dr Tomasz Papaj

Temat : TQM jako strategia konkurencyjnej

organizacji.

• Według definicji British Quality Association: TQM to zespołowa filozofia

zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z którą potrzeby klienta oraz cele
przedsiębiorstwa są nierozłączne”.

• R. Roeck i D.J. Lomak piszą, że TQM „Jest sposobem zarządzania – a

raczej filozofią zarządzania - zakładającą podporządkowanie idei
kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn
funkcjonowania organizacji i w ten sposób udoskonalenia jej
efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe
przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą
pojedyńczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej.

• Aby organizacja była efektywna wszystkie jej części muszą funkcjonować

razem, zakładając przy tym, że każda osoba i każde działania ma
określony wpływ na jakość. Metody i techniki wykorzystywane w TQM
mają zastosowanie w całej organizacji

• Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA) definiuje TQM, jako:

„Filozofię zarządzania opartą o klienta, zakładająca ciągłe doskonalenie
procesów biznesowych poprzez wykorzystanie analitycznych narzędzi oraz
grup roboczych obejmujących wszystkich pracowników”. Można
wymienić kilka modeli TQM: EFQM, SPEYER, Malcom Baldrige,
standardy ISO 9000

• J.S Oakland natomiast stwierdza, że „TQM to koncepcja likwidowania

marnotrawstwa poprzez wciąganie każdego pracownika w proces
doskonalenia, to także koncepcja doskonaląca konkurencyjność,
skuteczność i elastyczność całej organizacji”

• Model TQM proponowany przez Oaklanda zawiera następujące kryteria:

planowanie, procesy, osiągnięcia, ludzie, tzw. 4 P (Planninig, Process,
Performance, People) oraz kulturę, komunikację i zaangażowanie, tzw. 3C
(Culture, Communication, Commitment).

Rys. 1. Model TQM wg J. S. Oaklanda

Źródło: J. S. Oakland:Total Quality Management. Text with cases.
Butterworth-Heinemann, Third Edition, 2003, s.27.

Komunikacja

Kultura

Zaangażowanie

Ludzie

Osiągnięcie

Proces

Plan

4P realizując potrzeby „twardego zarządzania”, powinno być zintegrowane
z 3C, czyli „miękkim zarządzaniem”.

4P związane jest następującymi elementami:

• Planowanie- rozwój, ustanawianie polityk i strategii, planowanie rozwoju

personelu i innych zasobów, projektowanie jakości.

• Wykonanie – ustanawianie sposobów pomiaru wykonania –

Zrównoważona Karta Wyników dla organizacji, przeprowadzanie
samooceny, auditów, przeglądów i benchmarkingu.

• Procesy – zrozumienie ich, zarządzanie, projektowanie i

przeprojektowywanie, systemy zarządzania jakością, ciągłe doskonalenie

• Ludzie – zarządzanie zasobami ludzkimi, zmiana kultury, praca zespołowa,

komunikacja, innowacje oraz uczenie się

•

K. Lisiecka twierdzi, że: „TQM jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, które ma

na celu doskonalenie skuteczności, efektywności i elastyczności, czyli konkurencyjności

całej organizacji. Jest czymś więcej niż tworzeniem zbioru wskazań i zaleceń dla

uzyskania przez firmę przyszłej pozycji na rynku, a także czymś więcej niż

przyswojeniem zestawu metod i środków pomocniczych dla osiągnięcia założonych

celów w zakresie jakości produktów” .

•

Proponowane definicje TQM odnoszą się do przedsiębiorstwa jak i do organizacji

publicznych. U autorów prac poświęconym temu zagadnieniu występują różne terminy:

sposób zarządzania, polityka, filozofia, kultura organizacyjna, element strategii, metoda,
system, koncepcja.

•

Proponuje się TQM utożsamiać ze strategią organizacji, stawiającą przed sobą cele

projakościowe.

TQM można osadzić w czterech warstwach działań organizacji:

•

Filozofia i kultura organizacji.

