj¹c poczucie materialnego dobrobytu nie jesteœmy do koñca zadowo-

leni. Pojawiaj¹ siê kolejne potrzeby akceptacji i poznania. Jeœli je otrzymuje-

my, czujemy siê dowartoœciowani i pewni siebie, co pobudza wiele nowych

sfer naszego ¿ycia. Chcemy byæ lubiani i doceniani oraz otrzymywaæ pozy-

tywne sygna³y zwrotne.

W przeci¹gu ostatnich 50 lat jednostki, ale tak¿e spo³eczeñstwa, przecho-

dzi³y przez hierarchie potrzeb. Od recesji ekonomicznej w latach 30 przez

destrukcyjne lata wojny do okres rekonstrukcji powojennej. Wtedy nasze prio-

rytety by³y na poziomie podstawowym - po¿ywienie, schronienie i bezpie-

czeñstwo. Obecnie potrzebujemy znacznie wiêcej. W raz z odbudow¹ gospo-

darki ludzie zmienili swoje potrzeby, uwa¿aj¹c wysoki standard ¿ycia za nor-

mê. Domy, samochody, telewizory, ró¿nego rodzaju sprzêty domowe, waka-

cje za granic¹ s¹ teraz czymœ powszednim. Nasze obecne potrzeby nie s¹ zwi¹-

zane tylko z posiadaniem. Ci¹gle poszukujemy czegoœ niepowtarzalnego,

wyrafinowanego. Chcemy byæ traktowani w sposób szczególny, chcemy byæ

doceniani, rozpoznawani i szanowani. Jesteœmy g³odni dobrej jakoœci obs³u-

gi, która jest centralnym tematem ery us³ug. Obecnie wszystkie firmy musz¹

byæ w stanie zaspokoiæ potrzeby wyrafinowanych klientów, którzy oczekuj¹

czegoœ wiêcej ni¿ tylko dostarczania dóbr.

„Nie wiemy czym jest dobra us³uga dopóki jej nie dostaniemy”

4. 9. Dawanie ludziom wiêcej ni¿ oczekuj¹

Czy firmy s¹ w stanie daæ coœ wiêcej i przetrwaæ? Dawanie ludziom wiê-

cej ni¿ oczekuj¹ jest pomys³em prostym, ale wymagaj¹cym wielkiej subtelno-

œci. Jeœli obecny klient jest bardziej wnikliwy, doœwiadczony, wyrafinowany

to osoby obs³uguj¹ce go musz¹ posiadaæ te same cechy. Piln¹ potrzeb¹ jest

umiejêtnoœæ „czytania klientów”, a nastêpnie realizowania ich ¿yczeñ.

Wszyscy posiadamy oczekiwania dotycz¹ce sposobu wykonywania pew-

nych rzeczy. Mamy tak¿e swoje zdanie zwi¹zane ze sposobem, w jaki po-

winniœmy byæ obs³ugiwani. Mamy punkt widzenia dotycz¹cy standardów

higieny, kurtuazji, równego traktowania. Znamy równie¿ wartoœæ pieni¹-

299

dza i wiemy, ile czasu zabiera wykonanie pewnych rzeczy. Zwykle nie

jesteœmy œwiadomi naszych oczekiwañ, kiedy one nie s¹ zaspokojone lub

te¿ przewy¿szone.

Tajemnica firmy zwi¹zana jest z przewy¿szaniem oczekiwañ klientów. Stare

cele dotyczy³y tylko dostarczania satysfakcji klientowi. Obecnie potrzeba

znacznie wiêcej, nale¿y daæ mu przyjemnoœæ i zachwyt. Sformu³owanie „trosz-

kê wiêcej” jest bardzo interesuj¹ce. Rozwa¿my nastêpuj¹cy przypadek.

Para jedz¹ca kolacjê w restauracji zosta³a na pocz¹tku elegancko przywi-

tana. Jedzenie by³o wspania³e i bardzo dobrze podane. P³ac¹ rachunek, poma-

ga im siê za³o¿yæ p³aszcze, a kiedy wychodz¹, kobieta otrzymuje piêkny czer-

wony goŸdzik na pami¹tkê. Na wiêkszoœci klientów wywar³oby to bardzo

pozytywne wra¿enie. Jest to postrzegane jako bardzo elegancki gest, który

zamyka przyjemny wieczór. Warto zastanowiæ siê, jaka by by³a reakcja, gdy-

by kobieta otrzyma³a bukiet goŸdzików? Wiêkszoœæ ludzi czu³aby siê zak³o-

potana w takiej sytuacji. By³oby to dla nich podejrzane, poniewa¿ prezent

wyda³by siê zbyt szczodry. U niektórych wzbudzi³oby podejrzenia, czy aby

za du¿o nie zap³acili? Innymi s³owy dawanie ludziom du¿o wiêcej ni¿ ocze-

kuj¹ mo¿e dzia³aæ odstraszaj¹co lub sprawiæ, ¿e bêd¹ podejrzliwi. Dzia³anie

takie zwiêksza koszty wp³ywaj¹c na podwy¿szanie cen, co z kolei nara¿a biz-

nes na niebezpieczeñstwo.

4. 10. Rewolucja w firmie, czyli wywracanie firmy do góry nogami

Tematem lat 80 by³a idea kierowania us³ugami bêd¹ca podstaw¹ osi¹gniê-

cia przewagi nad konkurencj¹ i budowania sukcesu. Inspiratorem by³ Jan Carl-

zon, pracownik skandynawskich linii lotniczych (SAS). Na pocz¹tku lat 80

zosta³ prezesem upadaj¹cych linii lotniczych. Przedsiêbiorstwo wpad³o w ta-

rapaty w czasie, który dla innych firm by³ równie ciê¿ki.

Jego geniusz polega³ na uœwiadomieniu sobie, ¿e sukces wymaga rewolu-

cyjnego spojrzenia na bran¿ê, w której operowa³ SAS. Carlzon zaobserwo-

wa³, ¿e personel by³ ca³kowicie poch³oniêty sprzêtem, terminalami, kompute-

rami, cateringiem, itp. Dotychczasowa filozofia firmy brzmia³a:

„Z wnêtrza firmy do klienta”

To by³ schemat zaadoptowany tak¿e przez inne firmy w bran¿y. Pomys³

Carlzone polega³ na zmuszeniu pracowników do oparcia swoich dzia³añ i obo-

wi¹zków na innej zasadzie:

„Dowiedz siê czego potrzebuj¹ klienci?”

Potem dopiero zabierz siê za kierowanie, planowanie, organizacjê, szko-

lenie i pracê w taki sposób, aby zaspokoiæ klientów, albo nawet daæ im wiêcej

ni¿ oczekuj¹.

Dziêki swojej rewolucyjnej formule Carlzon przyczyni³ siê do wyjœcia fir-

my z do³ka. Strata w wysokoœci 5 milionów funtów w ci¹gu trzech lat zamie-

ni³a siê w 75 milionów funtów zysku. Filozofia sukcesu polega³a na specjal-

nym oddaniu siê obs³udze. Sukces zwi¹zany by³ z „kierowaniem doœwiadcze-

niami i prze¿yciami klientów”.

300

Jeœli zapewni siê klientowi prze¿ycie dobrej jakoœci wtedy zostaje siê:

Najlepszym wyborem dla klienta!

Prawie ka¿da firma, która opar³a swoje dzia³ania na tej zasadzie odnios³a

sukces.

4. 11. Wywracanie hierarchicznego zarz¹dzania w firmie do góry nogami!

Czêœæ rewolucji w us³udze, której napêdem mia³by byæ klient wymaga

ponownej analizy tradycyjnych struktur, które zorganizowane by³y zgodnie

z modelem (A). Oparty jest on na zarz¹dzeniach i decyzjach podejmowanych

odgórnie, i komunikowanych w dó³ do przedstawicieli ni¿szego szczebla.

Model jest hierarchiczny, jednostronny, formalny, zwykle powolny i pozba-

wiony dynamizmu i inicjatywy. W tak zorganizowanych firmach pracownicy

skupiaj¹ siê na realizowaniu wytycznych kierownictwa.

Jeœli klient ma byæ zarz¹dc¹, to model nale¿y odwróciæ „do góry nogami”

(B). Kluczowymi pracownikami staje siê wówczas personel, który ma bezpo-

œredni kontakt z klientem i to on kszta³tuje doznania klientów. Dla klientów ci

ludzie uosabiaj¹ firmê. To oni kszta³tuj¹ image firmy. Zarz¹d, dyrekcja i ni¿-

sze szczeble zarz¹dzania maj¹ za zadanie u³atwiæ personelowi pierwszego

kontaktu zapewnienie klientowi zadowolenia z us³ugi b¹dŸ produktu. Inny cel

traktowany jest jako oderwanie uwagi, przeszkoda. Taka struktura ma pozwo-

liæ na utrzymanie ci¹g³ego kontaktu w nastêpuj¹cy sposób: klient - personel

pierwszego kontaktu, personel pierwszego kontaktu - kierownictwo i z po-

wrotem. W firmie zorganizowanej w taki sposób personel zajmuje siê zaspa-

kajaniem potrzeb klientów,

a nie kierownictwa. Wyma-

ga to od personelu energii,

umiejêtnoœci, inicjatywy

i odpowiedzialnoœci za

kszta³towanie ka¿dego

kontaktu z klientem. Pole-

ga to tak¿e na u³atwieniu

klientowi robienia intere-

sów z firm¹ i dawaniu

klientowi coraz wiêkszej

przyjemnoœci z takiego

kontaktu. Zadanie kierow-

nictwa polega modelowa-

niu standardów us³ug oraz

polepszania ich jakoœci.

4. 12. Do sukcesu przez us³ugê

Jeœli d¹¿y siê do reorganizacji maj¹cej przynieœæ sukces, gdzie powinno

siê zacz¹æ? Sukces wymaga zintegrowanego, sta³ego i ogólnego, kompletne-

go podejœcia sk³adaj¹cego siê z 5 elementów:

1. Odgórne zaanga¿owanie. Inicjatywy podejmowane w zwi¹zku z ulep-

Rysunek x. Struktury zarz¹dzania firm¹

301

szeniem obs³ugi klienta wymagaj¹ czegoœ wiêcej ni¿ przeprowadzania szko-

leñ, które jest tylko jednym z komponentów w poœcigu za osi¹gniêciem do-

skona³ego poziomu us³ug. Motywacja pracowników bior¹cych udzia³ w tym

szkoleniu jest wzmocniona i trwaj¹ca d³ugo dziêki ogromnemu zaanga¿owa-

niu i oddaniu kierownictwa. Filozofia ta wymaga mocnego wewnêtrznego

marketingu.

Kierownictwo musi byæ oddane tej inicjatywie. Wartoœci stanowi¹ce pod-

stawê programu musz¹ byæ okreœlane, komunikowane i modelowane przez

g³ówny zespó³. Czêsto wymaga to wprowadzenia zmian w strukturze organi-

zacyjnej firmy w taki sposób, aby zapewniæ personelowi pierwszego kontaktu

wiêcej uprawnieñ w podejmowaniu decyzji dotycz¹cych klientów. Jeœli za-

rz¹d nie bêdzie oddany tej inicjatywie mo¿e byæ to postrzegane jako zagro¿e-

nie dla ich w³adzy i autorytetu. Kierownicy personelu pierwszego kontaktu

odgrywaj¹ wa¿n¹ rolê poniewa¿ ich zadanie polega na prowadzeniu, sprzeda-

waniu i modelowaniu us³ugi.

2. Wizja firmy. Szkolenie obs³ugi musi byæ postrzegane jako wyp³ywaj¹ce

z wizji firmy b¹dŸ jej misji. Znajomoœæ przysz³oœci firmy, jej aspiracji, warto-

œci, ambicji i celów pozwala personelowi zauwa¿yæ sens i celowoœæ inicjaty-

wy ulepszania obs³ugi.

3. Analiza klienta. Wysokiej jakoœci szkolenie promuje ideê mówi¹c¹, i¿

jakiekolwiek przedsiêwziêcie w firmie powinno zacz¹æ siê od wziêcia pod

uwagê klienta. Kto jest klientem? Czego oczekuje? Jakie s¹ jego potrzeby? S¹

to pytania na które personel musi sobie odpowiedzieæ. Firmy odnosz¹ce suk-

ces utrzymuj¹ sta³y dialog z klientem, staraj¹ siê poznaæ jego potrzeby i zain-

teresowania. Znajomoœæ opinii personelu jest równie wa¿na, bowiem posiada

on cenn¹ wiedzê dotycz¹c¹ przeszkód i barier, które mog¹ blokowaæ ulepsza-

nie jakoœci us³ug.

4. Szkolenie. Celem szkolenia jest osi¹gniêcie przez personel wysokich

umiejêtnoœci w obs³udze klienta. Nale¿y tak¿e zauwa¿yæ, ¿e obs³uga na wy-

sokim poziomie zaczyna siê od dobrej wewn¹trz firmy - pomiêdzy persone-

lem oraz ró¿nymi dzia³ami.

5. Dope³nienie. Generowanie energii i umiejêtnoœci, które promuj¹ us³ugê

na wysokim poziomie, wytwarza potrzebê kierowania kana³em informacji.

Jedn¹ z g³ównych cech ka¿dej inicjatywy s¹ strategie i systemy, które zapew-

niaj¹ dope³nienie. Jeœli produkt szkolenia nie mo¿e byæ u¿yty albo monitoro-

wany, wtedy jego ca³kowity potencja³ mo¿e byæ niedostrze¿ony.

4. 13. Nowa inicjatywa w biznesie

Zasady podjêcia inicjatywy rokuj¹ce osi¹gniêcie sukcesu nie ró¿ni¹ siê od

zasad wprowadzania g³ównych zmian strategicznych. Na szczególn¹ uwagê

zas³uguj¹ wskazówki Bob’a Nelson’a, z BBC:

ZASADY DOTYCZ¥CE WPROWADZANIA ZMIAN KULTUROWYCH

1.

KlarownoϾ.

Nale¿y bardzo wyraŸnie zaznaczyæ co chce siê zmieniæ i dlaczego (struk-

turê, system, strategiê). Wyjaœnij kiedy i gdzie ma mieæ miejsce. WyraŸ to

prostymi s³owami (zagro¿enie ze strony konkurencji, zmniejszenie kosztów)

302

tak aby ka¿dy móg³ to zrozumieæ. Zrób to z wigorem. U¿yj metafor, symboli,

sloganów, obrazków. Nie zawik³aj przekazywanej informacji tylko stwórz

obraz, wizjê tego jak zmieni siê sytuacja po wprowadzeniu zmian.

2.

Logika

Staraj siê unikn¹æ braku logiki. Wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany jest

czasoch³onne. Wprowadzenie zmian kulturowych w Brytyjskich Liniach Lot-

niczych zajê³o 5 lat.

3.

Kontekst

OsadŸ zmianê w odpowiednim kontekœcie bior¹c pod uwagê przede wszyst-

kim potrzeby klienta. Po³¹cz to co pragniesz osi¹gn¹æ z pragnieniami innych.

Ulokuj to poprawnie (które z obecnych osi¹gniêæ pasuj¹ do nowego porz¹dku).

4.

Wspó³pracownicy

Nikomu nie uda³o siê wprowadziæ zmian bez pomocy wspó³pracowników.

Sporz¹dŸ listê osób, które mog¹ pomóc w prowadzeniu zmian.

5.

Przysz³y przywódca

Skup siê na tych, którzy maj¹ najlepsze pomys³y, z którymi pod¹¿aj¹ inni.

Ludzie zajmuj¹cy wysokie stanowiska bêd¹ równie dobrzy jak i inni. Ludzie

z energi¹ i inicjatyw¹, którzy mog¹ zdobyæ respekt innych s¹ idealni. Musz¹

oni jednak umieæ radziæ sobie z pojawiaj¹cymi siê zawi³oœciami, niejasno-

œciami i dwuznacznoœci¹. Wprowadzenie zmian nie jest proste.

6.

