KAIZEN

KAIZEN

Określenie „kaizen” wywodzi się z języka japońskiego.

Słowo KAI znaczy „zmieniać”, „modyfikować”, natomiast

ZEN „poprawiać”, „czynić lepiej”. Zatem kaizen oznacza

ciągłe usprawnianie, ulepszanie, doskonalenie i odnosi się

do wszystkich dziedzin życia, nie tylko do działalności

gospodarczej.

W odniesieniu do sfery zarządzania Kaizen to:



sposób

myślenia,

polegający

na

stopniowym

lecz

nieustannym

doskonaleniu

stanu

istniejącego

przy

czynnym

uczestnictwie

każdego

pracownika

przedsiębiorstwa,



kształcenie

pracownika

w

kierunku

poszukiwania

sposobów lepszego wykonywania swojej pracy.

KAIZEN

Poziom zarządzania

najwyższe kierownictwo

średni szczebel zarządzania

nadzór

szeregowi pracownicy

Udział odpowiedzialności

0%

100%

UTRZYMANIE

(stosowanie procedur)

KAIZEN

(doskonalenie)

INNOWACJE

(przełom)

Rys. Filozofia japońskiego sposobu zarządzania.

Proces rozwiązywania problemów w organizacji powinien

odbywać się w oparciu o tzw. Cykl Deminga albo inaczej

PDCA, zakładający następujące etapy postępowania:

1.

Planowanie (ang. Plan) oznacza opracowanie planu.

Polega to na zdefiniowaniu celu i określeniu warunków

oraz metod potrzebnych do osiągnięcia celu. Cele

powinny być jasno opisane i wyrażone w formie

liczbowej. Do tego należy określić procedury, a także

warunki dla środków i metod, które zostaną

wykorzystane do osiągnięcia celu.

2.

Wykonanie (ang. Do) oznacza realizację planu. Oprócz

wykonania należy upewnić się, że każdy rozumie cel i

plan. Dlatego w tym etapie T. Asaka i K. Ozeki

wymieniają szkolenia pracowników z zakresu procedur i

doskonalenia umiejętności potrzebnych do realizacji

planu.

C

YKL

PDCA

3.

Kontrola (ang. Check) to sprawdzenie wyników. Określa

się czy praca następuje zgodnie z założonym planem i

czy oczekiwane wyniki zostały osiągnięte. Sprawdza się

nie tylko wykonanie procedur, ale także zmiany w

warunkach i wszelkich pojawiających się odchyleń od

planu.

4.

Akcje korekcyjne (ang. Action) to podejmowanie

niezbędnych działań w celu uzupełnienia rozbieżności

między planem a osiągniętymi wynikami Autorstwo tego

cyklu przypisuje się W. Shewhartowi, pracownikowi Bell

Laboratories, będącemu jednocześnie mentorem

Deminga. Shewhart opracował algorytm działań

korygujących przebieg rozregulowanych procesów

[Iwasiewicz 2005, s. 5]. Deming zmienił znaczenie etapu

Check na Study, czyli na badanie, tworząc PDSA i

pokazując konieczność nieustannej interakcji między

badaniami, projektowaniem, produkcją i sprzedażą .

C

YKL

PDCA –

C

.

D

.

1.

Stawianie pytań i identyfikacja problemu

2.

Tworzenie zespołu projektowego

3.

Określenie celu do osiągnięcia

4.

Identyfikacja przyczyn problemów i opracowanie
rozwiązań

5.

Wyznaczanie priorytetów i podejmowanie decyzji

6.

Wdrażanie i doskonalenie rozwiązań

7.

Kontrola i ocena rozwiązań

8.

Wdrożenie (nowy standard)

F

AZY PROCESU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW PRZY

WYKORZYSTANIU CYKLU

PDCA

Plan

Do

Check

Act

Krok 1

Następujące pytania mogą ułatwić wybranie najważniejszych
problemów:

•

Na co skarżą się najczęściej klienci?

•

Jaki proces ciągle stwarza problemy?

•

Jaki proces trwa najdłużej?

