Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

Kierunki rozwoju firm logistycznych

Czołowe firmy logistyczne, działając
w warunkach spowolnienia gospodar-
czego, musiały w ciągu ostatnich lat na-
uczyć się uwzględniać wahania popytu.
Zdano sobie sprawę, że jedynie dzięki
dobremu przygotowaniu operacyjnemu
do nagłych zmian trendu oraz zacieśnia-
niu współpracy z klientami możliwe
będzie takie planowanie zasobów, aby
mieć możliwość rozwoju i uniknąć zara-
zem ponoszenia zbędnych, a w ostatecz-
nej konsekwencji – rujnujących kosztów.
Dobra strategia powinna – zdaniem Szy-
mona Barczewskiego, dyrektora ds. dys-
trybucji w firmie SPEDIMEX - uwzględ-
niać rozwój organizacji w warunkach
ciągle zmieniającego się otoczenia.
„Przewidywanie przyszłych trendów
oraz szybkie reagowanie na wahania
i potrzeby rynkowe jest nadrzędnym
wyzwaniem stojącym przed każdym
operatorem logistycznym”. Jednakże
przygotowanie operacyjne do zmian
koniunktury okazało się niedostatecz-
ne, wiele firm słabszych fundamental-
nie zostało zmuszonych do wyprzedaży
aktywów, cięcia kosztów i redukcji per-
sonelu. Nawet firmy logistyczne, które
zbudowały przez lata silne organizacje
oparte na własnych zasobach personal-
nych i infrastrukturalnych, przeżywały
kłopoty. Jak twierdzi dyrektor general-
ny firmy RABEN TRANSPORT Paweł
Trębicki, wiara, iż silne fundamenty za-
pewnią najbardziej konkurencyjną ofertę
i najwyższą jakość jej świadczenia, od-
chodzi już do przeszłości. „Przy gwałtow-

nie kurczącym się popycie i zmiennych
preferencjach konsumentów zbyt duże
własne zasoby oznaczają wysoki poziom
kosztów stałych i negatywnie wpływa-
ją na rentowność. Przeciwna strategia,
wirtualnych biznesów, okazuje się jed-
nak równie często nieefektywna, gdyż
konkurując na rynku o wolne zasoby, ro-
snący popyt nie może być obsłużony po
założonych kosztach i na satysfakcjonu-
jącym poziomie jakościowym. Kluczem
do sukcesu wydaje się znalezienie wła-
ściwego balansu między zasobami we-
wnętrznymi a zasobami kontrolowany-
mi pośrednio oraz stworzenie właściwej
kultury organizacyjnej, przygotowanej

na nowe wyzwania”. Dzięki skuteczne-
mu zarządzaniu zmiennością, utrzyma-
niu poziomu kosztów na najniższym
poziomie, a zadowolenia klientów - na
możliwie najwyższym, jest to możliwe,
czego dowodzą wyniki badania satysfak-
cji klientów Operator Logistyczny Roku
2012. Dlatego firma RABEN TRANS-
PORT została wyróżniona w kategorii
„Udane wypromowanie marki jako naj-
silniejszej i najbardziej stabilnej na ryn-
ku transportu drogowego”.
Jeśli chodzi o drugą obok przygotowania
operacyjnego stronę powyższego równa-
nia, to wiadomo skądinąd, że współpraca
z klientami nie układała się w ostatnich
latach idealnie, ze względu na stale ro-
snący wzajemny brak zaufania uczest-
ników rynku. Mniejszym firmom szcze-
gólnie trudno było uzyskać gwarancje
długoterminowej współpracy, które
pozwoliłyby podjąć ryzyko inwestycyj-
ne „zakupu środków transportowych,
dedykowanych pod specyficzne potrze-
by klientów”, podkreśla prezes zarządu
ATU LOGISTIC Andrzej Haber. Czasami
mogłoby się wydawać, że w obecnych
czasach trudno mówić o uczciwej, solid-
nej i lojalnej współpracy z klientami. Jak
zwraca uwagę WND Country Manager
w DAMCO POLAND Andrzej Lada-Ku-
bala: „Nerwowość klientów związana
z przepowiadanym kryzysem sprzyjała
ogłaszaniu przetargów mających ewi-
dentnie na celu poszukiwanie jak najniż-
szych stawek, kosztem jakości obsługi