Komunikacja

Poinformuj o tym wszystkich. Przemyœl i zaplanuj sposób w jaki przeka-

¿esz informacjê. Stwórz pozytywne mity i historie. U¿yj wszelakich œrodków,

które s¹ do twojej dyspozycji, aby przekazaæ wiadomoœæ. Osobiœcie uporaj

siê z plotkami i nieoficjalnymi spostrze¿eniami.

7.

Poœwiêcenie

Nie wdawaj siê w to jeœli ludzie „na górze” nie s¹ psychicznie, fizycznie

i intelektualnie do tego przygotowani. Potrzebne jest ich wsparcie lub chocia¿

jednego z nich. Ktoœ gdzieœ musi byæ pozytywnie nastawiony na zmianê. Li-

derzy przekszta³ceñ wierzyli w to co robi¹ i pracowali ciê¿ko, aby to osi¹gn¹æ.

8.

Œwiêtowanie sukcesu

Zawsze œwiêtuj nawet najmniejszy sukces. Spraw, aby proces wprowa-

dzenia zmian by³ poniek¹d dobr¹ zabaw¹ i aby ka¿dy chcia³ siê przy³¹czyæ.

Uroczystoœci s¹ dobrym sposobem na wspomaganie i niesienie pomocy tym,

którzy s¹ na „linii ognia”.

9.

Zawieranie koalicji

Buduj koalicjê z innymi grupami, wydzia³ami, które chc¹ wprowadzenia

tej samej zmiany - byæ mo¿e z innych powodów. Pracujcie nad tym razem.

Wci¹gnij jak najszybciej szerokie masy ludzi do prac nad wprowadzeniem

zmiany.

10.

Konsekwencje

Staraj siê zauwa¿aæ konsekwencje i efekty swojego dzia³ania. Zmiana

w jednej czêœci mo¿e zachwiaæ ca³y system i wywo³aæ szereg niezamierzo-

nych zmian ³añcuchowych.

11.

Wprowadzenie

Uczyñ zmianê rutynow¹ czêœci¹ dzia³alnoœci. WprowadŸ j¹ do naturalnej

organizacji pracy. Unikaj wprowadzania zmian ad hoc.

12.

Odwaga

Chodzi tutaj o odwagê lidera czy zarz¹du niezbêdn¹ do realizacji inicjaty-

303

wy. Nale¿y rozró¿niæ przywództwo tzw. transformacyjne skupiaj¹ce siê na

wartoœciach maj¹cych na celu realizacjê fundamentalnych zmian oraz przy-

wództwo transakcyjne skupiaj¹ce siê na codziennych transakcjach biznesu.

Powinny one byæ dobrze zarz¹dzane, niemniej jednak s¹ one podporz¹dko-

wane ogólnej, aktualnej kulturze biznesu.

4. 14. Osi¹ganie zysków dziêki ludziom

Niektóre organizacje rozumiej¹ swoje priorytety i filozofiê prowadzenia

interesu w nastêpuj¹cy sposób:

(1) Zysk (2) Produkt (3) Ludzie

Pogoñ za zyskiem zdominowa³a wszystkie sfery dotycz¹ce myœlenia kate-

goriami biznesu, politykê i zarz¹dzanie personelem. Produkt by³ nastêpnym

w kolejnoœci Ÿród³em dochodu tote¿ poœwiêcano mu ogromn¹ uwagê. Ludzie

natomiast pojawiali siê w najni¿szym poziomie skali wartoœci, poniewa¿ ich

wartoœæ i istota mog³a byæ analizowana w odniesieniu do dwóch wczeœniej

wspomnianych kategorii.

W firmach us³ugowych nale¿y przyj¹æ nastêpuj¹cy model:

(1) Ludzie (2) Produkt (3) Zysk

Personel, w szczególnoœci ten który zarz¹dza doœwiadczeniami klientów,

jest bardzo wa¿ny. Nale¿y zwróciæ szczególn¹ uwagê na rozwój tych pracow-

ników, nale¿y ich wspieraæ i natchn¹æ do dzia³ania, aby mogli przyczyniæ siê

do powstania doskona³ej us³ugi i wysokojakoœciowego produktu. Oni to przy-

czyni¹ siê do osi¹gniêcia zysku. Inwestowanie w ludzi jest centralnym wyma-

ganiem œwiadczenia us³ug dobrej jakoœci. To nie jest dowolne, ale konieczne.

4. 15. WYGRAJ / WYGRAJ / WYGRAJ

Szkolenie w zakresie obs³ugi klienta wyposa¿a pracowników w cechy, które

dodaj¹ wartoœci oferowanemu przez nich produktowi. Pozwala to nie tylko na

sprzeda¿ produktu, ale tak¿e na nawi¹zanie kontaktu z klientem. Oparte jest

to na stwierdzeniu, ¿e „nie musisz byæ chory aby móc poczuæ siê lepiej”. Nie

zaczyna siê to od krytycznej pozycji przesz³oœci i teraŸniejszoœci, ale zachêca

ludzi do stania siê bardziej œwiadomymi i lepiej wykwalifikowanymi, tak aby

mogli podnieœæ jakoœæ wykonywanej pracy, usprawniæ firmê i polepszyæ do-

œwiadczenia klientów. Szkolenie w zakresie obs³ugi d¹¿y do odniesienia zwy-

ciêskiego rezultatu. Wygrywa klient otrzymuj¹c obs³ugê na wysokim pozio-

mie. Personel równie¿ odnosi zwyciêstwo, poniewa¿ jest usatysfakcjonowa-

ny z dobrze wykonanej pracy. Firma tak¿e zwyciê¿a, bo klienci wracaj¹ i re-

klamuj¹ j¹ innym.

Kto jeszcze wygrywa?

Jest jeszcze jeden zwyciêzca - spo³eczeñstwo! Jeœli obs³uga na wysokim

poziomie stanie siê elementem kultury w œwiecie biznesu i bêdzie cech¹ wszyst-

kich profesji œwiadczenia us³ug tzn. edukacji, opieki zdrowotnej, i innych,

wówczas wszystkim podniesie siê jakoœæ ¿ycia.

304

Kurtuazja jest zaraŸliwa

Znaczenie turystyki:

Zwykle turyœci wracaj¹ tam, gdzie s¹ mile widziani i ciep³o przyjmowani.

Atrakcje i bogactwa naturalne odwiedzanego regionu s¹ udostêpniane przez

lokaln¹ spo³ecznoœæ poprzez firmy turystyczne oraz miejscow¹ infrastrukturê.

Turystyka odgrywa znacz¹c¹ rolê w gospodarce wielu spo³eczeñstw oraz

przedsiêbiorstw. Wydatki dokonywane przez turystów wspieraj¹ lokalne za-

trudnienie. Ludzie zatrudnieni w restauracjach, hotelach, stacjach benzyno-

wych z pewnoœci¹ dostrzegaj¹, ¿e znaczna czêœæ ich wynagrodzenia jest do-

starczana przez turystów. Wydaj¹ oni pieni¹dze na ró¿ne produkty, nie tylko

na noclegi i wy¿ywienie. Co wiêcej - zarobki pracowników obs³uguj¹cych

turystów s¹ generowane przez nich, a ich dochody s¹ ponownie wydawane na

produkty i us³ugi wewn¹trz spo³ecznoœci.

Ka¿dy wydany przez turystê pieni¹dz daje pomno¿ony efekt, który na-

stêpnie stymuluje lokaln¹ gospodarkê, umo¿liwia kolejne zatrudnienie. Ca³a

ta dzia³alnoœæ generuje lokalne i pañstwowe zyski z podatków, które polep-

szaj¹ jakoœæ publicznych us³ug i udogodnieñ nie tylko dla turystów, ale tak¿e

dla mieszkañców. Pieni¹dz zostawiony przez turystê dochodzi do wielu lokal-

nych firm i przynosi poœredni¹ korzyœæ ca³ej spo³ecznoœci.

Jednak aby skorzystaæ z ca³ego dobrodziejstwa tego mechanizmu trzeba

sprawiæ, aby turyœci dobrze siê czuli, chcieli ponownie przyjechaæ i ¿eby po-

lecali i reklamowali mi³¹ i uprzejm¹ obs³ugê jakiej doœwiadczyli.

Koniecznoœæ zapewnienia goœcinnoœci

Wa¿nym czynnikiem dla ka¿dego resortu turystycznego, restauracji, hote-

lu jest powtarzalnoœæ w wykonywani us³ugi. Jest to mo¿liwe tylko wtedy,

kiedy turyœci przyje¿d¿aj¹ ponownie. Zadowoleni turyœci jeszcze przez wiele

lat odwiedzaj¹ dan¹ spo³ecznoœæ czy oœrodek. Us³ugi czy doœwiadczenia ja-

kich szukaj¹, zmieniaj¹ siê z ich wiekiem - od rz¹dnych przygody m³odych

ludzi przez skoncentrowanych na potrzebach rodziny ludzi w œrednim wieku

do osób bêd¹cych na emeryturze. Niezale¿nie od tego kiedy i dlaczego wra-

caj¹, s¹ oni czêœciowo zmotywowani doœwiadczeniami z przesz³oœci - mi³¹,

przyjazn¹ atmosfer¹ panuj¹c¹ w domu goœcinnym, hotelu, uprzejm¹ obs³ug¹

w sklepie b¹dŸ restauracji.

Goœcinnoœæ wp³ywa na decyzje turystów czy ponownie wybior¹ dane miej-

sce czy te¿ nie. Goœcinnoœæ wywiera tak¿e wp³yw na rekomendacje. Znaczna

liczba oœrodków zale¿y w³aœnie od opinii wyra¿anych przez klientów. Opinia

s³owna jest najskuteczniejszym narzêdziem marketingowym.

Sukces przedsiêbiorstwa turystycznego lub spo³ecznoœci nastawionej na

czerpanie zysków z turystyki w du¿ej mierze zale¿y od stosunku do turystów

jaki maj¹ lokalni mieszkañcy i ludzie zatrudnieni w bran¿y turystycznej. Per-

sonel zajmuj¹cy siê sprzeda¿¹ i us³ugami jest równie wa¿ny jak recepcjoniœci

zatrudnieni w centrum informacji turystycznej czy te¿ jakiejkolwiek stacji

obs³ugi. Lokalni urzêdnicy i mieszkañcy równie¿ przyczyniaj¹ siê do kszta³-

towania ogólnego uroku i wizerunku spo³ecznoœci. Za stworzenie turystom

goœcinnej atmosfery odpowiedzialna jest zarówno ca³a spo³ecznoœæ jak i po-

szczególne przedsiêbiorstwa.

Œwiadomoœæ znaczenia wartoœci goœcinnoœci dla reklamy przekazywanej

ustnie jest nie tylko istotna dla danego przedsiêbiorstwa, ale tak¿e dla kampa-

305

nii promuj¹cych turystykê organizowanych przez izbê handlow¹ czy regio-

nalne biuro turystyczne. Ca³kowity sukces kampanii reklamowej lub promo-

cyjnej zale¿y od goœcinnoœci pracowników sektora publicznego, prywatnego,

lokalnych urzêdników i mieszkañców.

Zrozumieæ turystê

Turyœci to tacy sami ludzie jak my, tylko oddaleni od domu w celu zwie-

dzenia naszej okolicy, zabawienia siê w naszej spo³ecznoœci przez kilka go-

dzin, dni lub tygodni. Nie s¹ ani gorsi, ani lepsi od naszych wspó³mieszkañców.

Przybywaj¹cy turyœci s¹ przewa¿nie zmêczeni po podró¿y, zniecierpliwieni

lub te¿ zdenerwowani na niesprzyjaj¹ce warunki pogodowe i ruch uliczny.

W rezultacie mog¹ Ÿle reagowaæ na nasze zapytania.

Bardzo czêsto problemy turystów mog¹ byæ zniwelowane, jeœli ich po-

trzeby zostan¹ wczeœniej przewidziane. Przygotowane i ³atwo dostêpne poko-

je, gdzie bêd¹ mogli odpocz¹æ, na pewno z³agodz¹ czêœæ ich problemów. Udzie-

lanie odpowiedzi na pytania, dawanie jasnych instrukcji, udzielenie potrzeb-

nych informacji daje turystom poczucie ¿yczliwego traktowania.

Turyœci przyje¿d¿aj¹ do nas z wielu powodów i szukaj¹ ró¿norakich form

spêdzania wolnego czasu. Niektórzy interesuj¹ siê lokalnym folklorem i miej-

scami historycznymi, inni potrzebuj¹ odludnych miejsc, aby urz¹dzaæ piesze

wycieczki, a jeszcze inni przyje¿d¿aj¹ z rodzin¹ i przyjació³mi, aby dobrze siê

bawiæ w ich towarzystwie. Konieczne jest poznanie zainteresowañ turystów

i motywacji ich przyjazdu w nasze okolice. Powinniœmy równie¿ wiedzieæ, co

nasz oœrodek i grupa spo³eczna ma do zaoferowania przyby³ym turystom. Ró¿ne

mo¿liwoœci trafiaj¹ do ró¿nych turystów. Mo¿emy okazaæ siê bardzo pomoc-

ni turystom, jeœli bêdziemy rozumieli, przewidywali ich potrzeby i pomo¿e-

my znaleŸæ to, czego szukaj¹.

W naszym interesie le¿y dostarczanie turystom informacji na temat nasze-

go regionu. Nale¿y je przekazaæ w sposób grzeczny i taktowny i nigdy na si³ê.

Jeœli natomiast nie znamy odpowiedzi na nurtuj¹ce naszego goœcia pytanie,

nale¿y odes³aæ go do osób kompetentnych w danej dziedzinie lub do lokalnej

izby handlowej. Lepiej przyznaæ siê do nieznajomoœci danego problemu ni¿

podaæ b³êdn¹ informacjê.

Turyœci traktuj¹ nasz oœrodek i spo³ecznoœæ w taki sam sposób jak my. To

my jesteœmy symbolem naszego biznesu, spo³ecznoœci i za ka¿dym razem,

kiedy Ÿle wyra¿amy siê na jego temat sami kompromitujemy siê w oczach

turystów. Dlatego powinniœmy byæ dumni z pozytywnych wydarzeñ czy sytu-

acji i dalej pracowaæ nad tymi, które s¹ negatywne.

Umiejêtnoœci przyjmowania goœci

Š

Pozdrawiaj ludzi z entuzjazmem i uœmiechem - grzecznoœæ jest zaraŸli-

wa! Niezale¿nie od pozdrowienia jakiego u¿ywasz, powinno ono byæ

naturalne i proste, wypowiedziane z grzecznoœci¹ i szczeroœci¹. Sposób

mówienia jest zwykle wa¿niejszy od treœci.

Š

Badania nad komunikacj¹ „twarz¹ w twarz” pokazuj¹, ¿e jêzyk cia³a

i modulacja g³osu w 90 % przekazuje wiadomoœæ i jest zwykle wa¿niej-

sza ni¿ same s³owa. Spotkaliœmy na pewno ludzi, których postawa by³a

tak wyraŸna, ¿e mogliœmy us³yszeæ, co chc¹ nam powiedzieæ.

Š

Zadawanie turyœcie interesuj¹cych pytañ lub robienie weso³ych spostrze-

306

¿eñ sprzyja stworzeniu przyjemnej atmosfery.

Š

Poznanie imienia i u¿ywanie go w naturalny sposób jest wyzwaniem,

które pomo¿e rozpoznaæ turystê i ustanowiæ bardziej osobiste kontakty.

Š

Patrz na osobê w taki sposób, aby stworzyæ kontakt wzrokowy, który

potwierdzi ich obecnoϾ.

Š

Mi³y g³os i sposób bycia po³¹czony z zadbanym wygl¹dem wytwarza

profesjonaln¹ atmosferê, na któr¹ goœcie reaguj¹ pozytywnie.

Š

B¹dŸ uprzejmy i optymistycznie nastawiony zw³aszcza wtedy, kiedy

masz do czynienia z roz³oszczonymi i niezadowolonymi klientami. Umie-

jêtnoœæ dyplomacji i okazanie troski o klienta, kiedy musisz przekazaæ

niezadowalaj¹c¹ informacjê jest znacznie ³atwiejsza w przyjemnej at-

mosferze.

