Natali Dimitrova
Olena Gordiienko
Lucyna Seretny
Michał Sułkowski
Alexandra Zmachynskaya
CSR w Grupie LOTOS
z podkreśleniem zarządzania stosunkami z
lokalną społecznością
Wyzwania zrównoważonego rozwoju 2012
Podziękowania
Chcielibyśmy podziękować wszystkim pracownikom Grupy LOTOS SA za współpracę i
życzyć im wszystkiego najlepszego w dalszym rozwoju firmy, zgodnie z zasadami
społecznej odpowiedzialności biznesu.
Chcielibyśmy wyrazić naszą wdzięczność za nieocenioną pomoc i wsparcie otrzymane od
Tomasza Bergiera, Jakuba Kronenberga oraz Wojciecha Rośkiewicza w czasie realizacji tego
projektu.
1
Spis treści
1. Wstęp & ...................................................................................................................................... 3
2. Informacje ogólne & ................................................................................................................... 3
2.1. Informacje o firmie & .......................................................................................................... 3
2.2. Inicjatywy CSR w Grupie Kapitałowej LOTOS & ................................................................... 4
2.3. Wyzwania stojące przed Grupą LOTOS i społecznością lokalną w regionie Gdańska & ....... 5
3. Analiza problemu & .................................................................................................................... 7
4. Modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną ........................................................... 8
4.1. Definicja zarządzania relacjami z lokalną społecznością & .................................................. 8
4.2. Korzyści z zarządzania relacjami z lokalną społecznością & ................................................. 9
4.3. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością & .................................................... 9
4.4. Wdrażanie strategii związanych z zarządzaniem relacjami z lokalną społecznością & ....... 11
4.5. Metody i narzędzia służące do wdrażania dialogu społecznego & ..................................... 12
A) Współzarządzanie & ............................................................................................ 13
B) Metoda AIC ......................................................................................................... 13
C) AtKisson ISIS Akcelerator & .................................................................................. 14
D) Metoda SARAR & ................................................................................................. 14
4.6. Monitorowanie i ocena procesów & ................................................................................. 15
5. Dodatkowe zalecenia dla modelu zarządzania relacjami ze społecznością lokalną & .............. 16
5.1. Realizacja szkoleń zawodowych i systemu monitorowania zdrowia ................................. 16
5.2. Poprawa jakości życia społeczności poprzez inwestycje w infrastrukturę i poprawę estetyki
krajobrazu & ............................................................................................................................. 17
5.3. Ustanowienie programu redukcji zużycia paliw w Grupie LOTOS & .......& ......................... 18
5.4. Program współpracy ze szkołami ukierunkowany na długofalowy rozwój społeczeństwa 19
6. Wnioski & ................................................................................................................................. 20
y
ródła & ........& .& ......................................................................................................................... 21
2
1. Wstęp
Niniejszy raport powstał w lipcu 2012 roku, stworzony został przez uczestników Letniej
Akademii  Wyzwania zrównoważonego Rozwoju 2012 organizowanej przez Fundację
Sendzimira. Raport ten jest stworzony na potrzeby projektu biznesowego dla Grupy
LOTOS, firmy będącej współpracownikiem Fundacji Sendzimira w ramach tego projektu.
Celem projektu było wypracowanie propozycji systemowego podejścia do zarządzania
relacjami z lokalną społecznością dla Grupy LOTOS, na podstawie najlepszych dostępnych
praktyk i zgodnie z zasadami dialogu społecznego.
Raport przedstawia opis firmy oraz jej działań CSR i wyzwania stojące przed Grupą LOTOS,
związane z dialogiem ze społecznością lokalną.
Część wprowadzająca zajmuje się badaniem zagadnień związanych z obecną sytuacją,
przedstawioną w postaci piramidy. Analizowane są problemy, które firma napotkała oraz
propozycje zastosowania dodatkowych i innowacyjnych rozwiązań. Raport przedstawia
trzy modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną i proponuje szereg narzędzi do
ich realizacji. Wśród nich są dodatkowe działania CSR, które mają być osiągnięte na
podstawie wspólnych działań podczas procesu zarządzania relacjami ze społecznością
lokalną. Większość z proponowanych rozwiązań jest popartych dodatkowo prawdziwymi,
zrealizowanymi już przykładami działań.
2. Informacje ogólne
2.1. Informacje o firmie
Grupa LOTOS SA jest drugą co do wielkości firmą w sektorze paliwowym w Polsce (z 33,5%
udziałem w polskim rynku paliw ), jej działalność polega na wydobyciu i przetwarzaniu
ropy naftowej, jak również sprzedaży hurtowej i detalicznej wysokiej jakości produktów
naftowych. Główne działania związane są z produkcją bezołowiowej benzyny, oleju
napędowego, lekkiego oleju opałowego, a także smarów i asfaltu. Grupa składa się z 15
spółek, podzielonych na 5 segmentów, związanych z: zarządzaniem, badaniami i
produkcją, rozwojem, handlem i finansami.
Grupa LOTOS ma dostęp do złóż ropy naftowej na Morzu Bałtyckim i w norweskim szelfie
kontynentalnym, a także do złóż ropy naftowej na Litwie. Trzy polskie rafinerie Grupy
Lotos znajdują się w Gdańsku, Jaśle i Czechowicach. Firma jest jednym z największych
pracodawców na Pomorzu. Zatrudnia około 5000 pracowników, w czym około 80%
pracowników pochodzi ze społeczności lokalnej.
Od 2005 roku spółka jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie
(GPW), 53% akcji jest własnością Skarbu Państwa. W 2009 roku została dodana do indeksu
3
firm odpowiedzialnych społecznie  RESPECT Index.
Obecnie Grupa LOTOS jest drugą największą firmą w Polsce (awans z 5 miejsca w zeszłym
roku) z przychodami ze sprzedaży wynoszącymi ponad 29 miliardów złotych w 2011 roku,
co stanowi wzrost o 49% w porównaniu do roku 2010.
Największą firmą na polskim rynku jest również spółka reprezentująca przemysł naftowy -
PKN ORLEN. Obie firmy mają łącznie 80-85% udział w rynku na polskim rynku paliwowym.
