plik

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi

Literatura
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków

M. Kostera, zarządzanie personelem,

PWE, Warszawa

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, Wyd. Antykwa, Kraków

Poj

cia, definicje, i modele ZZL

– plan wykładu

Terminy spotykane w literaturze
przedmiotu

Pojęcie zasobu ludzkiego

Ewolucja polityki personalnej

Modele zarządzania funkcją personalną-
charakterystyka porównawcza

Definicje ZZL

Czynniki wpływające na wzrost znaczenia
ZZL

Współczesne podejścia do ZZL

Terminy

Zarządzanie personelem

Zarządzanie kadrami, kierowanie
kadrami, gospodarka kadrowa

Gospodarowanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie potencjałem pracy/
społecznym

Zarządzanie kapitałem ludzkim

Pojęcie zasobu ludzkiego.

Po pierwsze naleŜy przyjąć, Ŝe ludzie nie są
zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem
cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które
umoŜliwiają pełnienie róŜnych ról w organizacji.
Do najwaŜniejszych składników zasobu ludzkiego
naleŜą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie,
postawy i wartości oraz motywacja.

Po drugie, naleŜy pamiętać, Ŝe właścicielem
zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to
oni ostatecznie decydują o stopniu
zaangaŜowania tego zasobu podczas pracy.

EWOLUCJA POLITYKI PERSONALNEJ

Funkcja personalna, podobnie jak

marketingowa, finansowa, produkcyjna itp.

Jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa.

Zajmuje się zarządzaniem zasobami
ludzkimi.

Ogólny kierunek tej działalności określa się

jako politykę personalną lub politykę

kadrową. Jest to ogólna filozofia

organizacji dotycząca potencjału

pracowniczego. Konkretyzacją polityki

personalnej jest strategia personalna

(o ile firma świadomie ją tworzy).

Rola funkcji personalnej zmieniała si

w czasie z czysto

operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej
przebiegał na

wiecie w trzech fazach:

Operacyjna, lata 1900 – 1945.

MenadŜerska, taktyczna, lata 1945 –
1980.

Strategiczna, od lat 80 do chwili
obecnej.

Fazy – modele zarz

dzania

funkcj

personaln

Tradycyjny (koniec XIX i początek XXw.)

Stosunków międzyludzkich (lata 30 i 40.)

Zasobów ludzkich (lata 50 i 60.)

KRYTERIA CHARAKTERYSTYKI
MODELI:

Podejście do człowieka

Zastosowanie modelu

Cel modelu

Styl zarządzania

Planowanie zatrudnienia

Rekrutacja i selekcja

Wprowadzenie do pracy

Planowanie karier

Ocena pracownika

Rozwój i doskonalenie pracowników

Promocja pracownika

Wynagradzanie

Ocena zasobów ludzkich

Model tradycyjny

Człowiek – wykonawca zadań

Zastosowanie – duŜe zasoby pracy i
stabilne otoczenie, mała presja związków
zawodowych

Cel – stały wzrost wydajności

Styl zarządzania – sformalizowany,
hierarchiczne struktury, stosunkowo niskie
wynagrodzenia, słaby nacisk na rozwój
kadr

Model tradycyjny

Planowanie zatrudnienia – brak
planowania w odniesieniu do nisko
wykwalifikowanych pracowników,
ograniczony zakres planowania w
odniesieniu do wykwalifikowanych
prac.

Rekrutacja i selekcja – stosunkowo
proste metody, najczęściej
testowanie kwalifikacji

Model tradycyjny

Wprowadzenie do pracy – pracownicy
nisko wykwalifikowani – szkolenia
BHP

Planowanie karier – niewielka skala
lub brak

Ocena pracowników – dokonywana
przez przełoŜonych i słuŜąca
ustalaniu wynagrodzeń i kontroli

Model tradycyjny

Rozwój i doskonalenie pracowników –
programy podnoszenia kwalifikacji

Promocja – stopniowa, oparta na staŜu
pracy lub na wynikach

Wynagradzanie – głównie w formie
pienięŜnej w zaleŜności od wykonania
norm, osiąganych wyników i lojalności

Ocena zasobów ludzkich – nie występuje

Model stosunków mi

dzyludzkich

Człowiek – istota społeczna

Zastosowanie – w warunkach
względnego niedoboru pracowników i
umiarkowanych zmian otoczenia