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

97

Zapraszamy na stronę pierwszego w Polsce klastra transportowego

www.spedigo.pl

SPEDYCJA KRAJOWA

I MĘDZYNARODOWA

KOMPLEKSOWE DORADZTWO

www.sawalogistics.pl

TWÓJ PARTNER NA DRODZE DO SUKCESU

Fot. Panthermedia

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

i bezpieczeństwa biznesowego. Niska
już lojalność klientów z obszaru logisty-
ki kontraktowej stała się tym sposobem
jeszcze niższa”.
Analizując wypowiedzi menedżerów
reprezentatywnej grupy firm logistycz-
nych, można odnieść wrażenie, że przed-
stawione wyżej trudności zostały już
obecnie przezwyciężone. Przynajmniej
w sferze emocji i języka używanego do
opisu niepewnej sytuacji rynkowej. Co-
raz większa liczba menedżerów propo-
nuje pozytywne myślenie kategoriami
tworzenia wartości dla klienta jako fi-
laru strategii rozwoju, odrzucając tym
samym przekonanie, że w niepewnych
czasach należy przede wszystkim dbać
o takie zorganizowanie działalności, aby
zminimalizować skutki zmian popytu.
I tak np. Szymon Barczewski, z firmy
SPEDIMEX, wyróżnionej w rankingu
Operator Logistyczny Roku 2012 w ka-
tegorii „Konsekwentne umacnianie po-
zycji rynkowej”, zwraca uwagę, że choć
powolnienie w gospodarce to trudny
okres dla wielu uczestników rynku logi-
stycznego, to może być jednak postrze-
gane jako szansa dla operatora logistycz-
nego „ze względu na rosnącą skłonność
przedsiębiorców do outsourcingu pro-
cesów logistycznych. Te podmioty, któ-
re w okresie spowolnienia umocnią się
na rynku dzięki przemyślanej strategii,
w momencie hossy mają szansę na in-
tensywny skok rozwojowy”. Nie byłoby
zatem zasadniczego zwrotu w strategii
operatorów logistycznych, gdyby nie
pojawiła się „rosnąca skłonność przed-
siębiorców” do zacieśniania współpra-
cy, łącznie z całkowitym przekazaniem
zarządzania operacjami logistycznymi
wyspecjalizowanym firmom.
Przestawiając strategię GENERAL LO-
GISTICS SYSTEMS POLAND District
Manager tej firmy Tomasz Kroll pod-
kreśla, że jeśli się ma dziś do czynienia,
„zamiast nieustannie rosnącej liczby
przesyłek, z mniej lub bardziej silnymi
wahaniami wolumenów”, nie pozostaje
nic innego, jak przygotować się do ta-
kiej sytuacji. Sieć dostaw tej firmy mu-
siała zostać w tej sytuacji rozszerzona
i wzmocniona przez nowe regionalne
sortownie, aby pozostać wystarczająco
efektywna. „Tylko firmy dobrze przy-
gotowane we wszystkich obszarach
działania, oferujące bardzo elastyczne
usługi, można uznać za odpowiednio
>>wyposażone<< do tego, aby działać na
rynku w przyszłości”. Każda firma musi
się dopasowywać do zmiennej sytuacji

jarosłaW DoMin

preZes ZarZąDu

jas-FBG s.a

Klienci najbardziej cenią sobie jakość oferowanych usług. Dla przykładu, nasza flota samochodowa
(160 nowoczesnych zestawów), której wiek w 90 proc. nie przekracza 2,5 roku i spełnia normy
Euro 5, wpływa tak samo na jakość transportu, jak niezawodni kierowcy. Inny przykład: 40 tys.

mkw. powierzchni magazynowej kl. A, jakimi dysponujemy, to pojemność, która staje się jakością, gdyż magazyny
tej klasy są lepsze od magazynów o niższym standardzie. Pomyślne wyniki audytu wstępnego na Certyfikat TAPA
FSR dają nam z kolei szansę na współpracę z globalnymi producentami zrzeszonymi w TAPA (ponad 1 tys. na świe-
cie). W tym kontekście kompleksowa oferta JAS-FBG, obejmująca nie tylko logistykę magazynową i transport, ale
również wszystkie rodzaje spedycji oraz największą w Polsce sieć agencji celnych, stanowi znaczne udogodnienie,
czyli jakość samą w sobie. Doskonalenie jakości usług jest więc jednym z priorytetów strategii JAS-FBG S.A. Dążymy
do sprzężenia zwrotnego; jakość usług służy rozwojowi spółki, a jej rozwój pozwala na stałe podnoszenie jakości.

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

98

LideR RynKU W OCenie KLUCzOWyCh KLienTóW

Pozycja

Odsetek wskazań

2010

2011 2012

2010

2011

2012

3

1

1

Maszoński-Logistic

70,6%

90,0%

90,0%

2

15

2

GEFCO Polska

73,9%

46,4%

85,7%

12

7

3

Raben Polska

56,6%

59,6%

66,0%

5

2

4

DHL Express

66,0%

78,0%

64,0%

5

18

5

Diera

66,0%

43,8%

61,4%

1

3

6

TNT Express Worldwide (Poland)