2.2. Inicjatywy CSR w Grupie Kapitałowej LOTOS
Grupa LOTOS jest pierwszą firmą w przemyśle naftowym i drugą spośród wszystkich
polskich firm, która otrzymała Certyfikat Zintegrowanego Systemu Zarządzania (2003),
opierający się na odpowiedniej jakości działań, zarządzania, zdrowia i standardach
systemów bezpieczeństwa. Pierwsza strategia CSR na okres 2008-2012 została stworzona
przez firmę w 2007 roku. Kolejnym etapem było zaprojektowanie nowej strategii na okres
2012-2015. W 2007 roku wydała swój pierwszy Raport Środowiskowy, a następnie przez
dwa kolejne lata raporty CSR. Od 2010 roku po konsolidacji raportu finansowego i CSR
stworzono jeden zintegrowany raport. Do tej pory LOTOS jest jedyną firmą w Polsce
publikującą zintegrowany raport. Spełnia on wymagania Global Reporting Initiative na
standardowym poziom zastosowania A +.
Grupa LOTOS jest członkiem Forum Odpowiedzialnego Biznesu w Polsce I znajduje się na
15 miejscu w rankingu ogólnym Odpowiedzialnych Firm (2012) oraz na 3 miejscu spośród
firm z jej sektora. W swoim działaniu stosuje się do dziesięciu zasad UN Global Compact,
podpisała również deklarację w sprawie zrównoważonego rozwoju w sektorze
energetycznym w Polsce. Firma przeprowadziła inicjatywy oparte na minimalizacji
oddziaływania na środowisko i wzmocnieniu relacji z pracownikami i społecznością
lokalną. Trzy filary strategii CSR firmy to: bezpieczeństwo ruchu drogowego, promowanie
równości szans i integracji społecznej oraz podnoszenie świadomości ekologicznej wraz z
ochroną środowiska.
Zgodnie ze strategią CSR Grupy LOTOS, edukacja młodzieży ma zasadnicze znaczenie dla
rozwoju społeczeństwa. To jest powód, dla którego główną grupą docelową działań firmy,
na której się koncentruje, są to dzieci mieszkańców terenów przyległych do obiektów
produkcyjnych spółki. Programy, na które położony jest szczególny nacisk w tym obszarze
to: LOTOS Program Stypendialny, prowadzony we współpracy z Politechniką Gdańską i
Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie, ponadto współpracuje ze Stacją Morską w Helu i
realizuje projekty:  LOTOS - Bezpieczna droga do szkoły w ramach Akademii
Bezpieczeństwa oraz  Program Skrzydła z Grupą LOTOS .
Celem drugiego programu: "Dobry Sąsiad" jest zaangażowanie się w życie społeczności
lokalnej w czasie letnich wakacji, poprzez sport i imprezy kulturalne. Ponadto Grupa
LOTOS podejmuje też inne działania, które wspierają proekologiczne inicjatywy, z pośród
których warto wymienić programy: "Ochrona przyrody Wyspy Sobieszewskiej" i "LOTOS
4
chroni naturalne bogactwo Morza Bałtyckiego .
2.3. Wyzwania stojące przez Grupą LOTOS i społecznością lokalną w regionie Gdańska
W raporcie termin społeczność lokalna w ujęciu geograficznym odnosi się do mieszkańców
obszarów znajdujących się w sąsiedztwie rafinerii w Gdańsku. Wąska definicja obejmuje
mieszkańców dzielnic i osiedli Gdańska, a dokładniej: Bogatki, Przeróbki, Przejazdowa,
Rudników, Stogów, Sobieszewa, Wiśliny i Wiślinki. Jednak wraz z szerszą definicją termin
społeczność lokalna Grupy LOTOS w Gdańsku obejmuje również mieszkańców
Województwa Pomorskiego.
Społeczność lokalna pozostająca w interakcji z Grupą Kapitałową LOTOS składa się z
organizacji pozarządowych, działaczy ekologicznych, lokalnych jednostek samorządu
terytorialnego wszystkich szczebli, instytucji nauki, instytutów badawczych i ośrodków
edukacyjnych oraz najważniejszego elementu z punktu widzenia niniejszego raportu, czyli
mieszkańców obszarów położonych w okolicach rafinerii Grupy LOTOS.
Strategia CSR na lata 2012-2015 obejmuje pięć wyzwań i wybiera strategiczne punkty w
budowie wizerunku firmy jako odpowiedzialnej społecznie i pozytywnie postrzeganej
przez miejscową ludność. Działania prowadzone są w celu zwiększenia zaangażowania
wewnętrznego i zewnętrznego przez zainteresowane strony, w celu wzmocnienia
wizerunku firmy i rozwiązywania problemów napotykanych przez najbliższe otoczenie
firmy.
Nowa strategia została stworzona w celu wzmocnienia nacisku na odpowiedzialność
społeczną oraz poprawę dialogu z interesariuszami. Główne problemy zidentyfikowane na
podstawie ankiety przeprowadzonej przez LOTOS w celu poprawy dialogu społecznego i
uwzględnione w strategii były związane ze społecznym i ekonomicznym wykluczeniem.
Jako najpoważniejsze problemy zidentyfikowano potrzebę edukacji społeczności lokalnej
oraz problemy środowiskowe tego obszaru. Wyniki badań okazały się być wiele gorsze niż
oczekiwania firmy z nimi związane.
Wyniki prowadzenia dialogu społecznego ze społecznością lokalną, przedstawionego
przez badania przeprowadzone przez Grupę LOTOS są znacznie poniżej oczekiwań firmy:
główne kwestie to obojętność lub negatywne postrzeganie wizerunku firmy i podobny
stosunek do działań CSR Grupy LOTOS.
Programy rozwijane w ramach strategii były ukierunkowane na ochronę środowiska,
edukację, szkolenia z bezpieczeństwa ruchu drogowego, zapewnienie równości szans i
przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu.
5
Aby ocenić rezultaty programów Grupa LOTOS przeprowadziła badanie opinii społecznej,
dotyczące jej wizerunku i postrzegania jej funkcjonowania w społeczności lokalnej. Wyniki
dialogu społecznego ze społecznością lokalną przedstawionego przez badania są
niezadowalające i to znacząco dla firmy: do głównych kwestii zaliczyć należy negatywne
postrzeganie lub obojętność na wizerunek firmy i podobny brak zainteresowania w
stosunku do działań CSR. Społeczność lokalna nie ma świadomości, ani też nie wyraża
chęci do poszerzenia wiedzy na temat zaangażowania społecznego firmy, a ponadto
wyraża negatywne postawy wobec głównych działań firmy.