•

Co inni robią lepiej niż my?

•

Co denerwuje nas w realizowanym procesie?

•

Co wciąż się psuje?

•

Gdzie stosuję półśrodki zamiast ostatecznie rozwiązać problem?

•

Które procesy „wytwarzają” najwięcej braków, błędów, złomu itp?



Who?

Ustal osoby związane z problemem. Scharakteryzuj klientów,

którzy się skarżą.

Którzy operatorzy mają problemy ?



What?

Czym jest problem. Czy zmienia się jego rozmiar?

Czy system pomiarowy jest wiarygodny ?



When?

Kiedy wcześniej wystąpił defekt ?

Czy na wszystkich zmianach występuje on z podobną

częstotliwością?

O jakiej porze roku wystąpił problem ?



Where ?

Gdzie wystąpił defekt (geograficznie lub w wyrobie) ?



Why?

Ustal możliwe wytłumaczenia problemu



How?

Określ sytuację lub tryb produkcji w jakim wystąpił problem ?

Jakich procedur wtedy używano ?



How many?

Określ zakres i powagę problemu. Czy proces jest pod kontrolą

statystyczną ?

N

ARZĘDZIE POMOCNICZE

A

NALIZA

5W 2H

Polega na uszczegółowieniu problemu dla dalszej analizy

Krok 2

Definicja zespołu

Zespół jest małą grupą osób,

których kompetencje nawzajem się uzupełniają,

które angażują się we wspólną sprawę,

wspólne stawianie celów i wspólny wkład pracy,

oraz ponoszą wspólnie odpowiedzialność.

Pozytywne strony zespołu ds.

Rozwiązywania Problemów

1.

Wszyscy pracownicy mogą byd zaangażowani do rozwiązywania
problemów.

2.

2. Jest to szybka metoda - rozwiązanie problemu zabiera około
60 minut.

3.

Jest to metoda ekonomiczna - “powrót do inwestycji “ jest od 1
do 3 miesiący.

4.

Zespół rozwojowy rozwiązuje i składa propozycje - wysokiej

jakości – wdrożenie zadao powyżej 80 procent.

5.

Metoda jest łatwa i szybko przyswajalna.

6.

Odpowiedzialnośd, identyfikacja i motywacja pracowników
znacznie mogą wzrosnąd.

7.

Metoda ta jest trwałym procesem - PCP stanie się podstawową
częścią postępującej do przodu i otwartej dla kultury biznesu.

•

Lider zespołu

Ustala cele i kierunki
działania

•

Strażnik czasu

Pilnuje terminów

•

Grafik

Przedstawia obrazowo pomysły grupy

•

Moderator

Trzyma grupę wokół celu

•

Prezenter

Prezentuje wyniki innym
grupom

•

Notujący

Robi notatki

M

OŻLIWE ROLE W ZESPOLE



Działania inicjujące

– proponowanie rozwiązao, podawanie nowych

pomysłów pod dyskusję



Szukanie informacji

– proszenie o wyjaśnienie sugestii, dodatkowe

informacje



Szukanie opinii

– dążenie do tego, aby inni członkowie zespołu wyrazili

swoje odczucia



Udzielanie informacji

– przedstawianie faktów



Prezentowanie opinii

– przedstawianie poglądów na temat jednej lub kilku

propozycji



Opracowywanie

– wyjaśnianie, podawanie przykładów,



Podsumowywanie

– gromadzenie i organizowanie wiążących się ze sobą

pomysłów, znajdowania powiązao, łączenie pomysłów w jedną całośd

D

ZIAŁANIA WSPIERAJĄCE PRACĘ ZESPOŁU

Po wyborze ogólnego zakresu projektu

i dokonaniu analizy danych zespół powinien wyznaczyć

cel swojej pracy.

Cel musi być SMART:

•

Szczegółowy (

S

pecific)

•

Mierzalny (

M

easurable)

•

Osiągalny (

A

chievable)

•

Ważny (

R

elevant)

•

Określony w czasie (with a

T

imescale)

KROK 3

I

DENTYFIKACJA ŹRÓDŁOWYCH PRZYCZYN

PROBLEMÓW I PROPONOWANIE ROZWIĄZAŃ

Główne zasady:

1.