Š

Zapewnij szybk¹ obs³ugê poprzez efektywne organizowanie swojej pracy

i jej dobr¹ znajomoœæ. B¹dŸ czujny i jak najlepiej zapewnij us³ugê, któ-

ra bêdzie mia³a osobisty charakter.

Š

Sprawny sposób wykonywania pracy wymaga przewidywania opóŸnieñ,

przeszkód i nag³ych wypadków.

Š

Pomó¿ goœciom rozwi¹zaæ ich problemy i frustracje poprzez umo¿li-

wienie im wyra¿enia ich trudnej sytuacji. B¹dŸ opanowany, oni nie ata-

kuj¹ ciebie, ale szukaj¹ rozwi¹zania. Oka¿ swoj¹ troskê i zainteresowa-

nie sytuacj¹, niezale¿nie od tego, kto wydaje siê byæ winny zaistnia³e-

mu problemowi. Spokojnie zadaj pytania, aby upewniæ siê, ¿e ka¿dy

rozumie sytuacjê. Zaproponuj kilka rozs¹dnych opcji i pozwól goœciom

podj¹æ decyzjê.

Š

Odpowiedzialnoœæ za rozwi¹zanie problemu spoczywa na ka¿dej oso-

bie która jest w to w³¹czona. Jeœli twój biznes jest wadliwy, zaoferuj

klientowi zamianê b¹dŸ us³ugê zastêpcz¹. Uzupe³niaj¹ca us³uga lub pre-

zent bêdzie znakiem dobrych chêci.

Š

Podziel siê swoj¹ wiedz¹ i dum¹ z lokalnych atrakcji. Zasugeruj jakieœ

zajêcia albo wydarzenia maj¹ce miejsce w twojej spo³ecznoœci, w któ-

rych goœcie mog¹ uczestniczyæ. Szczery entuzjazm i lokalna duma s¹

mocnymi kampaniami reklamowymi. Udziel im jasnych wskazówek

i informacji lub wyœlij ich do lokalnego centrum informacji.

4. 16. Efekty, jakie mo¿e przynieœæ umiejêtne przyjmowanie goœci

Twoja goœcinnoœæ mo¿e daæ ci wiêcej satysfakcji z pracy, zwiêkszyæ twoj¹

wartoœæ w oczach pracodawcy i pozwoli zarobiæ wiêcej pieniêdzy.

Przedsiêbiorstwa i spo³ecznoœci, które rozwijaj¹ swoje umiejêtnoœci go-

œciny, wytwarzaj¹ grupê powracaj¹cych klientów, poniewa¿ ich potrzeby s¹

zaspokajane. Praktykuj motto:

Jeœli ciê zadowolimy - powiedz o tym znajomym, jeœli nie - powiedz nam.

Przyczyni siê to do powstania pozytywnego wizerunku regionu i bêdzie

prowadzi³o do dobrej s³ownej reklamy. Poproœ goœci, aby ponownie przybyli,

przekazali swoje wra¿enia znajomym, poniewa¿ s³owna reklama jest bardzo

efektywn¹ promocj¹. Zasugerowanie goœciom skorzystania z atrakcji regionu

pozwoli d³u¿sze ich zatrzymanie.

307

Dostarczanie produktu o wysokiej jakoœci za rozs¹dna cenê, z zachowa-

niem zasad goœcinnoœci, przyczynia siê do zdrowego rozwoju turystyki. Po-

lepszone umiejêtnoœci przyjmowania goœci pozwol¹ na lepsz¹ obs³ugê klien-

tów, którzy powróc¹, zwiêkszaj¹c liczbê przybywaj¹cych turystów w ka¿dym

sezonie i zapewni¹, ¿e twoja praca bêdzie ci¹gle potrzebna.

4. 17. Quiz o regionie

Czy jesteœ w stanie udzieliæ odpowiedzi na pytania, które turyœci zadaj¹ na

temat twojej spo³ecznoœci i regionu?

1.

Czy znajduj¹ siê w okolicy jakieœ muzea albo miejsca historyczne?

2.

Jaki jest dostêpny rodzaj noclegów?

3.

Czy jesteœ w stanie poleciæ jakieœ miejsce, gdzie mo¿na dobrze zjeœæ?

4.

Czy w najbli¿szym czasie bêd¹ jakieœ ciekawe wydarzenia w okolicy?

5.

Gdzie jest jakiœ dobry serwis samochodowy?

6.

Gdzie znajduje siê centrum informacji turystycznej?

7.

Gdzie s¹ tereny do uprawiania sportu lub parki rekreacyjne?

8.

Czy s¹ organizowane jakieœ lokalne wycieczki?

9.

Gdzie znajduj¹ siê sklepy?

10.

Jak wygl¹da ¿ycie w twojej spo³ecznoœci?

4. 18. Zatrudniaj tylko ¿yczliwych ludzi

„Od tego momentu jesteœ œwiadom tego, ¿e musisz zatrudniaæ ludzi ¿ycz-

liwych, pogodnych, przyjemnych, którzy czêsto siê uœmiechaj¹. Powinno ty-

czyæ siê to ka¿dej wykonywanej pracy. W tym momencie nalegam tylko na to,

by tyczy³o siê to tylko osób, które maj¹ bezpoœredni kontakt z goœæmi. I od dzi-

siaj tak bêdzie z wszystkimi kierownikami wydzia³ów, portierami, recepcjonista-

mi, telefonistami i inni pracownikami maj¹cymi bezpoœredni kontakt z goœæmi.”

„Nie ma to byæ tylko zwi¹zane z zatrudnianiem ludzi, ta polityka ma tak¿e

rz¹dziæ przyznawaniem premii, masz zacz¹æ to robiæ teraz, w tym momencie.

Oceniaæ pracowników tymi kategoriami”

„Jeœli jest koniecznym musisz zrobiæ porz¹dek w firmie. Jeœli wymaga to

zwolnieñ - zrób to. Nie protestuj. Pozb¹dŸ siê maruderów i ludzi, którzy nie

panuj¹ nad sob¹ oraz osób, które wygl¹daj¹ na wiecznie zmêczonych. Taka

osoba nie przyczyni siê do sukcesów twojej firmy, wiêc pozb¹dŸ siê jej i po-

zwól innym j¹ zast¹piæ. Zatrudnij kogoœ, kogo bêdziesz móg³ wyszkoliæ.”

„Chcesz zmniejszyæ iloœæ reklamacji? Chcesz aby twoja firma by³a wy-

dajna? No dobrze, zastanawia³em siê nad tym od miesiêcy i jestem przekona-

ny ¿e pomo¿e to rozwi¹zaæ wiele problemów. Mamy problemy zwi¹zane

z reklamacjami, konkurencj¹, niepe³nosprawnym systemem w niektórych miej-

scach. Mo¿e nie natychmiast, nie jutro, nie w œrodku przysz³ego tygodnia ale

zmiany bêd¹ zauwa¿alne skoro tylko wejd¹ w ¿ycie.”

„Jeœli ty i kierownicy wydzia³ów s¹ obojêtni i antagonistyczni to wówczas

wrócisz do starego modelu nie podejmuj¹c ¿adnych prób”

„Jednak zdecydowa³em siê i zamierzam zrobiæ wszystko aby sprawdziæ

czy s¹ podejmowane próby w tym kierunku, czy poœwiêca siê temu przedsiê-

wziêciu tak¹ sama uwagê i szacunek jak innym podstawowym zasadom

w naszej organizacji.”

308

„To w³aœnie jest ta podstawowa zasada - zatrudniaj ludzi, którzy s¹ mili,

pogodni i maj¹ odpowiednie predyspozycje, odrzuæ ka¿dego kto taki nie jest”

„Nie wystarczy byæ mi³ym dla 74 klientów, a dla 75 ju¿ nie. Nie wystarczy

byæ uprzejmym przez 58 minut a przez 2 niezadowolonym. Nie wystarczy

aby 10 pracowników pracowa³o solidnie a 11 siê obija³”

„W innym hotelu inny pracownik zapewni jak najwygodniejszy pokój,

portier natomiast zaniesie ich baga¿e w bardzo zrêczny sposób, a kelner szyb-

ko poda œwie¿utki gor¹cy obiad. Wra¿enie na kliencie bêdzie piorunuj¹ce,

doceni fakt, ¿e z przyjemnoœci¹ zosta³ obs³u¿ony i odczuje osobiste podejœcie

do zapewnienia mu dobrej obs³ugi”

„£askawa obs³uga znaczy wiêcej ni¿ perfekcyjna. Goœæ z pewnoœci¹ po-

czeka minutkê d³u¿ej na swoje zamówienie jeœli podasz mu gazetê i wyt³uma-

czysz zaistnia³e opóŸnienie”

„Ka¿dy pracownik hotelu jest sprzedawc¹. Musi usatysfakcjonowaæ klien-

tów jedyn¹ rzecz¹ jak¹ tylko ma do zaoferowania, mianowicie obs³ug¹ i musi

zadowoliæ ich sposobem w jaki to robi. S¹dzê, ¿e wiêkszoœæ reklamacji w

hotelach jest spowodowana nastrojem klientów ani¿eli faktycznym stanem

rzeczy, któr¹ reklamuje”

Spostrze¿enia E. M. Statler’a, za³o¿yciela sieci hoteli Statler

Sugestie dla personelu restauracyjnego

Turyœci s¹ szczególnie drogocenni dla restauracji, poniewa¿ wydaj¹ tam

wiêcej pieniêdzy ni¿ mieszkañcy. Klienci zawsze rekomenduj¹ przyjemne

miejsca swoim znajomym, którzy tam podró¿uj¹. Raczej nie bêd¹ ekspery-

mentowaæ z nowymi miejscami. Turyœci chêtnie powróc¹ do restauracji, gdzie

obs³uga i jedzenie s¹ na wysokim poziomie. Ogólna czystoœæ lokalu i perso-

nelu równie¿ wp³ywa na to, czy klienci rekomenduj¹ j¹ znajomym lub po-

nownie skorzystaj¹ z jej us³ug.

Kelner, kelnerka lub kasjer maj¹ wspania³¹ mo¿liwoœæ, aby zaprosiæ klien-

tów (ciep³o i ¿yczliwie) do ponownego skorzystania z us³ugi jak¹ oferuj¹.

Klienci na pewno doceni¹ i skorzystaj¹ z zaproszenia.

Specjalne problemy turystów ¿ywi¹cych siê u goszcz¹cej ich spo³ecznoœci

ƒ

Na pewno spiesz¹ siê, gdy¿ maj¹ inne zobowi¹zania gdzie indziej.

ƒ

Oczekuj¹ a¿eby posi³ki by³y równie interesuj¹ce jak ka¿de inne doœwiad-

czenia podró¿nicze. Maj¹ nadziejê na poprawê tych ma³o satysfakcjo-

nuj¹cych.

ƒ

Mog¹ nie znaæ zbyt dobrze proponowanych w menu potraw, stylu je-

dzenia, obs³ugi. Mog¹ potrzebowaæ porady, wskazówek i wyt³umacze-

nia jak poradziæ sobie z posi³kami.

ƒ

Mog¹ mieæ wra¿liwe ¿o³¹dki lub wysublimowane smaki. Mog¹ potrzebo-

waæ czasu, aby przyzwyczaiæ siê do nowego jedzenia, wody, typu us³ug,

klimatu, czasu podawania posi³ków i odpoczynku. Czynniki te powo-

duj¹, ¿e ludzie s¹ bardziej podatni na problemy z trawieniem. Zwykle

obwiniaj¹ za ten stan rzeczy jedzenie, a nie chwilow¹ zmianê trybu ¿ycia.

Jak personel restauracyjny mo¿e sobie poradziæ z tymi problemami

y

Zapewnij szybk¹ i uprzejm¹ obs³ugê, która pozwoli klientom na zre-

laksowanie siê i czerpanie przyjemnoœci z posi³ku, a tak¿e otoczenia.

309

y

Spraw, aby to co klienci doœwiadczaj¹ podczas posi³ku by³o dla nich

niezapomnianym prze¿yciem. Zaproponuj specjalnoœæ zak³adu lub da-

nia, które s¹ nowe dla klienta. Jeœli klient pyta o posi³ek, którego nie

podaje siê w twoim lokalu, skieruj go tam, gdzie mo¿e go dostaæ.

y

Wys³uchaj uwa¿nie indywidualnych uwag i spostrze¿eñ klientów, a na-

stêpnie zaproponuj odpowiednie rozwi¹zanie.

y

Zaproponuj klientom skorzystanie z dodatkowych us³ug oferowanych

przez restauracjê - telefon, hol, specjalne atrakcje.

y

Zaoferuj klientowi folder z informacjami o lokalnej spo³ecznoœci i regionie

Rady dla kelnera

Co robiæ

Š

Zawsze od razu zwracaj uwagê na klienta, który odwiedza twój lokal -

skiñ g³ow¹ na przywitanie, przeœlij uœmiech.

Š

Natychmiast podaj menu, szklankê zimnej wody. Jeœli jesteœ w tym mo-

mencie zajêty, poproœ o chwilê cierpliwoœci i obiecaj, ¿e zaraz przyj-

miesz zmówienie.

Š

Jeœli jest to czas œniadania zaproponuj kawê, zapytaj czy klient ¿yczy

sobie jakieœ inne napoje.

Š

Dobrze orientuj siê w menu. Kiedy podchodzisz do klienta zawsze

uœmiechaj siê.

Š

Zawsze upewnij siê, czy dobrze zanotowa³eœ komponenty zamówienia,

tak aby klient otrzyma³ dok³adnie to co zamówi³. Pamiêtaj o sprawdze-

niu przed robieniem jakichkolwiek zamian.

Š

B¹dŸ przygotowany na prowadzenie inteligentnych rozmów z klientem

na zasugerowany przez niego temat.

Š

Podczas obs³ugi staraj siê wspomnieæ coœ na temat okolicy, interesuj¹-

cych miejsc lub atrakcji w regionie.

Š

Zwróæ szczególn¹ uwagê na potrzeby najstarszych i najm³odszych goœci.

Š

Pamiêtaj o takich szczegó³ach, które tworz¹ ca³oœæ wspania³ej obs³ugi:

uzupe³nij dzbanek œwie¿¹ wod¹, wymieñ upuszczon¹ serwetkê lub brud-

ne naczynie.

Czego unikaæ

Š

Nie poœpieszaj klientów, nie okazuj zdenerwowania, jeœli spêdzaj¹ czas

tylko przy kawie.

Š

Nie ka¿ czekaæ klientom na rachunek. Przynieœæ go zaraz po deserze

lub kawie, albo zapytaj czy mo¿na go ju¿ podaæ.

Š

Nie mów ani nie rób niczego, co mog³oby wskazywaæ na to, ¿e oczeku-

jesz napiwku.

Š

Nie odwiedzaj swoich wspó³pracowników podczas godzin pracy. Naj-

wa¿niejszy jest twój klient.

Š

Dbaj o swój zewnêtrzny wizerunek, nie u¿ywaj tanich perfum. Ludzie

zawsze bêd¹ oceniaæ posi³ek po wygl¹dzie personelu, który ich obs³uguje.

Š

Nie b¹dŸ gburowaty lub nieuprzejmy. Nieprzyjemny personel mo¿e ze-

psuæ klientowi posi³ek i naraziæ restauracjê na utratê zysków.

Propozycje dla personelu hotelu i motelu

Turyœci s¹ powodem dla którego istniej¹ hotele, motele, domy goœcinne,

pensjonaty. Przyjemne doœwiadczenia z pobytu zachêcaj¹ ich do powrotu lub

310

rekomendacji miejsca swoim znajomym. Bior¹c pod uwagê d³ugoœæ pobytu,

pracownicy hotelu lub motelu s¹ kluczowymi ludŸmi, którzy tworz¹ sprzyja-

j¹c¹ atmosferê i mog¹ wp³yn¹æ na przed³u¿enie pobytu goœci. „Jeden dzieñ

d³u¿ej” znaczy wiêcej bezpoœredniego dochodu dla hotelu, motelu b¹dŸ per-

sonelu zatrudnionego w przemyœle turystycznym. Brak zainteresowania ze

strony pracowników mo¿e okazaæ siê g³ównym powodem wyjazdu turystów

ju¿ nastêpnego dnia.