•

Zasady- wytyczne działania.

•

Wybór strategii.

•

Metody i narzędzia realizacji strategii

Rys.2. Warstwy TQM

Źródło: K. Lisiecka: Kreowanie jakości. Wydawnictwo Uczelniane Akademii

Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, 2002, s.185.

Filozofia Firmy

TQ

Kultura Firmy

KULTURA ORGANIZACYJNA

KULTURA TECHNICZNA

Idee. Normy. Wartości. Symbole. Wierzenia. Tradycja. Motywy.

Postawy. Zachowania.

Nauka

Technika

Technologia

Zasady

Precyzują i artykułują sposób myślenia i działania kierownictwa oraz personelu

Formułują cele i sposoby ich realizacji

Strategie

Kryterium naczelne:

Racjonalność

gospodarowania

minimalizacja nakładu
optymalizacja
maksymalizacja efektu

Metody i techniki

SPC

FMEA

Zero

Defects

Brainstor

ming

Team
Work

Wykres

Pareto-

Lorenza

Wykres

Ishikawy

Benachma

rking

QPD

Koszty
jakości

Samo

ocena

• Strategię TQM można zdefiniować jako ustanawianie

celów projakościowych w organizacji i osiąganie ich

poprzez systematyczne doskonalenie wszystkich komórek

organizacyjnych, procesów i zasobów we wszystkich
obszarach organizacji.

• Strategię TQM można uznać jako jedną z wielu substrategii

strategii ogólnej organizacji. Bez istnienia strategii ogólnej
raczej nie ma racji bytu strategia TQM.

• W realizacji strategii ogólnej uczestniczą różne strategie

zorientowane na różne aspekty działalności organizacji. W

zależności od podejścia do zarządzania można wyróżnić np.
strategie marketingowe: produktu, dystrybucji, ceny, promocji,
czy np. strategie maksymalizacji zysku itp.

• Strategia TQM, będąc ukierunkowana na doskonalenie jakości

procesów, zasobów oraz komórek organizacyjnych, przenika
istniejące podstrategie strategii ogólnej czyli substrategie.

• Doskonalona może być strategia dystrybucji poprzez

podniesienie jakości funkcjonowania procesów, zasobów,
działu sprzedaży. Kompleksowość strategii TQM może być
wyrażona przez całościowe objęcie obszaru dystrybucji w
organizacji, jak i wszystkich innych obszarów działalności
organizacji.

• Żeby strategia TQM była skutecznie stosowana, należy

wdrażać ją od poziomu operacyjnego organizacji z

odpowiednim zaangażowaniem kierownictwa, uwzględniając

wymóg komplementarności poszczególnych strategii

cząstkowych na poziomie organizacji jako całości.

• Przejawem tego może być wprowadzanie systemu

zarządzania jakością, który na początku obejmuje określone

obszary działalności organizacji, a potem sukcesywnie

pokrywa się z całym obszarem działania organizacji.

• Realizacja strategii TQM może odbywać się poprzez

wdrażanie w organizacji zasad zarządzania jakością. Przyjęte

zasady zarządzania jakością uwzględnione w kryteriach

różnych metod np. EFQM, CAF wpływają na cele

organizacji czyniąc je projakościowymi.

• W odniesieniu do występujących problemów

pryncypialną zasadą TQM jest ciągłe doskonalenie.

• W przedsiębiorstwach powinien następować tzw.

„efekt kuli śniegowej”, gdzie jedni pracownicy biorą
przykład doskonalenia od innych, a nie „syzyfowa
praca”, gdzie jedna lub kilka osób dąży do
doskonalenia, ale nie znajduje to poparcia u innych
pracowników.

Charakterystyka procesu wdrażania TQM

W procesie wdrażania TQM niezbędne są przemiany w

sposobie myślenia o jakości oraz przeprojektowanie

organizacyjne, gdyż TQM oznacza nowy sposób zarządzania i
funkcjonowania organizacji.