76,0%

68,0%

60,0%

4

19

6

Hellmann Worldwide Logistics Polska

66,7%

42,9%

60,0%

10

22

6

DHL Supply Chain

60,0%

40,0%

60,0%

18

17

9

Delta Trans

47,6%

45,0%

58,3%

-

28

10

Partner Logistic

-

30,0%

55,6%

-

22

11

Raben Transport

-

40,0%

52,9%

13

10

12

General Logistics Systems Poland

52,0%

54,0%

52,0%

9

5

12

DPD Polska

64,0%

62,7%

52,0%

17

10

14

Panalpina Polska

48,0%

54,0%

51,7%

8

9

15

CAT LC Polska

65,6%

54,5%

50,0%

-

-

16

Geodis Calberson Polska

-

-

46,7%

29

25

17

Damco Poland

33,3%

33,3%

46,4%

22

8

18

PEKAES

42,0%

56,0%

42,5%

36

25

19

CEVA

16,0%

33,3%

41,7%

26

13

20

Spedimex

37,5%

50,0%

39,6%

-

13

21

Omega Pilzno

-

50,0%

38,1%

-

-

22

Link

-

-

37,5%

14

30

23

No Limit

50,0%

27,3%

35,5%

27

24

24

C. Hartwig Gdynia

36,0%

39,6%

35,0%

27

27

25

Siódemka

36,0%

32,0%

34,1%

25

16

26

Yusen Logistics (Polska)

39,0%

45,5%

31,4%

16

35

27

ET Group

48,3%

21,7%

30,4%

30

33

28

UTi Poland

29,4%

24,5%

30,0%

19

21

29

Raben Sea & Air

47,1%

40,5%

28,6%

-

-

30

VTR Logistics

-

-

26,7%

11

4

31

FM Logistic

57,1%

64,3%

25,0%

33

32

31

Loxxess Polska

25,9%

26,9%

25,0%

-

12

33

IFB International Freightbridge (Poland)

-

53,8%

23,7%

-

19

34

Trans-Tok Logistics

-

42,9%

23,1%

-

-

35

ID Logistics

-

-

14,3%

-

-

36

Fine Logistics

-

-

4,3%

Uwagi do tabeli:
Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczo-
wych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku. Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest
usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie, że dana firma jest najlepsza na
rynku.
Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest podobnie (jak przez
ubiegłe dwa lata) niższy niż w poprzednich latach i wynosi 43,87% (2011 r. - 45,49%, 2010 r. - 45,89%, 2009 r.
- 53,94%, 2008 r. - 49,78%, 2007 r. - 53,97%, 2006 r. - 47,92%, 2005 r. - 51,82%). Mierzona tym wskaźnikiem
opinii kluczowych klientów pozycja rynkowa badanych firm w latach 2005-2012 jest jednak o wiele wyższa
niż w poprzednim okresie, kiedy wskaźnik ten mieścił się w przedziale 26-36%.

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

rynkowej oraz wymagań klienta: „Po-
winna rozpoznać problem jeszcze zanim
dostrzeże go kontrahent i zaoferować
odpowiednie rozwiązania, do których
należą skuteczne, szybkie i wygodne dla
adresatów przesyłek opcje dostawy do
osób prywatnych, które ze względu na
rozwijającą się sprzedaż internetową sta-
nowią coraz większą grupę odbiorców”.
Warto podkreślić, że firma GENERAL
LOGISTICS SYSTEMS POLAND została
wyróżniona w rankingu Operator Logi-
styczny Roku 2012 w kategorii „Wypra-
cowanie długofalowej strategii odpornej
na kryzys gospodarczy”. Warto w tym
kontekście dodać, że w długookresowej
perspektywie najbardziej korzystna na
polskim rynku usług kurierskich okaza-
ła się strategia realizowana przez GLS.
Konsekwentne koncentrowanie się na
rentowności sprzedaży (nie podejmowa-
nie się zadań o niskiej marży) daje więk-
szy zysk niż w przypadku firm o dużo
większych obrotach. Co więcej, konku-
renci w okresie kryzysu nie są w stanie
zwiększyć dynamiki sprzedaży ponad
poziom osiągany przez GLS.
Aby móc osiągnąć sukces w długim
okresie, operatorzy usług logistycznych
powinni obserwować zmieniające się
potrzeby klientów i starać się zapewnić
im wymaganą obsługę. W rozumieniu
Dariusza Wakuły, prezesa zarządu FINE
LOGISTICS, od tego zagadnienia należy
w ogóle rozpocząć budowanie skutecz-
nej strategii. „Zachodzące w ostatnich
latach dynamiczne zmiany w otocze-
niu biznesowym spowodowały istotny
wzrost zapotrzebowania na bieżącą in-
formację o sytuacji rynkowej. Dlatego
nasza firma prowadzi nieustanny dialog

z klientami odnośnie potrzeb w nadcho-
dzących okresach. Umożliwia to przygo-
towanie kompleksowej oferty logistycz-
nej skrojonej na miarę indywidualnego
klienta”. Zarządzanie wzrostem FINE
LOGISTICS, nowopowstałej firmy, to
osobisty sukces doświadczonego mene-
dżera Dariusza Wakuły, wyróżnionego
za to osiągnięcie w rankingu Operator
Logistyczny Roku 2012.
Wiele badanych przez nas czołowych
firm, takich jak PEKAES, skupia się obec-
nie, w relacji p.o. prezesa zarządu Ma-
cieja Bachmana, na rozwoju działalności
podstawowej, uelastycznieniu struktury
oraz dostosowaniu swojej oferty produk-
towej do obecnych i przyszłych ocze-
kiwań klientów. Zarządzając rozległą,