Eliminuj źródłowe przyczyny problemu (root cause)

2.

Nie zawężaj swoich działań tylko do identyfikacji efektów problemu

(analizuj jego przyczyny)

3.

Kluczowe zadania:



Wykorzystaj diagram przyczynowo-skutkowy dla określenia

pierwotnej przyczyny/przyczyn problemu,



Na podstawie analizy faktów/informacji określ kluczowe osoby

zainteresowane rozwiązaniem problemu



Jeśli to konieczne – wykorzystaj analizę 5 x WHY dla

naświetlenia pierwotnej przyczyny (lub przyczyn) problemu

osobom zaangażowanym w proces jego rozwiązywania

N

ARZĘDZIE POMOCNICZE

: D

IAGRAM

I

SHIKAWY

Co to jest?
Sposób porządkowania umożliwiający

wizualizację powiązań pomiędzy czynnikami

(przyczynami) a wynikiem (problemem)

Cel:
Diagnoza przyczyn (po fakcie dla

działań korygujących lub przed dla

zapobiegawczych)

Wykres Ishikawy jest techniką organizatorską, pozwalającą na

wskazanie

i uszeregowanie w przejrzystej formie przyczyn powodujących pewne

skutki

i pokazanie ich wzajemnej więzi. Wykres ten można stosowad do

badania problemów w różnych przekrojach i o różnym stopniu

szczegółowości.

Narzędzie to cechuje:



całościowe ujęcie badanego zagadnienia,



czytelnośd i przejrzystośd dokonywanych zapisów,



łatwośd analizy,



stosunkowo prosta budowa.

D

IAGRAM

I

SHIKAWY

D

IAGRAM

I

SHIKAWY

-

SCHEMAT

Problem

Maszyna

Materiał

Człowiek

Metoda

Zarządzanie

Środowisko

Rozwinięcie przyczyny 3

Przyczyna 3

Przyczyna 1

Przyczyna 2

1.

Opisad problem, czyli „skutek” w prawym koocu dużego arkusza

papieru (planszy lub kilku spiętych razem kartek).

2.

Narysowad główne żebra szkieletu i przy każdym napisad tytuł.

Będzie to szereg ogólnych nagłówków obejmujących większośd

zagadnieo takich jak: ludzie, środowisko, metody, zakład,

urządzenia i materiału; mogą to byd również szczegółowe hasła

obejmujące konkretne zagadnienia.

3.

Omówid z grupą reguły burzy mózgów, a ich listę umieścid w

dobrze widocznym miejscu.

4.

Przeprowadzid burzę mózgów na temat przyczyn opisanych

w diagramie.

5.

Przekazad wszystkim dokładnie treśd diagramu, aby uzyskad

zrozumienie kluczowych problemów.

D

IAGRAM

I

SHIKAWY

–

WSKAZÓWKI SPORZĄDZANIA

P

RZYKŁAD DIAGRAMU

I

SHIKAWY

Nacisk kierownictwa na

ilość a nie jakość

Przestarzała walcarka

Wysoki poziom

wilgotności na hali

Duże wahania

temperatury na hali

Wadliwie działająca prasa

Brak informacji

o obciążaniu

dostawców

Niekompletna

instrukcja

Korzystanie z

materiału

niestabilnego

Nieefektywna

kontrola wstępna

Korzystanie

z gorszego materiału od

tańszego dostawcy

Brak

doświadczenia

Błędy

montażu

Brak kontroli

części przed

montażem

Powstawanie braków

na linii

Metoda

Materiał

Człowiek

Maszyna

Zarządzanie

Środowisko

Brak ewidencji
braków na linii

Zbyt rzadka

regulacja

Brak

systemu regulacji

temperatury

Zbyt szczelna hala

Wysoka cena nowej

maszyny

N

ARZĘDZIE POMOCNICZE

:

METODA

5

X

WHY

(5

X

DLACZEGO)

Analiza przyczyn problemu metodą 5 x WHY musi

obejmować:

1.

