Slajd 3

Masaaki Imai, znany jako „Guru KAIZEN” i architekt ciągłego doskonalenia, jest pionierem i liderem w szerzeniu filozofii KAIZEN na całym świecie. Jego rewolucyjna, pierwsza książka na ten temat zatytułowana „KAIZEN: The Key to Japan’s Competetive Success” została opublikowana w 1986 roku i od tego czasu przetłumaczona na ponad 20 języków osiągając sprzedaż ponad 300 tysięcy egzemplarzy. Dzięki tak dużej grupie odbiorców tytułu, niezliczona liczba firm i najwyższych menedżerów rozpoczęła przygodę z KAIZEN w celu osiągnięcia sukcesu na miarę światową. Równą popularnością cieszy się jego drugi tytuł "Gemba Kaizen", który został również wydany w Polsce w 2005 roku.

Masaaki Imai swoją przygodę z zarządzaniem rozpoczął w 1950 r. w wielu 26 lat, kiedy wraz z grupą japońskich biznesmenów wybrał się do USA, by "podglądać" rozwiązania gwarantujące wysoką efektywność organizacji. Po powrocie do Japonii w 1961 został doradcą wielu korporacji. Po dwudziestu latach sytuacja odwróciła i to do niego przyjeżdżały wycieczki z USA, by zgłębić sekret japońskiej produktywności.

Masaaki Imai założył KAIZEN® Institute w 1985 roku. Organizacja obecną dziś w 32 krajach świata. Od początku kontynuuje swoją misję i pełni rolę Prezesa Honorowego odgrywając w organizacji kluczową rolę. Jest często zapraszanym mówcą na międzynarodowe konferencje, gdzie dzieli się swoją wiedzą na temat filozofii KAIZEN. Edukuje również najwyższych menedżerów w zakresie wdrażania technik, koncepcji i narzędzi KAIZEN jako całościowych rozwiązań systemowych w organizacji zgodnych z korporacyjną strategią.

Masaaki Imai przemawiał w ponad 30 krajach świata, propagując swoją filozofię, zasady i metodologię KAIZEN. Ostatnimi czasy przewodził, jako główny mówca, na międzynarodowych konferencjach w Indiach, Hong-Kongu, Australii, Egipcie, Czechach, USA, Kanadzie, Meksyku, Niemczech, Arabii Saudyjskiej, a także w Polsce na poprzednich edycjach Kongresu. Przeprowadza Gemba Tours, specjalne wizyty dla managementu, w czołowych firmach stosujących KAIZEN.

Slajd 4:

Six Sigma

• Jest to podejście do zarządzania skupione na niwelowaniu zmienności i marnotrawstwa w procesach

• Jest skupione na rozwiązywaniu problemów w organizacji, co do których nie są znane przyczyny ich powstania ani sposoby ich rozwiązania

Jak „działa” Six Sigma

Six Sigma integruje elementy kultury zarządzania i technik jakościowych, które są najważniejsze dla osiągnięcia doskonałości organizacji:

• projekty Six Sigma są zorientowane na rezultaty (np. dochód, koszty, poziom satysfakcji klientów) – liderzy projektów są odpowiedzialni co najmniej za zwrot kosztów podjętej inwestycji

• projekty są dobierane tak, aby angażować w nie wielu pracowników organizacji, którzy skupią się na osiągnięciu mierzalnych celów w ramach pracy grupowej

• menedżerowie są wyszkoleniu z zakresu metodologii i podstaw Six Sigma, żeby potrafili zapewnić efektywność projektów

• pracownicy muszą być wyszkoleni w zakresie technik doskonalenia jakości

• osiągnięcia są rozpoznawalne przez nadawanie tytułów Green Belt i Black Belt

• sukcesy są wykorzystywane do zachęcania i „rozpędzania” pracowników organizacji

TQM

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

ISO

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, ISO (ang. International Organization for Standardization, fr. Organisation internationale de normalisation) – organizacja pozarządowa zrzeszająca krajowe organizacje normalizacyjne.

ISO 9000 – rodzina norm zarządzania jakością;

Slajd 5

Kaizen to japońska filozofia zarządzania, której istotę stanowi ciągłe doskonalenie, ulepszanie i usprawnianie, dokonujące się przy uczestnictwie każdego z członków organizacji.

Kaizen umożliwia, przy rzeczywistym zaangażowaniu zarówno naczelnego kierownictwa, przedstawicieli niższych szczebli zarządzania, jak i szeregowych pracowników, szerokie spojrzenie na procesy zachodzące w całym przedsiębiorstwie.