Cele stały, choć umiarkowany wzrost
wydajności pracy i satysfakcja
pracowników

Styl zarządzania – stosunkowo wysokie
wynagradzanie pracowników, duŜe
znaczenie formalnych struktur, słaby
lub umiarkowany rozwój pracowników

Model stosunków mi

dzyludzkich

Planowanie zatrudnienia – brak lub
w niewielkim zakresie

Rekrutacja i selekcja –
eksponowanie moŜliwości awansu i
dobrych warunków pracy,
wykorzystywanie rozmów
kwalifikacyjnych, testów
kwalifikacji, zdolności, postaw i
osobowości, referencje

Model stosunków mi

dzyludzkich

Wprowadzenie do pracy – zgodnie z
polityką kadrową i obowiązującymi w
firmie procedurami

Rozwój i doskonalenie pracowników –

planowanie rozwoju karier pracowników
zgodnie z potrzebami firmy, trening
grupowy, odgrywanie ról, komunikacja
interpersonalna

Ocena pracowników– przez przełoŜonych i
kolegów w celu awansowania,
wynagradzania i kontroli

Model stosunków mi

dzyludzkich

Promocja – stopniowa, w oparciu o staŜ
pracy lub wyniki

Wynagradzanie – takŜe pozapłacowe,
jak pomoc socjalna, specjalne dodatki i
premie uzaleŜnione od wyników i
lojalności

Ocena zasobów ludzkich – przez
pryzmat morale pracowników i ich
satysfakcji z pracy

Model zasobów ludzkich

Człowiek – aktywa firmy

Zastosowanie – w sytuacji braku
pracowników i „drogiej” pracy,
burzliwe otoczenie, zwłaszcza
technologiczne, wysoka
konkurencyjność

Cele – adaptacja do zachodzących
zmian w otoczeniu poprzez rozwój i
inwestowanie w pracowników tak, by
akceptowali i dąŜyli do osiągnięcia
celów firmy

Model zasobów ludzkich

Styl zarządzania – koncentracja na
wykorzystaniu wiedzy i rozwoju
pracowników, stosunkowo mniejsze
znaczenie formalnej struktury i
hierarchii, wzbogacanie pracy

Planowanie zatrudnienia – ściśle
powiązane z planami strategicznymi
firmy

Model zasobów ludzkich

Rekrutacja i selekcja – staranny
dobór pracowników do określonych
stanowisk – samodzielnie lub poprzez
wyspecjalizowane firmy, testowanie
zdolności i kwalifikacji

Wprowadzenie do pracy – cykl
szkoleń dla nowego pracownika

Model zasobów ludzkich

Rozwój i doskonalenie – planowanie
karier i szkoleń z udziałem
zainteresowanych pracowników,
rotacja na stanowiskach,
konferencje, analiza i rozwiązywanie
przypadków

Promocja – szybkie awansowanie
uzaleŜnione od potencjału i
osiąganych wyników

Model zasobów ludzkich

Wynagradzanie – elastyczne formy,
np. udział w zysku, nagrody, premie

Ocena zasobów ludzkich – oparta na
kwalifikacjach i umiejętnościach
potrzebnych firmie, aby realizować
postawione cele i skutecznie
konkurować na rynku

Istota zarz

dzania zasobami

ludzkimi ZZL - definicje

ZZL wiąŜe się z tymi wszystkimi
decyzjami i działaniami, które dotyczą
stosunków między organizacją i
zatrudnionymi

(M.Beer, Managing Human Assets,

Free Press, NY 1984)

ZZL dotyczy całego zestawu wiedzy,
umiejętności i postaw, których
potrzebuje firma, aby konkurować

(A. Pettigrew, R. Whip, Managing Change for Competitive

Success, Blackwell, Oxford 1991

Istota zarz

dzania zasobami

ludzkimi ZZL - definicje

ZZL to metoda zarządzania
zatrudnieniem, zmierzająca do
uzyskania przewagi konkurencyjnej
poprzez strategiczne rozmieszczenie
wysoce zaangaŜowanych i
wykwalifikowanych pracowników,
przy uŜyciu wielu technik
kulturowych, strukturalnych i
personalnych (Storey, 1995)

Istota zarz

dzania zasobami

ludzkimi - definicje

ZZL to strategiczne i spójne
podejście do zarządzania najbardziej
wartościowymi aktywami organizacji
– pracującymi w niej ludźmi, którzy
indywidualnie i zbiorowo przyczyniają
się do realizacji jej celów
(M.Armstrong 1992)