Identyfikację przyczyn problemu (dlaczego
defekt został „wyprodukowany”)

2.

Identyfikację przyczyn nie wykrycia problemu
wcześniej (dlaczego nasz system kontroli nie
wykrył problemu zaraz po jego wystąpieniu)

E

TAPY POSTĘPOWANIA W METODZIE

5

X

WHY

1.

Zbieranie informacji o pojawiającym się problemie

2.

Tworzenie grupy roboczej dla rozwiązania problemu

3.

Sformułowanie problemu w prosty sposób

4.

Przeprowadzenie sesji pytań 5 X WHY

5.

Przeprowadzenie analizy logiczności wypowiedzi

6.

Określenie przyczyny problemu

7.

Likwidacja przyczyny problemu

Z

ADAWANIE PYTAŃ W METODZIE

5 X WHY?

Ten etap rozpoczyna się od zadania pytania:

DLACZEGO... <TU WSTAWIAMY SFORMUŁOWANY

WCZEŚNIEJ PROBLEM>

Po otrzymaniu odpowiedzi na to pytanie zadajemy kolejne:

DLACZEGO… <TU WSTAWIAMY ODPOWIEDŹ NA PYTANIE

WCZEŚNIEJSZE>

Tego typu pytania powtarzamy ŚREDNIO pięć razy. Zwykło

się uważać, iż piąta odpowiedź przedstawia przyczynę

problemu.

W praktyce czasem wystarczy odpowiedzieć na 4 a czasem na

6-7 pytań w zależności od specyfiki rozwiązywanego problemu.

B

URZA MÓZGÓW

Wskazówki prowadzenia sesji pomysłowości w burzy mózgów:



Napisad temat sesji na tablicy umieszczonej w widocznym miejscu.



Spisad na arkuszu reguły burzy mózgów, omówid je z uczestnikami

i umieścid arkusz w widocznym miejscu.



Na rozgrzewkę przeprowadzid próbną burzę mózgów.



Znaleźd ochotnika, który będzie wypisywał pomysły na tablicy.



Zacząd zbieranie pomysłów.



Podtrzymywad zapał uczestników.



Zadbad, by uczestnicy dobrze się bawili.



Kiedy uczestnikom wyczerpią się pomysły, wspomóc ich,

podsuwając własne pomysły lub rozszerzając zakres tematu.

O

DMIANY BURZY MÓZGÓW

– P

HILIPS

623

Etapy postępowania:



Utworzenie 6-osobowego zespołu,



Zapoznanie się zespołu z definicją problemu,



Rozdanie zespołowi kartek



Zapisywanie w ciszy 2 propozycji przez każdego
uczestnika zespołu w czasie 3 minut



Rotacja kart od lewej do prawej strony i ponowne
zapisywanie przez członków propozycji (pomysłów)

Po 18 minutach trwania sesji mamy zebrane 72

propozycje członków zespołu

Odmiany burzy mózgów – Metoda wyzwalająca (ang.

trigger method)



Zapoznanie się grupy z definicją problemu.



Zapisywanie w ciszy (ok. 5 minut) swoich pomysłów przez każdego

członka zespołu.



Przedstawienie kolejno przez każdego z członków swoich pomysłów

pozostałym.



Debata grupy (10 minut) na temat przedstawionych propozycji pod

kątem wprowadzenia modyfikacji, a nawet nowych pomysłów.

Odmiany burzy mózgów – Meta Plan



Zdecyduj kto będzie prowadzącym „burzę”, zapisz na tablicy jaki
występuje problem.



Niech każdy uczestnik przez 5 minut zapisze na kartkach „Post it”
wszystkie pomysły jakie mu przychodzą do głowy (po jednej na każdej
kartce).



Prowadzący zbiera wszystkie kartki i przyczepia na tablicy grupując
według podobieostw.



Następne 10 minut przedyskutuj ze wszystkimi uczestnikami jakie
pomysły można by jeszcze dodad.