Obejmuje to brak zainteresowania zdecydowanej większości respondentów wobec działań
społecznych podejmowanych przez firmę i stosunkowo dużą niechęć do przebywania w
strefie znajdującej się w sąsiedztwie zakładów. Najważniejszymi czynnikami decydującymi
o niechęci są: zapach, jakość powietrza i hałas.
Co ciekawe, ludzie są w większości świadomi zaangażowania firmy w sponsorowanie
sportu. Jednak w preferencjach ankietowanych, związanych z tym co firma powinna
robić, sponsoring zajmuje dopiero 5 miejsce, podczas gdy działania nakierowane na
środowisko i społeczność znajdują się na dwóch pierwszych pozycjach.
W Gdańsku oprócz działań związanych z organizacją wydarzeń sportowych, społeczne
zaangażowanie Grupy LOTOS nie jest kojarzone z nazwą firmy zarówno w przypadku
inicjatyw związanych z kulturą, jak i zajęciami edukacyjnymi (~ 1%). Widać tu bardzo słabe
zainteresowanie społeczności na organizowane inicjatywy. Grupa LOTOS jest kojarzona
tylko ze sponsorowaniem sportu, a jej główne programy takie jak "Dobry Sąsiad" czy
"Akademia Bezpieczeństwa" nie spotykają się z dużym zainteresowaniem, inicjatywy
edukacyjne nie są skierowane w opinii publicznej na wszystkich.
Pokazuje to potrzebę firmy do zbalansowanej i dobrze zaplanowanej strategii
zaangażowania się w życie społeczności lokalnej i ustanowienie skutecznej i długotrwałej
współpracy opartej na pomyślnym dialogu społecznym. Lepsze dostosowanie do potrzeb
społecznych jest kluczowe dla osiągnięcia tych celów. Szczegółowa analiza problemu i
proponowane rozwiązania zostały przedstawione w kolejnych częściach raportu.
6
3. Analiza problemu
Rysunek 1. Piramida problemu
Analiza przeprowadzona przez grupę na podstawie dostarczonych informacji doprowadziła
do stworzenia "piramidy problemu", która została zaprojektowana, aby zapewnić lepsze
zrozumienie wyzwań stojących przed firmą, ukazanie ich przyczyn oraz możliwych
rozwiązań.
Po pierwsze, brak skutecznego dialogu społecznego ze społecznością lokalną jest uważane
za główny problem zadań związanych ze społeczną odpowiedzialnością Grupy LOTOS.
Jedną z możliwych wskazanych przyczyn jest niski poziom zrozumienia rzeczywistych
potrzeb społeczności lokalnej przez firmę. Zaangażowanie w skuteczną strategię dialogu ze
społecznością lokalną może rozwiązać tę przeszkodę.
Charakter wieloaspektowej strategii CSR firmy został uznany za kolejny problem. Istnieje w
niej wiele ukierunkowanych programów skupiających się na aspektach społecznych,
edukacyjnych i związanych z ochroną środowiska. Jednak nie oferuje skoncentrowanego
podejścia CSR, co utrudnia rozwój długoterminowej strategii i taktyki dla stopniowego
rozwoju dialogu ze społecznością lokalną.
7
Z drugiej strony, w działaniach firmy występuje różnorodność programów skierowanych
głównie na ograniczoną grupę społeczną, czyli dzieci. Działania te mogą być skuteczne w
długoterminowej perspektywie tylko jeśli podejdzie się kompleksowo polepszenia
warunków, w których dorastają: krajobrazu, infrastruktury, możliwości zatrudnienia i
dbania o zdrowie zarówno dzieci jak i rodziców.
Brak wyraz
nych więzi między główną działalnością firmy i jej działalnością CSR sprawia, że
jak podano w wynikach badań  społeczność kojarzy aktywność firmy głównie z jej
podstawową działalnością, a nie działaniami związanymi ze społeczną odpowiedzialnością.
W odpowiedziach do ankiety dominują opinie dotyczące inicjatyw związanych z ochroną
środowiska. Dominuje negatywne postrzeganie firmy i brak wiedzy na temat aktywności
podejmowanej przez Grupę LOTOS w ramach jej działań CSR.
W celu poprawy wizerunku firmy w sferach związanych z ochroną środowiska, realizowane
są programy dotyczące działań mających ograniczyć wykorzystywanie energii i zwiększyć
jej oszczędność. Ma to być skuteczna metoda służąca do rozwiązania tego problemu.
Następny rozdział przedstawia podejście strategiczne obejmujące wyżej wymienione
problemy.
4. Modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną
4.1. Definicja zarządzania relacjami z lokalną społecznością
Zarządzanie relacjami z lokalną społecznością jest podstawowym narzędziem, które
umożliwia współpracę, tworzy ramy działania i ułatwia interakcje między głównymi
zainteresowanymi stronami. Zapewnia firmie sformalizowane ramy, dzięki którym Grupa
LOTOS może być w stanie nawiązać pozytywne relacje z członkami lokalnej społeczności i
lokalnymi liderami. To może wzmocnić współpracę i zaangażowanie organizacji
pozarządowych, lokalnych aktywistów, władz publicznych, organizacji badawczych i
mediów w celu tworzenia dobrej atmosfery i zdrowego środowiska życia dla mieszkańców
i wspierania rozwoju społeczności lokalnej.
Zarządzanie relacjami z lokalną społecznością przewiduje modele, narzędzia i zasady
realizacji działań, które zapewnią Grupie LOTOS możliwość prowadzenia dialogu
społecznego w sposób zorganizowany, regularny, długoterminowy i skuteczny. Poniżej
przedstawiona koncepcja zarządzania relacjami stworzona jest na podstawie normy ISO
26000 oraz AA1000.
W przypadku Grupy Kapitałowej LOTOS stosunki społeczne firmy są ograniczone do
mieszkańców obszarów, w których Grupa LOTOS prowadzi działalność, w szczególności do
mieszkańców zamieszkujących okolice terenów w sąsiedztwie zakładów produkcyjnych,
magazynów, stacji paliw i innych obiektów znajdujących się w posiadaniu Grupy LOTOS, jak
i grup zawodowych korzystających z naturalnych zasobów i usług ekosystemu Morza
Bałtyckiego.
8
4.2. Korzyści z zarządzania relacjami z lokalną społecznością
Rozpoczęcie działań związanych z ramowym planem zarządzania relacjami z lokalną
społecznością zapewni wiele korzyści zarówno Grupie LOTOS jak i okolicznym
mieszkańcom.