Proces formułowania i wdrażania strategii TQM nie jest

jednorodny, można podzielić go na cztery etapy:

• Pierwszym etapem jest planowanie podstawowych celów.
• Drugi etap stanowi dobór metod i środków realizacji celów.
• Trzeci etap to wdrażanie strategii TQM.
• Czwarty to kontrola zgodności celów osiągniętych z

ustalonymi na etapie planowanie celami.

• Zaprezentowany podział nawiązuje do

koncepcji cyklu działania zorganizowanego Le
Chateliera. Jest także pokrewny koncepcji
doskonalenia koła jakości Deminga.

• W koncepcji tej doskonalenie jakości zostało

również podzielone na cztery etapy:
planowanie, wykonanie, sprawdzanie oraz
działania korygujące (tzw. koło PDCA).

• Zaproponowany podział celów obejmuje kolejność

ich realizacji na poszczególnych etapach
formułowania i wdrożenia strategii TQM.

• Zaproponowana kolejność realizacji celów w

poszczególnych etapach jest konsekwencją logiki
następstwa celów. Oznacza to, że niektóre z celów nie
mogą być zrealizowane, jeżeli nie zostaną osiągnięte
cele je poprzedzające.

• Koncepcja Le Chateliera oraz Deminga może być

wykorzystywana na każdym z etapów realizacji
celów.

Tabela 1 Cele strategii TQM

Źródło: Oprac. własne na podstawie: K. Lisiecka: Zasada

doskonalenia jakości w programach TQM. Problemy jakości

1998/3.

Lp.

Zasada zarządzania

jakością

Cele strategii TQM

Etap

1

Etap

2

Etap

3

Etap

4

1

Orientacja na klienta



Zrozumienie obecnych i przyszłych potrzeb oraz oczekiwań
klientów



Budowanie strategii partnerstwa



Uzyskanie lojalności klientów



Osiągnięcie wysokiego udziału w rynku



Systematyczne badanie satysfakcji klientów

2

Przywództwo



Stworzenie wizji, misji, celów



Motywowanie pracowników



Rozumienie i reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
zewnętrznym organizacji

3

Zaangażowanie ludzi



Tworzenie zasad współuczestnictwa w realizacji celów
strategicznych



Osiągniecie wysokiego zaangażowania w proces podejmowania
decyzji operacyjnych

4

Podejście procesowe



Koncentracja na efektywne wykorzystywanie zasobów
i optymalizacja cyklów produkcyjnych



Wykorzystanie możliwości procesów głównych (kluczowych)

5

Podejście systemowe do
zarządzania



Zapewnienie współdziałania procesów w ramach całego
systemu



Dopasowanie pojedynczych procesów do celów całej
organizacji



Zrozumienie zależności między procesami funkcjonującymi w
systemie



Ocena wyników systemu w odniesieniu do celów procesów
kluczowych

6

Ciągłe doskonalenie



Ustanowienie systemu oceniania w tym badanie postępów w
realizacji celów



Ocena uzyskanych wyników według ustanowionych kryteriów i
miar wzorcowych



Dostarczanie pracownikom metod i narzędzi rozwiązywania
problemów redefinicji procesów i innowacji procesów

7

Podejmowanie decyzji na
podstawie faktów



Podejmowanie decyzji i działań maksymalizujących
produktywność i minimalizujących straty



Wykorzystywanie wyników metod statystycznych



Stosowanie benchmarkingu w celu poprawy osiąganych
wyników

8

Wzajemne korzystne
powiązania z dostawcami



Tworzenie strategicznych więzi dla realizacji wspólnego
rozwoju i polepszania projektów



Zapewnienie wczesnego zaangażowania dostawców w
określenie wymagań tworzonego produktu



Dzielenie się informacjami o kierunkach przyszłego rozwoju

• Czasookres nie jest podany ze względu na brak danych

empirycznych, ile przeciętnie rzecz biorąc potrzeba czasu na

osiągnięcia wytyczonych celów. Dlatego przy opisie celów strategii

TQM uwzględniono kryterium przedmiotowe definiowania celu,
natomiast przy obecnym stanie wiedzy trudno jest jednoznacznie

zastosować kryterium czasowe.