Zastosuj jedną z metod wyboru optymalnego rozwiązania

KROK 5

PODEJMUJEMY DECYZJE I WYZNACZAMY

PRIORYTETY

Narzędzie pomocnicze: Grupa ekspercka

•

Technika podejmowania decyzji przez zespół

Korzyści

•

Daje każdemu członkowi zespołu równy głos

•

Wspiera powiązanie zespołu z decyzją

•

Wizualizuje decyzje i ułatwia dyskusję nad rozwiązaniami

Zasady:
1) Ustalcie listę przyczyn/rozwiązań które mają być

priorytetyzowane. Ustal kryteria rankingu.

Np.:

A

B

C

D

Zła komunikacja

Niejasne instrukcje pracy

Brak wyposażenia

Za mało szkoleń

Zasady:
2) Na kartce papieru każdy członek zespołu

dokonuje własnej oceny

3) Zbieracie wyniki całej grupy

Ex:

A

3

B

1

C

2

D

4

Fred

Ex:

A
B

C
D

12

Total

15

8
5

4
2
1
3

4
3
1
2

4
2
1
3

3
1
2
4

Fred

Sally

Jack

Mary

Priorytety

Grupa ekspercka

KROK 6

WDRAŻAMY I DOSKONALIMY ROZWIĄZANIA

D

OSKONALENIE I WDROŻENIE

ROZWIĄZANIA PROBLEMU

Zasady:

1.

Szybko i zespołowo wprowadzić działania tymczasowe

2.

Wykorzystać szczegółowy plan działań (action plan) w celu

określenia

i zapisania wymaganych działań, zakresów

odpowiedzialności, zakładanych terminów, spodziewanych

wyników oraz sposobów weryfikacji efektywności podjętych

działań.

3.

Streścić wszystkim zainteresowanym plan działania (to od

nich w dużym stopniu zależy sukces wdrożenia).

4.

Pamiętaj, że czasami wielki plan zawodzi jeśli nie zostanie

w odpowiedni sposób wdrożony.

5.

Jeśli jest to konieczne poproś przełożonych o pomoc

w usuwaniu przeszkód na drodze do realizacji planu.

D

OSKONALENIE I WDROŻENIE ROZWIĄZANIA

PROBLEMU

Zasady – cd.:

5.

Jeśli działanie tymczasowe daje dobre rezultaty, powinno stać

się standardem wykonania pracy i zastąpić dawne metody.

6.

Wszystkie zaangażowane osoby powinny być informowane i

przeszkolone z nowego rozwiązania

7.

Należy uaktualnić wszystkie potrzebne dokumenty.

8.

Wdrożone działania powinny być sformalizowane poprzez

wykorzystanie Operacji Standardowych. Operacja standardowa

to jasne zdefiniowane działanie, metoda pracy, postępowania.

9.

Standaryzacja jest podstawą dla ciągłej poprawy (Continuous

Improvement)

N

ARZĘDZIE POMOCNICZE

: A

CTION

P

LAN



Nie wykorzystasz pełnego potencjału działania

usprawniającego proces jeśli go nie wdrożysz.



Usprawnienie może być wdrożone jedynie wtedy, gdy jest

osoba wyznaczona do tego wdrożenia



Odpowiednim narzędziem do dokumentowania ulepszeń

wynikających z wprowadzanych zmian jest Action Plan,

który jest wykorzystywany przez zespoły zajmujące się

rozwojem procesów do dokumentowania KTO, CO, KIEDY

wykonuje lub wykonał.

A

CTION

P

LAN

Tok postępowania:

1.

Wprowadź nazwę zespołu, datę i numer identyfikacyjny

w nagłówku tabeli

2.

Wpisz do tabeli działania w porządku zgodnym z

kolejnością ich realizacji

3.

Określ priorytety

4.

Przypisz osoby odpowiedzialne za realizację kolejnych

działań, zakładane daty i spodziewane efekty

podejmowanych działań

5.

Przeprowadzaj okresowy przegląd realizacji działań na

zgodność z założonymi terminami realizacji np. co tydzień

6.