Spodziewane efekty:
" Poprawa reputacji spółki oraz jej wiarygodność i przejrzystość.
" Lepsze zrozumienie i polepszenie stosunków pomiędzy firmą i członkami
społeczności lokalnej, samorządem terytorialnym, organizacjami pozarządowymi
oraz ośrodkami badawczymi.
" Powstawanie stosunków związanych z realizacją wspólnie postawionych celów i
poprawa interakcji pomiędzy lokalnymi interesariuszami.
" Wspólne działanie w procesie podejmowania decyzji i zwiększenie poczucia
pełnienia ważnej roli społeczności, lepsze zrozumienie potrzeb lokalnych
mieszkańców pozwoli na utworzenie programów, które skutecznie rozwiązałyby
problemy społeczności.
" Działania będą wyraz
nie nastawione na potrzeby społeczeństwa co doprowadzi do
optymalizacji w realizowaniu tych potrzeb.
" Poprawa jakości życia mieszkańców.
" Ramy działania zapewnią spójność między omawianymi koncepcjami, w obiegu
informacji i danych, oraz w planowaniu i realizacji działań.
Jednak ustanowienie ram działania i ich dalszy rozwój jest tylko wstępnym krokiem w
procesie budowania współpracy ze społecznością. Musimy podkreślić, że istnieje potrzeba
konkretnych działań, spójności decyzji i kontynuacja realizacji w zgodzie z uprzednio
podjętymi uchwałami.
4.3. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością
Proponujemy 3 modele służące dla realizacji strategii zarządzania relacjami ze
społecznością lokalną:
Model 1: Model podstawowy - Rozwój grupy roboczej
W celu realizacji tego modelu utworzyć należy grupy robocze, które będą miały
krótkoterminowy charakter, a ich powstanie nie będzie wymagało tworzenia nowej
instytucji. Będą one prowadzone głównie w oparciu o narzędzia związane z zarządzaniem
społecznością lokalną. Wzmocnić ma to relacje i stosunki z członkami społeczności
lokalnej.
Model 2: Zaawansowany model - Rozwój działających okrągłych stołów
Kolejnym etapem może być utworzenie tak zwanego okrągłego stołu, służącego do
dyskusji między interesariuszami, wymagać to będzie udziału i współpracy różnych
9
zainteresowanych stron z otoczenia społecznego firmy. Działania te będą miały charakter
długoterminowy, ale nie będą wymagały ustanowienia nowego organu, skupią się głównie
na pojedynczych projektach.
Model 3: Wzór doskonały  Stworzenie rady, czyli zinstytucjonalizowanego ciała
Wzór zakłada stworzenie  rady czyli sformalizowanego organu. Strategia dla tego wzoru
będzie miała charakter długotrwały. Instytucja rady pracować będzie nad realizacją
projektów, strategii i programów. Spotkania będą obywały się regularnie, co kwartał.
Rysunek 2. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością
Strategie te mają na celu stworzenie efektywnego uczestnictwa w procesie podejmowania
decyzji. Firma może wybrać, jaki model będzie przez nią używany, może go zmienić w
trakcie działania w dłuższej perspektywie w wyniku oceny czy posiadanych danych na
temat rezultatów komunikacji. Pragniemy zaprezentować istniejący obecnie przykład
realizujący  Model doskonały .
Studium przypadku 1:
Rada ds. CSR w Województwie Śląskim
W celu wprowadzenia idei zrównoważonego rozwoju Rada CSR została utworzona w
2011 roku w województwie śląskim, przy wsparciu Urzędu Marszałkowskiego. W swoich
działaniach realizuje współpracę z samorządem lokalnym, związkami zawodowymi oraz
przedsiębiorcami. Rada działa pod przewodnictwem Marszałka Województwa Śląskiego.
Spotyka się co trzy miesiące, aby omówić najważniejsze kwestie z punktu widzenia
zrównoważonego rozwoju w regionie. Wśród kluczowych kwestii Rada zajmuje się:
edukacją związaną z CSR, promocją CSR w Województwie Śląskim, podejmowaniem
10
działań inspirujących do wdrażania praktyk CSR w lokalnym biznesie. W ramach
promocji idei odpowiedzialnego biznesu, rada organizuje konkursy, konferencje i
seminaria dla przedsiębiorców, robi przegląd dobrych praktyk i daje przykłady
najlepszych praktyk.
4.4. Wdrażanie strategii związanych z zarządzaniem relacjami z lokalną społecznością
Na podstawie analizy dotychczasowego modelu zaangażowania społeczności
realizowanego przez Grupę LOTOS (ukazanie się lokalnej ankiety, oceny, strategii działania
firmy, spotkania z lokalnymi liderami) stworzyliśmy rozwiązanie, które opiera się na
następującym siedmiostopniowym procesie:
1. Badania
2. Spotkania grup projektowych
3. Etap przygotowania projektów
4. Uruchomienie projektów pilotażowych
5. Etap oceny i poprawy projektów
6. Etap implementacji projektów
7. Ocena wyników
Rysunek 3. Etapy realizacji strategii
11
Opisany powyżej proces odbywa się corocznie i / lub na podstawie projektu stworzonego
w celu poprawy relacji z lokalną społecznością.
4.5. Metody i narzędzia służące do wdrażania dialogu społecznego
 Kiedy angażujemy zainteresowane strony, organizacja nie powinna dawać
pierwszeństwa zorganizowanej grupie, ponieważ jest bardziej "przyjazna" lub
wspierająca cele organizacji w większym stopniu niż inna grupa."
ISO 26000, Wytyczne dotyczące odpowiedzialności społecznej 5.3.3
Wstępne procesy prowadzące do etapu uczestnictwa mogą polegać na przeprowadzeniu
badań i przygotowaniu platformy do dialogu. Prace można rozpocząć od przeprowadzenia
ankiety wśród lokalnych mieszkańców, skupiając się na ich problemach społecznych,
ekonomicznych i środowiskowych. W tym samym czasie można rozpocząć etap
gromadzenia informacji o potencjalnych lokalnych liderach, potrzebnych do tego, żeby
póz
niej utworzyć składającą się z nich grupę roboczą.