Specjalne problemy turystów szukaj¹cych noclegu

ƒ

Mog¹ potrzebowaæ informacji o okolicy i spo³ecznoœci lokalnej.

ƒ

Mog¹ szukaæ doœwiadczonych przyjemnych doznañ lub chcieæ unikn¹æ

niemi³ych.

ƒ

Mog¹ potrzebowaæ odpowiedniego zakwaterowania dla rodziny, dwóch

osób, psa lub kota.

ƒ

Mog¹ byæ bardzo wra¿liwi na zak³ócenie odpoczynku, obojêtnoœæ per-

sonelu w obs³udze, opóŸnienia w robieniu rezerwacji lub zakwaterowaniu.

ƒ

Mog¹ mieæ problemy z dostosowaniem siê do ³ó¿ek, wentylacji, zmian

w temperaturze.

ƒ

Mog¹ mieæ trudnoœæ w dostosowaniu siê do ró¿nych poziomów zakwa-

terowania oferowanych w ró¿nych miejscach.

Oto kilka sposoby jak cz³onkowie personelu mog¹ pomóc w rozwi¹zaniu tych

problemów

y

Pracownik mo¿e dostarczaæ informacji na temat lokalnej spo³ecznoœci i

pobliskich terenów. Mo¿na równie¿ wystawiæ w holu lub biurze bro-

szurki i foldery reklamowe

y

Znajomoœæ problemów turystów jest niezbêdna do zapewnienia us³ug,

które zaspokoj¹ potrzeby klientów.

y

Pracownik mo¿e zaproponowaæ inne miejsce zakwaterowania, jeœli ofe-

rowane przez niego us³ugi nie s¹ adekwatne do wymagañ klientów. Wska-

zane jest zadzwoniæ do innego hotelu, upewniæ siê czy s¹ wolne miej-

sca. Klienci na pewno doceni¹ uprzejmoœæ pracownika.

y

Pracownik powinien zaproponowaæ alternatywne rozwi¹zanie proble-

mu zakwaterowania.

y

Pracownik powinien byæ wra¿liwy na sk³adane przez klientów rekla-

macje i powinien podj¹æ próby usuniêcia przyczyn reklamacji.

y

Pracownik powinien tak¿e posiadaæ niezbêdn¹ wiedzê dotycz¹c¹ zap³a-

ty za oferowane us³ugi czy dobra.

Rady dla personelu pierwszego kontaktu

Co robiæ

Š

Spraw, aby goœæ czu³ siê jak u siebie w domu. U¿ywaj nazwiska klienta

odpowiedni¹ iloœæ razy. Jest to bardzo pozytywnie odbierane.

Š

U¿ywaj mi³ego tonu g³osu. B¹dŸ operatywny, uprzejmy, uwa¿ny, czuj-

ny i serdeczny, ale nie przesadzaj z gawêdziarstwem.

Š

Praw goœciowi komplementy na temat jego miasta rodzinnego. Jeœli goœæ

jest po d³ugiej podró¿y zareaguj na to.

Š

Dowiedz siê czy twój goœæ by³ ju¿ w tych okolicach, czy zna zwyczaje

spo³eczne tu panuj¹ce. Zaoferuj odpowiedni¹ pomoc.

311

Š

Dowiedz siê czy goœæ oczekuje na jak¹œ wiadomoœæ b¹dŸ list.

Czego unikaæ

Š

Niewa¿ne jak bardzo jesteœ zajêty, nie b¹dŸ opryskliwy.

Š

Nie odsy³aj goœci „z kwitkiem”, gdy twój oœrodek jest pe³ny. Pomó¿ mu

znaleŸæ inny nocleg.

Rady dla personelu sprzeda¿y detalicznej

Niektórzy sprzedawcy niechêtnie obs³uguj¹ klientów, którzy najprawdo-

podobniej nie pojawi¹ siê ponownie. Sprzedawcy ci zapominaj¹, ¿e turyœci

mog¹ doœwiadczyæ zaledwie jednej impresji sklepu czy domu towarowego

i bêdzie to ich jedyne wra¿enie dotycz¹ce ca³ej spo³ecznoœci. Trzeba pamiêtaæ

o tym, ¿e w³aœnie to jedyne wra¿enie mo¿e determinowaæ ewentualny powrót

turysty do danej spo³ecznoœci, oraz z pewnoœci¹ wp³ynie na obraz sprzedaw-

ców, sklepów, spo³ecznoœci, który zostanie przekazany przyjacio³om turysty -

potencjalnym klientom. Doskona³a obs³uga mo¿e pozostawiæ na turyœcie wra-

¿enie, ¿e odwiedzi³ przyjazne miasto i dokona³ zakupów w dobrze prowadzo-

nym sklepie, gdzie pracownicy s¹ uprzejmi i ³askawi. Odwrotny efekt bêdzie

wówczas, gdy klient otrzyma apatyczn¹ i nieodpowiedni¹ obs³ugê.

Turysta na wakacjach jest ogromnym dobrem dla handlu. Swobodnie wy-

daje pieni¹dze, poniewa¿ jest na wakacjach z dala od zmartwieñ dnia powsze-

dniego. Przyjemnie siê go obs³uguje, gdy¿ przewa¿nie jest w dobrym waka-

cyjnym humorze.

Problemy zwi¹zane z robieniem zakupów w obcym mieœcie

ƒ

Turyœci nie maj¹ mo¿liwoœci robienia zakupów z odroczonym termi-

nem p³atnoœci, dlatego bêd¹ chcieli p³aciæ od razu, pos³uguj¹c siê cze-

kiem lub kart¹ p³atnicz¹.

ƒ

Turyœci czêsto szukaj¹ pami¹tek, które mog¹ zabraæ w prezencie dla

znajomych lub rodziny. Zwykle nie wiedz¹ co chc¹ kupiæ - mog¹ to byæ

przedmioty charakterystyczne dla odwiedzanego regionu.

ƒ

Turyœci s³abo lub wcale nie znaj¹ relacji „cena - jakoœæ” w miejscowym

handlu.

ƒ

Mog¹ bardzo siê spieszyæ, mieæ ograniczon¹ iloœæ czasu i wiele rzeczy

do zrobienia i zobaczenia.

ƒ

Nie maj¹ szansy na zwrot zakupionego towaru, tote¿ musz¹ od rêki do-

konaæ dobrego wyboru.

Jak sprzedawcy mog¹ uporaæ siê z problemami turystów

y

Zaoferuj pomoc specjalnych dzia³ów, które zajmuj¹ siê osobistymi za-

kupami w sklepie umo¿liwiaj¹c skonsolidowanie zakupów klienta.

y

Dok³adnie zaznajom siê z dzia³ami, które oferuj¹ sprzeda¿ pami¹tek.

y

Zawsze b¹dŸ gotowy s³u¿yæ rad¹ w zakresie relacji cena - jakoœæ.

y

Zaznajom siê z systemem dostawy produktów tak, aby jeœli czas po-

zwala, zakupy klienta mog³y byæ dostarczone w jednej du¿ej paczce do

hotelu lub motelu, w który zatrzyma³ siê klient.

y

Dobrze orientuj siê w towarze jaki sprzedajesz, znaj jego pochodzenie

i szczegó³y dotycz¹ce rzemios³a. Bardzo dobrze zaznajom siê z lokal-

nym rzemios³em. Chêtnie udziel informacji na temat lokalnie wyrabia-

nych produktów.

312

y

Ubieraj siê schludnie. Osobista prezencja jest bardzo wa¿na.

y

Traktuj turystê jak goœcia specjalnego, oferuj zawsze dodatkow¹ pomoc

która mog³aby siê przydaæ. Z pewnoœci¹ zostanie ona doceniona.

y

Spraw, aby turysta czu³ siê jak u siebie w domu, swobodnie.

y

Pozwól klientowi pomyszkowaæ samodzielnie, ale b¹dŸ zawsze dostêp-

ny, kiedy twoja pomoc mo¿e byæ konieczna.

y

B¹dŸ przygotowany na zaoferowanie odpowiednich sugestii uwzglêd-

niaj¹c mo¿liwoœci bud¿etowe klienta. Oferta znaczenie poni¿ej mo¿li-

woœci finansowych klienta mo¿e byæ odebrana jak obelga, natomiast

oferta znacznie przewy¿szaj¹ca jego mo¿liwoœci mo¿e skoñczyæ siê re-

zygnacj¹ z dokonania zakupu.

y

Miej orientacjê w oferowanej bran¿y, znaj pochodzenie i szczegó³y do-

tycz¹ce rzemios³a. Orientuj siê dobrze w lokalnym handlu. B¹dŸ gotów

na krótkie przedstawienie lokalnej oferty handlowej.

y

Chêtnie prezentuj swoj¹ ofertê. Turysta mo¿e nie dokonaæ zakupu na-

tychmiast, ale zapoznany z ofert¹ prawdopodobnie wróci.

Wystrzegaj siê:

Š

Nie pozwól, aby klient dozna³ wra¿enia, ¿e robisz mu ³askê.

Š

Nie pozwól klientom czekaæ, kiedy ty zajmujesz siê odwiedzaniem ko-

legów z pracy.

Š

Nie b¹dŸ opryskliwy w stosunku do turystów - swoich potencjalnych

klientów.

Rady dla personelu stacji benzynowych

Wiêkszoœæ turystów uznaje stacje us³ugowe za oddzielne biura turystycz-

ne, miejsce na odpoczynek, a obs³ugê za „fontannê” informacji. Chocia¿ tury-

œci zadaj¹ te same pytania i maj¹ te same problemy, nigdy nie okazuj braku

zainteresowania i nie dawaj pobie¿nych odpowiedzi.

Rodzaje us³ug, którymi s¹ zwykle zainteresowani klienci to: dok³adna in-

formacja o drogê, wspania³y serwis samochodowy, czyste i atrakcyjne miej-

sca do odpoczynku, woda zdatna do picia, snack bar, informacja o specjal-

nych atrakcjach zarówno lokalnych jak i tych, które napotkaj¹ na drodze.

Poniewa¿ turyœci maj¹ ograniczon¹ iloœæ czasu, doceniaj¹ zdobycie infor-

macji na wszystkie nurtuj¹ce ich problemy podczas jednego postoju. Kiedy

otrzymaj¹ t¹ dodatkow¹ us³ugê bêd¹ przekonani, i¿ prowadz¹ interesy z od-

powiedni¹ stacj¹ benzynow¹. Na pewno zachêc¹ znajomych, aby zatrzymali

siê w³aœnie na tej stacji.

Specjalne problemy turystów szukaj¹cych us³ugi i informacji

ƒ

Mog¹ posiadaæ niekompletn¹ informacjê na temat kierunku dalszej pod-

ró¿y i mog¹ potrzebowaæ instrukcji na ten temat, lub te¿ mogli byæ Ÿle

poinformowani i zboczyli z drogi.

ƒ

Mog¹ tak¿e potrzebowaæ pomocy w zlokalizowaniu danego oœrodka lub

osoby.

ƒ

Mog¹ mieæ problem z samochodem i potrzebowaæ pomocy.

ƒ

Mog¹ potrzebowaæ informacji na temat dróg, objazdów, odleg³oœci.

ƒ

Mog¹ tak¿e byæ zainteresowani atrakcjami regionalnymi lub obs³uga

stacji mo¿e w³aœnie ich o tym poinformowaæ.

313

ƒ

Zdarza siê czêsto, ¿e turyœci odwiedzaj¹ miejsca gdzie dowiaduj¹ siê,

ku ich niezadowoleniu, ¿e po drodze przeoczyli wiele interesuj¹cych miejsc.

Jak obs³uga stacji mo¿e przyczyniæ siê zniwelowania tych problemów?

y

Zapytaj, czy turyœci nie potrzebuj¹ mapy albo informacji.

y

Dawaj dok³adne i jasne wskazówki dotycz¹ce drogi.

y

Zapewnij wysokiej jakoœci, uprzejmy serwis samochodowy.

y

Z w³asnej woli poinformuj klienta o warunkach drogowych.

y

Zapoznaj siê z podstawowymi, aktualnymi informacjami dotycz¹cymi

danej spo³ecznoœci takimi jak niepowtarzalne atrakcje, szko³y, zak³ady

przemys³owe. Chêtnie informuj o tym klientów.

y

Upewnij siê czy toalety i ³azienki s¹ w bardzo dobrym stanie.

y

Skieruj turystów do lokalnej izby handlowej albo innych Ÿróde³ infor-

macji turystycznej, gdzie bêd¹ mogli uzyskaæ broszury o atrakcjach

w regionie.

Co nale¿y robiæ

Š

Pozdrawiaj turystów uprzejmie, na pewno s¹ zmêczeni po podró¿y.

Š

Posiadaj jak najwiêksz¹ wiedzê o danej spo³ecznoœci. Staraj siê znaleŸæ

odpowiedni moment, aby j¹ przedstawiæ.

Š

SprawdŸ czy przypadkiem nie odwiedza³ ju¿ miejsca, które chcesz mu

poleciæ.

Š

Skieruj turystów do lokalnej izby handlowej lub do innego Ÿród³a infor-

macji, jeœli nie potrafisz udzieliæ im odpowiedzi na nurtuj¹ce ich pyta-

nia.

Š

Na nastêpny raz przygotuj siê do odpowiedzi na to pytanie.

Š

Skieruj turystów do innego warsztatu, jeœli nie potrafisz uporaæ siê z ich

problemem.

Š

Kieruj ich tylko do warsztatów, które oferuj¹ us³ugi na wysokim pozio-

mie. Zawsze czyœæ przedni¹ szybê i œwiat³a, zaoferuj sprawdzenie ole-

ju, akumulatora i opon. SprawdŸ wodê w spryskiwaczu i czy nie ma

jakichœ wycieków. Zapewnij czyste miejsca, w których mog¹ odpocz¹æ,

zimn¹ wodê i bar z przek¹skami.

Š

Zaproœ ich do ponownego skorzystania z oferowanych przez ciebie us³ug.

Nie zapomnij dodaæ, ¿e jesteœ zadowolony, ¿e mog³eœ ich obs³u¿yæ.

Czego nie nale¿y robiæ

ƒ

Nie przesadzaj ze sprawdzaniem auta.

ƒ

Nie próbuj sprzedawaæ turystom czegoœ, czego nie potrzebuj¹.

ƒ

Nie chrz¹kaj, kiedy odpowiadasz na pytania.

ƒ

Nie zapominaj o tym, ¿e lokalna stacja benzynowa mo¿e dostarczyæ

jedynego wra¿enia z danego regionu.

314

315

ANEKS

316

317

Dlaczego wprowadzenie na rynek nowego produktu turystycznego jest

takie trudne?

W fazie wprowadzania produktu na rynek ponosimy du¿e koszty (zwi¹-

zane z przygotowaniem produktu, promocj¹ i dystrybucj¹) a poziom sprze-

da¿y jest zazwyczaj niewielki. Sytuacja taka mo¿e wyst¹piæ nawet przy

wzorowych dzia³aniach marketingowych. Jest ona bowiem wynikiem sto-

sunku konsumentów do nowych produktów. Tylko oko³o 50% z nich to

tzw. nabywcy wczeœni. W tej grupie jedynie 2,5% stanowi¹ tzw. „pionie-

rzy”, którzy natychmiast kupuj¹ nowoœci. Kolejna grupa, równie¿ nielicz-

na - 13,5% - to tzw. nabywcy „odwa¿ni”, którzy kupuj¹ nowy produkt

szybko ale po pewnym zastanowieniu. Najwiêksza czêœæ - 34% nabyw-

ców - to tzw. „wczesna wiêkszoœæ”. Kupuj¹ oni nowe produkty turystycz-

ne wówczas, kiedy ich znajomi ju¿ je wypróbowali. Trzeba zatem t¹ fazê

staraæ siê przetrwaæ!