sieciową organizacją skupiającą dużą
liczbę firm kontraktowych, firmy takie
jak DELTA TRANS, w opinii wicepreze-
sa Adama Ramsa, winny skoncentrować
się na umacnianiu oferty w zakresie
kluczowych produktów oraz rozwijaniu
nowych komplementarnych do nich
usług. Ich oferta, tak jak w przypadku lo-
gistyki kontraktowej w firmie JAS-FBG,
co podkreśla prezes zarządu Jarosław
Domin, poprzez dostosowywanie się do
zmiennych potrzeb klientów rozwija się
ewolucyjnie od realizowania drobnych
usług dla danego klienta do realizacji
dużych wyspecjalizowanych projektów
dla tego samego klienta. Rozwijając klu-
czowe kompetencje (czytaj: porządkując
zbyt rozproszone operacje), firmy te dążą

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

99

Fot. Fotolia

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

do poprawy efektywności. W dostępno-
ści infrastruktury i zasobów, w znacznej
mierze należących do podwykonawców,
szukają natomiast przewagi konkuren-
cyjnej, gdyż w czasach szybko zmienia-
jącego się zapotrzebowania wymagana
jest elastyczność.
Zdaniem członka zarządu firmy LINK
Pawła Modera, firmy „powinny posta-
wić większy akcent na indywidualne
podejście do każdego klienta, oferując
przy tym szeroką paletę usług standar-
dowych. Klienci oczekują odpowiednio
efektywnych procedur, które mogą być
następnie sprofilowane pod indywidu-
alne wymagania konkretnego projek-
tu”. Pytanie tylko, czy firmy logistycz-
ne potrafią być doradcą i partnerem
wspierającym swoich klientów w ich
dążeniach do osiągnięcia celów, co po-
stuluje pełnomocnik zarządu ds. sprze-
daży w firmie CO. HARTWIG GDYNIA
Anna Sperska: „Oferowane danej firmie
rozwiązania powinny uwzględniać jej
specyficzne potrzeby, ale też jej sytu-
ację rynkową. Wymaga to często od
operatora logistycznego wyjścia poza
ramy standardowej współpracy, otwar-
tości oraz elastyczności w poszukiwa-
niu nowych rozwiązań”.
W rzeczywistości nie ma alternaty-
wy dla tej strategii, gdy się zważy na
proces konsolidacji i polaryzacji rynku
usług logistycznych. Zdaniem Dariu-
sza Wakuły, konsolidacja logistyki to
niezbędny krok w kierunku osiągnię-
cia efektu skali w branży, która jest tak
silnie rozdrobniona w Polsce. Adam
Rams zdaje sobie sprawę, jak nieba-
gatelny wpływ na osiągnięcie efektu
skali mają różnice w dostępie do ka-
pitału, co w oczywisty sposób dyskry-
minuje wiele firm. Rynek logistyczny
jest w dodatku coraz bardziej spolary-
zowany. Według Andrzeja Lada-Kubali
z DAMCO POLAND, dystans, jaki dzie-
li kilka największych firm od pozosta-
łych, wydaje się już przepaścią nie do
przebycia. Mimo to widzi on szansę
rozwoju dla tych firm.
Dominacja czterech największych
podmiotów w zakresie dystrybucji
krajowej i międzynarodowej oraz ma-
gazynowania, zdaniem Andrzeja Lada-
-Kubali, „prowadzi do marginalizacji
pozostałych firm i poszukiwania przez
nie usług lub obszarów niszowych lub
też do oferowania usług na poziomie
niepokrywającym kosztów wytwo-
rzenia”. Jego zdaniem, konieczne jest
podjęcie współpracy przez średnich

jarosłaW taBerski

preZes ZarZąDu

coLian LoGistic

Największą barierą w doskonaleniu łańcucha dostaw może być niepełne zaufanie i brak
całkowitej, wzajemnej otwartości firm działających w łańcuchu dostaw. Wielu menedżerów
lansuje hasło „pracować razem, tak aby spełniać lepiej i szybciej życzenia klientów, moż-