• Na podstawie wymienionych zasad zarządzania jakością próbowano

sformułować cele strategii TQM. Zarówno zasady, jak i

sformułowane cele są komplementarne z kryteriami zawartymi w

metodach doskonalenia zarządzania przez jakość, takich jak np.:

CAF, Analiza Instytucjonalna, Polska Nagroda Jakości, Europejska

Nagroda Jakości.

• Zatem realizacja określonych celów związanych z zarządzaniem

przez jakość, dobór odpowiednich metod i narzędzi tworzy w

gruncie rzeczy strategię TQM.

Bariery wdrażania

• Przy wdrażaniu strategii TQM w organizacjach pojawiają się określone

bariery, które mają głównie charakter endogeniczny. Bariery te stanowią
istotne utrudnienia przy osiąganiu celów związanych z zarządzaniem przez
jakość. Powodują wydłużanie się okresu realizacji poszczególnych celów
strategii TQM, co powoduje, że nie można ściśle określić czasu realizacji
poszczególnych celów. Wśród barier we wprowadzaniu zarządzania przez
jakość do najczęściej wymienianych zalicza się:

• brak zaangażowania kierownictwa,
• brak wizji i planów,
• małe zaangażowanie projakościowe większości pracowników organizacji,
• dążenie do uzyskania natychmiastowej satysfakcji przez kierownictwo,

nieumiejętność jej odraczania na później,

Dodatkowo oprócz zidentyfikowanych barier wdrażania

zarządzania przez jakość można wymienić jeszcze inne

czynniki utrudniające realizację procesu wdrażania TQM takie
jak:

• obawa pracowników przed „nowym”,
• brak wiedzy o TQM,
• nieumiejętność przełożenia wiedzy teoretycznej o TQM na

praktyczne rozwiązania,

• brak funduszy na wprowadzanie TQM,
• zbytnie przeciążenie pracowników wykonywaną pracą.
Zidentyfikowane bariery wdrażania zarządzania przez jakość

można przypisać poszczególnym obszarom organizacji,

których dotyczy strategia TQM. Do nich zalicza się: procesy,

zasoby, komórki organizacyjne.

• dążenie do natychmiastowego zadowolenia klienta,
• dominacja narzędzi nad procesami,
• sprzeczność między kulturą organizacyjną a podejściem

planowym,

• zbyt duża formalizacja zarządzania przez jakość,
• trudności związane z pomiarem efektów wprowadzania TQM

Tabela 2 Relacja barier wdrażania strategii TQM z

obszarami organizacji

Źródło: Oprac. własne

Lp.

Nazwa bariery

Komórka

organizacyjna

Zasoby

Procesy

1

Brak zaangażowania kierownictwa

●

●

●

2

Brak wizji i planów

●

●

3

Małe

zaangażowanie

projakościowe

większości pracowników organizacji

●

●

●

4

Dążenie do uzyskania natychmiastowej

satysfakcji przez kierownictwo, nieumiejętność

jej odraczania na później

●

●

5

Dążenie do natychmiastowego zadowolenia

klienta

●

●

6

Dominacja narzędzi nad procesami

●

7

Sprzeczność między kulturą organizacyjną

a podejściem planowym

●

●

●

8

Zbyt duża formalizacja zarządzania przez

jakość

●

●

9

Trudności związane z pomiarem efektów

wprowadzania TQM

●

10

Obawa pracowników przed „nowym”

●

11

Brak wiedzy o TQM

●

12

Nieumiejętność

przełożenia

wiedzy

teoretycznej o TQM na praktyczne

rozwiązania

●

●

13

Brak funduszy na wprowadzanie TQM

●

14

Zbytnie przeciążenie pracowników

wykonywana pracą, z czego wynika

niedostatek czasu na przyswojenie sobie

zasad, procedur związanych z TQM

●

●

Ocena wdrażania TQM

• Ocenę wdrożenia strategii TQM można określić

poprzez stopień realizacji jej celów. Posługując się
kategorią prakseologiczną można mówić o
skutecznym wdrażaniu strategii TQM.