Czynniki wpływaj

ce na wzrost

znaczenia zasobów ludzkich

Stosunkowo wysokie koszty pracy (w
amerykańskich firmach ich udział w
kosztach ogółem oscyluje wokół
60%)

Rosnący wpływ potencjału ludzkiego
na wskaźnik produktywności

Czynniki wpływaj

ce na wzrost

znaczenia zasobów ludzkich

Twórcze i innowacyjne cechy
potencjału pracowniczego mogące
zapewnić organizacji przewagę
konkurencyjną na rynku

WraŜliwość tego potencjału na
niewłaściwe traktowanie –
niezadowoleni i źle motywowani
pracownicy gorzej pracują
przyczyniając się do strat firmy

Współczesne podej

cia do ZZL

Model sita – załoŜenia i
uwarunkowania jego stosowania

Model kapitału ludzkiego – załoŜenia
i uwarunkowania

Model mieszany

Model ZZL a model zarządzania całą
organizacją

Otoczenie

rynkowe

Otoczenie

prawne

Otoczenie

kulturowe

Otoczenie
społeczne

Kultura organizacyjna oparta na konkurencji

MODEL SITA

Motywacyjna rola konkurencji

owiek istota gotowa

Tylko najlepsi kandydaci

Otoczenie

instytucjo

-nalne

Warunki zastosowania tego modelu

Strategia organizacji

Lider kosztowy

Potrzeba

samorealizacji

Pozytywny

system

motywacyjny

Motywacja

szego rz

Kultura organizacyjna oparta na lojalno

ci,

zaanga

owaniu i współpracy

MODEL KAPITA

U LUDZKIEGO

Rozw

j a nie konkurencja

owiek jest zdolny

Kandydaci skłonni do samodoskonalenia i współpracy

Warunki zastosowania tego modelu: w ka

dym otoczeniu

Strategia konkurencji przez mark

Model sita - zało

enia

Dorosły człowiek jest w pełni
ukształtowaną istotą i nie jest
moŜliwa jego zmiana

Do pracy naleŜy więc przyjmować
najlepszych kandydatów – ich
umiejętności sprawdza się podczas
procesu rekrutacji i selekcji, a takŜe
w trakcie pracy

Korzy

ci z zastosowania modelu

Minimalizacja kosztów w innych niŜ
rekrutacja i selekcja elementach
procesu zarządzania zasobami
ludzkimi

Stała poprawa wydajności pracy

Przydatno

ść

Model ten jest najbardziej
przydatny, gdy firma stosuje
strategię lidera kosztowego i
traktuje obniŜkę kosztów, jako
podstawowe źródło uzyskania
przewagi konkurencyjnej nad
rywalami

MoŜliwości stosowania modelu
zaleŜą nie tylko od ogólnej strategii,
ale i od otoczenia

Bariery ze strony otoczenia

Rynkowego – podaŜ, popyt na pracę

Prawnego – przepisy związane ze
zwolnieniami i koszty zwolnień

Kulturowego – rywalizacja oraz
indywidualizm nie są typowe dla
większości kultur europejskich i
azjatyckich

Społecznego – związki zawodowe

Instytucjonalnego – system szkolnictwa

Model kapitału ludzkiego - zało

enia

Tworzy kulturę organizacyjną opartą
na lojalności, współpracy,
zaangaŜowaniu i
współodpowiedzialności

Człowiek jest zdolny i skłonny do
podejmowania wysiłku w celu
rozwoju swoich umiejętności

Model kapitału ludzkiego -

zało

enia

Człowiek uczy się przez całe Ŝycie, gdyŜ
jest to jego naturalna potrzeba, a takŜe
bodziec mobilizujący go do działania

Dyplom i jego wyniki nie stanowią
najwaŜniejszego kryterium w rekrutacji

Liczy się harmonijna osobowość,
umiejętność współpracy w zespole,
skłonność do uczenia się i
samodoskonalenia

Model kapitału ludzkiego

Pracowników przyjmuje się do pracy
zakładając, Ŝe organizacja będzie
miejscem rozwoju ich kreatywności
i innowacyjności przez wiele lat

Model ten komponuje się ze
strategią konkurowania przez jakość
i markę

Brak barier ze strony otoczenia