liwie najmniejszym kosztem". Filozofia ta ma na celu zastąpienie rywalizacji partnerów handlowych ich
wzajemną współpracą. Pytanie, czy tak się dzieje?
Trudno uogólniać - spotykamy się z różnymi sytuacjami, w tym z takimi, w których konkurujące ze sobą
przedsiębiorstwa podejmują współpracę w łańcuchu dostaw. Ważne są w takim przypadku kompetencje
partnerów tej współpracy, możliwość zapewnienia optymalnych parametrów obsługi i kosztów oraz go-
towość łamania paradygmatów, z korzyścią dla współpracujących firm. Takie podejście Colian Logistic od
dłuższego czasu praktykuje z dużym powodzeniem.
Bywa też inaczej. Dostawca-producent i klient-detalista niekiedy rozmawiają ze sobą ociosanym z życzliwo-
ści językiem suchych wskaźników i wymagań, których niespełnienie pociąga za sobą dotkliwe kary. Termi-
nowość, dostępność produktów, minima logistyczne, częstotliwość dostaw, okna czasowe dostaw, sposób
pakowania – są kluczowymi parametrami, które można zdefiniować niekorzystnie dla dostawcy. „Rynek
sprzedawcy” rządzi się swoimi prawami, a obecną cechą rynku jest przechodzenie od rynku producenta do
rynku sprzedawcy. Dzisiaj kierunek i trendy nadaje handel. Często pomysły idą w kierunku bardzo wysokich
rygorystycznych wymagań dystrybucyjno-logistycznych, zmian dotyczących formy dostaw, zwiększenia
częstotliwości dostaw, wydłużania terminów przydatności wyrobów do spożycia, dostaw do realizacji w 24
godziny od złożenia zamówienia, zaostrzania reguł gospodarki opakowaniami zwrotnymi i innych.
Dostawca-producent czy operator logistyczny, kierując się rachunkiem ekonomicznym, starają się sprostać
rosnącym wymaganiom, ale nie zawsze korzyści są rozłożone równomiernie na wszystkich partnerów dzia-
łających w łańcuchu dostaw. Elementami krytycznymi są między innymi: czas - klient oczekuje skrócenia
czasu realizacji oczekiwanych dostaw, odczytywane jest to najczęściej w taki sposób, że dostawca i operator
logistyczny powinni spełniać wymagania czasowe, natomiast nie dotyczy to odbiorcy; koszt – wyznacza-
nie przez klienta-detalistę operatora logistycznego zapewniającego dostawy produktów od dostawcy-pro-
ducenta podnosi koszt dostaw z korzyścią dla jednej wyłącznie strony; jakość oznaczająca właściwy stan
dostarczonych produktów – brak czy uszkodzenie opakowania trudno zaliczyć na konto klienta-detalisty,
pomimo, że tak się zdarza; opakowania zwrotne – dostawa certyfikowanej palety EURO nie zawsze oznacza
zwrotne otrzymanie palety tej samej jakości.
To tylko niektóre z przykładów barier, które ograniczają możliwości doskonalenia łańcuchów dostaw. Me-
todą pokonywania trudności jest oparcie współpracy na partnerstwie i zaufaniu – jest to dewiza działania
Colian Logistic, która przynosi zysk i zadowolenie producentowi, operatorowi logistycznemu i w rezultacie
końcowemu klientowi-detaliście.

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

100

Fot. Fotolia

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

i małych graczy celem podniesienia
ich udziału w rynku. „Czas na optyma-
lizację kosztów poprzez wykorzysta-
nie elementu synergii z firmami kon-
kurencyjnymi tam, gdzie nie zagraża
to bezpośrednim interesom. Czas na
określenie standardów ofertowania
w zakresie jakości, norm czasowych,
stosowanych technologii i procesów”.
„Codzienna optymalizacja pustych
powrotów, dzięki oferowaniu lepszej
stawki klientowi poprzez tzw. domy-
kanie kółek na ładunkach innych firm
spedycyjnych, to coś, co pozwala nam
na osiągnięcie lepszego wyniku. Cze-
mu nie pójść o krok dalej, czemu tych
działań nie przekuć w strategię? Nie
poprzestając na optymalizacji przepły-
wu, pomyśleć także o standaryzacji
warunków usługi, terminu płatności,
kosztów przestoju, czasów wolnych na
czynności załadunkowe i rozładunków,
wartości ubezpieczeń czy czasów do-
staw? Działania te pozwoliłby na opty-
malizację kosztu wytworzenia, a np.
w przypadku ubezpieczeń pozwoliłyby
na wspólne składanie zapytań, dzięki
czemu można by zniwelować wzrost
kosztów ubezpieczeń, którego świad-
kami byliśmy w ostatnich miesiącach”.
Czy zatem koncepcja indywidualnego
podejścia do każdego klienta nie jest
skazana na porażkę? Czy możliwe jest
przeniesienie podejścia właściwego dla
małych kilkuosobowych firm na dużą
firmę? Krzysztofowi Trześniewskiemu,
właścicielowi firmy DIERA, w kilka
lat udało zbudować dużą organizację
opartą na usługach dedykowanych.
Na podstawie wyników badania satys-
fakcji klientów Operator Logistyczny