• Miarą skuteczności będzie stopień osiągnięcia celu.

R. W. Griffin pisał, że robienie właściwych rzeczy to
skuteczność działania, natomiast robienie ich we
właściwy sposób, to sprawność działania.

• Można przyjąć różne metody oceny stopnia wdrożenia

strategii TQM w przedsiębiorstwach wykorzystując przy tym
metody samooceny takie jak: Polska Nagroda Jakości,
Europejska Nagroda Jakości, czy wytyczne zawarte w normie
ISO 9004:2009.

• W metodach tych są określone kryteria oceny, które wiążą się

ze stawianymi celami strategii TQM. Stopnie wdrożenia
strategii TQM natomiast dotyczą określonej klasyfikacji
działań od braku formalnego podejścia do polityki jakości, aż
do najlepszych osiągnięć w danej klasie.

• Wykonanie samooceny w oparciu o wyżej przytoczone metody

pozwala ocenić wdrożenie TQM opierając się o różne stopnie
(poziomy) dojrzałości funkcjonowania organizacji.

• Samoocena powinna zidentyfikować silne strony organizacji, a

co z tym jest związane, określić korzyści z wdrażania strategii
TQM. Powinno założyć się przy tym, że określona siła
organizacji powstała wskutek świadomych, zorganizowanych
działań w ramach realizacji strategii TQM.

• Samoocena powinna być częścią podejścia opartego o tzw. Koło

Deminga, gdzie po ocenie działań następuje dalsze doskonalenie.
Ciągłe doskonalenie (continious improvement) natomiast jest
przecież jedną z podstaw zarządzania przez jakość.

Niezależnie od potencjalnych i rzeczywistych korzyści w organizacji należy
również spojrzeć krytycznie na zarządzanie jakością poprzez identyfikację
tzw. „mitów”, które funkcjonują a często nie znajdują swojego praktycznego
potwierdzenia w organizacjach. Wśród nich M. Bugdol wymienia:
• zaangażowanie pracowników jest gwarantem wysokiej jakości,
• satysfakcja z pracy jest podstawą satysfakcji klienta zewnętrznego,
• jakości sprzyja delegowanie władzy i uprawnień,
• praca zespołowa jest zawsze skuteczna,
• „mity” auditorskie,
• certyfikat jakości jest dowodem wysokiej jakości wyrobu,
• systemy zintegrowane są skuteczniejsze i efektywniejsze,
• najlepszym podejściem w zarządzaniu jakością jest podejście procesowe

• Oprócz samooceny stwierdzającej stopień osiągania

celów projakościowych w organizacji w ramach

doskonalenia należy też wspomnieć o tzw. ocenach

zewnętrznych.

• Mają one inny charakter niż oceny wewnętrzne.

Odbywają się na zasadzie oceny próbki

podejmowanych działań w organizacji, ale

przedstawiają także pogląd o stopniu osiągania celów
strategii TQM.

• Oceny te mogą przyjmować postać auditów

certyfikujących, auditów nadzoru, opracowań

eksperckich w ramach procedur ubiegania się o różne

nagrody jakościowe.

• Korzystanie zarówno z wewnętrznych, jak i

zewnętrznych ocen stopnia osiągania celów
projakościowych przyczynić się może do
ciągłego doskonalenia działalności urzędu.

• Strategia TQM bez monitoringu i oceny będzie

bowiem zapisanym zbiorem życzeń, które w
żaden sposób nie będą odpowiadać
rzeczywistości w organizacji.

Dziękuję za uwagę