Metoda ustalania cen w oparciu o koszty jest bezpieczna. Dlaczego za-

tem marketing jej nie poleca?

Rzeczywiœcie, ceny oparte o koszty s¹ bezpieczne, zw³aszcza jeœli uwzglêd-

nimy zarówno koszty zmienne jaki i sta³e. Metoda ta ma jednak kilka wad. Po

pierwsze, jest bardziej zorientowana na produkt ni¿ na rynek. Po drugie, kosz-

ty „wyprodukowania” danej us³ugi s¹ czêsto trudne do ustalenia. Po trzecie,

korzystaj¹c z tej metody nie dostrzegamy cen konkurencji. Po czwarte wresz-

cie, klient mo¿e byæ gotów zap³aciæ du¿o wiêcej!

Korzystanie z us³ug poœrednika (biura podró¿y) mo¿e zwiêkszyæ sprzeda¿

nowej oferty, ale jest okupione ni¿sz¹ cen¹. Czy zatem takie transakcje s¹

op³acalne?

Je¿eli zaczynamy dzia³aæ na rynku turystycznym, warto skorzystaæ z us³ug

poœrednika, bowiem to on przeka¿e nam swoich klientów. Lepiej uzyskaæ na-

wet ni¿sz¹ cenê za sprzedan¹ ofertê, ni¿ cieszyæ siê wysok¹ cen¹ przy braku

sprzeda¿y. Pamiêtajmy, ¿e korzystanie z poœrednika zmniejsza równie¿ nasze

koszty poszukiwania klientów i kontaktowania siê z nimi. Poœrednik u³atwia

równie¿ wejœcie na nowe rynki.

Jak mo¿na sprawdziæ czy wybór gazety w której chcemy zamieœciæ og³o-

szenie reklamowe jest trafny?

Po pierwsze trzeba sprawdziæ, czy nasi potencjalni klienci mieszkaj¹

w rejonie, gdzie dana gazeta siê ukazuje. Po drugie nale¿y upewniæ siê

A. NAJCZÊŒCIEJ ZADAWANE PYTANIA

PODCZAS SZKOLEÑ

318

jaki jest nak³ad sobotnio-niedzielny, bo wówczas jest wiêksze prawdopo-

dobieñstwo przeczytania og³oszenia. Po trzecie, trzeba skontaktowaæ siê

z dzia³em marketingu gazety i powiedzieæ, ¿e zamierzacie Pañstwo za-

mieœciæ seriê og³oszeñ reklamowych - jednak uzale¿niacie swoj¹ decyzjê

od otrzymania dok³adnego wizerunku czytelników. Dostaniecie go natych-

miast! Proszê sprawdziæ!

Gdzie w Narodowym Programie Rozwoju szukaæ zapisów dotycz¹cych

turystyki?

W ramach NPR, w oparciu o wynegocjowane z Komisj¹ Europejsk¹ Pod-

stawy Wsparcia Wspólnoty, realizowane bêdzie piêæ sektorowych programów

operacyjnych, jeden Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regional-

nego oraz program operacyjny pomocy technicznej. Zapisy dotycz¹ce tury-

styki znajduj¹ siê w Zintegrowanym Programie Operacyjnym Rozwoju Re-

gionalnego.

Dlaczego Narodowy Plan Rozwoju projektowany jest tylko na lata

2004 - 2006?

NPR jest podstawowym dokumentem, aby Polska mog³a korzystaæ z fun-

duszy strukturalnych UE. Poniewa¿ wydatkowanie œrodków Unia Europejska

programuje w okresach 6-letnich, a Polska stanie siê cz³onkiem Wspólnoty

w 2004 roku, dlatego zapisy w NPR dotycz¹ tylko tych dwóch lat. Nie ozna-

cza to, ¿e w 2006 roku Polska bêdzie musia³a pisaæ nowy Narodowy Plan

Rozwoju. NPR jest jeden i bêdzie on co prawda ulega³ weryfikacji ale priory-

tetowe zapisy nie ulegn¹ zmianie.

Gdzie mo¿na znaleŸæ ca³y dokument Narodowego Planu Rozwoju, aby

siê z nim zapoznaæ?

Dokument opublikowany jest na stronach internetowych Ministerstwa

Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej, www. mg.gov.pl

Jak powinien wygl¹daæ prawid³owo sporz¹dzony wniosek o dofinanso-

wanie przedsiêwziêcia z funduszy strukturalnych?

Wniosek przede wszystkim musi byæ zgodny z zapisami w Narodowym

Planie Rozwoju i w wynikaj¹cych z niego dokumentach, jak równie¿ z zapi-

sami w Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego danego wojewódz-

twa i ze Strategi¹ Rozwoju Gminy. Ponadto wniosek musi byæ na temat, kom-

pletny (ze wszystkimi za³¹cznikami) i z³o¿ony w terminie.

Czy z jednego gospodarstwa mo¿e sk³adaæ wniosek do programu SA-

PARD tylko 1 osoba?

Nie. Regulamin mówi, ¿e 1 osoba mo¿e aplikowaæ tylko 1 raz w okresie

trwania programu. Nie oznacza to, ¿e z 1 gospodarstwa mo¿e byæ z³o¿ony

tylko 1 wniosek. Ze schematu 4.1. korzystaæ mog¹ rolnicy - w³aœciciele go-

319

spodarstw i domownicy, czyli z 1 gospodarstwa mo¿e wp³yn¹æ wiêcej ni¿

1 wniosek, ale nie mog¹ to byæ wnioski na to samo dzia³anie.

Czy z programu SAPARD z dzia³ania 4 mo¿e skorzystaæ mieszkaniec ob-

szarów wiejskich, który nie posiada gospodarstwa i jest osob¹ bezrobotn¹?

Tak. Mo¿e skorzystaæ ze schematu 4.2. na tworzenie miejsc pracy. Musi

wczeœniej zarejestrowaæ dzia³alnoœæ gospodarcz¹ i jako przedsiêbiorca staraæ

siê o dofinansowanie utworzenia sobie miejsca pracy.

Czy z programu SAPARD, dzia³anie 4 mo¿na staraæ siê o dofinansowa-

nie uruchomienia stacji benzynowej?

Nie. Stacja benzynowa, podobnie jak sklep to dzia³alnoœæ handlowa. Do-

finansowanie mo¿na uzyskaæ tylko na dzia³alnoœæ us³ugow¹ lub produkcyjn¹.

Czy z SAPARDU mo¿na wspieraæ inwestycjê polegaj¹c¹ na dokoñczeniu

budowy?

Nie. Pomoc¹ objêta jest budowa nowych obiektów oraz remont lub wy-

posa¿enie budynków ju¿ istniej¹cych.

Jak d³ugo musi byæ utrzymane miejsce pracy utworzone w wyniku sko-

rzystania z programu i czy mo¿na zatrudniaæ pracowników sezonowych?

Miejsce pracy nale¿y utrzymaæ przez 5 lat, gdy¿ do 5 lat ARiMR i Komi-

sja Europejska maj¹ prawo kontrolowaæ i monitorowaæ zrealizowane przed-

siêwziêcie. Nie mo¿na zatrudniaæ pracowników sezonowych.

Na jakich warunkach nale¿y zatrudniaæ pracowników i czy mo¿na za-

trudniaæ cz³onków rodziny?

Pracowników nale¿y zatrudniaæ na umowê o pracê i mog¹ to byæ pe³nolet-

ni cz³onkowie rodziny wnioskuj¹cego.

Dziêki komu dosz³o do wzrostu zainteresowañ dziedzictwem kulturowym,

przyrodniczym regionu, ziemi, województwa itp?

Trudno jednoznacznie wskazaæ osobê, która jako bezwzglêdnie pierwsza

zajê³a by siê takimi dzia³aniami. Jednak za ojca polskiego regionalizmu uwa-

¿a siê Aleksandra Patkowskiego, za³o¿yciela Uniwersytetów Ludowych, dzia-

³acza Polskiego Towarzystwa Krajoznawczego z okresu XX - lecia miêdzy-

wojennego. Przyjmuje siê, ¿e to w³aœnie on, jako pierwszy, zwróci³ uwagê na

ró¿nice pomiêdzy regionami wynikaj¹ce w³aœnie z dziedzictwa danego ob-

szaru, wprawdzie nie nazywa³ tego dziedzictwem, ale jego definicje re-

gionalizmu i ró¿nic pomiêdzy regionami sprowadzaj¹ siê do wzmianko-

wanego pojêcia.

Czy poza ankiet¹, obserwacj¹, wywiadem, rozmow¹ mo¿na w jakiœ inny

320

sposób, ale zarazem niedrogi i niepracoch³onny, dowiedzieæ siê na temat

opinii turystów o wypoczynku w moim gospodarstwie?

Przy takich za³o¿eniach trudno wskazaæ jakiœ jeden niezawodny spo-

sób. Wydaje siê jednak, ¿e ksiêga pami¹tkowa mo¿e spe³niaæ takie funk-

cje, ale przy pewnych za³o¿eniach. Otó¿: nie mo¿na traktowaæ jej jako

tylko i wy³¹cznie miejsce na pochwalne wpisy; na wstêpie powinno siê

znaleŸæ coœ na wzór preambu³y, gdzie zapisana zostanie proœba o zamiesz-

czanie uwag na temat wypoczynku w naszym domu; ksiêga musi znajdo-

waæ siê w takim miejscu, aby wpisów mo¿na by³o dokonywaæ dyskretnie,

z drugiej jednak strony ksiêga powinna byæ „na widoku”; nale¿y stwarzaæ

wra¿enie, ¿e jesteœmy zainteresowani wpisami, ale nie nale¿y nikogo usil-

nie nak³aniaæ do napisania czegoœ.

Proszê przybli¿yæ pojêcie pytania kontrolnego?

Za³ó¿my, ¿e interesuje nas opinia turystów na temat proponowanych

w naszym domu zmian, które planujemy wykonaæ w czasie martwego sezonu.

Pytaniem zasadniczym bêdzie wiêc takie, w którym zaproponujemy aby an-

kietowany z poœród podanych propozycji wybra³ te, które jego zdaniem po-

winniœmy wykonaæ. Nastêpne pytania ankiety bêd¹ dotyczy³y zagadnieñ obo-

jêtnych i dopiero po nich mo¿e nast¹piæ pytanie kontrolne. Mo¿e ono np. do-

tyczyæ naszego s¹siada, który równie¿ ma zamiar dokonaæ zmian w wystroju

swojego domu, mo¿na ewentualnie zapytaæ co sami turyœci zmieniliby w in-

nych miejscach, w których wypoczywaj¹, wzglêdnie - we w³asnym domu.

Istotnym jest, aby kafeteria odpowiedzi by³a taka sama, lub zbli¿ona, w prze-

ciwnym wypadku pytanie mo¿e straciæ sens kontrolnego. Mo¿na równie¿ o to

samo zapytaæ pytaniem otwartym, lub pó³otwartym, ale wówczas czeka nas

wiêcej pracy nad sprawdzaniem wiarygodnoœci otrzymywanych odpowiedzi.

321

Regulacja regionalna nr 16 z dnia 21 czerwca 2001 r.

Regulacja wdra¿aj¹ca ustawê regionaln¹ nr 23 z dnia 7 kwietnia 2000 r.

„Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne w Regionie Emilia-Romagna”.

Dziennik ustaw nr.85 z dnia 22.06.2001 roku.

§ 1

Cele

1. Niniejsza regulacja wprowadza w ¿ycie Ustawê regionaln¹ nr 23 z dnia 7

kwietnia 2000 roku z zakresu „szlaków turystycznych winno-gastrono-

micznych Regionu Emilia-Romagna”.

2. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu maj¹ na celu promo-

wanie turystyki winno-gastronomicznej, dowartoœciowuj¹c obszary wiej-

skie oraz lokaln¹, jakoœciow¹ produkcjê wpisan¹ w kontekst kulturowy,

œrodowiskowy, historyczny i spo³eczny.

§ 2

Wymogi i ogólna charakterystyka

1. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu maj¹ rozmiary i ce-

chy, które najlepiej odpowiadaj¹ wymogom turystycznej waloryzacji za-

równo lokalnych produktów jak i ca³ego terytorium. Szlaki mog¹ tak¿e

wieœæ przez tereny s¹siaduj¹ce z Regionem, pod warunkiem, ¿e obecnoœæ

podmiotów spoza Regionu uczestnicz¹cych w obs³udze Szlaku nie prze-

kroczy 30 % ³¹cznej liczby firm obs³uguj¹cych Szlak.

2. Ka¿dy Szlak musi waloryzowaæ przynajmniej jeden jakoœciowy regional-

ny produkt.

3. Do obs³ugi Szlaku mog¹ przystêpowaæ podmioty spe³niaj¹ce wymogi opi-

sane w za³¹czniku A, gdzie zosta³y podane standardy kwalifikacyjne i ujed-

nolicaj¹ce.

4. Do obs³ugi ka¿dego ze Szlaków musi przyst¹piæ co najmniej 25 podmio-

tów i to w formie zrównowa¿onej obecnoœci.

5. Przedsiêbiorstwa rolne i produkcyjno-przetwórcze z bran¿y rolnej musz¹

stanowiæ co najmniej 50% podmiotów prywatnych przystêpuj¹cych do ob-

s³ugi Szlaku.

6. Na ka¿dym Szlaku musi siê znajdowaæ co najmniej 25 punktów informa-

cyjno-postojowych dla turystów.

7. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu stosuj¹:

a) logo identyfikacyjne - zgodne z logiem regionalnym opisanym w §7

niniejszej Regulacji;

b) odpowiednie oznakowanie informacyjne wzd³u¿ ca³ej trasy oraz w po-

bli¿u podmiotu uczestnicz¹cego w obs³udze Szlaku. Oznakowanie to,

B. REGULACJE PRAWNE „SZLAKI

TURYSTYCZNE WINNO-GASTRONOMICZNE

W REGIONIE EMILIA-ROMAGNA

322

obok nazwy firmy, musi tak¿e zawieraæ logo identyfikacyjne Szlaku.

8. Podmioty przystêpuj¹ce do obs³ugi Szlaku musz¹:

a) zaoferowaæ materia³ informacyjny i ilustracyjny Szlaku i produktów

lokalnych;

b) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

c) wyeksponowaæ w miejscach odwiedzanych przez turystów i klientów

kopiê niniejszej Regulacji oraz dokumentacjê sugerowan¹ przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy.

§ 3

Okólnik z warunkami

1. Realizacja i zawiadywanie szlakiem regulowane s¹ rozporz¹dzeniami za-

wartymi w Okólniku, który zosta³ przyjêty przez Organ zarz¹dzaj¹cy

i podpisany nastêpnie przez wszystkich uczestników.

2. Okólnik przewiduje:

a) zaanga¿owanie Organu zarz¹dzaj¹cego w dzia³ania polegaj¹ce na przy-

jêciu, poszanowaniu i kontroli standardów jakoœciowych oferty win-

no-gastronomicznej lansowanej przez podmioty uczestnicz¹ce;

b) okreœlenie czasu niezbêdnego na osi¹gniêcie standardów jakoœciowych

przez podmioty uczestnicz¹ce, które dotychczas takiego poziomu jeszcze

nie osi¹gnê³y. Maksymalny czas uzyskania ¿¹danego pu³apu wynosi 18

miesiêcy od momentu przyjêcia podania o przyst¹pienie do programu;

c) obowi¹zek natychmiastowego poinformowania drog¹ pisemn¹ Orga-

nu zarz¹dzaj¹cego o wszelkich zmianach w œwiadczonych us³ugach

oraz o zmianach danych firmowych;

d) obowi¹zek przekazywania corocznej informacji przez podmioty uczest-

nicz¹ce na rzecz Organu zarz¹dzaj¹cego o zaistnia³ych zmianach

w kwestii:

1) danych dotycz¹cych w³asnej dzia³alnoœci turystycznej;

2) okresu (sezonu) i godzin otwarcia

3) warunków stosowanych przy sprzeda¿y i degustacji produktów

i przy oferowaniu lokalnego menu;

e) wdro¿enie systemu rachunkowego do podmiotów uczestnicz¹cych,

który umo¿liwi oszacowanie liczby turystów korzystaj¹cych ze Szlaku;

f) prawn¹ regulacjê dzia³ania punktów informacji turystycznej rozloko-

wanych wzd³u¿ Szlaku;

g) prawn¹ regulacjê korzystania z logo Szlaku i wykorzystanie mate-

ria³ów promocyjnych przez poszczególne podmioty uczestnicz¹ce;

h) sposób odwiedzin sk³adanych przez turystów u poszczególnych pod-

miotów uczestnicz¹cych w trakcie ca³ego sezonu oraz w dni œwi¹tecz-

ne i weekendy, z programem turnusów;

i) ewentualne sposoby ubezpieczenia od odpowiedzialnoœci cywilnej

w zwi¹zku z przyjmowaniem turystów.