Roku 2012 firmie zostało przyznane
wyróżnienie właśnie za „Powodzenie
koncepcji dedykowanych rozwiązań
w operacjach spedycyjnych”. Ireneusz
Grajewski, dyrektor operacyjny firmy,
podkreśla, że postawienie na indywi-
dualizm i odcięcie się od sztywnych
rozwiązań systemowych pozwoliło na
szybkie reagowanie na zmieniające się
potrzeby rynku, jak i na kreatywność
pracowników. „Stawiamy na rozwija-
nie lokalnych oddziałów spedycji, które
lepiej znają potrzeby klientów i dzięki
osobistym codziennym kontaktom po-
trafią zapewnić serwis na najwyższym
poziomie. Takie działania lokalne stały
się katalizatorem rozwoju w oparciu
o solidne zaplecze głównych oddziałów
firmy. Staramy się dla naszych klientów
pełnić rolę eksperta, który jest w sta-

nie podpowiadać optymalne rozwią-
zania transportowo-logistyczne”. To
był prawidłowy kierunek, pozwalający
na szybki wzrost grona zadowolonych
klientów firmy i jej obrotów w ciągu kil-
ku lat. Z początkowych kilkunastu osób
i kilku milionów obrotu firma obecnie
urosła do ponad 90 osób, z których
znakomita większość ma za sobą wie-
le lat pracy w branży, a obroty roczne
dochodzą już do 100 milionów złotych.
W przekonaniu Krzysztofa Trześniew-
skiego koncepcja elastycznych rozwią-
zań dedykowanych dla każdego z klien-
tów została dobrze przyjęta na rynku.
„Co charakterystyczne, wiele dużych
firm logistycznych zleca dzisiaj naszej
firmie niektóre ze swoich zadań, wy-
chodząc z założenia, że w zakresie za-
spokajania niestandardowych potrzeb

Fot. Fotolia

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

jesteśmy niedoścignieni”.
Odnotowując zapowiedzi zasadnicze-
go zwrotu w strategii operatorów logi-
stycznych w stronę tworzenia wartości
dla klientów, chcielibyśmy zwrócić
także uwagę na elementy incydental-
nie pojawiające się w spisach zamie-
rzeń. W naszym przekonaniu niesłusz-
nie ich rola jest pomijana. Wszystko
wskazuje na to, że w najbliższej przy-
szłości podejście to tak czy inaczej ule-
gnie zmianie.
Zauważmy, że doświadczenie i wiary-
godność biznesowa, ogólnie wizeru-
nek operatora logistycznego, to naj-
bardziej stabilne kryterium satysfakcji
klientów. Gdy zawodzi realizacja do-
staw, ogólne zaufanie do firmy może
uratować sytuację. Nie jest tak, że
wizerunek to wypadkowa oceny róż-
nych aspektów naszej działalności i że
w związku z tym nie mamy wpływu
na nasz wizerunek, jak zdaje się sądzić
większość badanych przez nas mene-
dżerów firm logistycznych. Na to, jak
firma jest postrzegana na rynku, wpły-
wa aktywne budowanie marki przez
samych zainteresowanych. Nawet nie-
wielkie firmy, trzeźwo zauważa Edyta
Kwiatkowska-Sioch

reprezentująca

firmę POLFROST INTERNATIONALE
SPEDITION, które „inwestują w markę
i których marka jest dobrze kojarzona,
są niejednokrotnie wyżej pozycjono-
wane przez zleceniodawców niż więksi
konkurenci”.
Wyjątkowe wyczucie tego zagadnie-
nia posiada obecny dyrektor generalny
firmy GEODIS CALBERSON POLSKA
Bogdan Młynarczyk, zwolennik strate-
gii budowania silnej pozycji na rynku.
Zauważa on, że każda strategia oczy-
wiście tylko wtedy będzie skuteczna,
jeśli nie pozostanie w sferze deklaracji,
lecz obejmuje wiele skoordynowanych
działań i liczne komórki firmy, od dzia-
łu operacyjnego, przez controlling, po
dział sprzedaży. „Działania sprzedażo-
we i marketingowe, w tym szczególnie
umacnianie tożsamości marki, muszą
być konsekwentnie harmonizowane
z możliwościami realizacji zobowią-
zań operacyjnych firmy. Szczególnie
w usługach, gdzie marketing zderza
się z jakością realizacji zadań dosłow-
nie każdego dnia, deklaracje handlowe
i marketingowe muszą być spełnione.
Skuteczne zarządzanie zasobami firmy
oraz budowanie kultury organizacyjnej
jest nierozerwalnym elementem strate-
gii długofalowego budowania pozycji

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

102

najbaRdziej KOnKURenCyjna FiRma W OCenie OgóŁU KLienTóW

Pozycja

Proporcja ogólnej liczby klientów uznających

daną firmę za najlepszą na rynku do liczby pod-

danych badaniu jej klientów kluczowych

2010 2011 2012

2010

2011

2012

1

1

1

DHL Express

4,240

2,780

3,840

2

3

2

Raben Polska

3,000

1,754

3,500

7

10

3

GEFCO Polska

1,325

1,000

1,679

8

6

4

Hellmann Worldwide

Logistics Polska

1,278

1,286

1,667

5

8

5

TNT Express Worl-

dwide (Poland)