Lokalnych liderów można znalez
ć przez przeprowadzenie ankiet, szukanie i rozmawianie z
 typowymi liderami : przykładowo przedsiębiorcami czy nauczycielami. To ci ludzie są
tymi, którzy przyczyniają się do stworzenia efektywnego dialogu społecznego i
identyfikacji prawdziwych lokalnych problemów. Na tym etapie uświadamianie ludzi jest
równie ważne. Standard AA 1000 oferuje różnorodne narzędzia w sekcji 4.1.2, a w tym
konkretnym przypadku naszym zdaniem najlepszą praktyką jest skupienie się na
tradycyjnych metodach, czyli osobistych rozmowach, rozdawaniu ulotek, pokazów oraz
podobnych działań. Media i narzędzia internetowe są uważane za mniej skuteczne z
powodu specyfiki obszaru, na którym przeprowadzane są badania.
Wspólne podejmowanie decyzji często odbywa się w ramach warsztatów z
zainteresowanymi stronami. Czasami nazywanymi  warsztatami planowania działań",
które są używane do zgromadzenia poszczególnych zainteresowanych stron razem, aby
opracować projekt rozwoju. Celem takich warsztatów jest rozpoczęcie i podtrzymanie
współpracy zainteresowanych stron i promowanie atmosfery "uczenia się przez działanie".
Przeszkolony prowadzący przeprowadza interesariuszy poprzez szereg działań w celu
osiągnięcia porozumienia między stronami.
Poniżej znajduje się opis narzędzi, które uważamy za właściwe dla wdrażania tej strategii:
12
A) Współzarządzanie
Za pomocą tego narzędzia firma i liderzy społeczni mogą negocjować, określać i
zagwarantować między sobą sprawiedliwy podział funkcji zarządzających, uprawnień i
obowiązków względem społeczności. W ten sposób będą dzielić obowiązki względem
społeczności, ustanawiać umowy i zarządzać potencjalnym konfliktem lub już istniejącymi
sporami. Potrzeba wspólnego zarządzania oraz możliwości przeprowadzenia procesu
powinna być oceniana wraz z dostępnymi zasobami ludzkimi i finansowymi, jeszcze przed
zaangażowaniem się w proces wspólnego zarządzania.
Wspólne zarządzanie jest oparte na następujących etapach:
1. Organizowanie lub przygotowanie do partnerstwa.
2. Negocjowanie planów i umów wspólnego zarządzania.
3. Wdrażanie i dostosowanie planów i umów (uczenie się przez działanie).
B) Metoda AIC
AIC to warsztaty oparte na technice, która zachęca zainteresowane strony do rozważenia
społecznych, politycznych i kulturowych czynników razem z technicznymi i ekonomicznymi
aspektami, które wpływają na dany projekt lub prowadzoną politykę. AIC zachęca
zainteresowane strony do zapoznania się z zakresem działań stosowanych dla tego
wspólnego celu oraz stwarza i umożliwia funkcjonowanie forum dla zainteresowanych
stron, aby wspólnie dążyć do wyznaczonego celu. W trakcie tych warsztatów zajęcia
koncentrują się na budowie uznania poprzez słuchanie, wpływ przez dialog i kontrolę
poprzez działania.
Studium przypadku 2:
Metoda AIC - Konferencja w Kolumbii prowadząca do powstania zobowiązań i działań
interesariuszy w sektorze energetycznym.
Interesariusze uczestniczyli przez 3 dni w konferencji AIC w Santa Marta w Kolumbii.
Konsultant AIC, menedżer zadań i moderator zjednoczyli przedstawicieli władz
państwowych, lokalnych, członków partii oraz interesariuszy w celu stworzenia planu
rozwoju dla sektora energetycznego oraz rozdzielenia obowiązków i zobowiązań do
realizacji tego planu. Podczas pierwszego dnia uczestnicy konferencji wymienili się
informacjami dotyczącymi sytuacji sektora energetycznego, tworząc przy tym dobre
relacje potrzebne do tego by konferencja była udana. Proces ten zachęcił uczestników
do pełnego wyobrażenia sobie efektu końcowego, oraz przedstawienia swoich
rekomendacji, a także zobowiązania się do wdrożenia tego planu. Wyniki konferencji
były następujące:
" Współpraca między grupą zadaniową i ministerstwem w celu wdrożenia zobowiązań.
" Stworzenie tymczasowego organu koordynującego i ustanowienie prawa do
wspierania go.
" Integracja sektora elektrycznego i energetycznego.
13
C) AtKisson ISIS Akcelerator
Polecamy również korzystanie z dwóch narzędzi ISIS Akceleratora, a mianowicie - Kompasu
i Piramidy. Oba narzędzia mogą być używane do tworzenia projektów zrównoważonego
rozwoju i inicjatyw oraz planów działania na ich podstawie. Sprzyjają one tworzeniu
strategicznych działań dotyczących zrównoważonego rozwoju poprzez naukę, ocenę, etykę
i wprowadzanie innowacji.
Kompas jest narzędziem do zarządzania wskaz
nikami, przewidywania trendów i
podejmowania oceny dla interesariuszy, którzy tego potrzebują. Cztery obszary poddane
badaniu przez Kompas to: Natura, Gospodarka, Społeczeństwo, Jakość Życia - podwaliny
skutecznej polityki zrównoważonego rozwoju. Piramida ta jest narzędziem warsztatowym
używanym do szkolenia na każdym etapie zrównoważonego rozwoju i planowania
strategicznego. Firmy zainteresowane skorzystaniem z tej metody muszą uprzednio
skontaktować się z Grupą AtKisson, aby ustalić warunki oraz zakres korzystania z
Akceleratora ISIS.
D) Metoda SARAR
Dzięki zastosowaniu tej metody uwaga jest przeniesiona na społeczność, w
przeciwieństwie do organu zarządzającego organizacji lub formalnych liderów
społecznych.
Wspólne podejście ukierunkowane na szkolenie lokalnych mediatorów, opiera się na
lokalnej wiedzy i wzmacnia na poziomie lokalnym zdolność do oceny, ustalania
priorytetów, planowania, tworzenia, organizowania i oceniania. Na początku uczestnicy
aktywnie korzystają ze swojej kreatywności, aby spojrzeć na sytuację w nowy sposób i
nauczyć się wyrażać samych siebie. Następnie zapoznawanie są z narzędziami do badania i
analizowania rzeczywistości w bardziej szczegółowy sposób. W końcu rozwijają swoje
umiejętności w zbieraniu informacji, podejmowaniu decyzji i planowaniu inicjatyw.
Umożliwia to im rozwój własnych zdolności w samokierowaniu i zarządzaniu oraz
wzmacniania jakości udziału wśród wszystkich zainteresowanych stron.