§ 4

Procedura oficjalnego uznania Szlaku

1. W celu oficjalnego uznania danego Szlaku, Komitet promocyjny ka¿-

323

dego Szlaku z osobna musi przed³o¿yæ na forum Regionu - w Dyrekcji

Generalnej Rolnictwa - stosown¹ proœbê oraz kopiê tego podania do

Powiatowego Urzêdu.

2. Wniosek o oficjalne uznanie musi zostaæ podpisany przez prawnego przedsta-

wiciela ka¿dego podmiotu przystêpuj¹cego do Komitetu promocyjnego.

3. Do wniosku nale¿y za³¹czyæ nastêpuj¹c¹ dokumentacjê:

a) projekt bazowy z ogólnym opisem Szlaku;

b) okólnik wdro¿eniowy Szlaku, opisany w §3 wy¿ej.

c) listê produktów jakoœciowych charakteryzuj¹cych dany Szlak;

d) akt zaanga¿owania siê w realizacjê Szlaku, podpisany przez prawnych

przedstawicieli podmiotów przystêpuj¹cych do Komitetu promocyjnego.

4. Sejmik wojewódzki nastêpnie oficjalnie uznaje dany Szlak, po uprzednim

uzyskaniu pozytywnej opinii ze strony Regionalnego Komitetu Techni-

cznego oraz w oparciu o uwagi przekazane przez zainteresowane powiaty,

w terminie 120 dni od daty z³o¿enia proœby o oficjalne uznanie przez Ko-

mitet promocyjny.

5. Sejmik wojewódzki odrzuca oficjalne uznanie Szlaku, je¿eli na skutek

kontroli oka¿e siê, ¿e nie zosta³y spe³nione warunki i wymogi do uznania

danego Szlaku.

6. Przyjêcie zmian w ramach danego Szlaku podlega procedurom takim, ja-

kie obowi¹zywa³y przy sk³adaniu podania o oficjalne uznanie.

§ 5

Organ odpowiedzialny za zawiadywanie Szlakiem

1. Organem zarz¹dzaj¹cym jest podmiot odpowiedzialny za Szlak, zgodnie

z art.7 Ustawy Regionalnej 23/00.

2. Statut reguluj¹cy kwestiê organizacji i funkcjonowania Organu zarz¹dza-

j¹cego Szlakiem musi:

a) umo¿liwiaæ przyst¹pienie nowych podmiotów spe³niaj¹cych wymogi

opisane w Ustawie Regionalnej 23/00 oraz w niniejszej Regulacji;

b) przewidywaæ roczn¹ sk³adkê op³acan¹ przez cz³onków na rzecz samo-

finansowania siê organizacji i zarz¹dzania Szlakiem;

c) przewidywaæ prawo g³osu dla ka¿dego podmiotu uczestnicz¹cego;

d) przewidywaæ podejmowanie uchwa³ drog¹ zwyk³ej wiêkszoœci g³osów.

§ 6

Personel towarzysz¹cy, przewodnicy i animatorzy Szlaku

1. Personel towarzysz¹cy (przewodnicy, rezydenci, animatorzy) pracuj¹cy

na terytorium przez które biegnie Szlak, z którego us³ug korzysta Organ

zarz¹dzaj¹cy i poszczególne podmioty uczestnicz¹ce musi posiadaæ odpo-

wiednie kwalifikacje zawodowe przewidziane przez obowi¹zuj¹ce prawo.

§ 7

Wspólny wizerunek Szlaków

1. Zostaje przyjête niniejszym logo identyfikacyjne Turystycznych Szlaków

winno-gastronomicznych Regionu, na które sk³ada siê symbol graficzny

(za³¹cznik B niniejszej regulacji).

2. Pojedyncze uznane Szlaki musz¹ stosowaæ w³asne logo identyfikacyjne,

zawieraj¹ce logo regionu, zgodnie ze specyfikacj¹ o której mowa

324

w za³¹czniku B) do niniejszej Regulacji.

3. Zostaje przyjête zró¿nicowane oznakowanie (ogólne, specyficzne, teryto-

rialne, bran¿owe, kierunkowe, wskazuj¹ce i firmowe) oraz sygna³y,

o czym mowa w za³¹czniku B) do niniejszej Regulacji.

4. Organy zarz¹dzaj¹ce, po uprzednim uzyskaniu zezwolenia, s¹ zobowi¹za-

ne do monta¿u szyldów i oznaczeñ na terytorium, przez które biegnie Szlak

zgodnie z obowi¹zuj¹c¹ norm¹.

5. Regionalne logo mo¿e zostaæ zarejestrowane przez region (województwo)

na poziomie pañstwowym, miêdzynarodowym - zgodnie z norm¹ obowi¹-

zuj¹c¹ w tym zakresie.

§ 8

Uznanie Szlaków ju¿ istniej¹cych

1. Szlaki ju¿ utworzone, maj¹ce zamiar uzyskaæ uznanie na p³aszczyŸnie re-

gionalnej (wojewódzkiej) na mocy art. 4 Ustawy regionalnej 23/00, musz¹

dostosowaæ siê do wymogów i standardów jakoœciowych przewidzianych

w niniejszej Regulacji.

2. Do wniosku o uznanie nale¿y za³¹czyæ dokumentacjê opisan¹ w ustêpie 3,

§ 4 niniejszej Regulacji.

3. Sejmik regionalny (wojewódzki) oficjalnie uznaje dany Szlak, po uprzed-

nim uzyskaniu pozytywnej opinii ze strony Regionalnego Komitetu Tech-

nicznego oraz w oparciu o uwagi przekazane przez zainteresowane po-

wiaty, w terminie 120 dni od daty z³o¿enia wniosku.

4. Szlaki uznane na mocy niniejszego paragrafu mog¹ korzystaæ z dofinan-

sowania przewidzianego na mocy art. 8 Ustawy regionalnej 23/00,

o ile nie korzysta³y wczeœniej z dofinansowania na takie same cele.

§ 9

Regionalny Komitet Techniczny

1. Regionalny Komitet Techniczny ukonstytuowany na mocy § 5 Ustawy

Regionalnej 23/00 posiada sw¹ siedzibê w budynku w³adz regionu. Prze-

wodzi mu asesor odpowiedzialny za sprawy rolne.

2. Oprócz zadañ przewidzianych w ustawie regionalnej 23/00, Komitet pro-

wadzi nastêpuj¹c¹ dzia³alnoœæ:

a) weryfikuje, tak¿e poprzez wizje lokalne w terenie i u podmiotów uczest-

nicz¹cych, czy ma miejsce zgodnoœæ projektu Szlaku z wymogami

o których mowa w ustawie regionalnej 23/00;

b) zwraca siê z proœb¹ do zainteresowanych powiatów o kontrolê sta³ego

istnienia wymogów i warunków na bazie których nast¹pi³o oficjalne uzna-

nie Szlaku oraz o zgodnoœæ z ustaw¹ regionaln¹ 23/00;

c) wspó³pracuje i interweniuje - na proœbê zainteresowanych powiatów -

w weryfikacjach o których w punkcie b) wy¿ej.

3. Komitet mo¿e delegowaæ swym cz³onkom dzia³ania weryfikacyjne opisa-

ne w ustêpie 2.

4. Komitet mo¿e bazowaæ na wspó³pracy z personelami i strukturami regio-

nalnymi oraz z zewnêtrznymi specjalistycznymi strukturami wyodrêbnio-

nymi z Rady regionu w oparciu o obowi¹zuj¹ce prawodawstwo.

5. Cz³onkowie o których mowa w § 5 ust. 1 a) ustawy regionalnej 23/00

zostaj¹ wybrani spoœród wspó³pracowników Regionu.

325

6. Ekspertom z zewn¹trz, oprócz zwrotu kosztów poniesionych w granicach

obowi¹zuj¹cej ustawy, przys³uguje wynagrodzenie którego wysokoœæ ustali

Sejmik regionalny, bior¹c pod uwagê charakter i z³o¿onoœæ dzia³añ oraz

ich wysok¹ specjalizacjê.

Za³¹cznik A. Standard kwalifikacyjny i ujednolicaj¹cy oferty turystycz-

nej winno-gastronomicznej Szlaków

1. Standard jakoœciowy przedsiêbiorstw rolnych, winnic, konsorcjów i spó³-

dzielni zajmuj¹cych siê przetwórstwem i produkcj¹.

2. Standard jakoœciowy przedsiêbiorstw agroturystycznych.

3. Standard jakoœciowy winiarni, rozlewni i degustatorni wina.

4. Standard jakoœciowy lokali upowa¿nionych do wydawania posi³ków

i napojów (restauracje, traktiernie, osterie).

5. Standard jakoœciowy przedsiêbiorstw turystyczno-hotelarskich.

6. Specyficzny standard jakoœciowy przedsiêbiorstw rêkodzielniczych.

7. Specyficzny standard jakoœciowy przedsiêbiorstw zajmuj¹cych siê handlem.

8. Specyficzny standard jakoœciowy instytucji i stowarzyszeñ dzia³aj¹cych

w bran¿y kulturowej, œrodowiskowej, Konsorcja na rzecz ochrony pro-

duktów typowych, Izby Przemys³owo-Handlowe, organizacje profesjonalne

i stowarzyszenia bran¿owe.

9. Minimalne standardy dla Gmin i ich formy stowarzyszeniowe; gminy gór-

skie przystêpuj¹ce do programu Szlaku.

10. Specyficzny minimalny standard jakoœciowy dla muzeów wina i winnej

latoroœli, starej tradycji i produktów winno-gastronomicznych Regionu.

11. Specyficzny standard jakoœciowy parków, rezerwatów i stref ochronnych.

1.

Standard jakoœciowy przedsiêbiorstw rolnych, winnic, konsorcjów

i spó³dzielni zajmuj¹cych siê przetwórstwem i produkcj¹

1.1. Przedsiêbiorstwa rolne, winnice, firmy zajmuj¹ce siê przetwórstwem

i produkcj¹, nawet je¿eli s¹ stowarzyszone w formie konsorcjów czy

spó³dzielni, musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ nastê-

puj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadaæ struktu-

ry, które produkuj¹, przetwarzaj¹, dystrybuuj¹ b¹dŸ wykorzystuj¹ przy-

najmniej jeden z wielu jakoœciowych produktów ze Szlaku;

b) przeznaczyæ odpowiednie miejsce na degustacjê;

c) sprzedawaæ produkty w³asnej produkcji lub w³asnego przetwórstwa;

d) zagwarantowaæ swobodny dostêp do punktów goœcinnych, posiadaj¹-

cych odpowiedni¹ strefê postojow¹ i wyposa¿enie pokoi na poziomie

gwarantuj¹cym mi³y wypoczynek;

e) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

f) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

326

g) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci;

h) przygotowaæ lokal goœcinny dla zwiedzaj¹cych, lokal którego wystrój

bêdzie wspó³brzmia³ z lokaln¹ specyfik¹;

i) ustaliæ kalendarz otwarcia i zamkniêcia oraz godziny otwarcia dla zwie-

dzaj¹cych, zgodnie z zaleceniem Organu zarz¹dzaj¹cego oraz z ustale-

niami zawartymi w Okólniku;

j) przygotowaæ toaletê dla potrzeb zwiedzaj¹cych;

k) w dobrze widocznym miejscu umieœciæ informacjê o obowi¹zuj¹cych

warunkach sprzeda¿y;

l) oferowaæ materia³ informacyjny Szlaku, przygotowany b¹dŸ przyjêty

przez Organ zarz¹dzaj¹cy.

1.2. Gospodarstwa (przedsiêbiorstwa) mog¹ ponadto oferowaæ bardziej wy-

kwalifikowan¹ ofertê turystyczn¹ winno-gastronomiczn¹ oraz dodatkowe

us³ugi, spoœród których mo¿emy wymieniæ:

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) organizowanie wycieczek po gospodarstwie (przedsiêbiorstwie) z prze-

wodnikiem celem przekazania informacji na temat œrodowiska i kultu-

ry panuj¹cej na tym terenie, na temat produktów winno-gastronomicz-

nych napotykanych na Szlaku oraz procesów wytwórczych stosowa-

nych w gospodarstwie (przedsiêbiorstwie) rolnym o charakterze pro-

dukcyjnym;

c) przygotowanie lokali dla potrzeb zwiedzaj¹cych, posiadaj¹cych odpo-

wiednie warunki do przechowywania wina i produktów gastronomicz-

nych z zachowaniem specyficznych zasad przechowywania;

d) wyszynk wina w szklanych kieliszkach. Piwnice win zajmuj¹ce siê

wyszynkiem musz¹ stosowaæ kieliszki do degustacji;

e) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-

kowanych i przygotowanych do obs³ugi osób niepe³nosprawnych.

2.

Standard jakoœciowy gospodarstw agroturystycznych

2.1. Gospodarstwa agroturystyczne przystêpuj¹ce do programu Szlaku musz¹

spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadaæ struktu-

ry, które produkuj¹, przetwarzaj¹, dystrybuuj¹ b¹dŸ wykorzystuj¹ przy-

najmniej jeden z wielu jakoœciowych produktów ze Szlaku;

b) zagwarantowaæ swobodny dostêp do punktów goœcinnych, posiadaj¹-

cych odpowiedni¹ strefê postojow¹ i wyposa¿enie pokoi na poziomie

gwarantuj¹cym mi³y wypoczynek;

c) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

d) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

327

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

e) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci;

f) przygotowaæ lokal goœcinny dla zwiedzaj¹cych, lokal którego wystrój

bêdzie wspó³brzmia³ z lokaln¹ specyfik¹;

g) ustaliæ kalendarz otwarcia i zamkniêcia oraz godziny otwarcia dla zwie-

dzaj¹cych, zgodnie z zaleceniem Organu zarz¹dzaj¹cego oraz z ustale-

niami zawartymi w Okólniku;

h) przygotowaæ toaletê dla potrzeb zwiedzaj¹cych;

i) zaproponowaæ materia³y informacyjne na temat Szlaku, przygotowa-

ne lub przyjête przez Organ zarz¹dzaj¹cy.

2.2.Je¿eli zak³ad czy gospodarstwo jest upowa¿nione do serwowania lub de-

gustacji potraw i napojów, musi posiadaæ:

a) kartê win (przynajmniej w dwóch jêzykach) obejmuj¹c¹ wina przez

które biegnie Szlak;

b) wyszynk win w szklanych kieliszkach. Je¿eli zak³ad czy gospodarstwo

jest bezpoœrednio producentem wina, wówczas wyszynk winien odby-

waæ siê w kieliszkach do degustacji;

c) menu degustacyjne z przewag¹ potraw z kuchni lokalnej na bazie ja-

koœciowych produktów oferowanych na trasie Szlaku, z wczeœniej usta-

lonymi i przekazanymi warunkami (nawet szacunkowo) do Organu za-

rz¹dzaj¹cego;

d) umieszczenie w dobrze widocznym miejscu warunków stosowanych

przy sprzeda¿y produktów jakoœciowych i ewentualnych degustacjach.