Sposób postrzegania i zarządzania organizacją prezentowany przez filozofię Kaizen, który zrewolucjonizował gospodarkę japońską w ciągu ostatnich dziesięcioleci, sięga korzeniami do lat 40-tych XX wieku. podstawowa reguła: ciągłe zaangażowanie, chęć nieustannego podnoszenia jakości firmy i produktu, udoskonalanie firmy, na co dzień, dała siłę do odbudowy kraju po wojnie i stała się właściwym kierunkiem na drodze do japońskiego wzrostu gospodarczego.

KAIZEN dosłownie znaczy stopniowe i uporządkowane oraz ciągłe ulepszanie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp, udoskonalanie, usprawnianie wszelkich aspektów życia. Idea stopniowego ulepszania, codziennego wprowadzania drobnych poprawek stała się w ciągu ostatnich 30-40 lat dla większości słynnych firm japońskich takich, jak Toyota, Sony, Honda itp., „sposobem życia”.

Slajd 7

Muda w języku japońskim oznacza "marnotrawstwo". Słowo to określa wszelkie działania, czynności oraz rzeczy, które nie wytwarzają wartości dodanej.

Muda pojawia się w miejscu wytwarzania - gdzie dodawana jest wartość do produktu.

Pomiędzy czynnościami przynoszącymi wartość istnieje zbyt wiele muda. To straty zajmują większość czasu w procesie produkcyjnym. Należy zatem szukać takich rozwiązań, by eliminować wszelkie marnotrawstwo i skupić się na czynnościach dodających wartość.

Taiichi Ohno - twórca Toyota Production System - sklasyfikował pojawiające się w gemba marnotrawstwa (Muda) w następujących siedmiu kategoriach: nadprodukcja, zapasy, braki, ruch, przetwarzanie, oczekiwanie oraz transport.

Slajd 10

Określenie „5 S” pochodzi od japońskich słów:

1S. Seiri - selekcja/sortowanie - identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne w miejscu pracy. Bardzo często działaniom 1S towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety (red tagging), która pozwala uczynić ten krok procesem ciągłym. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce (red tag area), gdzie podejmowana jest decyzja o ich dalszym losie. Działania 1S powinny również objąć elektroniczne nośniki informacji. Praca w toku, której ilość przekracza potrzeby miejsca pracy, powinna zostać odesłana do procesów odpowiedzialnych za nadwyżki.

2S. Seiton - systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą "miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Wyznaczając je należy wziąć pod uwagę zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów. Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni oraz różnego rodzaju wizualizacje.

3S. Seiso - sprzątanie - codzienne sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca pracy; w firmach produkcyjnych jest często łączone z inspekcją, dzięki czemu możliwe jest wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii. Ważnym celem tego kroku jest także wyeliminowanie przyczyn źródłowych pojawiania się zanieczyszczeń w miejscu pracy.

4S. Seiketsu - standaryzacja - udokumentowanie i ustandaryzowanie wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S.

5S. Shitsuke - samodyscyplina/samodoskonalenie - wszystkie działania wspierające utrzymanie pierwszych czterech "S", w tym zwłaszcza patrole i audyty oraz warsztaty kaizen, w których jest wykorzystywana metodyka 5S. Obowiązki związane z 5S powinny zostać włączone do opisów stanowisk pracy i stać się elementem oceny okresowej, a szkolenie 5S powinno znaleźć się w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników. Bardzo ważne są także działania "miękkie", takie jak konkursy 5S, nagrody oraz wspólne celebrowanie sukcesów 5S w firmie.

Slajd 11

Celem trzech pierwszych kroków jest wprowadzenie systemu 5S, dwóch kolejnych - jego utrzymanie. Wiele firm wprowadza w tej metodzie dodatkowy, szósty krok (6S, 5S+1) -bezpieczeństwo i higienę pracy.

Podobnie jak w całej koncepcji 5S może zostać wdrożone wyłącznie przy zaangażowaniu najwyższego kierownictwa, gdyż wymaga zmian w kulturze organizacyjnej firmy. System 5S powinien zostać zaakceptowany przez pracowników a działania z nim związane - stać się częścią ich codziennych obowiązków.

5S jest stosowane zarówno w środowisku produkcyjnym, jak i biurowym. Wdrożenie pierwszych czterech "S" trwa zwykle od kilku do kilkunastu miesięcy.

Slajd 13

W Polsce od dłuższego czasu znane jest japońskie pojęcie Kaizen. Wspomniana technika zarządzania jest stosunkowo szeroko omawiana w krajowej literaturze i znajduje swoje zastosowanie w praktyce biznesowej. Znacznie rzadziej można spotkać się z inną japońską koncepcją zwaną Gemba, którą w Japonii bardzo często łączy się z Kaizen w technikę zarządzania zwaną Gembakaizen.

pojęcie Gembakaizen. Można je zdefiniować następująco:

Gembakaizen jest działalnością Kaizen, która ma miejsce w Gemba. Oznacza ono innymi słowy dokonywanie ciągłych usprawnień we właściwym miejscu, w którym dane działania powinny zostać podjęte.