Zalety tej metody to: wykorzystanie narzędzi wizualnych, techniki bazujące na pracy w
grupie, czerpanie z codziennego doświadczenia, a także wzmacnianie społeczności
lokalnej.
Studium przypadku 3:
Interesariusze identyfikują problem instytucjonalnych wymagań w procesie zarządzania
relacjami ze społecznością w Indonezji.
W ramach wstępnej oceny projektu wodno-sanitarnego dla społeczeństwa z ubogich
obszarów, sześćdziesięciu doświadczonych stażem pracowników rządowych z prowincji z
Indonezji oraz z Dżakarty, konsultantów, a także pracowników Banku Światowego zostało
zaproszonych na dwudniowe warsztaty. Korzystając z podejścia SARAR wykorzystano
prezentacje oraz ćwiczenia, w większości przypadków wykonywane były one w małych
grupach. Uczestnicy tworzyli swoje osobiste wizje związane z zarządzaniem
14
społecznością na dużych arkuszach papieru, następnie prezentowali i omawiali je ze
sobą nawzajem, po czym badali role i obowiązki, które byłyby niezbędne do
realizowania każdej z tych wizji. Kolejny krok to przedstawienie przez uczestników
argumentów w celu podjęcia właściwych decyzji odnośnie działań, procedur i określenia
odpowiedzialnych podmiotów potrzebnych do wsparcia każdej wizji. Na końcu
uczestnicy badali zakres zdolności akceptacji potrzebny na każdym etapie zarządzania
społecznego. W efekcie tych rozmów stwierdzono, że im prostsza jest wykorzystana
technologia, tym łatwiej jest współpracować ze społecznością lokalną. Powstała wspólna
wizja działań co doprowadziło do decyzji o przeznaczeniu od 15% do 20% kosztów
projektu na podnoszenie umiejętności wśród osób decyzyjnych na szczeblu
wspólnotowym, okręgowym, lokalnym, jak i na poziomie rządu, w zarządzaniu
społecznością w przypadku projektów wodnych.
4.6. Monitorowanie i ocena procesów
Ocena powinna uwzględniać:
" Strategie i ich wyniki.
" Procesy decyzyjne.
" Techniki stosowane w komunikacji.
" Osobistą satysfakcje uczestników.
Ciągła ocena, a także ocena wyników końcowych są jednymi z najważniejszych etapów
współpracy. Informacje zwrotne najszybciej można uzyskać od grupy roboczej i powinny
one dotyczyć nie tylko strategii i ich wyników w społeczeństwie, ale również strategii
tworzenia i procesów wdrożenia: skuteczności przeprowadzonego dialogu, technik
używanych do komunikacji i osobistej satysfakcji uczestników.
Adaptacyjne zarządzanie
Wykorzystywane są w nim między innymi takie narzędzia jak: spotkania jeden na jednego,
krótkie podsumowania, kwestionariusze pytań. Sekcje 4.3.6 i 4.4 z normy AA1000
przedstawiają więcej narzędzi i metod. Nie powinno się uważać za nieznaczącej, nawet
najbardziej radykalnej zmiany powstałej w trakcie procesu wykorzystującego bardzo
wydajną technikę adaptacyjnego zarządzania.
Przeprowadzona końcowa ankieta, podobna do tej przeprowadzonej wcześniej przez
Grupę LOTOS, jest niezbędnym narzędziem do oceny ogólnych wyników wdrożonej
strategii.
15
Zaleca się zastosowanie następujących propozycji:
" Pozostawienie rozdziału o powiązaniach firmy ze stowarzyszeniami i innymi
organizacjami.
" Dodanie pytania o uszeregowanie działalności, w które LOTOS powinien być
zaangażowany zdaniem respondentów (uzyskanie wyraz
niejszego obrazu
oczekiwań).
" Skupienie się na wzroście świadomości uczestników, nie tylko na "użyteczności
publicznej" proponowanych działań.
" Dodanie pytania o z
ródła, z których respondenci kiedykolwiek otrzymali informacje
na temat LOTOS.
" Dodanie kilku otwartych pytań na temat ogólnego nastawienia do firmy i jej
wpływu na życie społeczności.
5. Dodatkowe zalecenia dla modelu zarządzania relacjami
ze społecznością lokalną.
Poniższe studia przypadków i proponowane rozwiązania mają na celu uzupełnienie
strategii dialogu ze społecznością lokalną i sugerują możliwe rozwiązania dotyczące
problemów zidentyfikowanych w piramidzie problemu. Jednakże mocno podkreślamy, że
są to sugestie i absolutne pierwszeństwo należy przyznać wspólnym decyzjom
wypracowanym podczas fazy uczestnictwa. Jakkolwiek te pomysły mogą być traktowane
jako inspiracja.
5.1. Realizacja szkoleń zawodowych i systemu monitorowania zdrowia.
Realizacja szkoleń zawodowych mogłaby być skierowana do osób bezrobotnych z lokalnej
społeczności. Poprzez uczestnictwo w kursach, których celem jest zwiększenie możliwości
ich zatrudnienia, osoby te uzyskają umiejętności odpowiednie dla pracownika
zatrudnionego w Grupie LOTOS, albo jej dostawców lub partnerów. Zajęcia mogą odbywać
się we współpracy z uczelniami, które już nawiązały kontakt z Grupą Kapitałową LOTOS, a
mianowicie Politechniką Gdańską i Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie. Rezultatem
tych działań będzie obniżenie bezrobocia w regionie, wzrost konkurencyjności i jakości
życia członków lokalnej społeczności i zapewnienie odpowiednio przeszkolonych
pracowników do Grupy LOTOS.
Studium przypadku 4:
Kształcenie zawodowe w Turcji.
Koc Holding wygrał Europejską Nagrodę Wolontariatu za projekt zmniejszający
bezrobocie wśród młodzieży i promujący równe szanse na rynku pracy. Projekt został
rozpoczęty w 2006 roku. Jego celem było wspieranie kształcenia zawodowego,
16
budowanie świadomości o znaczeniu tego kształcenia i opracowanie metod szkolenia
zakładających rozwój uczestników. Działania były prowadzone w ramach partnerstwa
publiczno-prywatnego z Tureckim Ministerstwem Edukacji i Fundacją Vehbi Koc.
Uczestnicy programu (8 tysięcy studentów z całej Turcji) mieli pierwszeństwo
zatrudnienia w firmie, otrzymali stypendium i możliwość uczestnictwa w stażach.