Warunki te musz¹ odpowiadaæ warunkom przekazanym do Organu za-

rz¹dzaj¹cego.

2.3. Gospodarstwa oferuj¹ce turystykê pobytow¹ musz¹ byæ posiadaæ przy-

najmniej jedn¹ „margerytkê” na mocy uchwa³y Sejmiku Regionalnego

z dnia 1 marca 2000 roku.

2.4. Gospodarstwa agroturystyczne mog¹ ponadto oferowaæ - celem poprawy

oferty turystycznej - pewne dodatkowe us³ugi, takie jak (przyk³adowo):

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) organizowanie wycieczek po gospodarstwie (przedsiêbiorstwie) z prze-

wodnikiem celem przekazania informacji na temat œrodowiska i kultu-

ry panuj¹cej na tym terenie, na temat produktów winno-gastronomicz-

nych napotykanych na Szlaku oraz procesów wytwórczych stosowa-

nych w gospodarstwie (przedsiêbiorstwie) rolnym o charakterze pro-

dukcyjnym;

c) przygotowanie lokali dla potrzeb zwiedzaj¹cych, posiadaj¹cych odpo-

wiednie warunki do przechowywania wina i produktów gastronomicz-

nych z zachowaniem specyficznych zasad przechowywania;

d) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-

kowanych i przygotowanych do obs³ugi osób niepe³nosprawnych;

e) sprzeda¿ w butelkach wyprodukowanego wina;

328

f) organizowanie dzia³añ o charakterze dydaktycznym - takich jak kursy

degustacyjne i kursy kuchni lokalnej - oraz zwiedzanie z przewodni-

kiem winnic, piwnic win i miejsc gdzie odbywa siê typowa produkcja

rolno-spo¿ywcza, tak¿e we wspó³pracy z regionalnymi zak³adami rê-

kodzie³a ludowego;

g) eksponowanie - z odpowiedni¹ trosk¹ i dba³oœci¹ o wybór miejsca -

win i produktów jakoœciowych pochodz¹cych z gospodarstw przez które

przemierza Szlak.

3.

Standard jakoœci winiarni i piwnic win

3.1. Winiarnie i piwnice win musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwaranto-

waæ nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadaæ struktu-

ry, które produkuj¹, przetwarzaj¹, dystrybuuj¹ b¹dŸ wykorzystuj¹ przy-

najmniej jeden z wielu jakoœciowych produktów ze Szlaku;

b) przeznaczyæ odpowiednie miejsce na degustacjê, w odpowiednich kie-

liszkach;

c) zagwarantowaæ swobodny dostêp do punktów goœcinnych (noclego-

wych), posiadaj¹cych odpowiedni¹ strefê postojow¹ (parkingow¹) i wy-

posa¿enie pokoi na poziomie gwarantuj¹cym mi³y wypoczynek;

d) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

e) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

f) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci;

g) przygotowaæ lokal goœcinny dla zwiedzaj¹cych, lokal którego wystrój

bêdzie wspó³brzmia³ z lokaln¹ specyfik¹;

h) ustaliæ kalendarz otwarcia i zamkniêcia oraz godziny otwarcia dla zwie-

dzaj¹cych, zgodnie z zaleceniem Organu zarz¹dzaj¹cego oraz z ustale-

niami zawartymi w Okólniku;

i) przygotowaæ toaletê do u¿ytku zwiedzaj¹cych;

j) zaproponowaæ materia³y informacyjne na temat Szlaku, przygotowa-

ne lub przyjête przez Organ zarz¹dzaj¹cy.

k) umieœciæ w widocznym miejscu dla odwiedzaj¹cych stosowane wa-

runki sprzeda¿y;

l) wyeksponowaæ - z odpowiedni¹ trosk¹ i dba³oœci¹ o wybór miejsca -

wina i produkty jakoœciowe pochodz¹ce z gospodarstw przez które prze-

mierza Szlak.

3.2. Winiarnie i piwnice win i degustatornie mog¹ ponadto oferowaæ - celem

poprawy oferty turystycznej - pewne dodatkowe us³ugi, takie jak np:

329

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-

kowanych i przygotowanych do obs³ugi osób niepe³nosprawnych;

c) organizowanie dzia³añ o charakterze dydaktycznym - takich jak kursy

degustacyjne i kursy kuchni lokalnej - oraz zwiedzanie z przewodni-

kiem winnic, piwnic win i miejsc gdzie odbywa siê typowa produkcja

rolno-spo¿ywcza;

d) eksponowanie - z odpowiedni¹ trosk¹ i dba³oœci¹ o wybór miejsca -

win i produktów jakoœciowych pochodz¹cych z gospodarstw przez które

przemierza Szlak.

4.

Standard jakoœciowy lokali uprawnionych do podawania posi³ków

i napojów (restauracje, traktiernie i osterie)

4.1. Lokale uczestnicz¹ce w programie Szlaku i uprawnione do podawania

posi³ków i napojów, musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ

nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terytorium przez który biegnie Szlak;

b) oferowaæ menu degustacyjne z przynajmniej dwoma posi³kami kuchni

lokalnej na bazie produktów jakoœciowych oferowanych na Szlaku na

warunkach wczeœniej ustalonych i przekazanych (nawet w formie sza-

cunkowej) do Organu zarz¹dzaj¹cego;

c) oferowaæ materia³y informacyjne na temat Szlaku, przygotowane i za-

akceptowane przez Organ zarz¹dzaj¹cy;

d) oferowaæ wyszynk win w kieliszkach do degustacji;

e) dysponowaæ kart¹ win (zredagowan¹ przynajmniej w 2 jêzykach)

z list¹ win obecnych na terenie Regionu;

f) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

g) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

h) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci.

4..2. Lokale mog¹ ponadto oferowaæ - celem poprawy oferty turystycznej -

pewne dodatkowe us³ugi, takie jak (przyk³adowo):

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-

kowanych i przygotowanych do obs³ugi osób niepe³nosprawnych;

c) organizowanie wydarzeñ nastawionych na degustacjê produktów ze

Szlaku i kuchni lokalnej;

d) personel us³ugowy odpowiednio przeszkolony i przygotowany do de-

gustacji win.

330

5.

Standard jakoœciowy przedsiêbiorstw turystyczno-noclegowych na

mocy ustawy 135/01

5.1. Przedsiêbiorstwa turystyczno-noclegowe uczestnicz¹ce w programie Szlaku

musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terytorium przez który biegnie Szlak;

b) posiadaæ odpowiednio przeszkolony personel pod k¹tem dostarczania

informacji na temat Szlaku;

c) oferowaæ materia³u informacyjne na temat Szlaku, przygotowane i za-

akceptowane przez Organ zarz¹dzaj¹cy;

d) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

e) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

f) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci.

5.2. W przypadku wydawania posi³ków i napojów przedsiêbiorstwa (gospo-

darstwa) musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi:

a) oferowaæ menu degustacyjne z przynajmniej dwoma posi³kami kuchni

lokalnej na bazie produktów jakoœciowych oferowanych na Szlaku na

warunkach wczeœniej ustalonych i przekazanych (nawet w formie sza-

cunkowej) do Organu zarz¹dzaj¹cego;

b) oferowaæ wyszynk win w kieliszkach do degustacji;

c) dysponowaæ kart¹ win (zredagowan¹ przynajmniej w 2 jêzykach)

z list¹ win obecnych na terenie Regionu.

5.3. Przedsiêbiorstwa (gospodarstwa) mog¹ ponadto oferowaæ - celem popra-

wy oferty turystycznej - pewne dodatkowe us³ugi, takie jak:

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-

kowanych i przygotowanych do obs³ugi osób niepe³nosprawnych.

6.

Specyficzny standard zak³adów rêkodzielniczych

6.1. Zak³ady rêkodzielnicze zajmuj¹ce siê produkcj¹, dystrybucj¹ i ewentual-

nie wydawaniem produktów winno-gastronomicznych uczestnicz¹cych w

programie Szlaku, musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ

nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terytorium przez który biegnie Szlak;

b) wytwarzaæ lub rozprowadzaæ produkty jakoœciowe wchodz¹ce w sk³ad

spuœcizny winno-gastronomicznej na terenie Szlaku;

c) ustalaæ - po powiadomieniu Organu zarz¹dzaj¹cego - dni i godziny

otwarcia w trakcie których mo¿na dokonywaæ zwiedzania z przewod-

331

nikiem w celu poznania ró¿nych procesów obróbki;

d) wywiesiæ warunki sprzeda¿y, po wczeœniejszym powiadomieniu Or-

ganu zarz¹dzaj¹cego;

e) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy;

f) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

g) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

h) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci.

6.2. Zak³ady rêkodzielnicze mog¹ ponadto oferowaæ - celem poprawy oferty

turystycznej - pewne dodatkowe us³ugi, takie jak (przyk³adowo):

a) organizacja degustacji kuchni lokalnej oraz wizyty z przewodnikiem,

tak¿e we wspó³pracy z przedsiêbiorstwami agro-turystycznymi;

b) opis procesu wytwarzania w obcych jêzykach.

7.

Specyficzny standard jakoœciowy przedsiêbiorstw (gospodarstw),

zajmuj¹cych siê handlem

7.1. Przedsiêbiorstwa (gospodarstwa), zajmuj¹ce siê handlem i uczestnicz¹ce

w programie Szlaku musz¹ spe³niaæ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantowaæ

nastêpuj¹ce us³ugi:

a) znajdowaæ siê na terytorium przez który biegnie Szlak;

b) wytwarzaæ lub rozprowadzaæ produkty jakoœciowe wchodz¹ce w sk³ad

spuœcizny winno-gastronomicznej na terenie Szlaku;

c) ustalaæ - po powiadomieniu Organu zarz¹dzaj¹cego - dni i godziny

otwarcia

d) wywiesiæ warunki sprzeda¿y, po wczeœniejszym powiadomieniu Or-

ganu zarz¹dzaj¹cego;

e) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy;

f) umieœciæ odpowiednie oznakowanie na wejœciu do zak³adu czy gospo-

darstwa, posiadaj¹cego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-

stêpuj¹ce wskazówki: dok³adn¹ nazwê zak³adu czy gospodarstwa, nu-

mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;

g) wyeksponowaæ w otwartym i widocznym miejscu mapê terenu, zawiera-

j¹c¹ przebieg Szlaku i lokalizacjê ofert winno-gastronomicznych, wyko-

nanych w jednolitej grafice i zawieraj¹cych identyfikacyjne logo Szlaku;

h) zapewniæ odpowiedni¹ czystoœæ gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-

nych od wszelkich sk³adów materia³ów pod go³ym niebem, nieu¿ywa-

nego osprzêtu i innych przedmiotów i narzêdzi mog¹cych potencjalnie

332

stanowiæ utrudnienie i zagro¿enie. Miejsca te musz¹ byæ utrzymywane

w odpowiednim porz¹dku i odpowiednio wyposa¿one na potrzeby za-

trzymuj¹cych siê tam goœci.

7.2. Przedsiêbiorstwa (gospodarstwa), zajmuj¹ce siê handlem mog¹ ponadto

oferowaæ - celem poprawy oferty turystycznej - pewne dodatkowe us³ugi,

takie jak np:

a) personel znaj¹cy jêzyki obce;

b) przygotowanie pomieszczeñ nadaj¹cych siê do konserwacji produk-

tów winno-gastronomicznych zgodnie ze specyficznymi zasadami kon-

serwacji;

c) eksponowanie - ze szczególn¹ trosk¹ i odpowiedni¹ dba³oœci¹ o miej-

sce - produktów jakoœciowych.

8.

Specyficzny standard jakoœciowy dla instytucji i stowarzyszeñ pra-

cuj¹cych w bran¿y kulturalnej i ochrony œrodowiska oraz dla Izb

Przemys³owo-Handlowych i organizacji zawodowych i stowarzyszeñ

bran¿owych.

8.1. Instytucje i stowarzyszenia pracuj¹ce w bran¿y kulturalnej i w ochronie

œrodowiska uczestnicz¹ce w programie Szlaku musz¹:

a) mieæ cele statutowe wspó³brzmi¹ce z celami dla których powsta³ Szlak

oraz oferowaæ poznanie terenu i tradycji lokalnych;

b) wspó³pracowaæ z Organem zarz¹dzaj¹cym w fazie przygotowania oferty

i jej dystrybucji dla zwiedzaj¹cych;

c) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy;

d) organizowaæ zwiedzanie z przewodnikiem miejsc stanowi¹cych dobra

kulturowe i naturalne na trasie Szlaku, z wykorzystaniem odpowied-

nio przeszkolonego i upowa¿nionego personelu.

8.2. Izby Przemys³owo-Handlowe oraz instytucje i stowarzyszenia pracuj¹ce

w bran¿y kulturalnej i w ochronie œrodowiska uczestnicz¹ce w programie

Szlaku musz¹:

a) wspó³pracowaæ z Organem zarz¹dzaj¹cym w fazie przygotowania oferty

i jej dystrybucji dla zwiedzaj¹cych;

b) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy.

9.

Minimalne standardy jakoœciowe dla Gmin, form stowarzyszenio-

wych oraz zwi¹zków gmin górskich uczestnicz¹cych w programie

Szlaku

9.1. Do programu Szlaku mog¹ przystêpowaæ Gminy, formy stowarzyszenio-

we oraz zwi¹zki gmin górskich przez teren których przebiega ca³oœciowo

lub czêœciowo trasa Szlaku.

9.2. Gminy, formy stowarzyszeniowe oraz zwi¹zki gmin górskich, w grani-

cach przewidzianych przez odpowiednie regulacje prawne oraz w ramach

swych kompetencji, musz¹ zapewniæ odpowiednie dzia³ania ukierunko-

wane na:

a) wykonanie odpowiedniego oznakowania na trasie Szlaku, które opisy-

333

waæ bêdzie poszczególne mo¿liwoœci wêdrówek po miastach i tere-

nach wiejskich umieszczone w najciekawszych miejscach o charakte-

rze historyczno-architektonicznym i przyrodniczym;

b) zapewnienie odpowiednich miejsc postojowo-parkingowych z ³awka-

mi, sto³ami, koszami na œmieci i kwietnikami w punktach informacji

turystycznej oraz w miejscach stanowi¹cych najwiêksz¹ atrakcjê tury-

styczn¹, oraz odpowiedni¹ liczbê toalet;

c) zapewnienie odpowiedniego parkingu dla autobusów turystycznych

w pobli¿u miejsc o znacznym nasileniu zwiedzaj¹cych;

d) zapewnienie us³ug sprz¹taj¹cych i konserwatorskich w miejscach pu-

blicznych i przy drogach g³ównych i punktach turystycznych.

9.3. Gminy przystêpuj¹ce do programu Szlaku zobowi¹zuj¹ siê do œwiadcze-

nia us³ug noclegowych i informacji turystycznej zgodnie ze standardami

okreœlonymi przez Sejmik regionalny (wojewódzki), na mocy § 14 ustawy

regionalnej 7/98.

10.

Minimalne standardy jakoœciowe dla muzeów wina, winnej latoro-

œli, starych tradycji i produktów winno-gastronomicznych.