1,820

1,240

1,320

6

7

6

DPD Polska

1,640

1,255

1,200

21

12

7

Maszoński-Logistic

0,706

0,900

1,100

-

5

8

Raben Transport

-

1,600

1,059

3

4

9

FM Logistic

2,643

1,643

1,000

11

11

10

General Logistics

Systems Poland

1,000

0,960

0,980

18

18

11

Delta Trans

0,727

0,600

0,917

22

15

12

PEKAES

0,700

0,800

0,875

12

13

13

Panalpina Polska

0,980

0,880

0,828

9

2

14

DHL Supply Chain

1,200

1,800

0,800

-

32

15

Partner Logistic

-

0,300

0,667

17

22

16

Diera

0,740

0,521

0,659

16

9

17

Damco Poland

0,792

1,111

0,607

-

-

18

Geodis Calberson

Polska

-

-

0,600

14

14

19

CAT LC Polska

0,844

0,864

0,583

20

24

20

C. Hartwig Gdynia

0,720

0,472

0,575

13

25

21

Siódemka

0,880

0,460

0,568

23

19

22

Raben Sea & Air

0,667

0,571

0,543

32

27

23

CEVA

0,360

0,417

0,500

-

-

23

Link

-

-

0,500

-

20

25

Omega Pilzno

-

0,545

0,429

25

16

26

Spedimex

0,563

0,750

0,417

19

29

27

ET Group

0,724

0,391

0,370

15

28

28

No Limit

0,800

0,409

0,355

30

30

29

UTi Poland

0,431

0,340

0,320

29

23

30

Yusen Logistics

(Polska)

0,439

0,500

0,314

-

-

31

VTR Logistics

-

-

0,267

-

21

32

IFB International Fre-

ightbridge (Poland)

-

0,538

0,263

34

35

33

Loxxess Polska

0,259

0,269

0,250

-

26

34

Trans-Tok Logistics

-

0,429

0,231

-

-

35

ID Logistics

-

-

0,143

-

-

36

Fine Logistics

-

-

0,043

Uwagi do tabeli:

Wskaźnik pozycji lidera rynku liczony jest jako iloraz ogólnej liczby klientów uznających daną firmę za
najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych. Spośród wszystkich badanych
osób aż co szósta spontanicznie wskazała firmę DHL Express jako bezwzględnie najlepszą lub będącą
największym konkurentem innych badanych firm.

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

rynkowej”. Firma GEODIS jako jedyna
spośród uczestników badania Operator
Logistyczny Roku 2012 osiąga nieprze-
ciętnie wysoki stopień zadowolenia
z realizacji dostaw i zarazem jeszcze
wyższą ocenę wizerunku. Świadczy
to roli, jaką w tej firmie przyznaje się

zdobyciu pozycji na rynku. Stanowi to
uzasadnienie przyznania specjalnego
wyróżnienia za „Zbudowanie wizerun-
ku na wzorowej realizacji dostaw”.
Skoro rosną oczekiwania klientów
względem jakości i ceny za zapewnie-
nie stabilnego dostępu do towarów

odbiorcom końcowym, to według prze-
widywań Mikhaila Bialinisa, dyrektora
zarządzającego firmy ALBATROS CAR-
GO, znaczenie kwestii obsługi klienta
może w najbliższej przyszłości stać się
kluczowe w zdobyciu przewagi kon-
kurencyjnej. Trzeba przyznać, że gros
klientów obecnie wydaje się ignorować
to zagadnienie, polując na niskie ceny
usług. Dla nich, dla przykładu, czas od-
powiedzi na zapytanie ofertowe w cią-
gu ostatnich kilku lat przestał się liczyć
jako kategoria oceny jakości obsługi.
Dla mniejszości i dla tych, dla których
obsługa logistyczna ma krytyczne
znaczenie dla działalności przedsię-
biorstwa, kwestia jakości obsługi ma
natomiast coraz większą wagę. Istotne
jest z punktu widzenia usługodawcy,
zdaniem Bialinisa, eliminowanie „luki
doznaniowej” pomiędzy najlepszym
a najgorszym doświadczeniem klien-
ta. W firmach usługowych jednym
z najważniejszych czynników satysfak-
cji klienta jest poziom obsługi, przypo-
mina Edyta Kwiatkowska-Sioch, należy
w związku z tym budować profesjonal-
ne działy Customer Service. Wysokie-
go poziomu realizacji dostaw, zdaniem
wiceprezesa ds. sprzedaży i marketingu
w firmie SPEDIMEX Tomasza Pyki, nie
można osiągnąć bez bliskiego kontak-
tu i personalnych relacji z klientami.
„Przenosimy rodzinny charakter firmy
na obszar współpracy z partnerami.
Dzięki temu otrzymujemy szybką in-
formację zwrotną, mamy też możliwość
bliskiego wglądu w sferę potrzeb i ocze-
kiwań klientów, a tym samym szybkie-
go reagowania. Doświadczenie pokazu-
je, że na tym wygrywamy”.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