Skutkiem tego projektu było zwiększenie liczby studentów wyższych szkół zawodowych
o 68%, świadomości bycia odpowiedzialnym obywatelem, znaczenia partnerstwa
publiczno-prywatnego w podejmowaniu działań, popularności kształcenia zawodowego.
Z punktu widzenia firmy Koc Holding, poprawiła ona swoją reputację i zaczęła być lepiej
postrzegana przez społeczeństwo.
Kolejna grupa działań społecznych, które doprowadzą do wzrostu jakości życia członków
lokalnej społeczności to wprowadzenie systemu monitorującego zdrowie, który może być
wdrożony tak jak w poniższej opisanej dobrej praktyce (Coroczne dni profilaktyki raka
piersi).
Dalsze zaangażowanie firmy można osiągnąć poprzez organizację dni otwartych w Grupie
LOTOS, zwiedzanie terenu rafinerii, udział obecnych pracowników LOTOS jako opiekunów i
ekspertów w warsztatach dotyczących zatrudnienia. Powołanie niektórych pracowników
LOTOS na mentorów członków społeczności w trakcie całego procesu wzmocni relacje
pomiędzy firmą, a społecznością lokalną.
Studium przypadku 5:
Coroczne dni profilaktyki raka piersi.
Rak piersi jest jednym z najczęstszych nowotworów wśród kobiet w Polsce. Mimo tego
faktu, większość kobiet nie uczestniczy w regularnych badaniach.
W odpowiedzi na narastający problem społeczny, działający w Polsce oddział francuskiej
firmy Intermarche zainicjował kampanię o nazwie "Muszkieterowie dla Polek", której
celem jest zachęcenie kobiet z małych miast do regularnych badań, a tym samym
zwiększenie ich świadomości na temat zdrowia. Poprzez te prewencyjne działania
częstość występowania raka piersi wśród badanych kobiet została znacznie obniżona.
Działanie "Muszkieterowie dla Polek odbywa się we współpracy z Centrum Zdrowia
OPEN z Poznania i Centrum Zdrowia z Zielonej Góry.
5.2. Poprawa jakości życia społeczności poprzez inwestycje w infrastrukturę i poprawę
estetyki krajobrazu.
Jakość życia zależy bezpośrednio od wydajności infrastruktury i ilości terenów zielonych
otaczających miejsce zamieszkania. Ponadto, miejskie tereny zielone pomagają oczyszczać
powietrze i pozytywnie wpływają na odbiór środowiska, tworząc bardzo estetyczne
przestrzenie dla rekreacji i rozrywki.
Ponadto poprzez współpracę z Grupą LOTOS przed lokalną społecznością kształtują się
17
bardzo duże możliwości na poprawę swojej jakości życia, a co więcej ta współpraca
przyczyni się do poprawy dialogu społecznego między stronami, przykładami działań,
które mogą być tu podjęte przez firmę są:
1. Stworzenie ochronnego zalesienia wokół rafinerii, które będzie wchłaniać
szkodliwe substancje i poprawi wygląd okolicy.
2. Organizowanie "Zielonych Dni" wiosną i jesienią, których celem jest, upiększenie
lokalnych obszarów poprzez zaangażowanie ludzi w sadzenie sadzonek, pielęgnację
trawników, krzewów i drzew. Te dni zostaną wskazane wcześniej, tak aby były
odpowiednie do sadzenia roślin.
3. Pomoc w utrzymaniu ogrodów/parków poprzez przebudowę i modernizację dróg
asfaltowych, dostarczenie ławek, materiałów na chodniki, które mogą być
dostarczone w ramach możliwości firmy. Wprowadzenie tych działań może
przyczynić się do rozwiązania problemu niezależności strategii CSR Grupy
Kapitałowej LOTOS od jego podstawowej działalności.
4. Dostarczenie ludziom nasion i sadzonek. Działanie to może doprowadzić w
przyszłości do organizacji cyklicznych imprez wiosną i jesienią i pomoże zjednoczyć
ludzi we wspólnych działaniach.
Przykładem takich działań jest badanie  Anthropogenic / anthropogenerous: Creating
environments that people create better environments. Landscape and Urban Planning na
temat wpływu parków publicznych na ludzkie życie, badanie zostało przeprowadzone
przez R.Kaplan i S. Kaplana (2011). Badania te dowodzą, że tworzenie publicznych parków
umożliwia wzbogacenia jakości życia osób w każdym wieku i z różnymi możliwościami.
Zieleń poprawia jakość powietrza i środowiska oraz samopoczucie ludzi odwiedzających
parki.
5.3. Ustanowienie programu redukcji zużycia paliw w Grupie LOTOS.
Studium przypadku 6:
EDF Energy zmniejsza zadłużenie paliwowe w Wielkiej Brytanii.
EDF Energy, część Grupy EDF (jedna z największych firm energetycznych w Europie),
współpracowało z Citizen Advice Bureau Plymouth od 2008 roku, aby odpowiedzieć na
istotny problem zadłużenia energetycznego w hrabstwach Devon i Kornwalia w Wielkiej
Brytanii. Pierwszym krokiem było zorganizowanie przez jednego z menedżerów firmy
grupy 26 wolontariuszy oferujących usługi doradztwa telefonicznego związane z
redukcją zużycia paliw. Rady dotyczyły wydajności energetycznej, programów
pomocowych i pomocy np. w uzyskaniu dotacji finansowych poprzez EFR Fundusz
Powierniczy Energii. Następnie projekt został rozszerzony i obecnie przynosi korzyści
obywatelom w całej Anglii, Walii i Szkocji. Od początku swego istnienia 31,173
gospodarstw domowych skorzystało z programu. W przeciętnym gospodarstwie
domowym oszacowano mniejsze o Ł325 rachunki, dzięki przyjęciu porad związanych z
wydajnością energetyczną, a w niektórych, indywidualnych przypadkach aż do Ł3000.
18
Pracownicy EDF Energy lepiej zrozumieli ten problem oraz zostali przeszkoleni jak radzić
sobie z finansowymi i społecznymi obciążeniami nadmiernego zużycia paliwa.
Firma za ten projekt dostała nagrodę  Społeczną Inicjatywą Roku w 2010 r."
przyznawaną na Utility Industry Achievement Awards.