10.1. Do programu Szlaku mog¹ przystêpowaæ muzea wina, winnej latoroœli,

starych tradycji i produktów winno-gastronomicznych regionu, które spe³-

niaj¹ nastêpuj¹ce wymogi i gwarantuj¹ poni¿sze us³ugi:

a) znajduj¹ siê na terenie Szlaku. W szczególnoœci, je¿eli chodzi o muzea

wina i winnej latoroœli, ich umiejscowienie musi siê znajdowaæ we-

wn¹trz rejonu produkuj¹cego uznane marki win, na mocy ustawy nr164

z dnia 10 lutego 1992 roku;

b) posiadaæ kolekcjê przedmiotów i materia³ów dokumentacyjnych na-

wi¹zuj¹cych do tradycji dawnej sztuki i zapomnianych zawodów, zwi¹-

zanych z produkcj¹ i przetwórstwem typowych produktów winno-ga-

stronomicznych Regionu;

c) zapewniæ dni i godziny otwarcia dla zwiedzaj¹cych wed³ug grafiku

ustalonego z Organem zarz¹dzaj¹cym;

d) zapewniæ w³aœciw¹ ochronê i bezpieczeñstwo eksponowanych przed-

miotów;

e) zapewniæ zinwentaryzowanie i skatalogowanie tych przedmiotów zgod-

nie z przepisami obowi¹zuj¹cymi w tym zakresie;

f) troszczyæ siê o zbiór dokumentacji celem w³aœciwej waloryzacji same-

go muzeum jak i terenu na którym siê ono znajduje;

g) promowaæ inicjatywy o charakterze dydaktycznym i edukacyjnym pro-

paguj¹ce znajomoœæ tradycji i specyfikê produkcji wina i lokalnej ga-

stronomii na trasie Szlaku;

h) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy;

i) respektowaæ przepisy obowi¹zuj¹ce w zakresie przezwyciê¿enia ba-

rier architektonicznych.

10.2. Muzea wina, winnej latoroœli starych tradycji i produktów winno-ga-

stronomicznych na trasie Szlaku musz¹ ponadto zobowi¹zaæ siê do:

a) wspó³praca z Organem zarz¹dzaj¹cym Szlakiem celem dostarczenia

informacji o charakterze kulturowym;

334

b) promowaæ wspó³pracê z podobnymi muzeami i specjalistycznymi in-

stytucjami na poziomie narodowym i miêdzynarodowym.

11.

Minimalne standardy jakoœciowe dla parków, rezerwatów i stref

chronionych

11.1. Do programu Szlaku mog¹ przystêpowaæ parki, rezerwaty i strefy chro-

nione spe³niaj¹ce nastêpuj¹ce wymogi:

a) znajduj¹ siê na terenie Szlaku;

b) zapewniæ dni i godziny otwarcia dla zwiedzaj¹cych wed³ug grafiku

ustalonego z Organem zarz¹dzaj¹cym;

c) promowaæ inicjatywy o charakterze dydaktycznym i edukacyjnym pro-

paguj¹ce znajomoœæ tradycji i specyfikê produkcji wina i lokalnej ga-

stronomii na trasie Szlaku;

d) wspó³pracowaæ z Organem zarz¹dzaj¹cym Szlakiem celem dostarcze-

nia informacji o charakterze kulturowym;

e) oferowaæ materia³y informacyjne przygotowane i przyjête przez Or-

gan zarz¹dzaj¹cy.

Za³¹cznik B.

1.

Logo regionalne „Droga wina i smaku.”

1.1. Logo - pozytyw.

1.2. Logo - negatyw.

2.

Oznakowanie i szyldy.

335

Ustawa Regionalna nr.23 z dnia 07 kwietnia 2000 roku

Ustawodawstwo dotycz¹ce szlaków turystycznych winno-gastronomicz-

nych w Regionie Emilia-Romagna.

Rada Regionu przyjê³a, a Przewodnicz¹cy Sejmiku Regionalnego og³osi³

nastêpuj¹c¹ ustawê.

§ 1

Przedmiot i cele

1. Region aby u³atwiæ harmonijny rozwój obszarów wiejskich i w³aœciwie

doceniæ spuœciznê winno-gastronomiczn¹ terytorium, promuje turystykê

w miejscach wytwarzania wina i typowych tradycyjnych produktów do-

brej jakoœci.

2. W powy¿szym celu Region, realizuj¹c Ustawê z dnia 27 lipca 1999 roku

nr 268 normuje kwestiê Szlaków turystycznych winno-gastronomicznych

regionu Emilia-Romagna (E-R) oraz promuje ich realizacjê w sposób spójny

z inicjatywami promocji turystycznej, opisanymi w Ustawie Regionalnej

nr 7 z dnia 04 marca 1998 roku.

§ 2

Okreœlenie szlaków

1. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne to odcinki na których kon-

centruje siê znaczny potencja³ turystyczny; charakteryzuj¹ siê one pro-

dukcj¹ roln¹ oraz ofert¹ winno-gastronomiczn¹ o wysokiej jakoœci, wpi-

sanymi w szerszy kontekst atrakcji turystycznych, historycznych i ar-

tystycznych, które stapiaj¹ siê ze sob¹ tworz¹c oryginaln¹ mozaikê es-

tetyczno-kulturaln¹.

2. Szlaki s¹ zlokalizowane na terenach gdzie silnie zaznaczaj¹ sw¹ obecnoœæ

jakoœciowe produkty winno-gastronomiczne oraz tradycyjne produkty re-

gionalne.

3. D³ugoœæ i charakterystyka ka¿dego szlaku okreœlane s¹ przez liczbê miejsc

noclegowych, miejsc o profilu historycznym, artystycznym i œrodowiskowym.

4. Miejsca noclegowe i tradycyjna goœcinnoœæ, wraz z degustacj¹ pro-

duktów lokalnych oraz organizacja dzia³alnoœci rekreacyjnej, kultural-

nej i dydaktycznej - oferowane przez przedsiêbiorstwa rolne uczestni-

cz¹ce w programie Uznanych Szlaków, mog¹ zostaæ sklasyfikowane

jako dzia³alnoœæ agro-turystyczna, zgodnie z Ustaw¹ regionaln¹ nr 26

z dnia 28 czerwca 1994 roku przy za³o¿eniu spe³nienia siê warunko-

wañ opisanych w Regulacji nr 3.

5. Jako odstêpstwo od obowi¹zuj¹cych rozporz¹dzeñ, firmy prowadz¹ce dzia-

³alnoœæ polegaj¹c¹ na przetwórstwie produktów wprowadzonych do pro-

gramu Uznane Szlaki, mog¹ dokonywaæ ich prezentacji, degustacji i roz-

lewania przy za³o¿eniu spe³nienia odpowiednich wymogów prawa.

§ 3

Regulamin wdro¿eniowy

1. Region, w terminie 120 dni od wejœcia w ¿ycie niniejszej ustawy, przyj-

muje regulamin wdro¿eniowy.

2. Regulamin, miêdzy innymi, przewiduje:

a) wyszczególnienie wymogów wielkoœciowych poszczególnych Szlaków;

336

b) wyszczególnienie pu³apów akcesyjnych dla poszczególnych przedsiê-

biorstw, podkreœlaj¹cych znaczenie lokalnej produkcji;

c) ustalenie dolnych standardów jakoœciowych dla produktów winno-ga-

stronomicznych i dla us³ug, celem zapewnienia jednorodnoœci jako-

œciowej Szlaków;

d) przyjêcie odpowiedniego jednolitego oznakowania Szlaków winno-ga-

stronomicznych znajduj¹cych siê na terenie Regionu;

e) okreœlenie typowych zasad i warunków w œwietle realizacji i zarz¹dza-

nia Szlakami winno-gastronomicznymi;

f) okreœlenie tymczasowych sposobów s³u¿¹cych uznaniu Szlaków ju¿

istniej¹cych na terenie Regionu.

§ 4

Oficjalne uznanie turystycznych Szlaków winno-gastronomicznych

1. Region, bazuj¹c na ocenie Komitetu Technicznego o czym mowa w art.5

oraz na opinii zainteresowanych powiatów, oficjalnie uznaje Szlaki zapro-

ponowane przez Komitety promocyjne. Tam gdzie zostanie stwierdzony

brak istnienia okolicznoœci warunkuj¹cych oficjalne uznanie, Region cof-

nie wydan¹ decyzjê.

2. Szlaki uznane oficjalnie na mocy niniejszego paragrafu zostan¹ wci¹gniê-

te w formie priorytetowej na listê programów waloryzuj¹cych turystykê w

Regionie.

§ 5

Regionalny Komitet Techniczny

1. Komitet Techniczny, mianowany przez sejmik regionalny, sk³ada siê z:

a) czterech cz³onków wybranych przez asesorów odpowiedzialnych od-

powiednio za bran¿e: Roln¹, Turystyczn¹, Kulturow¹ i Produkcyjn¹;

b) czterech cz³onków wybranych przez sejmik z ca³ego grona ekspertów

bran¿y rolno-spo¿ywczej i turystycznej.

2. Zadaniem Komitetu jest ocena:

a) czy projekt i warunki zaproponowane przez Komitet promocyjny od-

powiadaj¹ zasadom ujêtym w regulaminie wykonawczym;

b) zadañ, jakie przyj¹³ na siebie Komitet promocyjny celem nadania od-

powiedniej wartoœci produktom i atrakcjom na Szlaku;

c) ewentualnych propozycji zmiany Szlaków oficjalnie uznanych.

§ 6

Projekt i zarz¹dzanie Szlakiem

1. Projekt dotycz¹cy utworzenia, realizacji i zarz¹dzania Szlakiem jest przed-

k³adany na forum Regionu przez Komitet promocyjny, w sk³ad którego

mog¹ wejœæ:

a) przedsiêbiorstwa rolne, agroturystyczne i winiarskie czy to pojedyn-

czo, czy to w formie konsorcjum;

b) przedsiêbiorstwa produkcyjne lub z bran¿y przetwórstwa typowych pro-

duktów lokalnych;

c) przedsiêbiorstwa turystyczne oferuj¹ce bazê noclegow¹ (hotele inne

oœrodki) i wy¿ywienie;

d) firmy rzemieœlnicze i handlowe powi¹zane w sposób bezpoœredni

337

z typowymi produktami Regionu, przez który przebiega Szlak;

e) jednostki lokalne, konsorcja, Izby Przemys³owo-Handlowe, Parki Kra-

jobrazowe i Narodowe;

f) organizacje zawodowe i zainteresowane stowarzyszenia bran¿owe;

g) konsorcja dzia³aj¹ce na rzecz produktów typowych;

h) instytucje i stowarzyszenia kulturalne, oraz organizacje ochrony œro-

dowiska zainteresowane realizacj¹ celów wytyczonych przez Ustawê;

j) inne firmy, w interesie których le¿y wytyczenie Szlaku.

2. Program Szlaku musi zawieraæ:

a) zasady dotycz¹ce wszystkich form dzia³alnoœci przewidzianych w pro-

jekcie, które musz¹ byæ zgodne z kryteriami i typow¹ charakterystyk¹

Szlaku;

b) wyszczególnienie grupy produktów opisanych w art.2, ustêp 2, które

charakteryzuj¹ ów projekt z poszanowaniem minimalnych standardów

przewidzianych w regulaminie wykonawczym;

c) akt zaanga¿owania siê w realizacjê Szlaku, podpisany przez praw-

nych przedstawicieli podmiotów, które wesz³y w sk³ad Komitetu

promocyjnego.

§ 7

Organ odpowiedzialny za zarz¹dzanie szlakiem

1. Komitet promocyjny, w terminie 60 dni od daty oficjalnego uznania Szla-

ku, uprawomocnia siê jako organizm stowarzyszeniowy, fundacyjny, dzia-

³aj¹cy na bazie regu³ samofinansowania, którego celem jest realizacja

i zarz¹dzanie Szlakiem.

2. Organ zawiaduj¹cy Szlakiem ma za zadanie:

a) stworzyæ Szlak i stanowiæ punkt odniesienia dla ca³ej gamy form dzia-

³alnoœci wykonywanych zgodnie z niniejsz¹ Ustaw¹ i z Regulaminem

wdro¿eniowym;

b) propagowaæ istnienie Szlaku poprzez dzia³alnoœæ promuj¹c¹ i infor-

muj¹c¹ wzglêdem ró¿norodnych inicjatyw przedsiêbiorstw, stowarzy-

szeñ i jednostek lokalnych, powiatowych i wojewódzkich;

c) zawiadywaæ skoordynowanym wdra¿aniem projektu przez wszystkich

sygnatariuszy projektu i chroniæ jego w³aœciwy rozwój;

d) dbaæ o dobre relacje z lokalnymi urzêdami;

e) sk³adaæ wniosek o dostêp do Ÿróde³ finansowania, zgodnie z artyku-

³em 8 ustawy

f) zawiadywaæ bezpoœrednio lub poœrednio dzia³alnoœci¹ rekreacyjn¹, kul-

turaln¹, dydaktyczn¹ i demonstracyjn¹ w punktach obs³ugi turystycz-

nej rozlokowanych wzd³u¿ Szlaku, oraz wszelkimi innymi formami

dzia³alnoœci o charakterze gospodarczo-handlowym maj¹cych na celu

osi¹gniêcie celów przewidzianych w projekcie turystycznych Szlaków

winno-gastronomicznych;

g) proponowaæ ró¿norodne formy niezbêdnych szkoleñ adresowanych do

osób pracuj¹cych na Szlaku aby chroniæ i równoczeœnie lansowaæ pro-

fesje uznawane za tradycyjne formy produkcji na danym terenie;

h) uczestniczyæ w promowaniu i zawi¹zywaniu klubów producenckich

zgodnie z Ustaw¹ regionaln¹ nr.7 z dnia 04 marca 1998 roku.

338

§ 8

Dofinansowanie

1. W celu realizacji Szlaków region oferuje nastêpuj¹ce dofinansowanie prze-

znaczone na:

a) przygotowanie oznakowañ Szlaku;

b) powstanie i strukturalne dostosowanie punktów informacyjnych, cen-

trów dydaktycznych i sal demonstracyjnych promuj¹cych dzia³alnoœæ

rêkodzielnicz¹ oraz zapomniane, dawne zawody;

c) powstanie tematycznych muzeów na Szlaku winno-gastronomicznym;

2. Dofinansowanie dotycz¹ce trzech powy¿szych podpunktów mo¿e wyno-

siæ maksymalnie 70% planowanej inwestycji, z zachowaniem nastêpuj¹-

cego porz¹dku wa¿noœci: organizmy zawiaduj¹ce i lokalne jednostki uczest-

nicz¹ce w programie Szlaku.

3. Sejmik regionalny (wojewódzki) okreœli sposoby korzystania z dofinan-

sowania zgodnie z obowi¹zuj¹c¹ liter¹ prawa oraz kryteria wyboru podañ;

okreœli ponadto wysokoœæ dofinansowania oraz formy sk³adania sprawozdañ.

4. Podmioty, które uzyska³y dofinansowanie na mocy niniejszej ustawy nie

mog¹ korzystaæ z innych form dofinansowania przewidzianych rozporz¹-

dzeniami krajowymi, regionalnymi czy rozporz¹dzeniami Wspólnoty Eu-

ropejskiej w tej dziedzinie.

5. Region promuje i wspiera szkolenie specjalistów zawiaduj¹cych podsta-

wowymi funkcjami Szlaku, zgodnie z Ustaw¹ Regionaln¹ nr 19 z dnia 24

lipca 1979 roku.

6. Przedsiêbiorstwa uczestnicz¹ce w programie Szlaku i wykonuj¹ce dzia³a-

nia dostosowawcze do standardów przewidzianych w regulaminie, mog¹

domagaæ siê dofinansowania zgodnie z normami krajowymi, regionalny-

mi czy Wspólnoty Europejskiej w tej dziedzinie.

§ 9

Kompetencje Gmin i Powiatów

1. Gminy i Powiaty, oprócz wy¿ej opisanych kompetencji, zajmuj¹ siê umiesz-

czaniem oznakowañ informacyjnych z zakresu „Turystycznych Szlaków

winno-gastronomicznych Regionu” na wszystkich drogach gminnych

i powiatowych oraz w miejscach sugerowanych przez Organ Zarz¹dzaj¹cy.

2. W zakres kompetencji powiatów wchodzi kontrola - tak¿e na ¿yczenie

Regionalnego Komitetu Technicznego - w zakresie dotrzymania warun-

ków i standardów, które przyczyni³y siê do oficjalnego uznania Szlaku.

§ 10 Finanse

1. Zobowi¹zania wynikaj¹ce z wype³nienia zadañ opisanych w punktach a),

b) c), ust. 1, art. 8, bêd¹ finansowane przez Region poprzez ustanowienie

odpowiednich pozycji kosztowych w regionalnym bilansie.

339

340