GrZeGorZ Lichocik

preZes Dachser

Nasi klienci to w większości duże firmy działające międzynarodowo, które dużą wagę przy-
wiązują do wskaźników jakościowych, standardu usług oraz bezpieczeństwa współpracy.
Niektórzy z nich współpracowali już wcześniej z Dachser w innych krajach, więc znają firmę

i mogą mieć do nas zaufanie. Daleko posunięta w branży logistycznej standaryzacja w Dachser dotycząca:
jakości, procesów, systemów IT i dokumentów powoduje, że generalnie obsługa klientów oraz oferta usług
w każdym kraju jest taka sama. Przykładowo, jeżeli ktoś kto współpracuje z nami w Polsce zostałby prze-
niesiony do innego kraju, to tam otrzyma od nas tak samo wyglądające oprogramowanie IT, dokumenty,
raporty, etc. - dzięki czemu będę one dla niego znane i zrozumiałe.
Kapitał ludzki jest powiązany z bezpieczeństwem i jakością usług. Kultura pracy i organizacji zależy jednak
od osób i komunikacji między nimi. Najbardziej istotne jest to, w jaki sposób ludzie zwracają się do siebie
i jaką prezentują postawę.
Dla wszystkich klientów spore znaczenie ma kompleksowość usług. Dachser oferuje szeroką gamę usług
logistycznych oraz największą ilość usług dodanych – transport, magazynowanie, co-packing, konfekcjono-
wanie, kontrolę ilości i jakości, itd. Realizujemy logistykę kontraktową, logistykę DIY, Cargoplus. Posiadamy
jedną z najbardziej wydajnych sieci transportowych w Europie. Sieć ta łączy największe miasta, a jednocze-
śnie dociera do najodleglejszych zakątków poszczególnych regionów.
Spore znaczenie ma także reputacja – jak pokazują badania, konsumenci często podejmują decyzję zaku-
pową pod wpływem rekomendacji. Dbając o to, żeby współpraca z nami była skuteczna i efektywna, spory
nacisk kładziemy na sprawną komunikację z klientami – stąd te pozytywne oceny.
Zaplecze magazynowe oraz liczba floty, jaką dysponujemy, pozwala na sprawne obsługiwanie nawet naj-
większych i najbardziej skomplikowanych projektów logistycznych. Wielkość firmy natomiast zapewnia, aby
ta obsługa była sprawna i bezpieczna. Żeby zaspokoić w pełni oczekiwania klientów - jeśli projekt tego
wymaga - inwestujemy w dodatkową powierzchnię magazynową oraz flotę. Każdy projekt rozpatrujemy
indywidualnie, przygotowujemy najbardziej odpowiednie i optymalne rozwiązania skrojone na miarę, aby
bilans zysków ze współpracy z nami był jak największy.
Nie ma co ukrywać, że cena usług, zwłaszcza w trudniejszych, kryzysowych czasach, również odgrywa
znaczenie dla naszych klientów. Nasze taryfy są zbudowane w taki sposób, aby – z jednej strony - klienci
byli zadowoleni oraz – z drugiej – abyśmy mogli realizować obsługę logistyczną na odpowiednim pozio-
mie. Zawsze uwzględniamy interesy naszych klientów i staramy się je jak najlepiej zabezpieczyć. Dlatego
w umowach, które trwają dłużej i kiedy warunki zewnętrzne na to pozwolą, znajdują się zapisy gwarantujące
bezpieczeństwo dla każdej ze stron. Należy jednak podkreślić, że nie da się oferować obsługi logistycznej
poniżej pewnego, bezpiecznego poziomu, bez uszczerbku dla jakości serwisu. Każdą cenę trzeba także po-
równać z efektywnością działań. Jeżeli proponujemy komuś rynkową cenę za komplementację przesyłek
a jednocześnie oferujemy rozwiązania, które optymalizują ten proces o 30% i redukują prawie do zera moż-
liwość pomyłek i zwrotów, to jest to na tyle duża wartość, że nie musimy ulegać w czasie dekoniunktury
bezpośredniej wojnie cenowej.

system zarządzania magazynem

Zainwestuj 1-2h i zwiększ efektywność

pracy w swoim magazynie już teraz!!!

■

Zamów

wizytę konsultanta z BCS Polska.

■

Przygotujemy dla Ciebie bezpłatną

analizę

zwrotu z inwestycji.

www.bcspolska.pl

Biznes zyskuje mobilność

Informacja handlowa:

(18) 44 21 666

e-mail: [e-mail]

■

optymalizacja procesów i operacji magazynowych

■

monitorowanie stanu magazynu w czasie rzeczywistym

■

zgodność ze standardami logistycznymi

■

współpraca z systemami automatyki magazynowej

Zalety zastosowania systemu:

■

redukcja błędów

■

zwiększenie produktywności poprzez przyspieszenie

czasu realizacji operacji

■

lepsza ergonomia i bezpieczeństwo pracy

■

skrócenie czasu szkoleń dla nowych pracowników

Systemy głosowe Vocollect

to rozwiązania, w których operacje

magazynowe sterowane są za pomocą komend głosowych.

Total Solution
Provider

Efektywność w zasięgu głosu

wspomaga nadzorowanie procesów magazynowych od chwili

przyjęcia produktu, aż po jego wydanie.