Technika Kaizen została przez jej twórców szeroko rozpowszechniona i dziś wykorzystuje się ją praktycznie na całym świecie. Jednakże jak pokazuje praktyka jej zastosowanie poza Japonią zwykle nie jest tak efektywne jak w swym macierzystym kraju. Wiele światowych organizacji z powodzeniem wprowadziło japońskie techniki zarządzania jednakże w niektórych proces ten nie powiódł się. Wydaje się że, oprócz istotnych problemów związanych z różnicami kulturowymi pomiędzy Japonia a innymi krajami, jest oddzielenie Kaizen od koncepcji Gemba i traktowanie jej jako samodzielnej techniki zarządzania.

Slajd 14

Termin Gemba oznacza po Japońsku właściwe miejsce, w którym dana czynność powinna zostać podjęta. W przypadku zarządzania organizacjami pojęcie to jest zwykle rozumiane jako obszary, które najbardziej przyczyniają się do zadowolenia klienta. Pojęcie Gemba można rozumieć w szerszy i węższym znaczeniu:

• w szerokim znaczeniu omawiany termin oznacza te miejsca w organizacji, w których prowadzone są trzy główne obszary jej działalności: projektowanie, produkcja i sprzedaż,

• w węższym znaczeniu słowo Gemba oznacza miejsce, w którym tworzy się produkty lub usługi.

Slajd 15

W Japonii przywykło się formułować tak zwanych „pięć złotych reguł zarządzania przy pomocy techniki Gemba”, do których zalicza się:

• gdy pojawi się jakiś problem w pierwszej kolejności udaj się do Gemba (czyli właściwego miejsca),

• sprawdź gembutsu (właściwy przedmiot),

• podejmuj działania sprawdzające,

• znajdź główną przyczynę,

• wprowadź standaryzację, aby przeciwdziałać powtarzającym się problemom.

Slajd 18-19

Omawiana technika zarządzania opiera się na trzech filarach, do których zalicza się: standaryzację, technikę 5S, eliminację muda (marnotrawstwa).

Standaryzacja	Technika 5S	Eliminacja muda
• Opisanie najlepszej, najprostszej, najbezpieczniejszej drogi do wykonania jakiejś czynności. • Zapewnienie systemu przekazywania wiedzy pomiędzy pracownikami. • Dokonywanie pomiarów. • Uporządkowanie procesów, przy jednoczesnym zapewnieniu możliwości wprowadzania usprawnień. • Znajdywanie związków pomiędzy przyczynami a rezultatami działań. • Ustanawianie celów. • Zapewnienie odpowiednich szkoleń. • Ustanowienie odpowiedniej struktury umożliwiającej minimalizację zmienności i zapobieganie błędom.	• Selekcja - pozbywanie się wszystkich niepotrzebnych rzeczy z miejsca pracy. • Systematyka - uporządkowanie wszystkiego w miejscu pracy. • Sprzątanie - Czyszczenie wszystkiego w miejscu pracy. • Schludność - utrzymanie porządku we wszystkich miejscach pracy. • Samodyscyplina – odpowiednia dyscyplina pracy.	• Nadprodukcja i magazynowanie rzeczy, które nie są natychmiast potrzebne. • Naprawa i pozbywanie się wyrobów wadliwych. • Niepotrzebne przemieszczanie się i energia zużywana do wykonania danego zadania. • Wykonywanie niepotrzebnych i nieefektywnych działań, brak synchronizacji czynności. • Straty związane z oczekiwaniem (z powodu niesprawnych narzędzi, braku do-staw, itp.). • Problemy związane z transportem (zła synchronizacja dostaw, zbyt rzadkie lub zbyt częste dostawy, itp.).

Gembutsu

Słowo gembutsu oznacza: rzeczywistą rzecz, fizyczny przedmiot lub coś co można dotknąć. Ponieważ jest to słowo specyficzne dla języka japońskiego nie jest łatwo, pomimo przedstawionej definicji, europejskiemu menedżerowi, zrozumieć jego znaczenie i odnieść je do praktyki. kilka przykładów pokazujących w jaki sposób termin ten rozumiany jest w przypadku zarządzania

• jeśli u organizacji uległa uszkodzeniu maszyna, to jest ona gembutsu,

• gdy wyprodukowano wadliwy produkt, to jest on gembutsu,

• jeżeli natomiast dostarczono wadliwy produkt do klienta, to w tym przypadku gembutsu jest zarówno sam produkt, jak i klient.