Na podstawie opisanego powyżej studium przypadku Grupa Kapitałowa LOTOS może
zacząć od stworzenia programu dotyczącego zmniejszenia zużycia paliwa, opartego na
wynikach ankiet i informacjach zwrotnych od lokalnych mieszkańców. Może to rozszerzyć
do projektu długoterminowego w celu wspierania lokalnych społeczności otaczających trzy
rafinerie Grupy LOTOS w Polsce. Zapewni to firmie możliwość zarządzania działalnością
CSR, która może być bezpośrednio kojarzona z jej podstawową działalnością. Ponadto,
realizowane będą faktyczne potrzeby mieszkańców okolicznych obszarów, więc zarówno
pracownicy firmy, którzy żyją w tych obszarach, jak również wolontariusze będą korzystać z
realizacji tych projektów.
5.4. Program współpracy ze szkołami, ukierunkowany na długofalowy rozwój
społeczeństwa
Studium przypadku 7:
HadleyGroup oferuje możliwości rozwoju młodych ludzi z trudnych obszarów.
Hadley Group wraz z władzami lokalnymi Sandwell, udało się polepszyć osiągnięcia
uczniów, udoskonalić ich umiejętności pracownicze w jednym z najuboższych regionów
w Anglii (niskie wskaz
niki zatrudnienia, wysokie bezrobocie wśród młodzieży, brak
kwalifikacji personelu i niskie pensje). Na ten projekt realizowany głównie w Alexandra
High School, poświęcono 750 godzin. Działania prowadzone składały się z oferowania
wsparcia, organizacji konkursów, wspierania obecności w szkole i oferowania miejsc
praktyk zawodowych.
Rezultatem tego projektu było znaczne poprawienie wyników w nauce, wskaz
ników
obecności w szkole i obniżenie stopy bezrobocia do poziomu 6%. Ponadto firma
zapewniła sobie przyszłych pracowników. Dzięki tym działaniom, zmniejszyła się także
absencja wśród pracowników, którzy uczestniczyli w projekcie jako wolontariusze. Mieli
oni możliwość rozwinięcia umiejętności, takich jak przywództwo, autoprezentacja i
zarządzanie projektami. Wzrosła również akceptacja społeczna firmy Hadley Group.
Firma za ten program została nagrodzona Bank of America Merrill Lynch Education
Award.
19
6. Wnioski
Grupa LOTOS zainteresowana jest rozwijaniem skutecznej współpracy i dialogiem z
partnerami społecznymi, jak również wprowadzeniem działań, które sprzyjają rozwojowi
lokalnych społeczności. Ulepszony dialog społeczny odgrywa znaczącą rolę w kwestiach
społecznych w dzisiejszych czasach - takie kwestie jak redukcja ubóstwa, zarządzanie
kryzysowe (zmniejszenie bezrobocia lub zwiększenie współpracy w okresach recesji),
wspieranie zmian i zarządzania nimi, zwiększenie konkurencyjności, poprawa jakości życia
itp. W przypadku pomyślnej realizacji tych modeli przez Grupę LOTOS, firma może służyć
jako "motor zmian" i sprzyjać realizacji podobnych praktyk w innych branżach.
Proponowane modele, mają logiczną sekwencje od niesformalizowanych grup roboczych
do sformalizowanych corocznych rad.
Proces składający się z siedmiu etapów wdrażania strategii społecznego dialogu (Rysunek
3), jest zamknięty i powtarzalny, a przez przyrostowy rozwój prowadzi do zwiększenia
skuteczności w trakcie każdego cyklu. Zaproponowane modele uwzględniają opinie
zarówno społeczeństwa jaki i firmy, a tym samym stwarzają grunt dla większej aktywności
społecznej w procesie podejmowania decyzji.
Proponowany model jest dopiero początkiem długiego procesu zmian. Gdy już wzrośnie
zaangażowanie społeczności lokalnej, nieuniknionym będzie to, że pojawią się nowe
problemy związane z relacjami z mieszkańcami, najprawdopodobniej wynikające z typu
działalności prowadzonej przez Grupę LOTOS. Według sondażu, który spółka
przeprowadziła w 2011 roku, ponad 80% respondentów nalegało na realizację praktyk CSR
w zakresie inwestycji w odnawialną energię, wspieranie badań i rozwoju oraz dbałość o
środowisko przyrodnicze. Stąd, zarówno społeczne i środowiskowe naciski wskazują, że
Grupa LOTOS musi przygotować się na społeczeństwo oczekujące rozwoju nowych
technologii. Przygotowanie może na przykład zacząć od opracowania strategii rozwoju
energetyki odnawialnej, finansowania i wspólnych działań z instytutami zajmującymi się
rozwojem i badaniami dotyczącymi innowacji w obszarze z
ródeł odnawialnej energii lub
też ustanowienia własnej nowoczesnej instytucji badawczej.
Mamy nadzieję, że korzystając z modeli i zaleceń zaproponowanych powyżej, Grupa LOTOS
skieruje swoje działania na poprawę i rozwój konstruktywnego dialogu społecznego,
będzie wzmacniać współpracę z interesariuszami ze społeczności lokalnej, pozostanie
otwarta na zmiany i wytrwała w realizacji zaplanowanych działań, a jej działania cechować
się będą innowacyjnością.
20
y
ródła:
1.Standard AA1000 Zaangażowanie interesariuszy 2011
http://www.accountability.org/standards/index.html
2. Projekt Międzynarodowego Standardu ISO/DIS 26000, Wytyczne dotyczące
odpowiedzialności społecznej, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, 2009
3. Studium przypadku 1:
http://csr.slaskie.pl/
4. Studium przypadku 2, 3: Deepa Narayan. November 1995. Toward Participatory
Research. World Bank Technical Paper No. 307. Washington, D.C.:The World Bank
5. University of Michigan, School of Natural Resources and Environment;
Studium przypadku 4:
http://www.snre.umich.edu/profile/rkaplan;
http://siteresources.worldbank.org/EXTSOCIALDEV/Resources/3177394-
1167940794463/ParticipationSourcebookMethodsAnnex.pdf
6. Studium przypadku 5:
htt//www.muszkieterowie.pl/index.php?
option=com_content&view=article&id=321:muszkieterowie-dla-
pp:olek&catid=48:aktualnoci-2011&Itemid=66
7. Studium przypadku, Biznes w społeczności, UK.
a. Studium przypadku 6:
http://www.bitc.org.uk/resources/case_studies/afe_3165.html
b. Studium przypadku 7:
http://www.bitc.org.uk/resources/case_studies/afe3275_1.html
21