Powiadom zespół jeśli zakładany termin zakończenia

działania został przekroczony (niedotrzymany).

Action Plan

Temat/Rozwiązanie Do zrobienia /Co?

Kto?

Do kiedy?

Uwagi

KROK 7

KONTROLUJEMY POSTĘPY I OCENIAMY WYNIKI

K

ONTROLA POSTĘPÓW

–

PODSTAWOWE

ZASADY

Zasady realizacji kontroli:

1.

Pamiętaj, że wprowadzenie w życie opracowanego „planu rozwiązania

problemu” nie gwarantuje jego efektywnego rozwiązania.

2.

Musisz weryfikować wyniki otrzymane dzięki zastosowaniu „planu

rozwiązania problemu”; rezultaty powinny być monitorowane

w sposób ciągły lub przynajmniej okresowy.

3.

Jeśli wyniki pogarszają się należy powtórzyć wszystkie 9 kroków cyklu

rozwiązywania problemów.

4.

Monitoruj zarówno rezultaty jak i procesy związane

z rozwiązaniem problemu:



Oceń całościowe rezultaty i realizowane procesy a następnie podziel się

informacją z innymi osobami zaangażowanymi

w proces rozwiązywania problemu



Staraj się zrozumieć czynniki wpływające na sukces i na porażkę

podjętych działań zmierzających do rozwiązania problemu.

K

ONTROLA POSTĘPÓW

–

PODSTAWOWE

DZIAŁANIA

Działania dotyczące kontroli:

1.

Po wdrożeniu rozwiązania zebrać dane w tej samej formie

i rodzaju, co przed wdrożeniem rozwiązania:

- forma: tabela, wykres, karta odwzorowania

danych itp.,

- rodzaj: liczba braków, procent braków,

charakterystki.

2.

Porównać uzyskane rezultaty z zaplanowanymi

- porównanie z zaplanowanym celem
- porównanie efektów pieniężnych

3.

Sprawdzić czy nie powstały niezamierzone skutki

uboczne zarówno pozytywne jak i negatywne

W kroku 8 zespół powinien:

•

Ocenić efektywność zespołu i poszczególnych uczestników.

•

Uczestnicy powinni otrzymać informację o zaangażowaniu od kierownika

zespołu.

•

Dobrze wykonana praca powinna być doceniona.

Ocena wdrożenia

Czego się nauczyliśmy?

•

Wiedza zdobyta w trakcie trwania projektu powinna być rozpowszechniona w
organizacji, tak aby inni nie powtarzali błędów czy na nowo „odkrywali koła”.

•

Postarajcie się o ukazanie rezultatów waszej pracy przez tablice zespołów,
ekran w recepcji, info w „Kalejdoskopie”.

•

Podzielcie się doświadczeniami na spotkaniach produkcyjnych i jakościowych.

•

Standaryzujcie wasze rozwiązania – przekazujcie wiedzę o nich do organizacji

Ocena wdrożenia

KROK 8

STANDARYZACJA WYNIKÓW ROZWIĄZANIA

PROBLEMU

W

DROŻENIE

(

NOWY STANDARD

)

Zasady:



Jeśli działanie tymczasowe daje dobre

rezultaty, powinno stać się standardem

wykonania pracy i zastąpić dawne metody.



Wszystkie zaangażowane osoby powinny być

informowane i przeszkolone z nowego

rozwiązania



Należy uaktualnić wszystkie potrzebne

dokumenty.



Wdrożone działania powinny być

sformalizowane poprzez wykorzystanie

Operacji Standardowych. Operacja

standardowa to jasne zdefiniowane działanie,

metoda pracy, postępowania.



Standaryzacja jest podstawą dla ciągłej

poprawy (Continuous Improvement)

W

DROŻENIE

(

NOWY STANDARD

)

Działania:



Określić „kto”, „kiedy”, „gdzie”, „co”, „jak” wykonuje, w
nowych lub zmienionych warunkach



Poinformować i przeszkolić stosowne osoby



Sprawdzić funkcjonowanie nowego standardu



Monitorować wyniki wprowadzonego rozwiązania